Entrenando A Entrenadores

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3.1 Entrenando a Entrenadores Tcnicas de Coaching

Dime y lo olvido, ensame y lo recuerdo, involcrame y lo aprendo
Benjamin Franklin.

EXPECTATIVAS:

Como ENTRENADOR en el trabajo, Usted asume nuevas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas
y diferentes habilidades para resolver problemas, motivar al personal y obtener mayor rendimiento del colaborador.
Con este taller, Usted como jefe se ayudar a:
FACILITAR SU TRABAJO
FORMAR AUTOESTIMA
GANAR RESPETO
RESOLVER PROBLEMAS DIARIOS
POSIBILIDADES DE PROMOCION
CONOCER MAS SOBRE EL EJERCICIO HOTELERO
ENTENDER SUS RESPONSABILIDADES DE MANEJO.
COMO USAR ESTE MANUAL:

Este manual tiene guas, casos de estudio, check-list, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las
habilidades que usted necesita para ser un buen Lder. Para mejores resultados usted debe:
PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre l, subryelo.

REVISARLO hasta que las tcnicas lleguen a ser hbitos
RESPONDERLO en forma honesta los ejercicios y preguntas.
MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias.
MANEJARLO de forma confidencial.
Usted puede obtener mejores habilidades como entrenador. Aprender es una actitud y Usted aprende haciendo. No
solo lea el manual, haga los ejercicios. Aplique sus habilidades al sitio de trabajo. Practique y revise el material. Hgalo
parte de su biblioteca.

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CONTENIDO

JUSTIFICACION
UN COLABORADOR COMPETENTE
QU ES ENTRENAMIENTO
EL PRIMER DIA DE TRABAJO
Cmo dirijo la orientacin y el entrenamiento? (Cuestionario)
Orientacin en el Trabajo (Ejercicio)
LA ORIENTACION DEL NUEVO COLABORADOR
10
La Sesin de Entrenamiento
11
TIPOS DE ENTRENAMIENTO
13
Usted como Entrenador
14
Los Buenos Entrenadores

Consejos para identificar cuando un bajo rendimiento no es causado por falta de entrenamiento
MANUAL DE FUNCIONES Y DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
14
16
17
ESTNDARES DE DESEMPEO
20
Carga irracional de trabajo (Caso de Estudio)
20
Estndares de Desempeo - Ejemplos
24
EL ENTRENAMIENTO EN ACCION - METODO DE LOS 4 PASOS
27
Preprese para entrenar
27
Dirija el Entrenamiento
30
LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS
42
COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIN
48
Definicin
48
ORIGENES DEL COACHING
49
EL PROCESO DEL COACHING
50
Diferencia entre el Coaching y el Asesoramiento
51
REQUISITOS DEL COACH Y DEL COACHEE
53
QU Y CMO APRENDEMOS
55
PROCESO DE APRENDIZAJE
56
Principios del Aprendizaje en Adultos
57
PROCESO DE COACHING
58
LAS CREENCIAS
59
LAS PREGUNTAS
61
LA ESCUCHA
63
LAS RESPUESTAS
64
Compromiso
65
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JUSTIFICACION

El entrenamiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer y lo que puede
llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar, lo ms pronto posible que la gente
pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo.

Con base en esto, el entrenamiento acta mejorando las capacidades y el conocimiento que se
requieren para elevar el nivel de desempeo en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial
para el futuro.

Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo de los colaboradores son:

- Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que sta necesita para lograr sus
objetivos estratgicos.
- Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos colaboradores alcancen el
nivel de desempeo del colaborador experimentado y eficiente, tan rpida y
econmicamente como sea posible.
- Mejorar la eficiencia y la efectividad de los colaboradores ya existentes.
- Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compaa
pueda satisfacer sus requerimientos futuros de talento humano en trminos tanto de
calidad como de cantidad, desde dentro de la organizacin.

RECUERDE SI EL COLABORADOR NO HA APRENDIDO EL ENTRENADOR NO HA ENSEADO

OBJETIVOS:

Al final de este taller usted estar preparado para:

Utilizar el Entrenamiento como una oportunidad para dar la bienvenida a los nuevos

colaboradores.

Identificar los conocimientos y habilidades que requiere el colaborador para el adecuado
desempeo de su trabajo.

Liderar un Entrenamiento efectivo

Realizar un Entrenamiento efectivo para un desempeo efectivo.

Utilizar la tcnica del Coaching para formar a su equipo de trabajo

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UN COLABORADOR COMPETENTE

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QU ES ENTRENAMIENTO?

Es el proceso a travs del cual el colaborador adquiere y desarrolla Habilidades, Conocimientos y
Actitudes dirigidos a un cambio en su conducta y al alcance de las metas establecidas para su
desempeo.

EL ENTRENAMIENTO BENEFICIA A TODOS!

AL COLABORADOR:
-
-
-
-
-
Le da confianza
Le aumenta su nivel
de motivacin
Le aumenta la moral.
Lo prepara para
ascensos
Le reduce la tensin y
el estrs
AL HUESPED:
-
-
-
-
AL JEFE:
-
Recibe un producto de
alta calidad
Recibe un servicio de
alta calidad
Hace su estada ms
placentera
Hace que su dinero
este bien gastado
-
-
-
-
-

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Tiene ms tiempo
para otras tareas
Puede asumir ms
responsabilidades
Hace un equipo de
trabajo ms fuerte
Disminuye el
ausentismo y la alta
rotacin
Le infunde confianza y
respeto
Promueve las buenas
relaciones
A LA EMPRESA:
-
-
-
-
-
-
Aumenta su
productividad
Reduce gastos y
costos
Reduce riesgos de
seguridad
Crea una mejor
imagen
Establece negocios
permanentes
Atrae la fuerza laboral
EN NUESTRO HOTEL

Una de las cosas que Juan ms disfruta como entrenador en recepcin es trabajar con los nuevos
colaboradores. Tal vez porque Juan tuvo una mala experiencia cuando fue un nuevo colaborador en la
empresa. "Yo estaba muy entusiasmado cuando me contrataron como Botones del Hotel" comenta Juan.

"Yo solo tena 18 aos y quera demostrar a mi nueva empresa lo que poda hacer en el trabajo. Mi jefe
me present con los otros compaeros del departamento, entonces me llev a su oficina, me suministro
una copia del manual del colaborador y me dej ah por el resto de la maana.

En la tarde me condujo a la puerta principal del hotel y me dijo que llevara el equipaje de los huspedes
a su habitacin.

De verdad me senta perdido. Nadie estaba ah para decirme como hacer las cosas. Al final del da yo
quera renunciar pero no poda, era mi primer trabajo serio y no deseaba sentirme como un perdedor.

Poco a poco aprend como hacer bien mi trabajo, observando a otras personas. Lo triste es que la forma
como fui tratado es realmente usual. Muchos gerentes y empresas piensan que la orientacin de los
nuevos colaboradores no es muy importante."
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EL PRIMER DIA DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA INDUCCIN

Cuando el nuevo colaborador ingresa a la empresa est nervioso y entusiasmado. De acuerdo a la
orientacin que reciba a su llegada, ser lo que l piense de la empresa. Para que el nuevo
colaborador se sienta valorado y bien recibido se debe contar con un programa de orientacin
bien planeado y atractivo.

NO PIERDA ESTA OPORTUNIDAD:

Los programas de orientacin son distintos en cada empresa; difieren entre quien los dirige, la
duracin, la formalidad y la informacin que se presenta. Generalmente se debe dar al
colaborador dos tipos de informacin:

1- INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

- El primer da (Induccin)
- Cultura Organizacional
- Espritu de la Hospitalidad
- Salud ocupacional y seguridad.

2- ORIENTACION ESPECIFICA DEL CARGO

Es aqu donde el entrenador juega un papel muy importante como responsable de la
orientacin especifica del cargo. Su xito en orientar el entrenamiento en una labor
especfica depende de una buena preparacin para ello. Preprese para dar al nuevo
colaborador la informacin necesaria para que adquiera confianza y hacerle saber que
usted y la empresa estn orgullosos de tenerlo en su equipo de trabajo.

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CMO DIRIJO LA ORIENTACION Y EL ENTRENAMIENTO?

Tmese unos minutos en responder las siguientes preguntas. Responda honestamente; el cuestionario es confidencial

PREGUNTA
Si
Se por qu los nuevos colaboradores necesitan orientacin?
Me tomo el tiempo suficiente para conocer a los nuevos colaboradores?
Animo a los nuevos colaboradores a hacer preguntas?
Reviso con el nuevo colaborador las funciones de su cargo?
Le muestro las posibilidades de hacer carrera en la empresa?
Conozco quin se beneficia con un colaborador bien entrenado?
Se qu esperan los colaboradores de su entrenamiento?
S cmo seleccionar a uno de mis actuales colaboradores como entrenador?
Disfruto entrenando a otros?
10
Animo a los colaboradores a lograr sus metas de entrenamiento?
11
Elogio al entrenado por sus logros, por pequeos que sean?
12
S cundo debe o no debe hacerse el entrenamiento
13
S cmo utilizar la lista de funciones y manuales de procedimientos operativos
14
S porqu es importante que el colaborador sea capaz de hacer su trabajo a un

alto nivel de calidad
15
Desarrollo planes especficos, paso a paso, para el entrenamiento
16
S cmo manejar a un colaborador durante la sesin de entrenamiento
17
Doy al colaborador una buena impresin cuando hace bien su trabajo
18
Investigo sobre mi tarea de entrenador a fin de mejorar en mis actividades futuras
19
Pido colaboracin y hago preguntas sobre el entrenamiento
20
Tengo actitud positiva y entusiasmo cuando efecto un entrenamiento

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No
Ejercicio
Orientacin en el Trabajo

Imagnese que Usted ha sido contratado por su empresa. Hoy es su primer da de trabajo y ya le han
dado la informacin general de la empresa (Induccin) y se va a reunir con su entrenador.
En el siguiente espacio, escriba qu le gustara que su entrenador haga y qu informacin le gustara
recibir.

ACCIONES DEL ENTRENADOR:

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_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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INFORMACION DEL ENTRENADOR:

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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LA ORIENTACION DEL NUEVO COLABORADOR

ANTES DE LA ORIENTACION, EL JEFE DEBE:

Asignar la hora de llegada al nuevo colaborador.
Estar presente a la hora de llegada
Dar la bienvenida como si lo estuviera esperando
NUNCA lo deje esperando

Su responsabilidad durante la actividad de orientacin es decirle al nuevo colaborador lo que l
debe saber acerca de su cargo y suministrarle la informacin que la empresa considera que el
colaborador debe tener. Estas son algunas acciones e informacin que los facilitadores deben
proveer:

ACCIONES CON EL NUEVO COLABORADOR:

- Sonrisa amable
- Contacto visual
- Saludar dando la mano
- Presentarse y establecer los nombres de cada uno: "Llmeme Juana" o "Prefiere que lo
llame ...".
- Tmese algunos minutos para aprender algo de su colaborador antes de iniciar la
informacin acerca de su trabajo.
- Pregunte si tiene alguna duda o si desea formular alguna pregunta.

