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 Entrenando a Entrenadores – Técnicas de Coaching
“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”
Benjamin Franklin.

EXPECTATIVAS:
Como ENTRENADOR de tu equipo de trabajo, asumes nuevas responsabilidades. Has sido
escogido para utilizar nuevas y diferentes habilidades para resolver problemas, motivar a
los colaboradores y obtener su mayor potencial y rendimiento. Con este taller, como Líder
podrás:

• FACILITAR TU TRABAJO
• FORTALECER TU AUTOESTIMA
• MEJORAR TUS COMPETENCIAS
• GANAR RESPETO
• RESOLVER EFECTIVAMENTE LOS PROBLEMAS DIARIOS
• DESARROLLAR POSIBILIDADES DE PROMOCION
• CONOCER MAS SOBRE EL EJERCICIO HOTELERO
• ENTENDER TUS RETOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

COMO USAR ESTE MANUAL:

Este manual tiene guías, casos de estudio, check-list, consejos y actividades para ayudarte
a entender y practicar las habilidades que necesitas para ser un buen Líder.
Para mejores resultados, tu debes:

• PERSONALIZARLO: anímate a escribir notas y recordatorios sobre él,

subráyalo.
• REVISARLO hasta que las técnicas lleguen a ser hábitos
• RESPONDERLO en forma honesta ejercicios y preguntas.
• MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias.
• MANEJARLO de forma confidencial.

Puedes obtener mejores habilidades como entrenador. Aprender es una actitud y tú

aprendes haciendo. No solo leas el manual, has los ejercicios. Aplica tus habilidades en tu
hotel y con tu equipo de trabajo. Practica y revisa el material.
Hazlo parte de tu biblioteca.

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 CONTENIDO
JUSTIFICACION 4
UN COLABORADOR COMPETENTE 5
QUÉ ES ENTRENAMIENTO 7
EL PRIMER DIA DE TRABAJO 8
¿Cómo dirijo la orientación y el entrenamiento? (Cuestionario) 9
Orientación en el Trabajo (Ejercicio) 10
GUIA DE INDUCCIÓN DEL NUEVO COLABORADOR 11
A tener en cuenta en la Sesión de Orientación 12
Lista de preguntas del buen Líder 13
La sesión de Entrenamiento 14
MODELOS DE ENTRENAMIENTO 16
TU COMO ENTRENADOR 21
Perfil del Entrenador 22
Reglas de oro del Entrenador 24
MANUAL DE FUNCIONES 28
Job List - Procedimientos Operacionales 28
Estándares de Desempeño 31
EL ENTRENAMIENTO EN ACCION - METODO DE LOS 4 PASOS 41
Prepárate para entrenar 41
Dirige el Entrenamiento 45
Dirige la prueba de Habilidades 47
Seguimiento 55
LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS 58
COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIÓN 65
Orígenes del Coaching 66
El Proceso del Coaching 67
Diferencia entre el Coaching y el Asesoramiento 68
Requisitos del Coach y del Coachee 71
QUÉ Y CÓMO APRENDEMOS 73
Proceso de Aprendizaje 73
Principios del Aprendizaje en Adultos 75
LAS CREENCIAS 77
LAS PREGUNTAS 79
LA ESCUCHA 81
El Compromiso 83

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 JUSTIFICACIÓN

El entrenamiento llena el vacío entre lo que alguien está capacitado para hacer y lo que
puede llegar a ser capaz de hacer. Tu primer propósito es asegurar, lo más pronto posible
que la gente pueda alcanzar un nivel de desempeño adecuado en su trabajo.
Con base en esto, el entrenamiento actúa mejorando las capacidades y el conocimiento
que se requieren para elevar el nivel de desempeño en el trabajo actual, o para desarrollar
un potencial para el futuro.
Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo de los colaboradores son:

- Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para

lograr sus objetivos estratégicos.
- Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos colaboradores
alcancen el nivel de desempeño del colaborador experimentado y eficiente, tan
rápida y económicamente como sea posible.
- Mejorar la eficiencia y la efectividad de los colaboradores ya existentes.
- Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la
compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de talento humano en
términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización.

“RECUERDA SI EL COLABORADOR NO HA APRENDIDO EL ENTRENADOR NO HA

ENSEÑADO”

OBJETIVOS:

Al final de este taller estarás preparado para:

• Utilizar el Entrenamiento como una oportunidad para dar la bienvenida a los nuevos
colaboradores.
• Identificar los conocimientos y habilidades que requiere el colaborador para el adecuado
desempeño de su trabajo.
• Liderar un Entrenamiento efectivo
• Realizar un Entrenamiento efectivo para un desempeño efectivo.
• Utilizar la técnica del Coaching para formar a su equipo de trabajo

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 UN COLABORADOR COMPETENTE

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 ¿QUÉ ES ENTRENAMIENTO?

Es el proceso a través del cual el colaborador adquiere y desarrolla Habilidades,

Conocimientos y Actitudes dirigidos a un cambio en su conducta y al alcance
de las metas establecidas para su desempeño.

¡EL ENTRENAMIENTO BENEFICIA A TODOS!

AL
COLABORADOR: AL HUESPED: AL LÍDER: A LA EMPRESA:

- Le da - Recibe un - Tiene más tiempo - Aumenta su

confianza producto de para otras tareas productividad
- Le aumenta su alta calidad - Puede asumir - Reduce gastos
nivel de - Recibe un más y costos
motivación servicio de responsabilidades - Reduce riesgos
- Le aumenta la alta calidad - Hace un equipo de seguridad
moral. - Hace su de trabajo más - Crea una
- Lo prepara estadía más fuerte mejor imagen
para ascensos placentera - Disminuye el - Establece
- Le reduce la - Hace que su ausentismo y la negocios
tensión y el dinero este alta rotación permanentes
estrés bien gastado - Le infunde - Atrae la fuerza
- Le mejora su confianza y laboral
actitud respeto
- Promueve las
buenas relaciones

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 EN NUESTRO HOTEL…
Una de las cosas que Juan más disfruta como entrenador en recepción es trabajar con los
nuevos colaboradores. Tal vez porque Juan tuvo una mala experiencia cuando fue un nuevo
colaborador en la empresa. "Yo estaba muy entusiasmado cuando me contrataron como
Botones del Hotel" comenta Juan.
"Yo solo tenía 18 años y quería demostrar a mi nueva empresa lo que podía hacer en el
trabajo. Mi Líder me presentó con los otros compañeros del departamento, entonces me
llevó a su oficina, me suministro una copia del manual del colaborador y me dejó ahí por el
resto de la mañana.
En la tarde me condujo a la puerta principal del hotel y me dijo que llevara el equipaje de los
huéspedes a su habitación.
De verdad me sentía perdido. Nadie estaba ahí para decirme como hacer las cosas. Al final
del día yo quería renunciar, pero no podía, era mi primer trabajo serio y no deseaba sentirme
como un perdedor.
Poco a poco aprendí como hacer bien mi trabajo, observando a otras personas. Lo triste es
que la forma como fui tratado es realmente usual. “Muchos gerentes y empresas piensan
que la orientación de los nuevos colaboradores no es muy importante."

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 EL PRIMER DIA DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA INDUCCIÓN

Cuando el nuevo colaborador ingresa a nuestra empresa, está nervioso y

entusiasmado. La experiencia que viva ese día será su primera impresión de nosotros
y aunque hemos diseñado un programa de inducción bien planeado y atractivo para
que se sienta bien recibido y valorado, depende de la calidez, empatía, profesionalismo
y comunicación eficaz que cada uno de los líderes impriman a este proceso.

NO PIERDAS ESTA OPORTUNIDAD:

Esta primera impresión, afianza tu liderazgo con el nuevo colaborador, genera una
conexión emocional de confianza y respeto y propicia un ambiente de comunicación,
además acelera su proceso de adaptación al equipo de trabajo.
Lo que mostramos al nuevo colaborador durante el proceso de inducción y orientación:

1- INDUCCIÓN

- Incorporación y Bienvenida
- First Day
- Cultura Organizacional
- Espíritu de la Hospitalidad
- SISSTA
- Seguridad Hotelera y Plan de Emergencias.

2- ORIENTACION ESPECIFICA DEL CARGO

Es aquí donde juegas un papel muy importante como entrenador, ya que eres
responsable de la orientación específica del cargo.
Tu éxito depende de una buena preparación de los temas a tratar, del dinamismo
y energía con que desarrolles la sesión de trabajo y de la creatividad e innovación
que introduzcas en la metodología de aprendizaje.
Prepárate para dar al nuevo colaborador la información necesaria para que
adquiera confianza y sepa que estamos orgullosos de tenerlo en nuestra empresa
y tú, en tu equipo de trabajo.

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 ¿CÓMO DIRIJO LA ORIENTACION Y EL ENTRENAMIENTO?

Tómate unos minutos en responder las siguientes preguntas. Responde honestamente; el

cuestionario es confidencial

PREGUNTA Si No

1 ¿Se por qué los nuevos colaboradores necesitan orientación?

2 ¿Me tomo el tiempo suficiente para conocer a los nuevos colaboradores?

3 ¿Animo a los nuevos colaboradores a hacer preguntas?

4 ¿Reviso con el nuevo colaborador las funciones de su cargo?

5 ¿Le muestro las posibilidades de hacer carrera en la empresa?

6 ¿Conozco quién se beneficia con un colaborador bien entrenado?

7 ¿Se qué esperan los colaboradores de su entrenamiento?

8 ¿Sé cómo seleccionar a uno de mis actuales colaboradores como entrenador?

9 ¿Disfruto entrenando a otros?

10 ¿Animo a los colaboradores a lograr sus metas de entrenamiento?

11 ¿Elogio al entrenado por sus logros, por pequeños que sean?

12 ¿Sé cuándo debe o no debe hacerse el entrenamiento

¿He preparado el manual de funciones para mis nuevos colaboradores y lo utilizo
13 en el proceso de orientación?
¿Sé porqué es importante que el colaborador sea capaz de hacer su trabajo a
14 un
alto nivel de calidad?
15 ¿Desarrollo planes específicos, paso a paso, para el entrenamiento?

16 ¿Sé cómo manejar a un colaborador durante la sesión de entrenamiento?

¿Investigo sobre mi tarea de entrenador a fin de mejorar en mis métodos y

17 actividades futuras?

18 ¿Utilizo alguna metodología para identificar si mi colaborador ha aprendido?

19 ¿Pido colaboración y hago preguntas sobre el entrenamiento?

20 ¿Tengo actitud positiva y entusiasmo cuando efectúo un entrenamiento?

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 Ejercicio
Orientación en el Trabajo
Imagina que hoy es tu primer día de trabajo y ya recibiste la bienvenida y proceso de
incorporación por parte de Talento Humano, ahora vas a reunirte con tu entrenador (Líder
de área) para el proceso de orientación específica del cargo.
En el siguiente espacio, escribe qué te gustaría que tu entrenador haga y qué información te
gustaría recibir.

METODOLOGIA A USAR POR EL ENTRENADOR:

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INFORMACION A ENTREGAR POR EL ENTRENADOR:

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 GUIA DE INDUCCIÓN DEL NUEVO COLABORADOR

Uno de los pasos más importantes es la fase previa a la incorporación de tu nuevo

colaborador. Esta fase es la introducción al proceso completo de incorporación. Es una
forma de suscitar su interés y también de entablar una relación con él antes de la
sesión de orientación.
Por eso, antes de que el nuevo colaborador llegue a la oficina, haz las tareas que te
indicamos a continuación. Con esta lista, que incluye desde aspectos básicos hasta
extras de agradecer, conseguirás que el nuevo colaborador se sienta valorado y
bienvenido.
También es bueno que contactes con el nuevo empleado antes de su First Day
individual para averiguar si está claro en horarios, forma de vestir, si tiene alguna
inquietud y que él sepa que lo estás esperando y que estás atento a su ingreso.

Lista de tareas para la incorporación del nuevo colaborador

- Preparar el puesto de trabajo del colaborador.

- Instalar el software/hardware para las funciones específicas que vaya a realizar.
- Añadir la nueva cuenta de correo al directorio de empleados (GBOOK) y a listas de
distribución.
- Configurar el teléfono y el buzón de voz.
- Diligenciar el formato de nuevos colaboradores y enviarlo a todas las áreas.
- Gestionar Locker – parqueadero y tarjetas de ingreso, según corresponda.
- Alistar el regalo de bienvenida (Kit de Amenities y tarjeta firmada con Talento
Humano).
- Encargar un coffee break para la sesión de orientación.
- Planificar actividades para romper el hielo durante la sesión de orientación.
- Encargar material promocional: cuadernos, bolígrafos, tazas, etc.
- Organizar un acercamiento de Bienvenida con el Gerente General.

Extras para sorprenderle y causarle buena impresión:

- Recibirlo a la hora acordada, NUNCA hacerle esperar.
- Saludarlo dando la mano, no olvides que una sonrisa amable y el contacto visual
pueden hacer la diferencia.
- Preséntate y establece con él como prefiere ser llamado cada uno: "Llámame " o
"Prefieres que te llame ...".
- Tómate algunos minutos para aprender algo de tu colaborador antes de iniciar la
información acerca de su trabajo.

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A tener en cuenta en la Sesión de Orientación:

- Explicarle las funciones y responsabilidades del cargo, haciendo énfasis en explicar

cómo su trabajo ayuda al funcionamiento de nuestra empresa.
- Entregarle su manual de funciones y descripción de su cargo. No olvides dejar
registro de la entrega de esta información.
- Explicarle el estilo de trabajo y tus expectativas como Líder.
- Indicarle los objetivos de rendimiento y los métodos de evaluación y
retroalimentación.
- Organizar reuniones con los compañeros con los que va a trabajar.
- Mencionar los programas de software más habituales y sitios web útiles.
- Explicarle el sistema de reserva de salas de reuniones o salas de entrenamiento
como el GTS Conexion.
- Explicarle la distribución de los puestos de trabajo y cómo pedir el material que
necesite.
- Planificar sesiones personales semanales.
- Confirmar que ha recibido el Kit de Incorporación y leído las políticas y
procedimientos de la empresa. No está de más, repasar las políticas generales,
horarios, alimentación, uniformes, presentación personal, etc.
- Hacer un recorrido guiado por la empresa, presentándolo con los compañeros de
trabajo. Siempre debes asegurarte de que conozca las áreas claves (Cocinas,
comedor, baños,
Salas de reuniones,
Fotocopiadoras, botiquines, rutas de
evacuación)

- Informarle sobre las Políticas de compras de material, Transporte y
estacionamiento.
- Proponer una partida de ping-pong o algún juego similar en la sala de descanso.
- Decidir las actividades de formación que deben impartirse al nuevo colaborador
durante los próximos seis meses. Inscribirle en las actividades correspondientes.
- Establecer objetivos profesionales cuantificables para los próximos meses o años,
así como posibilidades de desarrollo y plan de carrera.

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 Lista de preguntas del buen líder

Cosas que puedes preguntar al nuevo colaborador mientras toman un café:

- ¿Qué tal? ¿Cómo te sientes en el nuevo trabajo? 


- ¿Qué es lo que más te gusta de tu cargo? 

- ¿Somos como esperabas? 

- ¿Hay algo que te haya sorprendido? ¿Qué es? 

- ¿La formación te ha resultado útil? ¿Añadirías o cambiarías algo? 

- ¿Tienes todas las herramientas y recursos que necesitas? 

- ¿Qué tal la acogida de tus compañeros? 

- ¿Te sientes excluido/a en algún aspecto? 

- ¿Hay algo que deberíamos facilitar a los nuevos colaboradores y no lo
hacemos?
- ¿Qué es lo que va bien y lo que no va tan bien?

- ¿Tienes alguna duda sobre tu puesto, el equipo o la empresa?
- ¿Puedo hacer algo más como jefe?

- ¿Qué puedo hacer para facilitarte la transición al nuevo puesto?

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LA SESION DE ENTRENAMIENTO

EN NUESTRO HOTEL…
Roberto y Jorge están saliendo de una sesión de entrenamiento.
Escuchemos su conversación:
"Si debo sentarme a soportar otra sesión de entrenamiento como esa" dice Roberto, "¡me
largo! Ese señor no hizo nada y nos habló una hora completa. Ni siquiera nos preguntó lo
que pensamos. No recuerdo ni la mitad de lo que dijo."
"No eres el único", agrega Jorge, "¿Qué nos puede aportar ese tratado sobre Resistencia
al Cambio a nuestro trabajo en recepción? No entiendo. Pero lo que más me molesta es
que dijo algo sobre un examen acerca del material. ¿Qué está pensando, qué estamos en
un colegio?"

¿QUE PIENSAS?

Roberto y Jorge no están contentos con su experiencia del entrenamiento. ¿Cuáles

son las razones de esto?
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¿Por qué crees que ellos tienen esta reacción sobre la sesión de entrenamiento?
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¿Cuál sería tu posición ante este tipo de entrenamiento?
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LO QUE ESPERAN LOS COLABORADORES DEL ENTRENAMIENTO

- CRECIMIENTO PROFESIONAL: algunos colaboradores han tenido malas

experiencias con el entrenamiento o sencillamente no lo consideran importante.
Debes hacer que este proceso sea atractivo y necesario para su plan de
carrera y que en lugar de parecer una obligación sea visto como una
oportunidad de crecimiento.

- SER PRACTICOS: muéstrale al colaborador cómo usar y beneficiarse de la

información y habilidades presentadas durante el entrenamiento. La
practicidad, también debe ser una característica de la metodología con la que
lo desarrolles.

- ENTRENAMIENTO RELACIONADO AL TRABAJO: asegúrate de que el material

esté relacionado directamente con el trabajo, es decir, que aporte al
mejoramiento del desempeño y desarrollo de las competencias del
colaborador.

- USAR SU EXPERIENCIA ANTERIOR: hazle saber que valoras y reconoces las

experiencias y conocimientos adquiridos anteriormente. Haz del entrenamiento
una extensión de esas experiencias.

- COMODIDAD Y RELAJAMIENTO: el entrenamiento es más exitoso si se logra

un ambiente agradable que propicie la creatividad y la interacción. Trata a los
colaboradores como colegas de profesión.

- PARTICIPACION: Los colaboradores no quieren que les leas, ellos quieren

envolverse activamente en el entrenamiento.

PARA ESCOGER EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO TEN PRESENTE QUE LAS

PERSONAS RECUERDAN:

- 10% de lo que LEEN

- 20% de lo que ESCUCHAN
- 30% de lo que VEN
- 50% de lo que ESCUCHAN y VEN
- 70% de lo que HABLAN CON OTROS
- 80% de lo que HACEN
- 95% de lo que ENSEÑAN A OTROS

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 MODELOS DE ENTRENAMIENTO

No podemos decir que existe un modelo de entrenamiento mejor que el otro, la clave
es establecer el objetivo, la necesidad, si se hará de forma individual o grupal y el perfil
de los participantes, para determinar el modelo más efectivo o la combinación de ellos
que mejor resultado pueda generar:

1. Gamificación

Prácticamente todo el mundo se siente estimulado por algún tipo de juego, sea
por la competitividad, por la voluntad de perfeccionarse o simplemente por
diversión.

El entrenamiento en formato de game utiliza dinámicas de juegos en otros

contextos para incentivar el compromiso, el aprendizaje y la interacción entre
las personas del equipo. En GHL incorporamos la Gamificación para fortalecer
el aprendizaje de la Cultura Organizacional y en diferentes espacios de
formación.

2. Entrenamiento Online:

Es una metodología escalable, eficiente y rápida, nos permite lograr grandes

niveles de cobertura y asegura que el mensaje que se va a comunicar sea
consistente. Esto significa que todos los colaboradores van a obtener el mismo
entrenamiento.
Las actividades del aprendizaje son medibles y genera retorno de inversión: Al
usar GTS, se puede seguir y rastrear el progreso de los colaboradores. Con el
análisis de esta información, se pueden implementar actividades que generen
mayor impacto.

Reducimos las huellas de carbono al hacer exámenes online y no en papel

3. Mentoring/ Tutoría:

Es una de las más antiguas vías para la capacitación y el desarrollo de personas,

desde el entrenamiento diario hasta el feed back brindado por una persona a
sus colaboradores con alguna periodicidad, como cuando se desarrolla el
programa de orientación o se realizan las retroalimentaciones de desempeño.
El líder o supervisor debe cumplir el papel de mentor o tutor día a día con los
miembros de su equipo.
Una de las mayores ventajas de este formato es la posibilidad de transmitir
conocimiento tácito, o sea, aquel conocimiento adquirido en la práctica, durante
la experiencia en la función, y que no puede ser formalizado en documentos.
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 El contacto directo entre mentor y alumno también permite un diálogo más
cercano sobre los retos que se enfrentan en el día a día, el relato de casos y
resolución de dudas en tiempo real, que tal vez pasan desapercibidos en otros
formatos.
Como complemento a la acción de jefes y supervisores, es necesario desarrollar
adecuadamente los programas de entrenamiento continuo de la compañía.
Este proceso de Aprendizaje involucra la adquisición de habilidades o destrezas,
conocimientos y actitudes que incrementan el desempeño de los colaboradores
y que les hace profesionales más capacitados y competitivos en el entorno
laboral.

4. Coaching Empresarial:

El proceso de coaching empresarial sirve para ayudar a los colaboradores

a trazar metas consistentes y desarrollar las habilidades y competencias
necesarias para alcanzar sus metas.

El uso de las técnicas y herramientas de coaching garantiza la asertividad del

proceso, que se centra en el reconocimiento de los potenciales, dificultades y
cualidades de los colaboradores y en la búsqueda del equilibrio entre ellos para
alcanzar resultados mejores, en un proceso muy similar a la mentoría.

El proceso es beneficioso tanto para nuestra compañía como para los

participantes, pues aumenta la confianza de los colaboradores y líderes,
optimiza el desempeño de los equipos y garantiza la alineación de los
colaboradores con los objetivos estratégicos de la organización.

5. Grupos de estudio o grupos focales:

Los grupos de estudio son formados por los miembros de la empresa que están
involucrados en determinado proyecto, área o asunto. Las reuniones de
nuestros Department Team, son una gran oportunidad para reforzar los
procesos de entrenamiento.

Pueden ser creados puntualmente para la resolución de un problema

específico, o ser constantes para posibilitar el intercambio de informaciones y
discusión de temas relevantes para la organización.
Este tipo de entrenamiento facilita la conversación entre los colaboradores,
fomenta el trabajo en equipo y permite la creación conjunta de nuevas
estrategias para ser aplicadas en la rutina de trabajo.

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 6. Entrenamientos Interdisciplinarios:

Así como en nuestro Programa de Pasantías, buscamos que los colaboradores

puedan adquirir cierto nivel de integralidad en el conocimiento, aprovechando
que de cada área y de cada líder se puede aprender.
En nuestras matrices de formación de Habilidades Operativas, es común
encontrar esta metodología, la interacción entre los colaboradores hará que
conozcan otros puntos de vista, se den cuenta de las ramificaciones de su
trabajo y piensen juntos en la mejor manera de lidiar con los desafíos
enfrentados dentro de la organización.

7. Workshops:

La realización de talleres o conferencias es una práctica común en nuestra

compañía.

Consisten, en capacitaciones breves y con un enfoque específico, impartidas

por personas con conocimiento profundo en un tema. Es un tipo de
entrenamiento que utilizamos frecuentemente para abordar temas que
involucren un número mayor de colaboradores.
Son aplicados tanto de forma presencial como online y sirven como un
excelente espacio de crecimiento personal y profesional.

8. Entrenamientos en asociación con instituciones educativas:

El creciente reconocimiento de los entrenamientos empresariales ha hecho que

las organizaciones busquemos el apoyo de instituciones de enseñanza para
ofrecer capacitaciones internas.

En este caso, se crean cursos estratégicos, pensados específicamente para

alcanzar un objetivo o cubrir una necesidad existente.

El objetivo es ofrecer la formación necesaria para la realización del trabajo

usando los recursos de una herramienta educativa ya consolidada y
experimentada. Un buen ejemplo son los cursos de inglés que desarrollamos
dentro del Programa de Entrenamiento Continuo.
Con el apoyo de instituciones de enseñanza, es más fácil construir una
estructura adecuada para el aprendizaje y el desarrollo de las competencias
deseadas, adicionalmente, resulta atractivo para el colaborador, obtener una
certificación de una institución acreditada.

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 9. Gestión del conocimiento:

Esta práctica pretende organizar el uso de todo el conocimiento de la empresa

para mejorar los resultados y adquirir una ventaja competitiva.
Sin embargo, no es fácil saber todo lo que la gente efectivamente sabe si no
existe el hábito de registrar, controlar, analizar y compartir información.

Para ello, es necesario que los líderes incentiven la creación de espacios para
diálogos entre las personas, como reuniones periódicas con colaboradores de
diferentes áreas que puedan transferir y sumar conocimientos, la construcción
de ambientes y herramientas que incentiven a las personas a compartir lo que
saben, incluso, en momentos de interacción, durante una merienda o una
conversación en el pasillo.

10. Cambio de roles:

El intercambio de papeles o cambio de roles, una práctica que hemos

desarrollado por varios años, consiste en hacer que los colaboradores aprendan
y ejerzan otras funciones por un período determinado.
Esta práctica les permite a las personas comprender cómo funcionan todas las
etapas del trabajo e identificar los impactos de sus acciones en el producto o
resultado final.

Además, este es uno de los tipos de entrenamiento que incentiva el trabajo en

equipo dentro de nuestra organización y el intercambio de conocimientos y
experiencias entre los colaboradores.

En los Hoteles se utiliza tres tipos de entrenamiento:

1. Preapertura: corresponde a una programación individual o grupal de

entrenamiento antes de recibir al primer huésped.
2. En el puesto de trabajo: Entrenamiento dentro del ambiente propio del cargo,
generalmente de carácter individual, no necesariamente programado y que
obedece a una labor propia de supervisión.
3. Entrenamiento en la marcha del trabajo: Entrenamiento dentro del ambiente
de la empresa, de carácter individual o grupal y sujeto a una programación
detallada (On going training). Pueden tratarse temas de carácter general,
departamental, especializado y gerencial.

Como Entrenador, estás involucrado directamente en cualquiera de los tres tipos

de entrenamiento.

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Los Líderes no pueden hacerlo todo…

Delegar la tarea de entrenar implica una gran responsabilidad, por lo que debes
hacerlo con mucho cuidado. Para escoger a un colaborador como entrenador para el
sistema de entrenamiento individual en el puesto de trabajo, busca a alguien que tenga
los siguientes rasgos:

- Que sea embajador de nuestra compañía y del hotel.

- Que sea aceptado por todos.
- Que escuche y comunique bien.
- Que sea un ejemplo a seguir por los nuevos colaboradores.
- Que conozca el trabajo, sus habilidades y la forma correcta de aplicar los
procedimientos.
- Que tenga dinamismo y energía
- Que tenga pasión para entrenar.

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 TÚ COMO ENTRENADOR:

Cuando los colaboradores saben como hacer su trabajo y lo hacen bien, tu trabajo de
supervisión es muy fácil. Pocas emergencias y conflictos suceden ya que los
colaboradores que hacen y conocen bien sus labores, están más dispuestos a frenar
los problemas antes de que estos se presenten. De ahí que el entrenamiento es parte
importante de tu trabajo como Líder.

LOS BUENOS ENTRENADORES:

- Conocen y pueden desempeñar las habilidades y procedimientos del trabajo.

- Demuestran que disfrutan entrenando.
- Tienen confianza en sí mismos.
- Inducen al entrenado a pensar en como aplicar el entrenamiento al trabajo.
- Persuaden al entrenado a establecer metas para si mismo durante el
entrenamiento.
- Motivan al colaborador a hacer preguntas.
- Enseñan al entrenado a encontrar mejores formas de hacer las cosas.
- Saben escuchar
- Elogian aún los pequeños detalles
- Animan y apoyan a los entrenados
- Aprovechan sus experiencias y sus errores con los entrenados.
- Tienen buen sentido del humor y lo utilizan como herramienta de
entrenamiento
- Utilizan el tiempo necesario para un adecuado entrenamiento.
- Recompensan a los colaboradores por los logros en el entrenamiento.
- Saben que, si el colaborador no ha aprendido, el entrenador no le ha
enseñado.