INFORMACION A SUMINISTRAR:

- Revise el Manual de Induccin y repase las polticas generales, horarios, alimentacin,
uniformes, presentacin personal, etc.
- Mustrele donde est su cargo dentro del organigrama de la empresa.
- Entregue y revise una copia de las funciones y descripcin de su cargo.
- Haga nfasis en explicar cmo su trabajo ayuda a la operacin de hotel
- Explique sobre el entrenamiento que se le va a suministrar.
- De la informacin sobre los sistemas de evaluacin.
- Discuta sobre las posibilidades de promocin.
- Revise las oportunidades de hacer carrera en la empresa
- Haga un recorrido por el departamento, identifique las reas de trabajo y presntele a sus
compaeros de trabajo.

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LA SESION DE ENTRENAMIENTO

EN NUESTRO HOTEL

Roberto y Jorge estn saliendo de una sesin de entrenamiento.

Escuchemos su conversacin:

"Si debo sentarme a soportar otra sesin de entrenamiento como esa" dice Roberto, "me largo! Ese
seor no hizo nada y nos habl una hora completa. Ni siquiera nos pregunt lo que pensamos. No
recuerdo ni la mitad de lo que dijo."
"No eres el nico", agrega Jorge, "Qu nos puede aportar ese tratado sobre Resistencia al Cambio a
nuestro trabajo en recepcin? No entiendo. Pero lo que ms me molesta es que dijo algo sobre un
examen acerca del material. Qu est pensando, qu estamos en un colegio?"
QUE PIENSA USTED?

Roberto y Jorge no estn contentos con su experiencia del entrenamiento. Cules son las razones
de esto?
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Por qu cree Usted que ellos tienen esta reaccin sobre la sesin de entrenamiento?
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Cul sera su posicin ante este tipo de entrenamiento?
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LO QUE ESPERAN LOS COLABORADORES DEL ENTRENAMIENTO

- CRECIMIENTO PROFESIONAL: algunos colaboradores tienen malas experiencias del
entrenamiento. Aliente y alabe a los colaboradores durante este proceso. Si son
necesarias la crticas, hgalas positivamente, en privado. Trtelos profesionalmente.

- SER PRACTICOS: mustrele al colaborador cmo usar y beneficiarse de la informacin y
habilidades presentadas durante el entrenamiento.

- ENTRENAMIENTO RELACIONADO AL TRABAJO: asegrese de que el material est
relacionado directamente con el trabajo.

- USAR SU EXPERIENCIA ANTERIOR: hgale saber que usted valora y conoce las
experiencias y conocimientos adquiridos anteriormente. Haga del entrenamiento una
extensin de esas experiencias.

- COMODIDAD Y RELAJAMIENTO: el entrenamiento es ms exitoso si permite una
atmsfera informal. Trate a los colaboradores como colegas de profesin.

- PARTICIPACION: Los colaboradores no quieren que usted les lea, ellos quieren envolverse
activamente en el entrenamiento.

PARA ESCOGER EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO TENGA EN CUENTA QUE LAS PERSONAS
RECUERDAN:

10% de lo que
20% de lo que
30% de lo que
50% de lo que
70% de lo que
80% de lo que
95% de lo que
LEEN
ESCUCHAN
VEN
ESCUCHAN y VEN
HABLAN CON OTROS
HACEN
ENSEAN A OTROS
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TIPOS DE ENTRENAMIENTO

A NIVEL GENERAL:

1. Individual: instruccin individualizada, en el puesto de trabajo, estudios independientes,
asesora y monitora, cursos por correo, instruccin programada, instruccin controlada
por el aprendiz.

2. Grupal: Lectura, demostraciones, seminarios y conferencias, clnicas, casos de estudio,
talleres, simulaciones, proyectos, etc.

En los Hoteles se utiliza tres tipos bsicos:

1. Preapertura: corresponde a una programacin individual o grupal de entrenamiento antes
de recibir al primer husped.

2. En el puesto de trabajo: Entrenamiento dentro del ambiente propio del cargo,
generalmente de carcter individual, no necesariamente programado y que obedece a una
labor propia de supervisin.

3. Entrenamiento en la marcha del trabajo: Entrenamiento dentro del ambiente de la
empresa, de carcter individual o grupal y sujeto a una programacin detallada (On going
training). Pueden tratarse temas de carcter general, departamental, especializado y
gerencial.

Como Entrenador, Usted esta involucrado directamente en cualquiera de los tres tipos de
entrenamiento del hotel.

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Los Jefes no pueden hacerlo todo

Cuando desee escoger a un colaborador como entrenador para el sistema de entrenamiento
individual en el puesto de trabajo, busque a alguien que tenga los siguientes rasgos:

- Sea aceptado por todos.
- Escuche y comunique bien.
- Sea un ejemplo a seguir por los nuevos.
- Conozca el trabajo y sus habilidades.
- Sea entusiasta en el departamento y la empresa
- Que tenga voluntad para entrenar

USTED COMO ENTRENADOR:

Cuando los colaboradores saben como hacer su trabajo y lo hacen bien, su trabajo de supervisin
es muy fcil. Pocas emergencias y conflictos suceden ya que los colaboradores que hacen y
conocen bien sus labores, estn ms dispuestos a frenar los problemas antes de que estos se
presenten. De ah que el entrenamiento es parte importante de su trabajo como Lder.

LOS BUENOS ENTRENADORES:

Conocen y pueden desempear las habilidades y procedimientos del trabajo.

Demuestran que disfrutan entrenando.
Tienen confianza en si mismos.
Inducen al entrenado a pensar en como aplicar el entrenamiento al trabajo.
Persuaden al entrenado a establecer metas para si mismo durante el entrenamiento.
Motivan al colaborador a hacer preguntas.
Ensean al entrenado a encontrar mejores formas de hacer las cosas.
Saben escuchar
Elogian an los pequeos detalles
Animan y apoyan a los entrenados
Aprovechan sus experiencias y sus errores con los entrenados.
Tienen buen sentido del humor y lo utilizan como herramienta de entrenamiento
Gastan el tiempo necesarios para un adecuado entrenamiento.
Recompensan a los colaboradores por los logros en el entrenamiento.
Saben que si el colaborador no ha aprendido, el entrenador no le ha enseado.
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QU PIENSA USTED?

EN CUAL DE ESTOS CASOS DEBE ENTRENAR?

PREGUNTA
Cuando se abre una nueva empresa?
Cuando se pone en funcionamiento un nuevo equipo, procedimiento o sistema?
Cuando un colaborador inicia su nuevo trabajo?
Cuando se quiere ayudar a un colaborador a progresar en su carrera?
Cuando un colaborador no est haciendo sus tareas dentro de la cantidad y calidad
estndar establecidos?

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SI
NO
REVISE SUS RESPUESTAS:

1-
SI.- El entrenamiento es realmente necesario para establecer una nueva empresa. Todos los
colaboradores necesitan informacin y habilidades para desarrollar su trabajo.

2-
SI.- Cuando una nueva manera de hacer las cosas es implantada, los colaboradores requieren
entrenamiento para entender y usar el nuevo equipo, proceso o sistema.

3-
SI.- Todos los nuevos colaboradores necesitan entrenamiento, aun cuando estos han sido
promocionados dentro de la empresa. Un colaborador debe entender y ser apto para realizar sus
tareas. Esto ayuda a que el colaborador este ms cmodo y disfrute realizando su trabajo en la
empresa.

4-
SI.- Una de sus habilidades como entrenador es ayudar a sus colaboradores en el desarrollo de su
carrera. Escoger el entrenamiento apropiado le ayudar a valorarse ms como miembros de la
empresa.

5-
SI, PERO NO SIEMPRE.- Algunas veces cuando el colaborador no esta haciendo su trabajo
adecuadamente, el entrenamiento corrige la situacin. Sin embargo el problema puede ser
causado por algo diferente. Usted debe analizar la situacin con cuidado para decidir si el
entrenamiento resuelve el problema de rendimiento. Existen muchas razones por la que un
colaborador hace su trabajo en forma deficiente que no son causadas por falta de entrenamiento.

CONSEJOS PARA IDENTIFICAR CUANDO UN BAJO RENDIMIENTO NO ES
CAUSADO POR FALTA DE ENTRENAMIENTO:

Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando

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hay
hay
hay
hay
hay
hay
hay
hay
hay
falta de acople del colaborador con el trabajo..

equipos y suministros inadecuados
equipos que no funcionan correctamente
falta de motivacin del colaborador
Problemas personales del colaborador con el grupo de trabajo
una inadecuada descripcin del trabajo
estndares de trabajo inadecuados
un colaborador que no se identifica con las expectativas de su trabajo
un colaborador que no usa sus talentos y habilidades
MANUAL DE FUNCIONES (JOB LIST) Y DE PROCEDIMIENTOS

OPERACIONALES

Antes de iniciar el entrenamiento, debemos decidir qu deben aprender los colaboradores, es
decir, lo que necesitan saber para realizar su trabajo de acuerdo a los estndares establecidos.
Pero, cmo decidir exactamente qu deben hacer y cmo hacerlo? Para esto usamos la lista de
funciones (Job List) y el Manual de Procedimientos Operacionales.