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Perfil del Entrenador:

El entrenador, debe tener un perfil que integre elementos como:

1. Interés por los problemas humanos y sociales, estar al tanto de la actualidad

del país y de la región, en temas de interés común.
2. Ser ejemplo de nuestros principios, valores y cultura organizacional.
3. Seguridad y confianza en sí mismo.
4. Dinamismo y energía.
5. Búsqueda constante del Desarrollo y Autodesarrollo del Talento Humano.
6. Pasión por entrenar.
7. Liderazgo
8. Transmitir un estilo de vida.
9. Comunicación eficaz
10. Detectar e intuir las necesidades del grupo siendo sensible a ellas.
11. Metas e ideales claros y definidos.
12. Puntualidad

Adicionalmente, el entrenador debe cuidar los siguientes aspectos:

1. Apariencia personal. EI entrenador debe tener mucho cuidado con su

presentación personal. Tu vestimenta, tu comportamiento corporal en el grupo, la
manera de manejar tus movimientos, son factores que debes conocer y estar
revisando constantemente, estos factores además de que dicen mucho de ti,
refuerzan o restan poder a tu entrenamiento.

2. Puntualidad. Nunca pasará de moda, que el entrenador llegue a tiempo a sus

sesiones de trabajo, demuestra respeto por los participantes y por el organizador si es
el caso. Es recomendable que siempre estés listo con la suficiente anticipación, de tal
manera que tengas la oportunidad de revisar: instalaciones, equipo de apoyo, la
disposición de la mesa de trabajo y el material para los participantes.

3. Facilidad para relacionarse. Las relaciones humanas venturosas, son un

factor de éxito en cualquier campo de la vida, de ahí que, como entrenador, debes
buscar la cordialidad y el vínculo social con tus participantes.

4. Manejo de ejemplos aplicables. No hay que perder de vista que al adulto le

gusta ver la aplicación en su campo laboral, familiar o social de los conocimientos que
esta adquiriendo; así que no dudes en buscar ejemplos, casos, estudios, lecturas y
ejercicios de aplicación tangible e inmediata, adecuados a tus participantes.

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5. Facilidad para comunicarse. EI perfecto manejo del proceso completo de la
comunicación, es un factor de relevancia en un entrenador. EI lograr que los
participantes aprendan, el mover sus voluntades, se debe en gran parte a la facilidad
que tengas como emisor, con ello se lograra llevar el mensaje al receptor eliminando,
en la medida de lo posible, las barreras de la comunicación.

6. Flexibilidad. La habilidad que se tenga para negociar un tema, una dificultad o

diferencia con el grupo, te llevará a subir otro peldaño en la escalera al triunfo. AI inicio
de cualquier curso, debes establecer con mucha precisión las reglas del juego a seguir;
sin embargo, estas deberán ser lo suficientemente flexibles, de tal manera que
permitan la negociación, sin llegar con ello a la desconexión del curso.

7. Manejo de conflictos. Es normal que en los grupos se presente algún tipo de

conflicto que tu deberás saber enfrentar y resolver. No hay que olvidar que el
participante es la razón de existir del Facilitador y por lo tanto habrá que conducirlo
correctamente.

8. Respeto a los participantes. Otro elemento de éxito en los cursos consiste

en respetar la individualidad de los participantes, sus formas de pensar y de sentir.
Es muy peligroso abordar temas, adoptar actitudes, e incluso utilizar palabras que
puedan incomodar a las personas.

9. Dominio del tema. EI estar frente a un grupo se gana por medio del
conocimiento. La gente que tiene algo que aportar, algo que compartir porque conoce
a fondo los contenidos de algún tema, es el que mayores merecimientos tiene para
hacerlo.

10. Actualización. Un buen entrenador, siempre deberá preocuparse por

mantenerse actualizado y con un amplio conocimiento teórico y práctico de los temas
que imparta.

Principios Éticos del Entrenador:

Los principios éticos son reglas que te ayudarán a mejorar tu comportamiento
frente al público y reforzarán tu imagen de profesionalismo, estos son:

1. Competencia.
2. Respeto.
3. Lealtad.

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REGLAS DE ORO DEL ENTRENADOR:

- Mantén tu cuerpo erguido, pero sin rigidez.

- Actuar siempre dentro de las normas sociales establecidas.
- Mantén la mirada tranquila pero firme, sin que se demuestres inseguridad o miedo.
- Ten cuidado con tus movimientos, procura que estos sean flexibles y naturales.
- No camines de un lado a otro, desplázate, pero con discreción.
- Procura que tus movimientos sean acordes con lo que estas diciendo, es decir,
debe haber congruencia entre lo que se habla y lo que se actúa.
- Da vida a tus expresiones corporales de acuerdo con tus expresiones verbales.

Reglas para hablar en Público:

- Revisa tu apariencia personal, tu atuendo y tu arreglo. Tu comodidad con

lo que llevas puesto es muy importante, procura estar siempre vestido y acorde
con el tema y con el auditorio.

- Tu voz es lo más importante en el proceso educativo. Es poco trascendente

si es bonita o no, lo relevante es que tenga intensidad, que sea escuchada por todos
de manera natural y sin esfuerzo; que sea clara, con buena pronunciación; y, que
se utilice el lenguaje apropiado, sencillo y entendible en términos generales.

- Mantén la serenidad, la mejor fórmula para mantenerse tranquilo es dominar

el tema, por lo tanto, procura estar bien preparado.

- Respira profundamente, pero hacia la parte baja del pulmón, así se liberará
el corazón y podrá latir sin presiones.

Consideraciones para la voz:

1. Volumen. Regular el tono de voz, de tal manera que todos y cada uno de los
participantes escuchen el mensaje que se desea compartir. Deberá ser lo
suficientemente fuerte, pero no a tal grado que moleste al auditorio. Nunca debes
gritar a no ser que se esté haciendo alguna dinámica de grupo que así lo requiera.

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2. Dicción. EI hablar correctamente el idioma y pronunciarlo con la mayor pureza
posible, facilita la comunicación con los participantes. Frente a los grupos de enseñanza
es necesario que las expresiones sean precisas; procura utilizar la pronunciación
generalmente aceptada par el castellano para evitar caer en regionalismos que, en
muchas ocasiones, impiden que se dé una comunicación adecuada generando
barreras semánticas o lingüísticas. Cuando utilices alguna palabra de uso poco
frecuente, verifica que los participantes han comprendido su significado, de no ser así,
explícala de inmediato. EI mejor lenguaje que puede emplearse es el mas sencillo, el de
uso común, no el rebuscado que solamente es para unos cuantos.

3. Tono. De tal manera que se den modulaciones, altibajos adecuados, evitando

el mismo sonido monótono durante todo el tiempo, con ello disminuyes
considerablemente el aburrimiento de los participantes.

4. Ritmo. La velocidad al hablar deberá ser de tal manera que no sea tan lenta que
cause pereza en los participantes, ni tan rápida que no se entienda el mensaje. Un
promedio de 100 a 120 palabras por minuto, es un buen indicador de ritmo al hablar.
Los temas sencillos o de poca profundidad, podrán exponerse a velocidad mayor que
aquellos que requieran mayor tiempo para reflexionarlos. Así también, haz pausas con
cierta frecuencia y observa la reacción de tus participantes.

Consideraciones para la postura:

Tu audiencia emitirá un juicio sobre ti antes de que digas una palabra. Esto lo harán
con solo observar la forma en que te paras y pones tus brazos. Por esta razón te
recomendamos cuidar tu postura al pararte (puedes ensayar frente a un espejo para
que puedas observar posturas y gestos de los que no eres consciente).
Evita posturas con las manos dentro del bolsillo o cruzadas detrás de la espalda;
cuando cruzas los brazos sobre el pecho o colocas tus manos sobre la cintura también
envías un mensaje equivocado.

Párate con los pies ligeramente separados y las manos a los lados. En esta posición
neutral siéntete libre de moverte y gesticular con naturalidad.

EL FACILITADOR ES UN LÍDER

"La fuerza legítima de un líder transformador se manifiesta cuando

éste logra comprometer a sus seguidores y, con su presencia o sin
ella, los seguidores se mueven con fuerza propia hacia los objetivos
previamente señalados”

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¿QUÉ PIENSAS?

¿En cuál de estos casos deberías entrenar?

PREGUNTA SI NO

¿Cuando se abre una nueva operación?

¿Cuando se pone en funcionamiento un nuevo equipo,
procedimiento o sistema?
¿Cuando un colaborador inicia su nuevo trabajo?
¿Cuando se quiere ayudar a un colaborador a progresar en su
carrera?
¿Cuando un colaborador no está haciendo sus tareas dentro de
la cantidad y calidad estándar establecidos?

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REVISA TUS RESPUESTAS:

1- SI . - El entrenamiento es realmente necesario para establecer una nueva operación.

Todos los colaboradores necesitan información y habilidades para desarrollar su
trabajo.
2- SI . - Cuando una nueva manera de hacer las cosas es implantada, los colaboradores
requieren entrenamiento para entender y usar el nuevo equipo, proceso o sistema.
3- SI . - Todos los nuevos colaboradores necesitan entrenamiento, aun cuando estos han
sido promocionados dentro de la empresa. Un colaborador debe entender y ser apto
para realizar sus tareas. Esto ayuda a que el colaborador esté más cómodo y disfrute
realizando su trabajo en la empresa.
4- SI . - Una de tus habilidades como entrenador es ayudar a los colaboradores en el
desarrollo de su carrera. Escoger el entrenamiento apropiado les ayudará a valorarse
más como miembros de la empresa.

5- SI, PERO NO SIEMPRE. - Algunas veces cuando el colaborador no esta haciendo su

trabajo adecuadamente, el entrenamiento corrige la situación. Sin embargo, el
problema puede ser causado por algo diferente. Debes analizar la situación con
cuidado para decidir si el entrenamiento resuelve el problema de rendimiento. Existen
muchas razones por la que un colaborador hace su trabajo en forma deficiente que
no son causadas por falta de entrenamiento.

Situaciones para identificar cuando un bajo rendimiento no es causado por falta de

entrenamiento:

• Cuando hay falta de acople del colaborador con el trabajo.

• Cuando hay equipos y suministros inadecuados.
• Cuando hay equipos que no funcionan correctamente.
• Cuando hay Problemas personales del colaborador con el grupo de trabajo.
• Cuando hay una inadecuada descripción del trabajo.
• Cuando hay estándares de trabajo inadecuados.
• Cuando hay un colaborador que no se identifica con las expectativas de su trabajo.
• Cuando hay un colaborador que no es feliz haciendo lo que hace porque no puede usar
sus talentos y habilidades o porque desea algo diferente.

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 MANUAL DE FUNCIONES
Job List - Procedimientos Operacionales – Estándares de
Desempeño

Antes de iniciar el entrenamiento, debemos decidir qué deben aprender los

colaboradores, es decir, lo que necesitan saber para realizar su trabajo de acuerdo a
los estándares establecidos. Pero, cómo decidir exactamente ¿qué deben hacer y
cómo hacerlo? Para esto usamos la lista de funciones (Job List) y el Manual de
Procedimientos Operacionales.
FUNCIONES: nos dice QUE tareas debe desarrollar un colaborador en su trabajo.
Cuando se prepara el entrenamiento nos indica qué tareas debería el colaborador
estar en capacidad de efectuar cuando haya terminado el entrenamiento. Ver Job
List No. 1 y 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES: nos dice COMO efectuar cada
tarea de la lista de funciones. Cuando esté preparado el entrenamiento, este manual
nos dirá la forma como el colaborador debe efectuar sus tareas en el trabajo y que
tan bien lo hace. Ver Job Breakdown No. 1 y 4.

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JOB LIST No. 1

LISTA DE FUNCIONES

CARGO: Mesero Fecha de Elaboración: __ /__ /__

Tareas: El colaborador debe estar preparado para: Pr. Opp. #

1. Saludar y acomodar a los clientes del restaurante 32

2. Servir agua y encender las velas 33
3. Tomar la orden y servir las bebidas 34
4. Presentar la carta y la lista de vinos 35
5. Asistir al cliente en la selección de alimentos y bebidas 36
6. Llevar la orden a la cocina y usar el sistema de anuncio
37
7. Servir los alimentos y despejar la mesa entre servicios 38
8. Servir vino y Champaña 39
9. Servir postres 40
10. Servir café y té caliente 41
11. Preparar la cuenta del cliente y presentarla 15
12. Tomar el dinero y dar el cambio 16
13. Despejar, limpiar y volver a montar la mesa para otro servicio 26
14. Remover residuos del tapete del comedor 19
15. Disponer de sillas altas para niños 20
16. Limpiar la estación de servicio y el pantry 27
17. Resolver quejas de los clientes 45
18. Preparar café correctamente 51

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JOB LIST No. 2

LISTA DE FUNCIONES

CARGO: Reservas Fecha de Elaboración: __ /__ /__

Tareas: el colaborador debe estar preparado para: Pr.Opp.#

1. Uniformarse y puntualidad F12

2. Planificación y organización del trabajo F13
3. Tomar reservas por teléfono F14
4. Tomar reservas por mail y páginas de internet F15
5. Tomar reservas directas F16
6. Solicitud de reservas de grupos F17
7. Seguimiento de la información F18
8. Canales Electrónicos F26

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 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

La compañía debe contar con colaboradores que puedan hacer su trabajo a un nivel
de acuerdo a los Estándares de calidad y cantidad. Si no existen estándares de
desempeño para los trabajos, el líder, decidirá que tan apto está un colaborador para
hacer bien cada tarea al final del entrenamiento, es decir, debes decidir estos
Estándares antes de iniciar el entrenamiento y entrenar al colaborador para que
pueda hacer el trabajo dentro del nivel de desempeño deseado.
Adicionalmente, estos estándares pueden ser usados en la marcha para evaluar el
desempeño del colaborador en el trabajo. Por lo tanto, utilizarás los estándares para
evaluar el trabajo del colaborador al tiempo que revisas su desempeño. Los
estándares de desempeño son herramientas para ayudar a mejorar al colaborador y
facilitar que haga carrera en el trabajo.

Caso de Estudio:
Carga irracional de trabajo
Cuando un especialista asumió el desarrollo de la lista de funciones y procedimientos
operacionales, la compañía descubrió que muchos de los puestos de trabajo consistían de
15 a 30 actividades. Un cargo en la cocina contaba con 87 actividades específicas por
separado. La compañía ha estado experimentando una alta rotación en ese cargo y
siempre fue difícil conseguir personal entrenado a un nivel donde ellos puedan manejar
todas las actividades de acuerdo a los estándares establecidos. Siguiendo con el análisis
del cargo, este se dividió en dos. Adicionalmente, algunos de los trabajos fueron
redistribuidos a otros cargos, lo cual generó un trabajo más racional y manejable.

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 JOB BREAKDOWN No 1
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 84
(Job Breakdown)
La habilidad para lavar la vajilla de servicio

Equipo requerido: platos, cristalería, platería, máquina lavadora, remojador,

basureros.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

Ubique las canastas para que el La colaboración del personal de

servicio hace más fácil el trabajo.
personal de servicio ordene los
elementos del mismo tipo. Organizando el área de trabajo se
logra más velocidad y eficiencia.

Coloque toda la lencería en su Protege la lencería; es muy costosa.

1.- Descomide y respectiva bolsa.
seleccione Estriegue todos los residuos de Una espátula de plástico podría ser
comida en los recipientes usando usada para retirar los restos de
guantes. alimentos.

Ubique los cubiertos en el recipiente El remojo se hace en agua con

de remojo antes de su lavado. detergente en polvo. Esto hace más
fácil el lavado.

Coloque en canastas cada tipo de Si se coloca en la misma canasta, la

vajilla para evitar roturas.
Coloque la cristalería en las
canastas destinadas para
cristalería.
vajilla pesada se golpeará contra la
delicada rompiéndola.
Hay canasta especiales para cada
tipo de vaso. No los mezcle.

Elementos diferentes deben ser No sobrecargue las canastas porque

2.- Ubique en ubicados en canastas abiertas. el agua de lavado debe alcanzar
canastas y pre todas las superficies.
lave
El prelavado remueve algunas de las
Rociar con agua caliente. Introduzca partículas de comida, que de otra
las canastas en la máquina. manera podría entrar a la máquina
de lavado.

Saque los cubiertos del prelavado y El ordenarlos reduce la manipulación

ordénelos en los conos plásticos. de cubiertos limpios.

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 ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
Arranque la cinta y la bomba.
Empuje la canasta lo suficiente
para que la cinta la engrane. La
3.- Introduzca los cinta la desplazará.
platos en la máquina
y lave.
Siga colocando canastas de
acuerdo a la velocidad de la
máquina.
La máquina empujará las
canastas por el lado del
enjuague. Hálelas
4.- Retire las completamente para que
canastas limpias. queden libres. Sacuda la canasta
para remover el exceso de agua.
Permita que los elementos se
sequen al aire antes de retirar.
Almacene vasos en la canasta
5.- Apile y almacene de lavado y apile y almacene la
vajilla en el área de vajilla limpia.
Revise comida, manchas de
6.- Revise la vajilla agua, picaduras, quebraduras o
que no esta bien cualquier otra cosa por los
lavada. cuales no se pueda usar la vajilla
o cristalería
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Información adicional
Presione los botones de arranque
para iniciar. El botón rojo detiene
la máquina.
La canasta debe engranar de un
tercio a la mitad del recorrido.
Revise la temperatura y
asegúrese que esté a por lo
menos 60° C. El enjuague a 80° C.
Si la temperatura esta baja
apague la máquina y llame al
supervisor.
No permita que los platos sucios
se amontonen o estorben al
personal de servicio. Ayude a
descargar las bandejas. Trabaje
para mantener una buena
relación con los otros
colaboradores.
Si el agua de enjuague está a 80°
C. Los elementos se secarán
rápidamente. No se debe secar
con trapos.
Los platos y bowl se colocan en el
carrito. La cristalería se deja en
canastas y se colocan en el carrito
de vasos. Los cubiertos se colocan
en las canastas de cubiertos para
llevar a las estaciones de servicio.
Usted es el inspector de control
de calidad del servicio limpio.
Revise cuidadosamente y vuelva a
lavar todos los artículos sucios.
Retire los elementos que estén
picados o quebrados. Los clientes
juzgarán el aseo de la cocina por
la condición de la vajilla.
 JOB BREAKDOWN No. 4
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. F4
(Job Breakdown)
La habilidad para registrar a un huésped

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

Sonría naturalmente y adelántese a él diciendo Ver video:

At your service. [1]
- buenos días/tardes/noches, Bienvenido al At your service plus. [2]
hotel ... en qué puedo ayudarlo? Mantener
1.- Recibimiento contacto visual y tono de voz suave y atento. Aiming to please. [3]
del huésped. Sales a winning formula. [4]
Si es huésped frecuente se le debe llamar por
su apellido diciendo - buenos días Sr........., Recepción primeras
bienvenido al hotel... nos agrada que esté de impresiones. [5]
nuevo con nosotros. Ver SICO – Proceso VCA 2
Registro Huésped. [6]

Si el huésped menciona que tiene reserva se

verifica en el sistema y si es correcta la Formato VCR201 Récord
información se procede a realizar el registro en
línea. de reserva.[7]

Si el huésped menciona que tiene reserva y no Consultar búsqueda por

se encuentra en el sistema, sin comentarle nombre en reservas –
nada al huésped y si hay disponibilidad se le vigentes, canceladas.
realiza el registro en línea. Se debe consultar los no -
2.- Estado de la
reserva. Es posible que la reserva esté con el nombre de shows del día anterior o las
entradas del día siguiente,
la empresa. Si el huésped menciona que tiene
reserva y no está relacionado en el sistema y no son frecuentes los errores
hay disponibilidad se le informa la situación y se en la fecha de entrada.
tratará de ubicarlo en otro hotel. Es importante Si es huésped frecuente o
en estos casos investigar quien le realizó la de una empresa prioritaria
reserva y si tiene el récord de confirmación. se debe solucionar el
Si el huésped no tiene reserva se verifica la alojamiento.
disponibilidad y se le realiza el registro en línea.

Solicitar a los extranjeros el pasaporte y a los

3.- Pedir nacionales la cédula para completar la
Formato VCA 201 - Tarjeta
documentos de información que el sistema solicita como correo de registro hotelero (TRH)
identificación. electrónico y datos personales, luego sacarle [8]
fotocopia. A la TRH se le debe anexar la
fotocopia del documento de identidad.

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 ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

“Si se ha realizado reserva se confirma la tarifa Las políticas de la empresa

4- Definición de relacionada en el récord de la reserva. y las leyes exigen
la tarifa. Asignada la habitación se le informa al huésped identificación real del
la tarifa respectiva al no tener reserva. huésped.

Se asigna la habitación de acuerdo a las

especificaciones de la reserva o las necesidades
5- Asignación del huésped. Teniendo en cuenta la tarifa, tenga
de la cuidado con las habitaciones bloqueadas, en
habitación. caso de que no haya el tipo de habitación
solicitada, realice un up grade, explíquele al
huésped y deje la novedad por escrito.

Si los consumos del huésped son a cargo de una

empresa (Bill to) se debe informar qué cargos
asumirá la empresa y cuales son personales.
Si es pago directo (particular) se le solicita la
forma de pago en tarjeta de crédito o efectivo.
Si la forma de pago es efectivo se solicita
deposito o garantía por consumos, según la
6- Establecer política del hotel. En caso que el huésped Ver SICO – proceso VCA4.
forma de pago informe que no va a tener consumos, se le [9]
informa al huésped y los ambientes que sus
consumos son pago directo.
Si los consumos del huésped son a cargo de una
agencia de viajes, empresa o aerolínea
(Voucher) se debe explicar los cargos que son
cubiertos por dicho documento, y cuáles son
personales.

Se solicita la tarjeta de crédito, se verifica que el

nombre corresponda con el documento del
huésped, se desliza en el datafono, se digita el
monto definido y se recibe la pre aprobación
automática, se hace firmar, y se anexa a la TRH,
esta información queda grabada en el software Verificar la fecha de
7 -Tratamiento hotelero. expiración, y constatar que
de tarjetas de Para los hoteles que no tienen interfase de el nombre en la tarjeta
crédito. datáfonos en línea, se utiliza el procedimiento corresponde con las
tradicional, que es rodar el Voucher por identificaciones
imprinter, hacerlo firmar, colocándole el código
de seguridad, el tipo de franquicia. Este se
guarda en un sobre que debe ser sellado en
presencia del huésped, con su firma, y guardado
en las garantías o en su defecto anexo a la TRH.

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 ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

Si es garantía, se define el monto, se relacionan

en el comprobante, por serial, y denominación,
se hace firmar el comprobante por el huésped y
8 -Tratamiento se le entrega la copia original. Se anexa la copia
a la TRH. En caso de querer abonarlo a la
de moneda
cuenta, se realiza la conversión a pesos
extranjera.
utilizando la tasa de cambio establecida por el
hotel, utilizando el procedimiento de cambio de
moneda extranjera establecido por el hotel, y se
realiza el abono al sistema.

9- Una vez terminado el proceso de registro en

línea, se imprime la TRH, se entrega al huésped
Confirmación
para que la firme, y se le indica resaltándole la
de datos.
tarifa, numero de habitación y fecha de salida.

Impresa la TRH, se le pregunta al huésped

10 -Elaboración cuantas tarjetas de acceso requiere si hay
tarjeta llave acompañantes. Procede a expedir la tarjeta de
acceso.

Se le indica al huésped la utilización de la Se le entrega y explica la

documentación proporcionada para su documentación pertinente
seguridad. Se le entrega el porta tarjeta - llave a descuentos, programas
11 -Entrega de con la tarjeta de acceso (llave) mostrándole el especiales, cocktail de
documentación. número de la habitación sin decirlo. (los hoteles bienvenida y servicios
con marca, aplican los procedimientos incluidos en la tarifa.
establecidos). En caso de ser dos personas,
indague si necesitan dos tarjetas

Verifique que la tarjeta de acceso a la

habitación quede programada correctamente,
en especial la hora del día del check out, dando
un margen al menos de una hora de la exigida.
Terminada la entrega de documentación se le
12 -Despedida. despide diciendo - Sr. es nuestro deseo que
tenga una feliz estadía, mi nombre es…. y
(nombre del botones), nuestro botones, lo
acompañará a su habitación y le indicará los
servicios del hotel. Si necesita una ayuda
adicional marque el indicativo de guest service.
Bienvenido al hotel.

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 ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

Cuando el check in no es on line, con el registro

hotelero (TRH) se aplica la rutina para el ingreso Ver menú control de
Procesar de la información en el sistema y la activación ocupación asignación de
información. de las líneas telefónica si es el caso. cuenta y de check in.
Verificar en VCA 210 que el
Habilite la línea telefónica, para que el huésped registro es correcto.[10]
realice sin inconvenientes sus llamadas.

El registro hotelero, las garantías, el récord de

reserva, comprobante de venta de tarjeta de
Organización crédito, el comprobante de depósito, la carta de
de la bill to y comprobante de garantía se guardan en
información. el folio de la habitación.
Tenga especial cuidado con las garantías en
efectivo y USD, verifique que no haya billetes
falsos.

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Estándares de Desempeño – Ejemplos:

A continuación, se presentan algunos Estándares de Desempeño que pueden ser

usados tanto como medidores de calidad, como de cantidad. Si no es posible
desarrollar unidades medibles para definir los estándares, entonces no es justo
mantener colaboradores para medir las cantidades y calidades del desempeño en
cada área de responsabilidad. Las medidas pueden ser tomadas en variedad de
formas, incluyendo:

• Una sonrisa cuando salude a un huésped.

• El número de unidades a ser procesadas en un tiempo determinado.
• La velocidad de respuesta en resolver un problema a un huésped.
• La fecha o la hora en que una tarea debe ser ejecutada.
• Una invitación verbal a un cliente que requiera de asistencia en cualquier
momento.
• Una figura de costos aceptable para reemplazo de daños o de desperdicios.
• Un número aceptable de quejas y reclamos durante un periodo de tiempo
determinado.
• El número de habitaciones que se debe arreglar durante cierto tiempo.
• La adecuada y positiva comunicación en cada situación de contacto con el
huésped.