FUNCIONES: nos dice QUE tareas debe desarrollar un colaborador en su trabajo. Cuando se
prepara el entrenamiento nos indica qu tareas debera el colaborador estar en capacidad de
efectuar cuando haya terminado el entrenamiento. Ver Job List No. 1 y 2

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES: nos dice COMO efectuar cada tarea de la lista
de funciones. Cuando este preparado el entrenamiento, este manual nos dir la forma como el
colaborador debe efectuar sus tareas en el trabajo y que tan bien lo hace. Ver Job Breakdown No.
1, 2 y 3

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JOB LIST No. 1

LISTA DE FUNCIONES

CARGO : Mesero

Fecha de Elaboracin : __ /__ /__

Tareas : El colaborador debe estar preparado para :

Pr. Opp. #

1.- Saludar y acomodar a los clientes del restaurante

32

2.- Servir agua y encender los candelabros

33

3.- Tomar la orden y servir las bebidas

34

4.- Presentar la carta y la lista de vinos

35

5.- Asistir al cliente en la seleccin de alimentos y bebidas

36

6.- Llevar la orden a la cocina y usar el sistema de anuncio

37

7.- Servir los alimentos y despejar la mesa entre servicios

38

8.- Servir vino y Champaa

39

9.- Servir postres

40

10.- Servir caf y t caliente

41

11.- Preparar la cuenta del cliente y presentarla

15

12.- Tomar el dinero y dar el cambio

16

13.- Despejar, limpiar y volver a montar la mesa para otro servicio

26

14.- Remover residuos del tapete del comedor

19

15.- Disponer de sillas altas para nios

20

16.- Limpiar la estacin de servicio y el pantry

27

17.- Resolver quejas de los clientes

45

18.- Preparar caf correctamente

51

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JOB LIST No. 2

LISTA DE FUNCIONES

CARGO : Reservas

Fecha de Elaboracin : __ /__ /__

Tareas : el colaborador debe estar preparado para :

Pr.Opp.#

1.- Operar la computadora de reservas y todos sus mens

63

2.- Identificar la disponibilidad de habitaciones

64

3.- Identificar la estructura de tarifas individual y de grupos

65

4.- Conocer el estado de las habitaciones de los controles de recepcin
66

5.- Operar el telfono de reservaciones

67

6.- Tomar y procesar las reservas telefnicas

68

7.- Tomar y procesar las reservas por cartas o fax

69

8.- Tomar y procesar las reservas de los centros de reservas

70

9.- Tomar y procesar las reservas personales

71

10.- Tomar y procesar las reservas de grupos

72

11.- Marcar las reservas en el bloqueo de grupos

73

12.- Procesar los slips de reservas confirmadas

74

13.- Usar el sistema de archivo de reservas

75

14.- Dar indicaciones de la direccin del hotel

76

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ESTNDARES DE DESEMPEO

La empresa debe contar con colaboradores que puedan hacer su trabajo a un nivel de acuerdo a
los Estndares de calidad y cantidad. Si no existen estndares de desempeo para los trabajos,
Usted, decidir que tan apto est un colaborador para hacer bien cada tarea al final del
entrenamiento. Usted debe decidir estos Estndares antes de iniciar el entrenamiento y entrenar
al colaborador para que pueda hacer el trabajo dentro del nivel de desempeo deseado.
Adicionalmente, estos estndares pueden ser usados en la marcha para evaluar el desempeo del
colaborador en el trabajo. Por lo tanto, Usted utilizar los estndares para evaluar el trabajo del
colaborador al tiempo que revisa su desempeo. Los estndares de desempeo son herramientas
para ayudar a mejorar al colaborador y facilitar que haga carrera en el trabajo.

Caso de Estudio :
Carga irracional de trabajo

Cuando un especialista asumi el desarrollo de la lista de funciones y procedimientos operacionales, la
compaa descubri que muchos de los puestos de trabajo consistan de 15 a 30 actividades. Un cargo en
la cocina contaba con 87 actividades especficas por separado. La compaa ha estado experimentando
una alta rotacin en ese cargo y siempre fue difcil conseguir personal entrenado a un nivel donde ellos
puedan manejar todas las actividades de acuerdo a los estndares establecidos. Siguiendo con el anlisis
del cargo, este se dividi en dos. Adicionalmente, alguno de los trabajos fueron redistribuidos a otros
cargos los cual gener un trabajo ms racional y manejable.
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JOB BREAKDOWN No 1
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 84
(Job Breakdown)

La habilidad para lavar la vajilla de servicio

Equipo requerido: platos, cristalera, platera, mquina lavadora, remojador, basureros.

Qu hacer?
Cmo hacerlo ?
Informacin adicional
La colaboracin del personal de servicio hace ms

Ubique las canastas para que el personal de
fcil el trabajo. Organizando el rea de trabajo se
servicio ordene los elementos del mismo tipo.
logra ms velocidad y eficiencia.
1.- Descomide y
seleccione
Coloque toda la lencera en su respectiva bolsa.
Protege la lencera; es muy costosa.
Estriegue todos los residuos de comida en los Una esptula de plstico podra ser usada para
recipientes usando guantes.
retirar los restos de alimentos.
Ubique los cubiertos en el recipiente de remojo El remojo se hace en agua con detergente en polvo.
antes de su lavado.
Esto hace ms fcil el lavado.
2.- Ubique en
canastas y pre lave
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Coloque en canastas cada tipo de vajilla para

evitar roturas.
Si se coloca en la misma canasta, la vajilla pesada

se golpear contra la delicada rompindola.
Coloque la cristalera en las canastas destinadas

para cristalera.
Hay canasta especiales para cada tipo de vaso. No

los mezcle.
Elementos diferentes deben ser ubicados en

canastas abiertas.
No sobrecargue las canastas porque el agua de

lavado debe alcanzar todas las superficies.
Rociar con agua caliente. Introduzca las canastas

en la mquina.
El prelavado remueve algunas de las partculas de

comida, que de otra manera podra entrar a la
mquina de lavado.
Saque los cubiertos del prelavado y ordnelos en

los conos plsticos.
El ordenarlos reduce la manipulacin de cubiertos

limpios.
Qu hacer ?
3.- Introduzca los platos en la

mquina y lave.
Cmo hacerlo?
Arranque la cinta y la bomba.
Presione los botones de arranque para iniciar.

El botn rojo para la mquina.
Empuje la canasta lo suficiente para que la

cinta la engrane. La cinta la desplazar.
La canasta debe engranar de un tercio a la

mitad del recorrido. Revise la temperatura y
asegrese que est a por lo menos 60 C. El
enjuague a 80 C. Si la temperatura esta baja
apague la mquina y llame al supervisor.
Siga colocando canastas de acuerdo a la

velocidad de la mquina.
No permita que los platos sucios se amontonen

o estorben al personal de servicio. Ayude a
descargar las bandejas. Trabaje para mantener
una buena relacin con los otros colaboradores.
La mquina empujar las canastas por el lado

del enjuague. Hlelas completamente para
Si el agua de enjuague esta a 80 C. Los
4.- Retire las canastas limpias. que queden libres. Sacuda la canasta para
elementos se secarn rpidamente. No se debe
remover el exceso de agua. Permita que los
usar secada con trapos.
elementos se sequen al aire antes de retirar.
Almacene vasos en la canasta de lavado y

apile y almacene la vajilla en el rea de vajilla
limpia.
Los platos y bowl se colocan en el carrito. La

cristalera se deja en canastas y se colocan en
el carrito de vasos. Los cubiertos se colocan en
las canastas de cubiertos para llevar a las
estaciones de servicio.
Revise comida, manchas de agua, picaduras,

6.- Revise la vajilla que no esta
quebraduras o cualquier otra cosa por los
bien lavada.
cuales no se pueda usar la vajilla o cristalera
Usted es el inspector de control de calidad del

servicio limpio. Revise cuidadosamente y vuelva
a lavar todos los artculos sucios. Retire los
elementos que estn picados o quebrados. Los
clientes juzgarn el aseo de la cocina por la
condicin de la vajilla.
5.- Apile y almacene
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JOB BREAKDOWN No. 3
(Job Breakdown)

La habilidad para registrar a un husped

Equipo requerido: Tarjeta de Registro Hotelero, imprinter de tarjetas, bolgrafo, Estado de
habitaciones, llave de la habitacin.

Qu hacer ?
Cmo hacerlo?
Sonrisa amistosa y clida. Buenas

tardes, puedo ayudarle?
Los huspedes a menudo estn cansados cuando se registran.

Ellos han estado viajando o trabajando todo el da. A menos
que el recepcionista establezca rpidamente una comunicacin
de colaboracin, el husped ventilar sus problemas al
colaborador.
2.- Identifique el
nombre en la
reservacin.
Seor(a), con que nombre esta hecha

su reservacin?
La reserva debe estar a nombre del husped, de la empresa o

el de la persona que la hizo. Revise cada nombre de acuerdo
al orden anterior hasta que la localice.
3.- Asegure la
informacin
completa del
registro.
Aqu esta su reserva seor(a) ______

Por favor escriba la informacin del
registro.
La informacin completa es importante para identificar al

husped. Esta informacin se utilizar para localizarlo, enviar
la cuenta por correo, devolver algn objeto olvidado o enviar
correo o paquetes.
4.- Asegure la
informacin del
crdito.
Seor(a) cancelar su cuenta con

tarjeta de crdito ? Si la respuesta es si,
solictela para imprimirla. Si desea pagar Las polticas de la empresa y las leyes exigen identificacin real
en efectivo, el husped debe cancelar el del husped.
valor de la primera noche de habitacin o
el depsito estipulado.
1.- Salude al
husped.

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Qu hacer ?
Cmo hacerlo?
5.- Asigne la
habitacin.
Siga los procedimientos aprendidos en el

Procedimiento Operacional No. 83
Asignacin de Habitaciones. Complete
el registro con la habitacin asignada y la
tarifa. Diga al husped el nmero de la
habitacin asignada. Seor(a) ______
su habitacin es la 2107, una doble y la
tarifa es ______.
6.- Llame al
Botones.
El recepcionista que ha establecido buena voluntad y tiene al

Dgale El Seor(a) _____ ocupar en la
husped en buena disponibilidad puede pasar estos
habitacin 2107. Entregue al Botones la
sentimientos al Botones. El debe presentarse al husped y
llave. Desele al husped una feliz
decirle algo agradable para que este los acompae a la
estada.
habitacin.
La habitacin debe estar de acuerdo con la solicitada por el

husped.

Estndares de Desempeo Ejemplos:

A continuacin se presentan algunos Estndares de Desempeo que pueden ser usados tanto
como medidores de calidad, como de cantidad. Si no es posible desarrollar unidades medibles
para definir los estndares, entonces no es justo mantener colaboradores para medir las
cantidades y calidades del desempeo en cada rea de responsabilidad. Las medidas pueden ser
tomadas en variedad de formas, incluyendo :

Una sonrisa cuando salude a un husped.

El nmero de unidades a ser procesadas en un tiempo determinado.
La velocidad de respuesta en resolver un problema a un husped.
La fecha o la hora en que una tarea debe ser ejecutada.
Una invitacin verbal a un cliente que requiera de asistencia en cualquier momento.
Una figura de costos aceptable para reemplazo de daos o de desperdicios.
Un nmero aceptable de quejas y reclamos durante un periodo de tiempo determinado.
El nmero de habitaciones que se debe arreglar durante cierto tiempo.
La adecuada y positiva comunicacin en cada situacin de contacto con el husped.