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 ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO No. 1

Cargo: MESERO
Servicio: ALMUERZO

El desempeño del mesero en cuidar las mesas asignadas para el servicio de almuerzo
se considera bueno cuando el mesero realiza las siguientes tareas, de acuerdo con lo
establecido en los Procedimientos Operacionales, que fueron cubiertos durante el
entrenamiento:

1. Llegar al comedor a las 10:30 AM, descansado y listo para trabajar con el uniforme
completo y limpio.
2. Tener las mesas a su cargo completamente listas y montadas a las 11:15 am.
3. Salude a los clientes cordialmente. Acérquese a la mesa tan pronto ellos estén sentados
para proveerlos del servicio necesario.
4. Sugiera una orden de cóctel mientras ellos deciden tomar los alimentos.
5. Establezca una comunicación positiva con los clientes acerca de las sugerencias o
especialidades del día y otras posibles selecciones de menús; intente sugerir ofertas
atractivas de alimentos y bebidas.
6. Intente vender una botella, media botella o una copa de vino con el almuerzo.
7. Escriba la comanda de manera legible y correcta, usando las abreviaturas aprobadas.
8. Lleve la orden a cocina inmediatamente la haya efectuado, siguiendo el sistema
establecido para el llamado de pedidos.
9. Recoja con prontitud los pedidos de la cocina; sirva la comida a todos los clientes de la
mesa de una sola vez.
10. Sirva los platos de la comida por el lado derecho del cliente, con la mano derecha
siempre que sea posible.
11. Sirva las bebidas por el lado derecho del cliente, con la mano derecha siempre que sea
posible.
12. Sirva los vinos o cócteles de acuerdo a los procedimientos establecidos.
13. Sirva los condimentos estándar de los alimentos ordenados sin que el cliente los solicite;
sirva los condimentos que el cliente solicite rápidamente y con agrado.
14. Revise a cada cliente a menudo a fin de llenar sus bebidas y para asegurarse que todo
lo pedido por el cliente sea atendido rápidamente.
15. Retire la vajilla, cristalería y cubiertos correspondientes a cada plato cuando el cliente
termine; retírelos con tranquilidad por el lado derecho del cliente con la mano derecha,
llevando la vajilla a una bandeja ubicada en el mueble auxiliar.
16. Sugiera la venta de postres a todos los clientes.
17. Ofrezca servicio de café a todos los clientes al final de la comida.
18. Presente la cuenta lo más pronto al final de la comida, una vez el cliente la haya
solicitado.
19. Agradezca a los clientes por su visita.
20. Inmediatamente se retiren los clientes vuelva a montar la mesa para un siguiente
servicio.

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 Caso de Estudio
Estándares de Rendimiento
El Gerente del restaurante de un gran hotel, se quejaba a un asesor del hotel acerca del
encargado en preparar sándwiches. El asesor preguntó al Gerente el número de sándwiches
que espera se preparen por este colaborador en una hora. El Gerente manifestó “Bueno, un
poco más de los que esta haciendo.” Entonces el asesor preguntó ¿Cuántos sándwiches está
preparando en una hora de bastante trabajo?” El gerente replicó, “No los suficientes.”
Exasperado, el asesor trató de conseguir información más precisa preguntando “¿Cuántos
sándwiches prepararía un buen cocinero en una hora de bastante trabajo?” El Gerente dio
su puntada final diciendo, “Muchos más de los que él prepara”

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 EL ENTRENAMIENTO EN ACCION
EL METODO DE LOS CUATRO PASOS

Este método de entrenamiento es aplicable para colaboradores nuevos o con

experiencia y para los diferentes modelos de entrenamiento.

LOS CUATRO PASOS SON:

1. PREPARA EL ENTRENAMIENTO
2. REALIZA EL ENTRENAMIENTO
3. DIRIGE LA PRUEBA DE HABILIDADES
4. HAZ SEGUIMIENTO.

1. Prepárate para Entrenar:

EN NUESTRO HOTEL…
Es miércoles y Juan acaba de realizar una sesión de entrenamiento con Katie, la nueva
recepcionista del hotel. Cuando ella sale Juan comienza a planear la siguiente sesión de
entrenamiento. "Ahora que Katie ha revisado el manual para hacer un Check-in en el hotel
y sabe cómo registrar a un huésped con reserva" se dice así mismo, "mañana cubriremos
los procedimientos para registrar a un walk-in. Veamos, le explicaré cada paso del proceso
del registro, los demostraré y haré que practique el proceso. Entonces para el resto de la
sesión ella puede observar a Roberto cómo registra a los huéspedes. Esto le dará chance
para ver los procedimientos de registro del hotel de forma real. Roberto es muy eficiente
y él será un buen ejemplo para que ella observe."
"Ahora", piensa el, " ¿Qué necesito para lograr cubrir toda la información con ella? Cuando
le explique el proceso de Check-in voy a necesitar el nuevo formato que usamos..."

Esto demuestra que Juan asume su preparación para entrenar con seriedad. Así
debe ser. El entrenamiento fracasa si no se planea bien. Y recuerda, un colaborador
bien entrenado hace que el trabajo sea más fácil.

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PREPÁRATE PARA ENTRENAR

1- ESCRIBE LOS OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO:

Estos objetivos te dirán lo que el colaborador debe saber o para lo que debe
estar capacitado después del entrenamiento.
Recuerda que la Lista de Funciones y el Manual de Procedimientos
Operacionales te ayudará en este punto.

2- DESARROLLA UN PLAN PASO A PASO:

¿Qué sabe y cuál es el nivel de capacidades del nuevo colaborador? ¿Qué

conocimientos y habilidades adicionales debe conocer el colaborador?

Prepara un plan detallado acerca de cómo ayudar al entrenado a aprender los

conocimientos y habilidades requeridos para cada tarea. Este debe ser un plan
paso a paso de lo que harás durante el entrenamiento. Nuestro formato de
“Seguimiento a la orientación o entrenamiento”, puede ser de mucha utilidad en
este punto.

3- DECIDE EL METODO DE ENTRENAMIENTO:

¿Cuál es la mejor forma para que el entrenado asimile la información y

habilidades que le vas a presentar durante el entrenamiento? ¿Se hará una
demostración? ¿El entrenado debe observar a otro colaborador haciendo la
actividad? ¿El entrenado debe practicar las tareas?
Para elegir el método mas adecuado, es esencial que conozcas muy bien al
entrenado, su perfil y que tengas la capacidad de observar a qué método
responde mejor para que puedas ir haciendo cualquier adaptación que sea
necesaria durante el proceso.

4- ELABORA UN HORARIO PARA EL ENTRENAMIENTO:

Es importante que definas cuánto tiempo tomará cada sesión de

entrenamiento y que procures ser muy ordenado con los tiempos asignados.

5- SELECCIONA EL LUGAR ADECUADO PARA EL ENTRENAMIENTO:

Sin duda, el mejor lugar para entrenar a los colaboradores es su sitio de trabajo,
pues es donde ellos realmente laboran, lo que les permitirá asimilar en la
práctica las tareas, además de que se optimizan los tiempos al no tener que
recurrir a espacios de descanso del colaborador.

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 6- PREPARA EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO Y EQUIPOS.

Prepara todos los materiales y equipos en el área de entrenamiento antes de

que la sesión inicie. La presentación del material es muy importante, cuida muy
bien el uso de los logotipos e imagen corporativa. Asegúrate que todos los
equipos están trabajando correctamente.

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 Ejercicio
Prepárate para Entrenar
Este ejercicio te será de gran utilidad para cuando estés preparando el entrenamiento.

1. Escoge una tarea cualquiera, sencilla, que uno de tus colaboradores pueda ejecutar.
Revisa la lista de funciones y el manual de procedimientos operacionales.
TAREA: _________________________________________________________________________

2. Consúltale a dos de los colaboradores, que actualmente desarrollen esta actividad, cada
uno de los pasos que efectúan para hacer esta tarea. Escríbelos en una hoja de papel,
por separado. Escribe aquí sus descripciones:

COLABORADOR No. 1:
___________________________________________________________________________________
__
___________________________________________________________________________________
__
COLABORADOR No 2:
___________________________________________________________________________________
__
___________________________________________________________________________________
__

3. Consulta al Supervisor de esta tarea la descripción de cómo debería hacerse. Escríbela

a continuación:
___________________________________________________________________________________
__
___________________________________________________________________________________
__

4. Ahora compara lo que las tres personas dicen. Probablemente encontrarás diferencias
entre las tres maneras de realizar el trabajo. Toma la mejor información que encuentres
y úsala para desarrollar un plan de entrenamiento para la ejecución de esta actividad.

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2. Dirige el Entrenamiento:

EN NUESTRO HOTEL…
Juan y Katie están en medio de la sesión del jueves trabajando acerca del Check-in sin
reserva. Ahora están hablando acerca de la verificación de las tarjetas de crédito.
Escuchemos y veamos como se desarrolla el entrenamiento:
“Es correcto Katie, es incomodo si esto sucede” dice Juan, “Pero la mejor cosa es ser
profesional. Debes ser firme; tu ya sabes las políticas del hotel. Mantén la calma y
compórtate de manera amistosa y cordial. Me gusta que me hagas esa pregunta, eso
demuestra que estás pensando en los procedimientos.”
“Yo debo hacer especial énfasis”, continúa Juan, “Qué tan importante es para ti seguir estos
pasos cuando los huéspedes desean usar su tarjeta de crédito para pagar la cuenta.
Hemos tenido verdaderos problemas en el pasado con el personal de recepción que no
siguió los procedimientos del hotel. Veamos ahora nuevamente esos pasos: Cuando el
huésped presenta la tarjeta de crédito, asegúrese primero que el hotel la acepta, luego
verifique la fecha de vencimiento...”

El entrenamiento de Katie esta siendo bien dirigido. Juan está animando a Katie a
hacer preguntas y está repitiendo la información para asegurarse que ha entendido.
Como resultado de este proceso, Katie estará pronto lista para realizar su trabajo.

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DIRIGE EL ENTRENAMIENTO

1- PREPARA AL COLABORADOR:

Debes lograr que el colaborador se relaje y motivarlo a aprender. Muéstrale qué

tan importante es su trabajo y cómo se ajusta a la operación de la empresa.
Muéstrale los beneficios del entrenamiento en el sentido de hacer mejor su
tarea. Explícale los objetivos de la sesión de entrenamiento.

2- UBICA AL COLABORADOR EN LA POSICIÓN CORRECTA:

Asegúrate que el colaborador está ubicado en el sitio correcto, de lo contrario

éste observará la actividad desde otro ángulo y quizás se confundirá. Un buen
método: a la derecha del entrenador los diestros y a la izquierda los zurdos.

3- INICIA LA SESION DE ENTRENAMIENTO:

Explica los pasos que cubrirás y su importancia. Asegúrate que entiende los
estándares y que éstos son la base de evaluación de su desempeño.

4- DEMUESTRA LOS PASOS:

Debes hacerlo en el mismo orden que conlleva hacer la actividad, anima al

colaborador a hacer preguntas cuando requiera de más amplia información.
Sigue la siguiente secuencia:

• Explica y demuestra QUÉ pasos conlleva la actividad

• Explique y demuestra CÓMO se debe hacer la actividad
• Explique y demuestra QUÉ, CÓMO y POR QUÉ se hace cada paso

5- USA LENGUAJE TÉCNICO:

Utiliza las palabras técnicas afines a las actividades que se adelantan y que se
utilizan en la labor. Posteriormente estos términos le serán completamente
familiares a tu colaborador.

6- TÓMATE EL TIEMPO SUFICIENTE:

Ve despacio y con cuidado. Explica y realiza cada paso completo. Se paciente,

si el colaborador no capta de forma correcta.
No vayas más rápido de lo que el colaborador pueda entender.

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3. Dirige la prueba de habilidades:

EN NUESTRO HOTEL…
Como el entrenamiento continúa, Juan deja que Katie practique los procedimientos.
Mientras ella realiza los pasos, Juan dirige sus esfuerzos.
"Muy bien," anima Juan a Katie, "luego de haber terminado con el Voucher de la tarjeta de
crédito, tu devuelves la tarjeta, pero Katie, observa el Voucher que has llenado. Tú marcaste
la fecha de vencimiento, ¿qué has olvidado?"
Katie revisa el Voucher por un momento y exclama, "oh no, olvide mis iniciales"
"Correcto", dice Juan. "Has hecho todo correctamente, ahora escribe las iniciales de tu
nombre en el Voucher para saber que has seguido el procedimiento. Katie, estoy
impresionado. Eres cuidadosa y piensas en lo que haces. Estaremos orgullosos de tenerte
en nuestra recepción."

Juan sabe la importancia de hacer que Katie efectúe el proceso sola. Adicionalmente
permite que Katie se involucre en una decisión durante el entrenamiento. El
aprendizaje NO se hará si Juan habla y hace las cosas solo. Finalmente, él alaba a
Katie por su buen desempeño y esfuerzo. El esfuerzo positivo que es reconocido, se
repetirá en el trabajo.

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DIRIGE LA PRUEBA DE HABILIDADES

1- PERMITE QUE EL COLABORADOR PRACTIQUE:

Cuando el colaborador manifieste que ha entendido la actividad, solicítale que

explique y demuestre los pasos. Esto te permitirá validar lo que realmente
aprendió. No hagas el trabajo por el colaborador.

Sigue el siguiente proceso:

1- El colaborador dice QUÉ pasos conlleva la actividad (No hace)

2- El colaborador dice CÓMO se hace cada paso (No hace)
3- El colaborador dice QUÉ, CÓMO y POR QUE se hace cada paso (No hace)
4- El colaborador hace QUE pasos con lleva la actividad.
5- El colaborador hace COMO se hace cada paso.
6- El colaborador hace QUE, COMO y POR QUE se hace cada paso

2- DIRIGE AL COLABORADOR:

Felicítalo cuando lo hace correctamente. Corrígelo con amabilidad cuando se

equivoca: observa y corrige los procedimientos. Antes de seguir al siguiente paso
el colaborador debe demostrar que ha entendido correctamente.

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 PROCESO TOTAL DEL ENTRENAMIENTO

EL ENTRENADOR EL COLABORADOR

1 QUE Dice y Hace Observa

2 COMO Dice y Hace Observa

3 QUE, COMO y POR QUE Dice y Hace Observa

4 Observa-Corrige QUE Dice

5 Observa-Corrige COMO Dice
6 Observa-Corrige QUE, COMO y POR QUE Dice
7 Observa-Corrige QUE Dice-Hace
8 Observa-Corrige COMO Dice-Hace
9 Observa-Corrige QUE, COMO y POR QUE Dice-Hace

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 ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO No. 1

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 108

(Job Breakdown)

La habilidad para registrar abrir y servir una botella de vino

Equipo requerido: Botella de vino cerrada, somelier, servilleta de servicio, copas.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

a. De forma amistosa y cálida. a. Por amabilidad.

1.- Presente la b. Con la mano derecha al fondo de la b. Para sostenerla y que el
botella al cliente botella y la izquierda por el cuello. cliente apruebe la marca
La etiqueta de frente. del vino pedido.

2.- Ubicar la
botella. Sobre la mesa auxiliar. Para facilitar su manejo.

a. Retirar la cápsula con el cuchillo del

Somelier.
b. Sostener la botella con la mano a. Para liberar el corcho.
3.- Abrir la botella. b. Para asegurarla y sacar el
izquierda por el cuello e introducir el corcho.
sacacorchos girando.
c. Sacar el corcho sin ruido y c. No molestar o regarlo.
movimientos fuertes.

a. Sostener la botella con la mano a. Para que no se caiga o

4.- Limpiar el izquierda.
borde interior de la agite.
b. Con la servilleta en la mano b. Para retirar los residuos de
botella. derecha limpiar el orificio y el
borde. corcho.

a. Para servir por el lado

a. Con la botella en la mano derecha
y por el lado derecho del cliente.
5.- Servir el vino. b. La palma de la mano sosteniendo
la botella perpendicular a la mesa.
c. Llenar ¼ de la copa y retirar la
botella haciéndola girar.
correcto.
b. Para servir con elegancia y
hacer el giro de la botella.
c. Para que el cliente apruebe
la calidad y la botella no
gotee sobre la mesa.

a. Esperar a que el anfitrión cate el

6.- Observar las vino. a. Para aprobar la calidad del
normas de b. Si aprueba la calidad, servir vino.
etiqueta del primero a las damas y luego a los b. Por cortesía y amabilidad.
servicio. caballeros. c. Por amabilidad y protocolo.
c. Completar finalmente la copa del
anfitrión.

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 ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO No. 2

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 209

(Job Breakdown)

La habilidad para doblar una servilleta en forma de abanico

Equipo requerido: Servilleta cuadrada servicio.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

1.- Alistar la
servilleta Extender la servilleta con ambas manos. Para iniciar el doblez

- Con las dos manos de abajo hacia - Para doblar por la mitad
2.- Doblar la arriba. exactamente.
servilleta por la - Presionar el doblez con la mano - Para reforzarlo.
mitad. - Girar la servilleta para que quede el - Para poder hacer el
quiebre al lado izquierdo. abanico.

- Con ambas manos y los dedos

índice y pulgar y sosteniendo con el - Para hacer y sujetar los
3.- Hacer el dedo medio, hacer 3 a 5 dobleces, dobleces.
quedando el último por debajo.
abanico
- Sobre la mesa presionar los - Para que se mantengan
firmes.
dobleces con la mano derecha,
sosteniéndola con la izquierda.

4.- Doblar la
servilleta por el - De derecha a izquierda, mantenido - Para formar el abanico y
medio. firme el lado izquierdo. hacer la base.

- Sosteniendo la parte de los

5.- Hacer la base.
dobleces con la mano izquierda,
- Para hacer que la base se
tomar la esquina posterior del lado mantenga firme y parada
izquierdo con la derecha y doblarla al ubicarla en la mesa.
hacia la derecha en forma de
triángulo.

- Levantar la servilleta con la mano

derecha al frente y la izquierda de la - Para que no se desarme
6.- Ubicar la parte posterior.
con la manipulación.
- Ubicar en el puesto con el abanico al
servilleta.
frente, soltar primero la mano - Para ubicarla de forma
izquierda y corregir la ubicación con correcta.
la derecha. Soltar la mano derecha.

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 ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO No. 3

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 400

(Job Breakdown)

La habilidad para perforar hojas para archivar.

Equipo requerido: Perforadora de dos huecos, hojas para archivar.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Información adicional

1.- Alistar las hojas. Una sobre otra, posición y orden Para perforar por el lado
correcto. correcto.

- Con la mano derecha colocando la

parte de abajo hacia arriba. - Para encontrar el centro
exacto.
2.- Determinar el - Con los dedos índice y corazón - Para marcar el centro
centro de la hoja. presionar la hoja por el lado exacto.
izquierdo y presionar con el pulgar la
esquina izquierda de abajo. - Para observar el centro de
- Abrir la hoja la hoja.

3.- Alistar la - Al lado izquierdo de la hoja, con la

perforadora palanca para presionar a la - Para introducir las hojas
izquierda.

- Mano izquierda sobre la palanca de

la perforadora y derecha con la
hoja. - Para introducirlas bien.
4.- Perforar las
Hojas - Introducir las hojas con la marca del - Para perforar por el centro
medio hacia la mitad de la - Para perforar
perforadora.
- Presionar la palanca para perforar.

5.- Ordenar las hojas - Con la parte de abajo hacia arriba y - Mantener el orden y
las perforaciones a la derecha. archivar.

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CONSEJOS PARA ENTRENAR A UNA PERSONA NERVIOSA

- Asegúrate que esté relajada y paciente.

- Emplea más tiempo en familiarizarlo con los procesos y habilidades, para que el
colaborador entienda.
- Elogia su trabajo cuando haga las cosas bien.
- No lo presiones. Deja que el colaborador se desenvuelva a su ritmo.
- Explica los pasos y reafirma POR QUE las cosas se hacen así.
- Recuérdale que el entrenamiento solo funciona con práctica.

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4. Seguimiento:

EN NUESTRO HOTEL…
Katie ha finalizado su entrenamiento inicial y ha estado trabajando en recepción por varios
días. Ella acaba de realizar el Check-out de un huésped.
"Katie, tu manejaste todo muy bien", dice Juan. "Desafortunadamente el huésped giró el
cheque al portador antes de preguntar. Como tu sabes, las políticas del hotel al respecto
dicen que los cheques personales que el hotel recibe deben ser girados a nombre del Hotel
y no al portador."
"Yo lo sé Katie", contesta Juan, "yo entiendo que nuestras políticas existen por una buena
razón. Tu las seguiste, tu fuiste profesional y fuiste calmada y amistosa con el cliente. No
podemos pedirte más. Bien Katie, se que entendiste qué hacer cuando un huésped escribe
incorrectamente un cheque al portador", dice Juan con una sonrisa, "pero si aparece un
problema y necesitas ayuda asegúrate de hacérmelo saber. Estaré trabajando con Jorge
en la oficina por el resto de la tarde. Continua con tu buen trabajo."

Juan sabe que un entrenamiento exitoso no termina con las sesiones de

entrenamiento formal. El verifica que Katie lleve sus experiencias del entrenamiento a
su puesto de trabajo. Juan retroalimenta lo que ella hace. Le recuerda que lo
aprendido durante el entrenamiento es valioso y necesario en el trabajo. Finalmente
le hace saber que él está disponible para ayudar si se presentan dudas o problemas.

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SEGUIMIENTO

1. DIRIGE POCAS ACTIVIDADES CADA DÍA:

El colaborador no puede manejar demasiada información simultáneamente.

Limita la sesión a lo que la persona pueda entender y recordar, ten presente
que el tiempo de concentración de las personas puede oscilar entre 45 y 60
minutos.
Puedes programar sesiones adicionales para recordar la información.

2. CONTINÚA CON EL SOPORTE POSITIVO:

Dile al colaborador cuando está haciendo las cosas bien, durante y después del
entrenamiento. Esto le ayudará a recordar lo aprendido y lo aplicará como
hábito e información en el trabajo.

3. RETROALIMENTACION CONSTANTE:

El colaborador siempre debe saber cuando está haciendo las cosas en forma
correcta o incorrecta y entonces enséñale a corregir sus malos hábitos y
siempre recuerda explicarle el POR QUE.

4. EVALUA EL PROGRESO DEL COLABORADOR:

Evalúa si el colaborador ha alcanzado sus objetivos, de lo contrario, continúa

entrenando, modifica el método e intenta otras estrategias y añade práctica
adicional.

5. RECIBE RETROALIMENTACION DEL COLABORADOR:

Pídele al colaborador que evalué el entrenamiento recibido y que haga

sugerencias abiertamente. Esto ayuda a inculcar nuevos esfuerzos de
entrenamiento.

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CONSEJOS PARA EVALUAR EL ENTRENAMIENTO:
Pregúntale al colaborador:

• ¿Cómo te sientes luego del entrenamiento?

• ¿Fue de ayuda el programa de entrenamiento para ti?
• ¿Qué parte fue de mayor importancia?
• ¿Qué fue lo que más te gustó del entrenamiento?
• ¿Qué fue lo que menos te gustó del entrenamiento?
• ¿Cómo se puede mejorar el programa?
• ¿Te sentiste en confianza de hacer preguntas?
• ¿Te sientes listo para desempeñar tu trabajo solo?
• ¿Te sientes a gusto en tu cargo?

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 CHECK LIST PARA EL MÉTODO DE LOS CUATRO PASOS

ESCRIBE: Los objetivos del entrenamiento

DESARROLLA: El plan paso a paso
DECIDE: Los métodos de entrenamiento
Primer Paso:
PREPARATE PARA ESTABLECE: El horario de entrenamiento
ENTRENAR
SELECCIONA: El lugar de entrenamiento
CONSIGUE: El material y los equipos para el
entrenamiento
ADECUA: El sitio de entrenamiento

PREPARA: Al colaborador
INICIA: La sesión
Segundo Paso: DEMUESTRA:
REALIZA EL Los pasos a seguir
UTILIZA: Lenguaje técnico
ENTRENAMIENTO
TOMATE: El tiempo suficiente
REPITE: Los pasos

PERMITE: La práctica al colaborador

Tercer Paso: DIRIGE: Al colaborador en la práctica
DIRIGE LA PRUEBA DE
OBSERVA: La práctica
HABILIDADES
CORRIGE: Los errores durante la práctica

DIRIGE: Pocas tareas al día

CONTINUA: El soporte positivo
Cuarto Paso: DA:
HAZ SEGUIMIENTO Respuesta constante
EVALUA: El progreso del colaborador
LOGRE: Retroalimentación del colaborador

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 LOS PARTICIPANTES:
CÓMO SON Y COMO TRATARLOS

Los participantes constituyen el elemento más importante del entrenamiento, si no

logramos retener su atención, que se sientan motivados y sobre todo conectados con
el proceso, no será posible que se logre el objetivo.
Debes estar consciente de que tratas con adultos, que podrían contar con una
experiencia mayor a la tuya. Como ya lo hemos mencionado, es muy importante
conocer a los integrantes del grupo lo que te proporcionará información importante
para manejar de forma efectiva tu entrenamiento.

Cada participante, por su propia personalidad e intereses, desempeña un papel

diferente en el grupo. A continuación te damos una clasificación de los distintos estilos
de participantes que pueden acudir a un curso; esto no quiere decir que existe un tipo
puro de los que se mencionan, pero si puede haber una mezcla de ellos.
De paso te damos algunas recomendaciones para tratar las situaciones que se
podrían presentar.

El “Participativo”

¿Cómo es? ¿Cómo tratarlo?

• Conducta positiva, aportan • No hacer preguntas generales, sino directas o

información.
• Interviene demasiado por lo
que constantemente
interrumpe, debe ser
controlado para que no se
vuelva un factor negativo.
cerradas.
• Si insiste, decirle que todos deben participar o que se
está ampliando mucho el tema, pero que, si quiere, al
final se analiza.
• Ubicarlo físicamente donde pueda intervenir menos
(cerca al entrenador) o colocarse de vez en cuando a
sus espaldas.
• Asignarle tareas especiales para mantenerlo
ocupado, por ejemplo, que sea el monitor.
• Solicitarle que observe con cuidado el desarrollo de la
sesión para que haga un resumen al final.

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El “Experto”

¿Cómo es? ¿Cómo tratarlo?

• Sabe tanto o más que el • Aliarse con él desde el principio, involucrándole y

entrenador sobre el tema.
• Puede hacer aportes valiosos si el •
entrenador lo pone de su lado y lo
sabe aprovechar.
solicitándole su opinión sobre el tema tratado.
Solicitarle su intervención en alguna parte
concreta o técnica.
• En trabajo de grupos se le puede pedir que
actúe como observador o asesor.
• Si va a presentar un tema, asignarle tiempo
límite.
• Si demuestra no verbalmente que desea
participar, pedirle su opinión así: “Antes de pasar
al siguiente tema, quisiera saber la opinión del
señor XX, quien tiene gran experiencia al
respecto, lo cual nos sería de gran valor”.
• Si se vuelve competitivo, hay que enfrentarlo
con problemas concretos cuya solución no se
encuentre a su alcance (Prepararlo de
antemano)
• Tratarlo, de ser posible, de la misma forma que
el resto del grupo.

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El “Contreras”
¿Cómo es?
Contreras Abierto:
• Manifiesta desacuerdo desde el
principio de la sesión con el
entrenador o los miembros de grupo.
• Puede convertirse en un dolor de
cabeza para el entrenador y el grupo.
• Puede ser un elemento negativo para
el entrenamiento y puede contagiar a
los demás disminuyendo el liderazgo
del entrenador.
Contreras Silencioso:
• “Antes de continuar, creo que el señor no esta
• Causa malestar al grupo por su
actitud
• Se sienta de forma incorrecta y •
expresa movimientos y gestos de
desacuerdo. • Encargarle al final del tema agregar
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¿Cómo tratarlo?
• Atenderlo desde el principio para que no
contagie al grupo y tome fuerza.
• Contestar sus preguntas rebotándolas al
grupo en forma abierta.
• Enfrentar su inconformidad en forma directa a
su aliado (Pregunta de relevo)
• Cuestionarlo para que demuestre que tiene la
razón: en qué se basa, qué experiencia tiene
sobre esto, qué opiniones tiene el grupo, etc.
• Si está en contra de la opinión general: ¿en qué
forma nos puede ayudar para llegar a una
conclusión concreta?
• Si sus opiniones no cuentan, ignorarlo así:
“Estamos de acuerdo; pasando a otro punto...”
de acuerdo con lo estudiado. Nos gustaría
saber que piensa al respecto.”
“Creo que el señor tiene una solución o punto
de vista valioso. ¿Quisiera darnos su opinión?
información adicional que enriquezca el
contenido y la presente al grupo.
• Designarlo como coordinador de un grupo de
trabajo y como presentador del mismo.
El “Distraído”

¿Cómo es? ¿Cómo tratarlo?