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ESTNDAR DE DESEMPEO No. 1

Cargo:
MESERO
Servicio:
ALMUERZO

El desempeo del mesero en cuidar las mesas asignadas para el servicio de almuerzo se considera
bueno cuando el mesero desempea las siguientes tareas, de acuerdo a los procedimientos
establecidos en los Procedimientos Operacionales, que fueron cubiertos durante el
entrenamiento:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Llegar al comedor a las 10:30 AM, descansado y listo para trabajar con el uniforme completo y
limpio.
Tener las mesas a su cargo completamente listas con muletones, manteles, tapas de manteles,
servilletas, condimentos, vajilla, cristalera, cubiertos, ceniceros y flores a las 11:15 am.
Salude a los clientes cordialmente. Acrquese a la mesa tan pronto ellos estn sentados para
proveerlos del servicio necesario.
Sugiera una orden de cctel mientras ellos deciden tomar los alimentos.
Establezca una comunicacin positiva con los clientes acerca de las sugerencias o especialidades del
da y otras posibles selecciones de mens; intente sugerir ofertas atractivas de alimentos y bebidas.
Intente vender una botella, media botella o una copa de vino con el almuerzo.
Escriba la comanda de manera legible y correcta, usando las abreviaturas aprobadas.
Lleve la orden a cocina inmediatamente la haya efectuado, siguiendo el sistema establecido para el
llamado de pedidos.
Recoja con prontitud los pedidos de la cocina; sirva la comida a todos los clientes de la mesa de una
sola vez.
sirva los platos de la comida por el lado derecho del cliente, con la mano derecha siempre que sea
posible.
Sirva las bebidas por el lado derecho del cliente, con la mano derecha siempre que sea posible.
Sirva los vinos o ccteles de acuerdo a los procedimientos establecidos.
Sirva los condimentos estndar de los alimentos ordenados sin que el cliente los solicite; sirva los
condimentos que el cliente solicite rpidamente y con agrado.
Revise a cada cliente a menudo a fin de llenar sus bebidas y para asegurarse que todo lo pedido por
el cliente sea atendido rpidamente.
Retire la vajilla, cristalera y cubiertos correspondientes a cada plato cuando el cliente termine;
retrelos con tranquilidad por el lado
derecho del cliente con la mano derecha, llevando la vajilla a una bandeja ubicada en el mueble
auxiliar.
Sugiera la venta de postres a todos los clientes.
Ofrezca servicio de caf a todos los clientes al final de la comida.
Presente la cuenta lo ms pronto al final de la comida, una vez el cliente la haya solicitado.
Agradezca a los clientes por su visita.
Inmediatamente se retiren los clientes vuelva a montar la mesa para un siguiente servicio.
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Estndares de Rendimiento
Caso de Estudio

El Gerente del restaurante de un gran hotel, se quejaba a un asesor del hotel acerca del encargado en
preparar sndwiches. El asesor pregunt al Gerente el nmero de sndwiches que espera se preparen por
este colaborador en una hora. El Gerente manifest Bueno, un poco ms de los que esta haciendo.
Entonces el asesor pregunt Cuntos sndwiches est preparando en una hora de bastante trabajo? El
gerente replic, No los suficientes.

Exasperado, el asesor trato de conseguir informacin ms precisa preguntando Cuntos sndwiches
preparara un buen cocinero en una hora de bastante trabajo? El Gerente dio su puntada final diciendo,
Muchos ms de los que l prepara
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EL ENTRENAMIENTO EN ACCION
EL METODO DE LOS CUATRO PASOS

Este mtodo de entrenamiento es aplicable para colaboradores nuevos o con experiencia y para
entrenamiento individual o de grupos.

LOS CUATRO PASOS SON:

1.
2.
3.
4.
PREPARE EL ENTRENAMIENTO
REALICE EL ENTRENAMIENTO
DIRIJA LA PRUEBA DE HABILIDADES
HACER SEGUIMIENTO.
1.
Preprese para Entrenar:
EN NUESTRO HOTEL

Es mircoles y Juan acaba de realizar una sesin de entrenamiento con Katie, la nueva recepcionista del
hotel. Cuando ella sale Juan comienza a planear la siguiente sesin de entrenamiento. "Ahora que Katie
ha revisado el manual para hacer un Check-in en el hotel y sabe cmo registrar a un husped con
reserva" se dice as mismo, "maana cubriremos los procedimientos para registrar a un walk-in.
Veamos, le explicar cada paso del proceso del registro, los demostrar y har que practique el
proceso. Entonces para el resto de la sesin ella puede observar a Roberto cmo registra a los
huspedes. Esto le dar chance para ver los procedimientos de registro del hotel de forma real.
Roberto es muy eficiente y l ser un buen ejemplo para que ella observe."

"Ahora", piensa el, " Qu necesito para lograr cubrir toda la informacin con ella? Cuando le explique
el proceso de Check-in voy a necesitar el nuevo formato que usamos..."

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Esto demuestra que Juan asume su preparacin para entrenar con seriedad. As debe ser.
El entrenamiento fracasa si no se planea bien. Y recuerde, un colaborador bien entrenado hace
que el trabajo sea ms fcil.

PREPARESE PARA ENTRENAR

1- ESCRIBA LOS OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO:

Estos objetivos le dirn lo que el colaborador debe saber o para lo que debe estar
capacitado despus del entrenamiento. Recuerde que la Lista de Funciones y el Manual de
Procedimientos Operacionales le ayudar en este punto.

2- DESARROLLE UN PLAN PASO A PASO:
Qu sabe y cul es el nivel de capacidades del nuevo colaborador? Qu conocimientos y
habilidades adicionales debe conocer el colaborador? Prepare un plan detallado acerca de
cmo ayudar al entrenado a aprender los conocimientos y habilidades requeridos para
cada tarea. Este debe ser un plan paso a paso de lo que usted har durante el
entrenamiento.

3- DECIDA EL METODO DE ENTRENAMIENTO:
Cul el la mejor forma para que el entrenado asimile la informacin y habilidades que
Usted le va a presentar durante el entrenamiento? Se har una demostracin? El
entrenado debe observar a otro colaborador haciendo la actividad? El entrenado debe
practicar las tareas?

4- ELABORE UN HORARIO PARA EL ENTRENAMIENTO:
Defina cunto tiempo tomar cada sesin de entrenamiento. Haga un horario para el
entrenamiento.

5- SELECCIONE EL LUGAR ADECUADO PARA EL ENTRENAMIENTO.
Si es posible, entrene a los colaboradores en su sitio de trabajo, en donde ellos realmente
laboren.

6- DISPONGA EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO Y EQUIPOS.
Ubique todos los materiales y equipos en el rea de entrenamiento antes de que la sesin
inicie. Asegrese que todos los equipos estn trabajando correctamente.

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Ejercicio
Preprese para Entrenar

Este ejercicio le ser de gran utilidad para cuando usted est preparando el entrenamiento.

1. Escoja una tarea cualquiera, sencilla, que uno de sus colaboradores pueda ejecutar, tal como lavar
un vaso, una sartn o registrar un husped. Revise la lista de funciones y el manual de
procedimientos operacionales.

TAREA: _________________________________________________________________________

2. Consltele a dos de los colaboradores, que actualmente desarrollen esta actividad, cada uno de los
pasos que efectan para hacer esta tarea. Escrbalos en una hoja de papel, por separado. Escriba
aqu sus descripciones:

COLABORADOR No. 1:

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

COLABORADOR No 2:

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

3. Consulte al Supervisor de esta tarea la descripcin de cmo debera hacerse. Escrbala a
continuacin:
_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

4. Ahora compare lo que las tres personas dicen. Probablemente encontrar diferencias entre las tres
maneras de realizar el trabajo. Tome la mejor informacin que encuentre y sela para desarrollar un
plan de entrenamiento para la ejecucin de esta actividad.

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2.
Dirija el Entrenamiento:

EN NUESTRO HOTEL

Juan y Katie estn en medio de la sesin del jueves trabajando acerca del Check-in sin reserva. Ahora est
hablando acerca de la verificacin de las tarjetas de crdito. Escuchemos y veamos como se desarrolla el
entrenamiento:

Es correcto Katie, es incomodo si esto sucede dice Juan, Pero la mejor cosa es ser profesional. Debes
ser firme; tu ya sabes las polticas del hotel. Mantn la calma y comprtate de manera amistosa y cordial.
Me gusta que me hagas esa pregunta, eso demuestra que ests pensando en los procedimientos.

Yo debo hacer especial nfasis, continua Juan, Qu tan importante es para ti seguir estos pasos cuando
los huspedes desean usar su tarjeta de crdito para pagar la cuenta. Hemos tenido verdaderos
problemas en el pasado con el personal de recepcin que no sigui los procedimientos del hotel. Veamos
ahora nuevamente esos pasos. Cuando el husped presenta la tarjeta de crdito, asegrese primero que
el hotel la acepta, luego verifique la fecha de vencimiento...

El entrenamiento de Katie esta siendo bien dirigido. Juan est animando a Katie a hacer preguntas
y est repitiendo la informacin para asegurarse que ha entendido. Como resultado de este
proceso, Katie estar pronto lista para realizar su trabajo.

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DIRIJA EL ENTRENAMIENTO

1- PREPARE AL COLABORADOR:
Haga que se relaje y motvelo a aprender. Mustrele qu tan importante es su trabajo y
como se ajusta a la operacin de la empresa. Hgale saber los beneficios del
entrenamiento en el sentido de hacer mejor su tarea. Explique los objetivos de la reunin.

2- UBIQUE AL COLABORADOR EN LA POSICION CORRECTA:
Asegrese que el colaborador esta ubicado en el sitio correcto, de lo contrario ste
observar la actividad desde otro ngulo y se confundir. A la derecha del entrenador los
diestros y a la izquierda los zurdos.

3- INICIE LA SESION DE ENTRENAMIENTO:
Explique los pasos que cubrir y su importancia. Asegrese que entiende los estndares y
que stos son la base de evaluacin de su desempeo.

4- DEMUESTRE LOS PASOS:
Hgalo en el mismo orden que conlleva hacer la actividad, anime al colaborador a hacer
preguntas cuando requiera de ms amplia informacin. Siga la siguiente secuencia:

Explique y haga QUE pasos conlleva la actividad

Explique y haga COMO se debe hacer la actividad
Explique y haga QUE, COMO y PORQUE se hace cada paso

5- USE LENGUAJE TCNICO:
Utilice las palabras tcnicas afines a las actividad que se adelanta y que se utilizan en la
empresa. Posteriormente estos trminos le sern completamente familiares.

6- TMESE EL TIEMPO SUFICIENTE:
Vaya despacio y con cuidado. Explique y haga cada paso completo. Sea paciente si el
colaborador no capta de forma correcta. NO vaya ms rpido de lo que el colaborador
pueda entender.

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3.
Dirija la prueba de habilidades:

EN NUESTRO HOTEL

Como el entrenamiento contina, Juan deja que Katie practique los procedimientos. Mientras ella realiza
los pasos, Juan dirige sus esfuerzos.

"Muy bien," anima Juan a Katie, "luego de haber terminado con el Voucher de la tarjeta de crdito, tu
devuelves la tarjeta. Pero Katie, observa el Voucher que has llenado. Tu marcaste la fecha de
vencimiento, pero que has olvidado?"