• Conducta que puede pasar • Elevar el volumen de la voz.

desapercibida si no se está atento a
los detalles.
• Puede estar tomando nota, pero su
atención está en otro asunto distinto
al tema.
• Puede ser un participante con
problemas de concentración.
• Es muy probable que busque hablar
en tono bajo con sus compañeros de
grupo, utilizar su teléfono móvil y
generar distracciones.
• Hacer silencio total, dirigiendo la mirada a él, sin
agresividad.
• Formularle preguntas directas y de inmediato
inducir su respuesta para no dejarlo
abiertamente en evidencia.
• Darle alguna tarea de observador o como
formulador de conclusiones.
• Sorprenderlo ¿Qué opina al respecto señor
Luna?
• Utilizar el manejo del territorio, dirigiéndose a él
al tiempo que se formula una pregunta a otro
participante.
• Colocarse detrás de él y hacer contacto físico
con una mano sobre su hombro.
• Establecer reglas claras sobre el uso del
teléfono móvil, definir espacios para una pausa
activa, para tomar café o atender algún asunto
importante.

El “Dormido”

¿Cómo es? ¿Cómo tratarlo?

• Es un caso grave porque o está • Elevar la voz y acercarse al mismo tiempo a él.
agotado o es que el entrenador no • Cambiar de técnica inmediatamente.
está haciendo bien su trabajo.
• Realizar una pausa activa, dinámica o ejercicio
para activar nuevamente a los participantes y
lograr su atención; cuando la actitud es general
en el grupo.

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El “Que llega tarde”
¿Cómo es?
• Aquél que llega tarde con
frecuencia o que en los recesos
se incorpora al grupo después
de haber iniciado la sesión.
• Por lo general, su naturaleza es
ser impuntual, así que le costará
trabajo llegar a tiempo.
El “Hablador”
¿Cómo es?
• Interrumpe constantemente, ya •
sea charlando, haciendo ruidos
o por medio de expresiones y
ruidos que distraen al grupo. •
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¿Cómo tratarlo?
• Indagar si existe razón por su tardanza.
• Establecer al inicio el compromiso grupal o la
puntualidad como base de alguna regla de juego.
• Interrumpir la sesión cuando haya entrado,
indicándole un sitio específico para que lo ocupe.
• Interrumpir el entrenamiento, esperar que se
acomode y hacer en pocas palabras un resumen de
lo tratado.
• Ejercer motivación en él, ya sea por incentivo o por
castigo.
¿Cómo tratarlo?
Solicitarle que comparta con el grupo lo que
murmura o habla, ya que lo que está diciendo puede
ser de valor.
Interrumpir de improvisto la exposición para que en
el silencio quede en evidencia su conducta.
• Sorprenderlo con una pregunta directa sobre el
tema y ante su sorpresa continuar con el desarrollo
del mismo.
• Reubicar al grupo de tal forma que
“accidentalmente” quede cerca del entrenador.
• Colocarse detrás de él y seguir en ese sitio por un
rato dirigiéndose al grupo.
• Recurrir a la técnica de “reglas de juego”, induciendo
a la regla de poner atención mientras otro habla
El “Aliado”
¿Cómo es?
• Participante afín a la manera de
pensar del entrenador, de manera
directa o indirecta.
• Se identifica porque en su
comunicación no verbal, expresa apoyo
al entrenador y el interés que
demuestra por el tema.
El “Tímido”
¿Cómo es?
• Trae consigo una fuerte carga de
inseguridad y falta de confianza que le
impide desenvolverse en el grupo.
• No expresa ninguna opinión por temor
de hacer el ridículo.
• Le cuesta hablar en público, repite
conceptos y se confunde.
• Por lo general se sienta en los extremos
para evitar participar.
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¿Cómo tratarlo?
• Puede ser muy valioso cuando ejerce
liderazgo dentro del grupo, por sus
conocimientos y experiencias.
• Puede ser un excelente apoyo para
contrarrestar al “contreras” y al “zorro”
¿Cómo tratarlo?
• Darle confianza integrándolo al grupo.
• Llamarlo por su nombre para que dé su
opinión sobre algún aspecto.
• Hacerle preguntas con respuestas fáciles y
breves para que conteste acertadamente y
después, elogiarlo un poco.
• Facilitarle su integración a un grupo de
trabajo conformado por personas que
muestren su simpatía por él.
• Dirigirle preguntas inducidas o que lleven
implícita su respuesta, para evitar que quede
en ridículo.
• Cuando demuestre una falta, corregirlo con
cautela.
• Protegerlo de la crítica que pueda hacer de él
el resto del grupo.
• Encomendarle una tarea simple para que se
sienta parte importante del grupo.
El “Zorro”

¿Cómo es? ¿Cómo tratarlo?

• Es el personaje más peligroso pues es • Identificarlo lo antes posible y estar

una mezcla de “experto” y “contreras”
• No interviene en un principio, espera el
momento oportuno para atacar.
• Cuando finalmente interviene, por lo
regular se pone de pie y hace una pausa
antes de hablar.
• Busca sentarse en el fondo del salón,
pues desea llamar la atención haciendo
que los asistentes volteen para
observarlo y alejarlos al mismo tiempo
del entrenador.
• Usa la técnica del sándwich, es decir,
inicia su intervención elogiando al
entrenador o dándole la razón y de
inmediato entra al ataque y, finalmente,
termina elogiando de nuevo al
entrenador.
• Es un lobo con piel de oveja.
prevenido sobre cómo actuar sobre él.
• Tratarlo como un participante más,
indicándole que se siente, si se pone de pie.
• Separar cada punto o respuesta que plantee
y no permitirle ir más allá de dos aclaraciones.
• Utilizar preguntas de rebote, cuestionándolo
para que proporcione la respuesta o
manifieste sus experiencias sobre el asunto
que trata.
• Ubicarlo cerca y procurar seguir con la
exposición colocándose frecuentemente
detrás de él.
• Asignarle alguna tarea específica, como
observador o como vocero del grupo, en
algún ejercicio.
• Dirigir sus preguntas al grupo, cuando el
grupo manifieste rechazo hacia él.
• Usar las preguntas de relevo recurriendo al
“experto”

Sin duda, existen otros tipos de participantes en los grupos de trabajo y solo se han
mencionado los que se encuentran con más frecuencia. Pero lo que si se recomienda
es que, desde el primer día de sesiones, el entrenador esté en constante observación
del grupo, para detectar a aquellas personas que manifiesten actitudes o
comportamientos como los antes descritos.
El desarrollo de técnicas de entrenamiento también presenta una excelente
oportunidad para conocer a los participantes, lo que debe aprovechar el entrenador
para continuar con su tratamiento y mejorar el ambiente del grupo.

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 COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIÓN

- Definición:
En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona
o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar
los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
Hay muchos métodos y tipos de Coaching. Entre sus técnicas puede incluir
charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de Coach
(entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina Coachee.

También podemos decir que Coaching es:

- La forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir
sus propios resultados.
- Una relación de influencia, aceptada de forma positiva, para que se genere
un aprendizaje. Se basa en preguntar y escuchar activamente para
reflexionar juntos sobre el camino a recorrer en la mejora del rendimiento.
- La forma de crear una cultura de mayor feedback y conocimiento de uno
mismo.
- Una técnica que ayuda a conseguir la confianza necesaria para delegar.

El Coaching consiste en liberar el potencial de la persona para incrementar al máximo

su Desempeño
John Whitmore

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 ORÍGENES DEL COACHING

Relacionado en sus comienzos con el ámbito deportivo, y a partir de los excelentes

resultados obtenidos en él, el Coaching comienza a penetrar progresivamente en el
ámbito empresarial hace muy pocas décadas. Sus metodologías comenzaron a
aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal y
empresarios. Con los años se hizo más popular y se expandió hacia otros estratos de
la organización y se adoptó como modelo de gestión para mejorar y desarrollar el
desempeño individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del éxito alcanzado
en el ámbito empresarial como en el deportivo, hizo que el Coaching trascendiera a
otros ámbitos. Así comenzó a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el
ámbito de lo personal.
Una disciplina relativamente joven que en la actualidad está en pleno proceso de
crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodología
que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el
boom del Coaching personal se produjo en los años noventa y a partir de allí fueron
surgiendo múltiples especializaciones. Otro ejemplo es España, donde el Coaching está
en constante desarrollo y a partir de sus metodologías, se abordan todo tipo de
casuísticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. Así el Coaching
fue ampliando sus fronteras, convirtiéndose en la actualidad en una disciplina global a
la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con
su aplicación.
En los últimos años se está produciendo un acercamiento entre el Coaching y la neuro-
economía, ciencia encargada de estudiar cómo el cerebro toma las decisiones, para
lograr una mejoría de sus resultados. El término neuro Coaching se ha acuñado para
esta simbiosis. En España, la Asociación Española de Neuroeconomía representa su
máximo exponente.

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 EL PROCESO DEL COACHING

En el proceso de Coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador,

que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el
desempeño de sus funciones. El otro es el Coachee o Aprendiz, quién recibe los
conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El
coach se compromete con el aprendiz en una alianza de colaboración, estableciendo
unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos
dentro de los plazos establecidos.

Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir
la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a
mejorar aspectos concretos del Coachee. En la efectividad del Coaching influye el tipo
de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre
ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del
entrenamiento de su Aprendiz, sino también un consultor que le ayude a innovar en los
procedimientos.

Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento

profundo del puesto de trabajo desarrollado por el Coachee y de la forma en que este
puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, el coach ha de
disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su
información con el Coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este
esfuerzo.

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El desarrollo del proceso sigue básicamente los siguientes 5 pasos:

La observación de nuevos puntos de vista será fundamental

para que el Coachee encuentre soluciones y permitirá al
1 Observar colaborador elegir entre las alternativas de que dispone para
alcanzar sus objetivos
La observación permite la toma de conciencia, básicamente
Toma de acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará al
2 conciencia
Aprendiz en las elecciones que toma y sus consecuencias,
brindándole herramientas específicas para elegir
conscientemente y con mayor efectividad

Determinación Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con

3 de objetivos
objetivos claramente definidos que servirán de guía para la
toma de decisiones y acciones
Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El coach acompañará de cerca este
4 Actuar proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al
llevar a la práctica las actuaciones
En todo momento es imprescindible comprobar si nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto
5 Medir permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la
obtención de los logros buscados.

- ¿En qué se diferencia el Coaching del Asesoramiento?

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la

producción o el marketing. El Coaching es un especialista en el funcionamiento de los
equipos y en desarrollo personal, para el caso de la industria Hotelera, es un
especialista en los procesos operativos, en el desarrollo del producto y conocedor
de la filosofía organizacional.

Donde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que

el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión
empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias.
Existen las que se pueden aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen
planteamiento o una buena estrategia para una empresa o un colaborador
específicamente, puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El Coaching evita el
problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha
generado.

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 - ¿Cuál es el papel del Coach?

El COACH no es más que el Líder (Líder o Supervisor) que se preocupa por

planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del
equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente
y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso,
orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es
decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias
individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma
de los talentos individuales.
Así que tú como Líder o Supervisor, tienes la responsabilidad de orientar a los
miembros de tu equipo de trabajo, de forma individual y grupal al logro de los
objetivos y metas de la organización, partiendo de las capacidades de cada
persona y potencializando al máximo sus talentos; para esto debes:
1. Mostrar el camino en el que está el colaborador en la actualidad. Es
importante cuestionar y entender las creencias de la persona.
2. Señalarle a tu colaborador las posibles opciones y ayudarle a tomar una
nueva dirección (centrado en objetivos)
3. Ayudarle a persistir en el cambio (estimulando sus valores)
Los Coaches son personas que deben brindar especial importancia a:

- La competencia humana.
- El desempeño superior.
- Valores sobre la importancia del Coaching.

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Estos elementos alimentan la teoría de que el Coaching es una de las funciones más
importantes de gerentes, supervisores y lideres.
Competencia
Humana: Desempeño Superior:
Se refiere a que los Los Coaches comparten un
Coaches creen en que compromiso hacia el desempeño
las personas, desean superior creyendo que:
ser competentes y Gerenciando y liderando por
obteniendo la ayuda control no es práctico y no
necesaria harán lo conduce hacia un compromiso
posible para ser más con un desempeño superior o
competentes aún. Se con la mejora continua hacia un
les debe dar la mejor desempeño.
oportunidad para Un desempeño óptimo es el
demostrar su resultado del compromiso de los
competencia en forma colaboradores y los equipos para
continua. desempeñarse lo mejor que les
permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes
condiciones:
- Las personas comprenden
qué están haciendo y por
qué es importante.
- Las personas tienen las
competencias para
desempeñar los trabajos y
tareas que se esperan de
ellos eficientemente.
- Las personas se sienten
apreciadas por lo que ellas
hacen.
- Las personas se sienten
retadas por sus trabajos.
- Las personas tienen la
oportunidad de mejorar
cuando cometen errores.
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Valores Sobre La
Importancia Del
Coaching:
Los Coaches mantienen
criterios comunes sobre la
importancia del Coaching.
Igualmente comparten
puntos de vista y
metodologías sobre cómo
realizar el Coaching. Esto
significa su comprensión
sobre el Coaching y la forma
de interactuar con las
personas durante las
conversaciones de Coaching.
Los Coaches creen que
deben ser los iniciadores de
las interacciones de
Coaching, así como utilizar
toda interacción con los
colaboradores y equipos
como una oportunidad
potencial para realizar
Coaching, más que para
simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el
Coaching como un grupo de
competencias que pueden
ser aprendidas y aplicadas
al igual que cualquier otro
tipo de habilidades
requeridas para Gerenciar,
Supervisar y Liderar.
 REQUISITOS DEL COACH Y DEL COACHEE

REQUISITOS DEL COACH: REQUISITOS DEL COACHEE

(aprendiz)

- Hacer buenas preguntas en el sentido

socrático - COMPROMISO: asumir responsabilidad
- Practicar la escucha activa y la en las decisiones.
reformulación - ESFUERZO: afrontar las dificultades y
- Facilitar cambios de conducta
 cumplir los compromisos pactados.
- Estar centrado en los resultados - HUMILDAD: asumir errores sin culpar a
- Basarse en el principio de realidad otros.
- Mantenerse a la distancia óptima del - DEDICACIÓN: dedicar el tiempo de
problema entrenamiento a la actividad pactada.
- Tener capacidad asertiva

REQUISITOS DE LA RELACIÓN CONOCER AL APRENDIZ

- Sus intereses y la finalidad del proceso

- Sus competencias: puntos fuertes y débiles
- Su personalidad y estilos de comunicación
- Cómo lo perciben otros (feedback 360 grados)
- Sus comportamientos recurrentes

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EL COACHING SIRVE PARA:

- Aumentar tu poder personal: eliminar dificultades y crear hábitos.