Katie revisa el Voucher por un momento y exclama, "oh no, olvide mis iniciales"
"Correcto", dice Juan. "Has hecho todo correctamente, ahora escribe las iniciales de tu nombre en el
Voucher para saber que has seguido el procedimiento. Katie, estoy impresionado. Eres cuidadosa y
piensas en lo que haces. Estaremos orgullosos de tenerte en nuestra recepcin."

Juan sabe la importancia de hacer que Katie efecte el proceso sola. Adicionalmente permite que
Katie se involucre en una decisin durante el entrenamiento. El aprendizaje NO se har si Juan
habla y hace las cosas solo. Finalmente el alaba a Katie por su buen desempeo y esfuerzo. El
esfuerzo positivo que es reconocido, se repetir en el trabajo.

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DIRIJA LA PRUEBA DE HABILIDADES

1- PERMITA QUE EL COLABORADOR PRACTIQUE:

Cuando un colaborador acepte que ha entendido la actividad, solictele que explique y
demuestre los pasos. Esto le permite asegurar lo que realmente aprendi. No haga el
trabajo por el colaborador.
Siga el siguiente proceso:

1- El colaborador dice QUE pasos conlleva la actividad (No hace)
2- El colaborador dice COMO se hace cada paso (No hace)
3- El colaborador dice QUE, COMO y PORQUE se hace cada paso (No hace)
4- El colaborador hace QUE pasos con lleva la actividad.
5- El colaborador hace COMO se hace cada paso.
6- El colaborador hace QUE, COMO y PORQUE se hace cada paso

2- DIRIJA AL COLABORADOR:
Albelo cuando lo hace correctamente. Corrija con amabilidad cuando se equivoca:
observe y corrija los procedimientos. Antes de seguir al siguiente paso el colaborador debe
demostrar que ha entendido correctamente.

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PROCESO TOTAL DEL ENTRENAMIENTO

EL ENTRENADOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
QUE
COMO
QUE, COMO y PORQUE
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Dice y Hace
Dice y Hace
Dice y Hace
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
Observa-Corrige
EL COLABORADOR
QUE
COMO
QUE, COMO y PORQUE
QUE
COMO
QUE, COMO y PORQUE
Observa
Observa
Observa
Dice
Dice
Dice
Dice-Hace
Dice-Hace
Dice-Hace

ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO No. 1

(Job Breakdown)

La habilidad para registrar abrir y servir una botella de vino

Equipo requerido : Botella de vino cerrada, somelier, servilleta de servicio, copas.

Qu hacer?
Cmo hacerlo?
1.- Presente la botella

al cliente
a. De forma amistosa y clida.

b. Con la mano derecha al fondo de la botella y la
izquierda por el cuello. La etiqueta de frente.
2.- Ubicar la botella.
3.- Abrir la botella.
Sobre la mesa auxiliar.

a.
b.
5.- Servir el vino.
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Para facilitar su manejo.

a. Para liberar el corcho.
b. Para asegurarla y sacar el corcho.
c. No molestar o regarlo.
a.
b.
Sostener la botella con la mano izquierda.

Con la servilleta en la mano derecha limpiar el
orificio y el borde.
a. Para que no se caiga o agite.

b. Para retirar los residuos de corcho.
a.
Con la botella en la mano derecha y por el lado

derecho del cliente.
La palma de la mano sosteniendo la botella
perpendicular a la mesa.
Llenar de la copa y retirar la botella
hacindola girar.
a. Para servir por el lado correcto.

b. Para servir con elegancia y hacer el
giro de la botella.
c. Para que el cliente apruebe la calidad
y la botella no gotee sobre la mesa.
Esperar a que el anfitrin cate el vino.

Si aprueba la calidad, servir primero a las damas
y luego a los caballeros.
Completar finalmente la copa del anfitrin.
a. Para aprobar la calidad del vino.

b. Por cortesa y amabilidad.
c. Por amabilidad y protocolo.
b.
c.
6.- Observar las

normas de etiqueta del
servicio.
a. Por amabilidad.
b. Para sostenerla y que el cliente
apruebe la marca del vino pedido.
Retirar la cpsula con el cuchillo del Somelier.

Sostener la botella con la mano izquierda por el
cuello e introducir el sacacorchos girando.
Sacar el corcho sin ruido y movimientos fuertes.
c.
4.- Limpiar el borde
interior de la botella.
a.
b.
c.


(Job Breakdown)

La habilidad para doblar una servilleta en forma de abanico

Equipo requerido : Servilleta cuadrada servicio.

Qu hacer?
Cmo hacerlo?
1.- Alistar la servilleta Extender la servilleta con ambas manos.

-
-
-
2.- Doblar la servilleta

por la mitad.
-
3.- Hacer el abanico
-
4.- Doblar la servilleta -

por el medio.
-
5.- Hacer la base.
-
6.- Ubicar la servilleta. -
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Para iniciar el doblez
-
Con las dos manos de abajo hacia arriba.

Presionar el doblez con la mano
Girar la servilleta para que quede el quiebre al lado
izquierdo.
-
-
Con ambas manos y los dedos ndice y pulgar y

sosteniendo con el dedo medio, hacer 3 a 5
-
dobleces, quedando el ltimo por debajo.
-
Sobre la mesa presionar los dobleces con la mano
derecha, sostenindola con la izquierda.
De derecha a izquierda, mantenido firme el lado
izquierdo.
Sosteniendo la parte de los dobleces con la mano
izquierda, tomar la esquina posterior del lado
izquierdo con la derecha y doblarla hacia la
derecha en forma de tringulo.
Para doblar por la mitad

exactamente.
Para reforzarlo.
Para poder hacer el abanico.
Para hacer y sujetar los dobleces.

Para que se mantengan firmes.
Para formar el abanico y hacer la

base.
Para hacer que la base se mantenga

firme y parada al ubicarla en la mesa.
Levantar la servilleta con la mano derecha al frente

y la izquierda de la parte posterior.
-
Ubicar en el puesto con el abanico al frente, soltar
primero la mano izquierda y corregir la ubicacin
-
con la derecha. Soltar la mano derecha.
Para que no se desarme con la

manipulacin.
Para ubicarla de forma correcta.


(Job Breakdown)

La habilidad para perforar hojas para archivar.

Equipo requerido: Perforadora de dos huecos, hojas para archivar.

Qu hacer?
1.- Alistar las hojas.
Cmo hacerlo?
Una sobre otra, posicin y orden correcto.
Para perforar por el lado correcto.
2.- Determinar el centro

de la hoja.
- Con la mano derecha colocando la parte de abajo

hacia arriba.
- Con los dedos ndice y corazn presionar la hoja
por el lado izquierdo y presionar con el pulgar la
esquina izquierda de abajo.
- Abrir la hoja
- Para encontrar el centro exacto.

- Para marcar el centro exacto.
- Para observar el centro de la hoja.
3.- Alistar la
perforadora
- Al lado izquierdo de la hoja, con la palanca para

presionar a la izquierda.
- Para introducir las hojas
4.- Perforar las Hojas
- Mano izquierda sobre la palanca de la perforadora

y derecha con la hoja.
- Introducir las hojas con la marca del medio hacia la
mitad de la perforadora.
- Presionar la palanca para perforar.
- Para introducirlas bien.

- Para perforar por el centro
- Para perforar
5.- Ordenar las hojas
- Con la parte de abajo hacia arriba y las

perforaciones a la derecha.
- Mantener el orden y archivar.
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CONSEJOS PARA ENTRENAR A UNA PERSONA NERVIOSA

-
-
-
-
-
-
Asegrese que est relajada y paciente.

Gaste mas tiempo en familiarizarlo con los procesos y habilidades, para que el colaborador
entienda.
Elogie su trabajo cuando haga las cosas bien.
No lo presione. Deje que el colaborador se desenvuelva a su ritmo.
Explique los pasos y reafirme POR QUE las cosas se hacen as.
Recurdele que el entrenamiento solo funciona con prctica.
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4.
Seguimiento:

EN NUESTRO HOTEL

Katie ha finalizado su entrenamiento inicial y ha estado trabajando en recepcin por varios das. Ella acaba
de realizar el Check-out de un husped.

"Katie, tu manejaste todo muy bien", dice Juan. "Desafortunadamente el husped gir el cheque al
portador antes de preguntar. Como tu sabes, las polticas del hotel al respecto dicen que los cheques
personales que el hotel recibe deben ser girados a nombre del Hotel y no al portador."
"Yo lo s Katie", contesta Juan, "yo entiendo que nuestras polticas existen por una buena razn. Tu las
seguiste, tu fuiste profesional y fuiste calmada y amistosa con el cliente. No podemos pedirte ms. Bien
Katie, se que entendiste que hacer cuando un husped escribe incorrectamente un cheque al portador",
dice Juan con una sonrisa, "pero si aparece un problema y necesitas ayuda asegrate de hacrmelo saber.
Estar trabajando con Jorge en la oficina por el resto de la tarde. Continua con tu buen trabajo."
Juan sabe que un entrenamiento exitoso no termina con las sesiones de entrenamiento formal. El
verifica que Katie lleve sus experiencias del entrenamiento a su puesto de trabajo. Juan
retroalimenta lo que ella hace. Le recuerda que lo aprendido durante el entrenamiento es valioso
y necesario en el trabajo. Finalmente le hace saber que el esta disponible para ayudar si se
presentan dudas o problemas.

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SEGUIMIENTO

1. DIRIJA POCAS ACTIVIDADES CADA DIA:
El colaborador no puede manejar demasiada informacin simultneamente. Limite la
sesin a lo que la persona pueda entender y recordar. Puede efectuar sesiones para
recordar la informacin.

2. CONTINUE CON EL SOPORTE POSITIVO:
Hgale saber al colaborador cuando est haciendo las cosas bien, durante y despus del
entrenamiento. Esto le ayudar a recordar lo aprendido y lo aplicar como hbito e
informacin en el trabajo.

3. DAR RETROALIMENTACION CONSTANTE:
Hgale saber cuando esta haciendo las cosas en forma correcta o incorrecta y entonces
ensele a corregir sus malos hbitos y explquele el POR QUE.

4. EVALUE EL PROGRESO DEL COLABORADOR:
Evalu si el colaborador ha alcanzado sus objetivos, de lo contrario, suministre
entrenamiento y prctica adicional.

5. RECIBA RETROALIMENTACION DEL COLABORADOR:
Deje que el colaborador evalu el entrenamiento recibido. Esto ayuda a inculcar nuevos
esfuerzos de entrenamiento.

CONSEJOS PARA EVALUAR EL ENTRENAMIENTO: Haga preguntas al colaborador
como:

Fue de su ayuda el programa de entrenamiento?

Qu parte fue de mayor importancia?
Cmo se puede mejorar el programa?
Fue motivado a hacer preguntas?
Est listo para desempear su trabajo solo?
Se siente a gusto en su puesto?

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CHECK LIST PARA EL MTODO DE LOS CUATRO PASOS

Primer Paso:
PREPARESE A ENTRENAR
ESCRIBA:
DESARROLLE:
DECIDA:
HAGA:
SELECCIONE:
CONSIGA:
ADECUE:
los objetivos del entrenamiento

el plan paso a paso
los mtodos de entrenamiento
el horario de entrenamiento
el lugar de entrenamiento
material y equipos para en entrenamiento
el sitio de entrenamiento.
Segundo Paso:
CONDUZCA EL
ENTRENAMIENTO
PREPARE:
INICIE:
DEMUESTRE:
UTILICE:
TOMESE:
REPITA:
al colaborador
la sesin
los pasos a seguir
lenguaje tcnico
el tiempo suficiente
los pasos
Tercer Paso:
DIRIJA LA PRUEBA DE
HABILIDADES
PERMITA:
DIRIJA:
OBSERVE:
CORRIJA:
la prctica al colaborador
al colaborador en la prctica
la prctica
los errores durante la prctica
Cuarto Paso:
SEGUIMIENTO
DIRIJA:
CONTINUE:
DE:
EVALUE:
LOGRE:
pocas tareas al da
el soporte positivo
respuesta constante
el progreso del colaborador
retroalimentacin del colaborador
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LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS

El Participativo

COMO SON?
Conducta positiva, aportan informacin.

Interviene demasiado por lo que
constantemente interrumpe, debe ser
controlado para que no se vuelva un
factor negativo.
COMO TRATARLOS?
No hacer preguntas generales, sino directas o cerradas.
Dirigirle preguntas difciles de responder
Si insiste, decirle que todos deben participar o que se esta ampliando
mucho el tema, si quiere al final se analiza.
Ubicarlo fsicamente donde pueda intervenir menos (esquina cercana al
entrenador) o colocarse de vez en cuando a sus espaldas.
Asignarle tareas especiales para mantenerlo ocupado, por ejemplo, que
sea el secretario.
Solicitarle que observe con cuidado el desarrollo de la sesin para que
haga un resumen al final.

El Experto

COMO TRATARLOS?
COMO SON?
Sabe tanto o ms que el entrenador sobre

el tema.
Puede hacer aportes valiosos si el
entrenador lo pone de su lado y lo sabe
aprovechar.
Aliarse con l desde el principio, solicitndole su opinin sobre el tema

tratado.
Solicitarle su intervencin en alguna parte concreta o tcnica.
En trabajo de grupos se le puede pedir que acte como observador o
asesor.
Si va a presentar un tema, asignarle tiempo lmite.
Si demuestra no verbalmente que desea participar, pedirle su opinin
as: Antes de pasar al siguiente tema, quisiera saber la opinin del
seor XX, quien tiene gran experiencia al respecto, lo cual nos sera de
gran valor.
Si se vuelve competitivo, hay que enfrentarlo con problemas concretos
cuya solucin no se encuentre a su alcance (Prepararlo de antemano)
Tratarlo, de ser posible, de la misma forma que el resto del grupo.

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El Contreras

COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Contreras Abierto:
Manifiesta desacuerdo desde el principio

de la sesin con el entrenador o los
miembros de grupo.
Puede convertirse en un dolor de cabeza
para el entrenador y el grupo.
Puede ser un elemento negativo para el
entrenamiento y puede contagiar a los
dems disminuyendo el liderazgo del
entrenador.
Atenderlo desde el principio para que no contagie al grupo y tome

fuerza.
Contestar sus preguntas rebotndolas al grupo en forma abierta.
Enfrentar su inconformidad en forma directa a su aliado (Pregunta de
relevo)
Cuestionarlo para que demuestre que tiene la razn: en qu se basa,
qu experiencia tiene sobre esto, qu opiniones tiene el grupo, etc.
Si est en contra de la opinin general: en qu forma nos puede
ayudar para llegar a una conclusin concreta?
Si sus opiniones no cuentan, ignorarlo as: Estamos de acuerdo;
pasando a otro punto...
Contreras Silencioso:
Causa malestar al grupo por su actitud
Se sienta de forma incorrecta y expresa

movimientos y gestos de desacuerdo.
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Antes de continuar, creo que el seor no esta de acuerdo con lo

estudiado. Nos gustara saber que piensa al respecto.
Creo que el seor tiene una solucin o punto de vista valioso. Quisiera
darnos su opinin?
Encargarle al final del tema agregar informacin adicional que
enriquezca el contenido y la presente al grupo.
Designarlo como coordinador de un grupo de trabajo y como
presentador del mismo.

El Distrado

COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Conducta que puede pasar desapercibida si

no se esta atento a los detalles.
Puede estar tomando nota pero su atencin

esta en otro asunto distinto al tema.
Elevar el volumen de la voz.

Hacer silencio total, dirigiendo la mirada a l, sin agresividad.
Formularle preguntas directas y de inmediato inducir su respuesta para
no dejarlo abiertamente en evidencia.
Darle alguna tarea de observador o como formulador de conclusiones.
Sorprenderlo Qu opina al respecto seor Luna?
Utilizar el manejo del territorio, dirigindose a l al tiempo que se
formula una pregunta a otro participante.
Colocarse detrs de l y hacer contacto fsico con una mano sobre su
hombro.

El Dormido

COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Es un caso grave porque o esta agotado o

es que el entrenador no esta haciendo bien
su trabajo.
Elevar la voz y acercarse al mismo tiempo a l.

Cambiar de tcnica inmediatamente.
Realizar una dinmica o ejercicio de relajamiento cuando la actitud es
general en el grupo.

El Dormiln

COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Aquel que llega tarde con frecuencia o que

en los recesos se incorpora al grupo
despus de haber iniciado la sesin.
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Indagar si existe razn por su tardanza.

Establecer al inicio el compromiso grupal o la puntualidad como base de
alguna regla de juego.
Interrumpir la sesin cuando haya entrado, indicndole un sitio
especfico para que lo ocupe.
Interrumpir el entrenamiento, esperar que se acomode y hacer en pocas
palabras un resumen de lo tratado.
Ejercer motivacin en l, ya sea por incentivo o por castigo.
El Hablador

COMO SON?
COMO TRATARLOS?
Interrumpe constantemente, ya sea

charlando, haciendo ruidos o por medio de
expresiones y ruidos que distraen al grupo.
Solicitarle que comparta con el grupo lo que murmura o habla, ya que lo

que esta diciendo puede ser de valor.
Interrumpir de improvisto la exposicin para que en el silencio quede en
evidencia su conducta.
Sorprenderlo con una pregunta directa sobre el tema y ante su sorpresa
continuar con el desarrollo del mismo.
Reubicar al grupo de tal forma que accidentalmente quede cerca del
entrenador.
Colocarse detrs de l y seguir en ese sitio por un rato dirigindose al
grupo.
Recurrir a la tcnica de reglas de juego, induciendo a la regla de
poner atencin mientras otro habla

El Aliado

COMO SON?
Participante afn a la manera de pensar del

entrenador, de manera directa o indirecta.
Preparado: conviene hablar previamente
con l solicitndole su intervencin en un
momento en especial o pidindole que
apoye con sus experiencias para darle ms
validez u apoyo a la sesin
Espontneo: se identifica con el grupo por
la comunicacin no verbal que expresa
apoyo al entrenador y el inters que
demuestra por el tema.
COMO TRATARLOS?
Puede ser muy valioso cuando ejerce liderazgo dentro del grupo, por
sus conocimientos y experiencias.
Puede ser un excelente apoyo para contrarrestar al contreras y al
zorro

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El Tmido

COMO SON?
Trae consigo una fuerte carga de

inseguridad y falta de confianza que le
impide desenvolverse en el grupo.
No expresa ninguna opinin por temor de
hacer el ridculo.
Titubea al hablar, tartamudea, repite
conceptos y se confunde.
COMO TRATARLOS?
Darle confianza integrndolo al grupo.

Llamarlo por su nombre para que d su opinin sobre algn aspecto.
Hacerle preguntas con respuestas fciles y breves para que conteste
acertadamente y despus, elogiarlo un poco.
Facilitarle su integracin a un grupo de trabajo conformado por
personas que muestren su simpata por l.
Dirigirle preguntas inducidas o que lleven implcita su respuesta, para
evitar que quede en ridculo.
Cuando demuestre una falta, corregirlo con cautela.
Protegerlo de la crtica que pueda hacer de l el resto del grupo.

El Zorro

COMO SON?
Es el personaje ms peligroso pues en una

mezcla de experto y contreras
No interviene en un principio, espera el
momento oportuno para atacar.
Cuando finalmente interviene, por lo regular
se pone de pie y hace una pausa antes de
hablar.
Busca sentarse en el fondo del saln, pues
desea llamar la atencin haciendo que los
asistentes volteen para observarlo y
alejarlos al mismo tiempo del entrenador.
Usa la tcnica del sndwich, es decir, inicia
su intervencin elogiando al entrenador o
dndole la razn y de inmediato entra al
ataque y, finalmente, termina elogiando de
nuevo al entrenador.
Es un lobo con piel de oveja.
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COMO TRATARLOS?
Identificarlo lo antes posible y estar prevenido sobre cmo actuar sobre

l.
Tratarlo como un participante ms, indicndole que se siente, si se pone
de pie.
Separar cada punto o respuesta que plantee y no permitirle ir ms all
de dos aclaraciones.
Utilizar preguntas de rebote, cuestionndolo para que proporcione la
respuesta o manifieste sus experiencias sobre el asunto que trata.
Ubicarlo cerca y procurar seguir con la exposicin colocndose
frecuentemente detrs de l.
Asignarle alguna tarea especfica, como observador o como vocero del
grupo, en algn ejercicio.
Mandar sus preguntas al grupo, cuando el grupo manifieste rechazo
hacia l.
Usar las preguntas de relevo recurriendo al experto

Sin duda, existen otros tipos de participantes en los grupos de trabajo y solo se han mencionado
los que se encuentran con ms frecuencia. Pero lo que si se recomienda es que desde el primer da
de sesiones, el entrenador est en constante observacin del grupo, para detectar a aquellas
personas que manifiesten actitudes o comportamientos como los antes descritos.

El desarrollo de tcnicas de entrenamiento tambin presentan una excelente oportunidad para
conocer a los participantes, lo que debe aprovechar el entrenador para continuar con su
tratamiento y mejorar el ambiente del grupo.

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COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIN
- Definicin:
En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y
transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en
dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus
propios recursos y habilidades.

Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas
motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.

La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de Coach (entrenador),
mientras que la persona que lo recibe se denomina Coachee.