- Rectificar tu proceder: priorizar, organizarte, actuar.
- Usar bien el tiempo: hacer lo importante.
- Construir relaciones sólidas y enriquecedoras.
- Hacer el trabajo más interesante.
- Trabajar con inteligencia.
- Comunicarte con fuerza y elegancia.
- Cuidar de ti mismo y buscar el éxito. 


ATRIBUTOS DEL COACH COMPETENTE:

- Conocimiento de los sistemas organizativos

- Experiencia en resolver problemas
- Conocimiento de las conductas de las personas y de los procesos grupales
- Disponer de un modelo de cambio empresarial
- Habilidades y técnicas de comunicación
- Comprender los mecanismos del aprendizaje
- Interés por el desarrollo humano
- Capacidad empática y perseverancia para generar confianza y compromiso
- Paciencia para facilitar los procesos de cambio
- Realizar evaluación apropiada
- Capacidad de desafiar creencias erróneas 


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 QUÉ Y CÓMO APRENDEMOS

• SE APRENDEN:

Conocimientos (saber)
Habilidades (poder)
Actitudes (querer)

• PROCESO DE APRENDIZAJE:

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 Etapa: 1 DESAPRENDIZAJE
Estimular autoconciencia, analizar
valores, confrontar resistencias,
evaluar compromiso.

Etapa: 2 CAMBIO
Analizar creencias auto limitadoras,

establecer ventajas de nuevos
comportamientos

Etapa: 3 REAPRENDIZAJE
Potenciar nuevos comportamientos
permitir y proteger las nuevas
prácticas

Etapa: 4 INSTITUCIONALIZACIÓN Asegurar transferencia de

conocimientos

PROCESO DE COACHING I PROCESO DE COACHING II

Establecimiento de la relación,
propuesta y acuerdo, evaluación del
punto de partida, establecer relación de
confianza
DIAGNÓSTICO: entender la situación real.
Distinguir los síntomas de las causas del
problema.

OBJETIVO: explícito, concreto y claro.

Planificación de la acción, establecer
valores, visión y objetivos, desarrollar
estrategias de acción
Ciclo de Coaching, acción, feedback,
aprendizaje, revisión, reevaluación, cierre.
Formulado en positivo y de futuro.
Compromiso en su consecución.
Expectativa de éxito.
PLAN DE ACCIÓN: de trabajo y de
relaciones.

Seguimiento, prevención de regresiones ANÁLISIS DE RESULTADOS: verificar

plan de continuidad. impacto en resultados y personas.

CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS:
asegurar procedimientos de seguimiento
y supervisión. 


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PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE EN ADULTOS

- RELEVANTE: entender los beneficios

- Orientado a RESULTADOS
- ACTIVO, haciendo cosas
- INDIVIDUAL, personalizado
- El aprendizaje es un proceso de ensayo error/acierto. Se experimenta.
- Sustituye una conducta no competente por otra competente.
- Adquiere capacidad de respuesta; es responsable de su propio desarrollo 


CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

- Centrarse en el desarrollo y no en los defectos
- Cuestionar creencias limitadoras y generar creencias de éxito
- Desarrollar comportamientos que faciliten resultados
- Generar compromiso y responsabilidad sobre los resultados
- Aumentar flexibilidad y autoestima disminuyendo la resistencia al cambio
- Dar feedback continuo sobre desempeño


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REVISIÓN DE LOS APRENDIZAJES

- ¿Qué ha ido bien y qué no ha ido bien?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
- ¿Qué información tengo ahora que antes no tenía?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- ¿Qué he aprendido sobre el comportamiento que me pueda servir en otras
ocasiones?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- ¿Qué idea o conducta debo cuestionarme para sustituirla por otra?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- ¿Cómo, dónde y cuándo puedo utilizar este aprendizaje para mejorar mi
rendimiento? 

____________________________________________________________
____________________________________________________________

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 LAS CREENCIAS

Las creencias son uno de los filtros más poderosos de nuestro mapa, pues deciden
qué, de la enorme cantidad de información que recibimos, vamos a dar por cierto y
qué, vamos a rechazar. Dado que las creencias suelen ser inconscientes, aceptamos
los datos que las confirman y desechamos lo que las contradicen, de manera que, pase
lo que pase, se fortalecen al punto de ser imbatibles. Nuestras creencias deciden
quiénes somos, cómo es el mundo que nos rodea, cómo son los demás, qué podemos
esperar de la vida y de nosotros mismos. Se forman a partir de nuestras primeras
experiencias y de las enseñanzas que recibimos en la infancia, fruto, en gran parte, del
medio ambiente en que crecemos. Muchas veces las creencias son causa de conflictos,
pues cada uno actúa de acuerdo a su propio sistema de creencias, “chocando” a
menudo con otras “realidades” igualmente subjetivas.

CREENCIAS CREENCIAS LIMITADORAS CREENCIAS

POTENCIADORAS

- Si quieres comprender, - Sin sufrimiento no hay - Yo debería...

actúa beneficio - La gente...
- No hay fracaso, tan sólo - Para ser feliz tengo - Tengo que...
aprendizaje que ser rico - El mundo es...
- No hay personas sin - El éxito requiere - Si no consigo…
recursos, tan sólo tiempo entonces...
pensamientos sin - No puedo fiarme de
recursos - Depende de...que yo...
nadie
- Toda conducta tiene un - Nunca...
- La mayoría de la gente
propósito tiene más suerte que - Siempre...
- Tener una opción es yo - Hasta que...
mejor que no tener - Nunca consigo lo que - Después de que...
ninguna quiero - Sólo pretendo que...
- Lo estás haciendo lo - No puedo lograr lo que - No consigo, pero
mejor que puedes y aún deseo intento...
puedes hacerlo mejor - He llegado a mi límite - Viviré feliz cuando...
- Nos formamos nuestros - No hay forma de - Soy demasiado... 

mapas mentales con superar un mal
las experiencias de comienzo
nuestra vida y actuamos
como si esos mapas - No puedo trabajar con
fuesen la realidad, pero esta persona
pueden cambiarse 


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CARACTERÍSTICAS DE LAS CREENCIAS LIMITADORAS
- Enfatizan los aspectos negativos (problemas, riesgos, dificultades)
- Asignan éxitos a factores externos (suerte) y fracasos a factores internos
(capacidad, culpa)
- Generaliza: confunde el hacer con el ser
- Totaliza: todo-nada, siempre-nunca

DESAFIAR LAS CREENCIAS LIMITADORAS

- Es posible que...

- Otra opción sería que...

- Puedo...

- Haré...

- Terminaré...
- Al menos conseguiré que...
- Debo tener en cuenta que...
- Ya es hora de que...

OBJETIVOS AL DESAFIAR LAS CREENCIAS

- Reducir emociones negativas
- Hacer realistas las expectativas
- Potenciar autonomía
- Permitir, dando protección
- Aumentar responsabilidad personal sobre la propia conducta 


CAMBIAR IDEAS PRECONCEBIDAS

- Cuestionar las creencias
- Explorar el impacto de la idea en los resultados
- Desarrollar ideas alternativas
- Probar cómo funciona la nueva idea
- Resaltar dónde ha habido progresos
- Asegurar que se automatiza la nueva idea

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 LAS PREGUNTAS

El coaching se basa en plantear preguntas que ayuden a la persona a alcanzar sus

objetivos, al actuar como guía y herramienta de reflexión. Con las preguntas, el coach
anima al Coachee a buscar sus propias respuestas y a reflexionar acerca de puntos
clave del proceso. Las preguntas son la llave del coaching, de la misma manera que
una persona puede plantearse preguntas a sí mismo, las preguntas son invitaciones a
compartir información u opiniones acerca de algo entre coach y Coachee. Más allá de
plantear cuestiones, también implica escuchar nuestra voz interior y dejarnos llevar por
el instinto y la intuición. Incluso podemos aprender a ser nuestro propio coach sabiendo
como plantearnos las preguntas adecuadas que nos ayudarán a avanzar en la vida.

TIPOS DE PREGUNTAS
- De identificación: qué, cómo, cuándo, dónde
- De alternativa: en qué sentido, cuál de ellas
- De clarificación: qué quiere decir, qué significa para usted, he entendido bien
- De profundización: podría añadir algo más
- De desafío: es una opinión o un dato, qué pruebas tiene, es útil.
- De confrontación: afirma que...pero en realidad...; dice que...pero aún así... 


EJEMPLOS DE PREGUNTAS PODEROSAS

- ¿Qué es lo que quieres conseguir?

- ¿Qué otras opciones tienes?

- ¿Qué es lo importante para ti en ese tema?
- ¿Qué estás dispuesto a abandonar por eso?

- ¿Qué es lo que no estás dispuesto a cambiar?
- ¿Qué tratabas de conseguir al hacer eso?

- ¿Qué puedes aprender de eso?
- ¿Qué harás de forma diferente la próxima vez?
- ¿Qué hay de bueno en la situación presente?
- ¿Qué puedes hacer para que eso cambie?

- ¿Qué podría impedirte emprender la acción?

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PREGUNTAS EN EL PLAN DE ACCIÓN
- ¿Cuál es mi plan de aprendizaje y mi plan de acción?
- ¿Qué importancia tiene para mí en una escala de 1 a 10?
- ¿Qué, cuándo y dónde lo haré?
- ¿Qué estrategias necesito para cumplir el plan?
- ¿Cómo demostraré que he alcanzado mis objetivos?
- ¿Cómo reconocerán los compañeros mis nuevos conocimientos y técnicas? 


CONSEJOS DE UTILIZACIÓN DE LAS PREGUNTAS:

- Debes hacer la pregunta en el momento oportuno

- Piensa en la utilidad de la respuesta
- Una conversación no es un interrogatorio
- Usa un lenguaje sencillo
- Ten claro de antemano lo que quieres preguntar
- Pregunta al principio para comprender
- Pregunta después para conseguir

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 LA ESCUCHA

Las personas tenemos la capacidad biológica de oír, lo que significa la capacidad de

percibir sonidos; pero escuchar va más allá de percibir sonidos, escuchar es oír más la
interpretación de esos sonidos. Incluso podemos dar una percepción más profunda de
lo que es escuchar, ya que cuando estamos en una conversación no solo interpretamos
los sonidos, también interpretamos los silencios e incluso la corporalidad de las
personas.
Teniendo en cuenta esto podemos decir que la escucha es percibir más interpretar.
Esta definición de la escucha es muy interesante ya que en una comunicación se
pueden dar diferentes interpretaciones de lo que se está diciendo, ya que cada
persona que interviene en la conversación tiene sus propios modelos mentales, lo que
hace que se llegue a escuchar cosas que nunca se dicen.
En estos casos se da un fenómeno que lo podemos resumir en la siguiente frase “Yo
digo lo que digo, tu escuchas lo que escuchas”, generándose una brecha interpretativa.
El objetivo de la escucha es acotar esta brecha interpretativa.

TÉCNICA EFECTO

Escucha pasiva - silencio Deja hablar


Monosílabos Anima a continuar

Comunicación no verbal Presta atención
Reconocimiento Contrasta información
Apertura Amplía información
Transmite comprensión
Repite - Eco
Escucha activa
Reproduce - Reformula
Reflejo de sentimientos - expresa

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VENTAJAS DE LA BUENA ESCUCHA
- Reduce la tensión
- Se aprende
- Se hacen amigos
- Se ayuda a otros
- Se acercan criterios

- Estimula la cooperación
- Ayuda a tomar decisiones
- Evita problemas
- Se disfruta más
- Se gana tiempo

DECÁLOGO SOBRE LA ESCUCHA

- ¡Para de hablar! No podrás escuchar si sigues hablando

- Genera confianza en tu interlocutor.
- Demuestra a tu interlocutor que lo estás escuchando
- Elimina las distracciones
- Ponte en el lugar del otro (empatía)
- Se paciente. No interrumpas
- Trata de entender, no para oponerse
- No argumentes ni critiques en exceso. No discutas
- Pregunta lo que necesites saber

TÉCNICAS DE RESPUESTAS

- No critiques a la persona. Critica aspectos específicos de su conducta

- Constata, en vez de adivinar lo que está pensando o sintiendo
- Evita decir “tú siempre” o “tú nunca”
- Evita las categorías cierto-falso, bueno-malo
- Cuando surjan diferencias, procura transigir
- Usa “mensajes-yo” en vez de “mensajes-tú”
- Se directo y honesto al expresar lo que piensas y sientes
- El otro tiene tu misma categoría personal.

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¡EL COMPROMISO!

Recuerda que el entrenamiento asegura el desarrollo de nuestro talento humano, e

igualmente constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas
tecnologías, también permite a los colaboradores desempeñar sus actividades con el
nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo que consecuentemente,
contribuye a tu autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales. No olvides:

- Identificar cuando un bajo rendimiento es ocasionado por falta de

entrenamiento.
- Aplicar el método de los 4 pasos para entrenar a tus colaboradores.
- Reconocer a los diferentes tipos de participantes y la forma en que deben
ser tratados.
- Utilizar adecuadamente el Coaching para entrenar a tus colaboradores.

Tus logros o fracasos como Líder dependen de tener un equipo de

colaboradores bien entrenado. Utilizando tus nuevas habilidades de
Entrenador, ayudarás a tus colaboradores a mantener su moral en
alto y a aprender a desempeñar su trabajo más efectivamente. Este
alto nivel de desempeño reflejará tu éxito como Líder.

¡Queremos que seas un Líder efectivo…

Queremos que seas el mejor!

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