Tambin podemos decir que Coaching es:

-
La forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus
propios resultados.
Una relacin de influencia, aceptada de forma positiva, para que se genere un
aprendizaje. Se basa en preguntar y escuchar activamente para reflexionar juntos
sobre el camino a recorrer en la mejora del rendimiento.
La forma de crear una cultura de mayor feedback y conocimiento de uno mismo.
Una tcnica que ayuda a conseguir la confianza necesaria para delegar.
El Coaching consiste en liberar el potencial de la persona para incrementar al mximo su

Desempeo
John Whitmore

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ORGENES DEL COACHING

Relacionado en sus comienzos con el mbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados
obtenidos en l, el Coaching comienza a penetrar progresivamente en el mbito empresarial hace
muy pocas dcadas. Sus metodologas comenzaron a aplicarse en un principio en el
entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los aos se hizo ms
popular y se expandi hacia otros estratos de la organizacin y se adopt como modelo de gestin
para mejorar y desarrollar el desempeo individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto
del xito alcanzado en el mbito empresarial como en el deportivo, hizo que el Coaching
trascendiera a otros mbitos. As comenz a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el
mbito de lo personal.

Una disciplina relativamente joven que en la actualidad est en pleno proceso de crecimiento. Se
trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodologa que ayuda a la persona a
trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del Coaching personal se produjo
en los aos noventa y a partir de all fueron surgiendo mltiples especializaciones. Otro ejemplo es
Espaa, donde el Coaching est en constante desarrollo y a partir de sus metodologas, se abordan
todo tipo de casusticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. As el Coaching
fue ampliando sus fronteras, convirtindose en la actualidad en una disciplina global a la que se le
adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicacin.

En los ltimos aos se est produciendo un acercamiento entre el Coaching y la neuro -economa,
ciencia encargada de estudiar cmo el cerebro toma las decisiones, para lograr una mejora de sus
resultados. El trmino neuro Coaching se ha acuado para esta simbiosis. En Espaa, la Asociacin
Espaola de Neuroeconoma representa su mximo exponente.
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EL PROCESO DEL COACHING

En el proceso de Coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la
persona que instruye, forma o gua al alumno para que mejore en el desempeo de sus funciones.
El otro es el Coachee o Aprendiz, quin recibe los conocimientos y las competencias que necesita
para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con el aprendiz en una alianza de
colaboracin, estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les
permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos.

Este plan fijar una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la
finalidad prevista, acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos
concretos del Coachee. En la efectividad del Coaching influye el tipo de relacin que se establezca
y se requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach
puede ser, no solo un director del entrenamiento de su Aprendiz, sino tambin un consultor que le
ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe
tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el Coachee y de la forma
en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, el coach ha de
disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su informacin con el
Coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.

El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:

Observar
La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el Coachee

encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas de que dispone
para alcanzar sus objetivos
Toma de
conciencia
La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de

eleccin. El coach centrar al Aprendiz en las elecciones que toma y sus consecuencias,
brindndole herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor
efectividad
Determinacin
de objetivos
Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos
que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones
Actuar
Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El
coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que
aparecen al llevar a la prctica las actuaciones
Medir
En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del

objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la
obtencin de los logros buscados.

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- En qu se diferencia el Coaching del Asesoramiento?

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la produccin
o el marketing. El Coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en
desarrollo personal, para el caso de la industria Hotelera, es un especialista en los
procesos operativos, en el desarrollo del producto y conocedor de la filosofa
organizacional.

Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach permite que el
grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestin
empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen
las que se pueden aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una
buena estrategia para una empresa o un colaborador especficamente, puede resultar
psimo o inaplicable para otro. El Coaching evita el problema porque las soluciones
siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.
- Cul es el papel del Coach?

El COACH no es mas que el Lder (Jefe o Supervisor) que se preocupa por planear el
crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo,
la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa
visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales.

El Jefe o Supervisor, tiene la responsabilidad de orientar a los miembros de su equipo de
trabajo, de forma individual y grupal al logro de los objetivos y metas de la organizacin,
partiendo de las capacidades de cada persona y potencializando al mximo sus talentos;
para esto debe:

1. Mostrar el camino en el que est el colaborador en la actualidad. Es importante
cuestionar y entender las creencias de la persona.
2. Sealarle a su colaborador las posibles opciones y ayudarle a tomar una nueva
direccin (centrado en objetivos)
3. Ayudarle a persistir en el cambio (estimulando sus valores)

Los Coaches son personas que deben brindar especial importancia a:

- La competencia humana.
- El desempeo superior.
- Valores sobre la importancia del Coaching.
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Estos elementos alimentan la teora de que el Coaching es una de las funciones ms importantes
de gerentes, supervisores y lideres.

Competencia Humana:
Desempeo Superior:
Se refiere a que los Coaches

creen en que las personas,
desean ser competentes y
obteniendo la ayuda necesaria
harn lo posible para ser ms
competentes aun. Se les debe
dar la oportunidad para
demostrar su competencia en
forma continua.
Los Coaches comparten un compromiso

hacia el desempeo superior creyendo
que: Gerenciando y liderizando por control
no es prctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeo superior
o con la mejora continua hacia un mejor
desempeo.
Un desempeo ptimo es el resultado del
compromiso de los individuos y los
equipos para desempearse lo mejor que
les permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las consecuencias
de las siguientes condiciones:
-
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Valores Sobre La Importancia Del

Coaching:
Los Coaches mantienen criterios
comunes sobre la importancia del
Coaching. Igualmente comparten puntos
de vista y metodologas sobre cmo
realizar el Coaching. Esto significa su
comprensin sobre el Coaching y la
forma de interactuar con las personas
durante las conversaciones de
Coaching.
Los Coaches creen que deben ser los

iniciadores de las interacciones de
Coaching, as como utilizar toda
interaccin con los individuos y equipos
Las personas comprenden qu estn como una oportunidad potencial para
haciendo y por qu es importante.
realizar Coaching, mas que para
Las
personas
tienen
las simplemente ordenar.
competencias para desempear los
trabajos y tareas que se esperan de En la disciplina, perciben el Coaching
ellos eficientemente.
como un grupo de competencias que
Las personas se sienten apreciadas pueden ser aprendidas y aplicadas al
por lo que ellas hacen.
igual que cualquier otro tipo de
Las personas se sienten retadas por habilidades requeridas para Gerenciar,
sus trabajos.
Supervisar y Liderizar.
Las personas tienen la oportunidad
de mejorar cuando cometen errores.
REQUISITOS DEL COACH Y DEL COACHEE

REQUISITOS DEL COACH:

-
Hacer buenas preguntas en el sentido socrtico

Practicar la escucha activa y la reformulacin
Facilitar cambios de conducta
Estar centrado en los resultados
Basarse en el principio de realidad
Mantenerse a la distancia ptima del problema
Tener capacidad asertiva
REQUISITOS DEL COACHEE (aprendiz)

-
COMPROMISO: asumir responsabilidad en las

decisiones.
ESFUERZO: afrontar las dificultades y cumplir los
compromisos pactados.
HUMILDAD: asumir errores sin culpar a otros.
DEDICACIN: dedicar el tiempo de entrenamiento a
la actividad pactada.
REQUISITOS DE LA RELACIN CONOCER AL APRENDIZ

-
Sus intereses y la finalidad del proceso

Sus competencias: puntos fuertes y dbiles
Su personalidad y estilos de comunicacin
Cmo lo perciben otros (feedback 360 grados)
Sus comportamientos recurrentes

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EL COACHING SIRVE PARA:

Aumentar tu poder personal: eliminar dificultades y crear hbitos.

Rectificar tu proceder: priorizar, organizarte, actuar.
Usar bien el tiempo: hacer lo importante.
Construir relaciones slidas y enriquecedoras.
Hacer el trabajo ms interesante.
Trabajar con inteligencia.
Comunicarte con fuerza y elegancia.
Cuidar de ti mismo y buscar el xito.
ATRIBUTOS DEL COACH COMPETENTE:

-
Conocimiento de los sistemas organizativos

Experiencia en resolver problemas
Conocimiento de las conductas de las personas y de los procesos grupales
Disponer de un modelo de cambio empresarial
Habilidades y tcnicas de comunicacin
Comprender los mecanismos del aprendizaje
Inters por el desarrollo humano
Capacidad emptica y perseverancia para generar confianza y compromiso
Paciencia para facilitar los procesos de cambio
Realizar evaluacin apropiada
Capacidad de desafiar creencias errneas

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QU Y CMO APRENDEMOS

SE APRENDEN:

Conocimientos (saber)
Habilidades (poder)
Actitudes (querer)
PROCESO DE APRENDIZAJE:

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No s que no s
S que no s
S que s
No s que s
PROCESO DE APRENDIZAJE

Etapa:
Etapa:
Etapa:
Etapa:

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1
2
3
4
DESAPRENDIZAJE
estimular autoconciencia, analizar valores, confrontar

resistencias, evaluar compromiso.
CAMBIO
analizar creencias auto limitadoras, establecer ventajas

de nuevos comportamientos
REAPRENDIZAJE
potenciar nuevos comportamientos permitir y proteger las

nuevas prcticas
INSTITUCIONALIZACIN
asegurar transferencia de conocimientos
PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE DE ADULTOS

RELEVANTE: entender los beneficios

Orientado a RESULTADOS
ACTIVO, haciendo cosas
INDIVIDUAL, personalizado
El aprendizaje es un proceso de ensayo error/acierto. Se experimenta.
Sustituye una conducta no competente por otra competente.
Adquiere capacidad de respuesta; es responsable de su propio desarrollo
REVISIN DE LOS APRENDIZAJES

-
Qu ha ido bien y qu no ha ido bien?

Qu informacin tengo ahora que antes no tena?

Qu he aprendido sobre el comportamiento que me pueda servir en otras ocasiones?
Qu idea o conducta debo cuestionarme para sustituirla por otra?

Cmo, dnde y cundo puedo utilizar este aprendizaje para mejorar mi rendimiento?
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______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
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PROCESO DE COACHING I
PROCESO DE COACHING II
Establecimiento de la relacin propuesta y

DIAGNSTICO: entender la situacin real. Distinguir los
acuerdo evaluacin del punto de partida establecer
sntoma de las causas del problema.
relacin de confianza
OBJETIVO: explcito, concreto y claro. Formulado en
Planificacin de la accin establecer valores,
positivo y de futuro. Compromiso en su consecucin.
visin y objetivos desarrollar estrategias de accin
Expectativa de xito.
Ciclo de Coaching accin, feedback aprendizaje
PLAN DE ACCIN: de trabajo y de relaciones.
revisin, reevaluacin cierre
Seguimiento
continuidad
prevencin de regresiones plan de ANLISIS DE RESULTADOS: verificar impacto

en resultados y personas.
CONSOLIDACIN DE RESULTADOS:
procedimientos de seguimiento y supervisin.
CARACTERSTICAS DEL PROCESO

Centrarse en el desarrollo y no en los defectos

Cuestionar creencias limitadoras y generar creencias de xito
Desarrollar comportamientos que faciliten resultados
Generar compromiso y responsabilidad sobre los resultados
Aumentar flexibilidad y autoestima disminuyendo la resistencia al cambio
Dar feedback continuo sobre desempeo
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asegurar
LAS CREENCIAS

CREENCIAS POTENCIADORAS
-
-
-
-
-
-
-
Si quieres comprender, acta

No hay fracaso, tan slo
aprendizaje
No hay personas sin recursos,
tan slo pensamientos sin
recursos
Toda conducta tiene un
propsito
Tener una opcin es mejor que
no tener ninguna
Lo ests haciendo lo mejor que
puedes y an puedes hacerlo
mejor
Nos formamos nuestros mapas
mentales con las experiencias
de nuestra vida y actuamos como
si esos mapas fuesen la realidad
pero pueden cambiarse

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CREENCIAS LIMITADORAS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Sin sufrimiento no hay beneficio

Para ser feliz tengo que ser rico
El xito requiere tiempo
No puedo fiarme de nadie
La mayora de la gente tiene
ms suerte que yo
Nunca consigo lo que quiero
No puedo lograr lo que deseo
He llegado a mi lmite
No hay forma de superar un mal
comienzo
No puedo trabajar con esta
persona
CREENCIAS
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-
-
-
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-
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-
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-
-
-
Yo debera...
La gente...
Tengo que...
El mundo es...
Si no consigo...entonces...
Depende de...que yo...
Nunca...
Siempre...
Hasta que...
Despus de que...
Slo pretendo que...
No consigo, pero intento...
Vivir feliz cuando...
Soy demasiado...
CARACTERSTICAS DE LAS CREENCIAS LIMITADORAS

-
-
-
-
Enfatizan los aspectos negativos (problemas, riesgos, dificultades)

Asignan xitos a factores externos (suerte) y fracasos a factores internos (capacidad,
culpa)
Generaliza: confunde el hacer con el ser
Totaliza: todo-nada, siempre-nunca
DESAFIAR LAS CREENCIAS LIMITADORAS

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-
-
-
-
-
Es posible que...
Otra opcin sera que...
Puedo...
Har...
Terminar...
Al menos conseguir que...
Debo tener en cuenta que...
Ya es hora de que...
OBJETIVOS AL DESAFIAR LAS CREENCIAS

-
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-
-
-

Reducir emociones negativas
Hacer realistas las expectativas
Potenciar autonoma
Permitir, dando proteccin
Aumentar responsabilidad personal sobre la propia conducta
CAMBIAR IDEAS PRECONCEBIDAS

-
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-
-
-
-
Cuestionar las creencias

Explorar el impacto de la idea en los resultados
Desarrollar ideas alternativas
Probar cmo funciona la nueva idea
Resaltar dnde ha habido progresos
Asegurar que se automatiza la nueva idea

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LAS PREGUNTAS

TIPOS DE PREGUNTAS

-
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-
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-
De identificacin: qu, cmo, cundo, dnde

De alternativa: en qu sentido, cul de ellas
De clarificacin: qu quiere decir, qu significa para usted, he entendido bien
De profundizacin: podra aadir algo ms
De desafo: es una opinin o un dato, qu pruebas tiene, es til
De confrontacin: afirma que...pero en realidad...; dice que...pero an as...

EJEMPLOS DE PREGUNTAS PODEROSAS

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-
-
-
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-

Qu es lo que quieres conseguir?

Qu otras opciones tienes?
Qu es lo importante para ti en ese tema?
Qu ests dispuesto a abandonar por eso?
Qu es lo que no ests dispuesto a cambiar?
Qu tratabas de conseguir al hacer eso?
Qu puedes aprender de eso?
Qu hars de forma diferente la prxima vez?
Qu hay de bueno en la situacin presente?
Qu puedes hacer para que eso cambie?
Qu podra impedirte emprender la accin?
PREGUNTAS EN EL PLAN DE ACCIN

-
-
-
-
-
-
Cul es mi plan de aprendizaje y mi plan de accin?

Qu importancia tiene para m en una escala de 1 a 10?
Qu, cundo y dnde lo har?
Qu estrategias necesito para cumplir el plan?
Cmo demostrar que he alcanzado mis objetivos?
Cmo reconocern los compaeros mis nuevos conocimientos y tcnicas?

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CONSEJOS DE UTILIZACIN DE LAS PREGUNTAS:

-
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-
-
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Haga la pregunta en el momento oportuno

Piense en la utilidad de la respuesta
Una conversacin no es un interrogatorio
Use un lenguaje sencillo
Sepa de antemano lo que quiere preguntar
Pregunte al principio para comprender
Pregunte despus para conseguir
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LA ESCUCHA
TCNICA
EFECTO
Escucha pasiva - silencio
Deja hablar
Monoslabos
Anima a continuar
Comunicacin no verbal
Presta atencin
Reconocimiento
Contrasta informacin
Apertura
Ampla informacin
Transmite comprensin
Escucha activa
Repite - Eco
Reproduce - Reformula
Reflejo de sentimientos - expresa
VENTAJAS DE LA BUENA ESCUCHA

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-
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-
-
-
-
-
Reduce la tensin
Se aprende
Se hacen amigos
Se ayuda a otros
Se acercan criterios
Estimula la cooperacin
Ayuda a tomar decisiones
Evita problemas
Se disfruta ms
Se gana tiempo

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DECLOGO SOBRE LA ESCUCHA

-
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-
-
-
-
-
Deje de hablar! No podr escuchar si sigue hablando

Haga que su interlocutor sienta confianza
Demuestre a su interlocutor que le est escuchando
Elimine las distracciones
Pngase en el lugar del otro (empata)
Sea paciente. No interrumpa
Trate de entender, no para oponerse
No argumente ni critique en exceso. No discuta
Pregunte lo que necesite saber
TCNICAS DE RESPUESTAS

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-
-
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-
-
-
-
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No critique a la persona. Critique aspectos especficos de su conducta

Constate, en vez de adivinar lo que est pensando o sintiendo
Evite decir t siempre o t nunca
Evite las categoras cierto-falso, bueno-malo
Cuando surjan diferencias, procure transigir
Use mensajes-yo en vez de mensajes-t
Sea directo y honesto al expresar lo que piensa y siente
El otro tiene tu misma categora personal.
EL COMPROMISO!

Recuerde que el entrenamiento asegura la ejecucin satisfactoria del trabajo, e igualmente
constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologas, tambin permite
al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus
puestos de trabajo, lo que consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los
objetivos organizacionales. No olvide:

- Identificar cuando un bajo rendimiento es ocasionado por falta de entrenamiento.
- Aplicar el mtodo de los 4 pasos para entrenar a sus colaboradores.
- Reconocer a los diferentes tipos de participantes y la forma en que deben ser tratados.
- Utilizar adecuadamente el Coaching para entrenar a sus colaboradores.

Sus logros o fracasos como Lder dependen de tener un equipo de colaboradores

bien entrenado. Utilizando sus nuevas habilidades de Entrenador, ayudar a sus
colaboradores a mantener su moral en alto y a aprender a desempear su
trabajo ms efectivamente. Este alto nivel de desempeo reflejar su xito como
Jefe y como lder.

Queremos que sea un Lder efectivoQueremos que sea el mejor!

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Entrenando A Entrenadores

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3.1 Entrenando a Entrenadores Tcnicas de Coaching

COMO USAR ESTE MANUAL:

PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre l, subryelo.

EL PRIMER DIA DE TRABAJO

Cmo dirijo la orientacin y el entrenamiento? (Cuestionario)

Orientacin en el Trabajo (Ejercicio)

LA ORIENTACION DEL NUEVO COLABORADOR

Usted como Entrenador

Los Buenos Entrenadores

Carga irracional de trabajo (Caso de Estudio)

Estndares de Desempeo - Ejemplos

EL ENTRENAMIENTO EN ACCION - METODO DE LOS 4 PASOS

Preprese para entrenar

LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS

COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIN

ORIGENES DEL COACHING

EL PROCESO DEL COACHING

Diferencia entre el Coaching y el Asesoramiento

REQUISITOS DEL COACH Y DEL COACHEE

Principios del Aprendizaje en Adultos

Liderar un Entrenamiento efectivo

Realizar un Entrenamiento efectivo para un desempeo efectivo.

EL PRIMER DIA DE TRABAJO

Se por qu los nuevos colaboradores necesitan orientacin?

Me tomo el tiempo suficiente para conocer a los nuevos colaboradores?

Animo a los nuevos colaboradores a hacer preguntas?

Reviso con el nuevo colaborador las funciones de su cargo?

Le muestro las posibilidades de hacer carrera en la empresa?

Conozco quin se beneficia con un colaborador bien entrenado?

Se qu esperan los colaboradores de su entrenamiento?

S cmo seleccionar a uno de mis actuales colaboradores como entrenador?

Disfruto entrenando a otros?

Animo a los colaboradores a lograr sus metas de entrenamiento?

Elogio al entrenado por sus logros, por pequeos que sean?

S cundo debe o no debe hacerse el entrenamiento

S cmo utilizar la lista de funciones y manuales de procedimientos operativos

S porqu es importante que el colaborador sea capaz de hacer su trabajo a un

Desarrollo planes especficos, paso a paso, para el entrenamiento

S cmo manejar a un colaborador durante la sesin de entrenamiento

Doy al colaborador una buena impresin cuando hace bien su trabajo

Investigo sobre mi tarea de entrenador a fin de mejorar en mis actividades futuras

Pido colaboracin y hago preguntas sobre el entrenamiento

Tengo actitud positiva y entusiasmo cuando efecto un entrenamiento

LA ORIENTACION DEL NUEVO COLABORADOR

QUE PIENSA USTED?

Los Jefes no pueden hacerlo todo

Conocen y pueden desempear las habilidades y procedimientos del trabajo.

REVISE SUS RESPUESTAS:

falta de acople del colaborador con el trabajo..

MANUAL DE FUNCIONES (JOB LIST) Y DE PROCEDIMIENTOS

La habilidad para lavar la vajilla de servicio

La colaboracin del personal de servicio hace ms

Coloque toda la lencera en su respectiva bolsa.

Protege la lencera; es muy costosa.

Coloque en canastas cada tipo de vajilla para

Si se coloca en la misma canasta, la vajilla pesada

Coloque la cristalera en las canastas destinadas

Hay canasta especiales para cada tipo de vaso. No

Elementos diferentes deben ser ubicados en

No sobrecargue las canastas porque el agua de

Rociar con agua caliente. Introduzca las canastas