BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE

LA TEORIA DE LOS NEGOCIOS

La
mayora
de
las
TECNICAS
GERENCIALES que hoy se aplican, salvo
pocas excepciones, hacen las mismas eternas
cosas que siempre se han hecho, pero con
nombre diferente.
Es una historia repetida. Grandes empresas,
super estrellas universales han sido, son,
presas del estancamiento. La frustracin las
ha invadido vctimas de una crisis al parecer
inmanejable.
Se aplica la manera habitual de hacer las
cosas pero sin resultados eficaces. Lo que
sustenta Drucker como tesis, ante estas
circunstancias, en un artculo publicado en
"Harvard Business Review" de septiembreoctubre de 1994 es que en grandes
organizaciones "su teora de los negocios" no
funciona.
Se apoya bsicamente en dos ejemplos para
inferir la teora : IBM y GM. Refiere, para la
primera, que la base del xito, comercial, y
econmico durante mucho tiempo, fue el
hardware de grandes computadoras. La
aparicin de las PC pareca no afectarlas. Sin
la capacidad de memoria de aquellas, sin su
velocidad, sin su multiplicidad para el
tratamiento de los datos, poco al parecer
podan alterar el panorama de las
computadoras. Incluso, como un ejemplo, de
que no slo IBM no percibi claro el cambio
en la realidad, el conductor de Digital expres
abiertamente su conviccin que la PC no tena
porvenir. No obstante, IBM incorpor la PC, luego la PS- a su negocio. Y mostrando
"cierta flexibilidad, agilidad y humildad",
hizo convivir a las "main-frame" con las PS.
Lo que no supo percibir a tiempo fue que las
PC se convertiran rpidamente en una
"commodity" ms, arena peligrosa para la
competencia, donde el precio baja cada da, y
la diferenciacin de productos tiene bajsima
aplicacin. Y percibir que el

negocio econmicamente ms atractivo estaba

en el software, campo propicio para la
diferenciacin creativa, mercado abierto al
enriquecimiento del producto.
En el caso de General Motors, cuenta
Drucker, que su "teora de los negocios" fue
durante mucho tiempo pagar bien por ciertas
empresas maduras - Buick, Spark Plug, Fisher
Body, ms cerca Hughes Electronics y Ross
Perrot's Electronics Data System - y luego
tomarlas en altamente redituables y
capitalizadas.
GM tena, adems, otras polticas : el mercado
norteamericano
de
automotores
era
homogneo en sus valores y segmentado en
grupos socioeconmicos estables. El valor de
reventa era una de las pautas fundamentales.
Muchos modelos alteraran ese principio. As
GM fue haciendo crecer su participacin
relativa en el mercado. La base de su rgimen
de produccin fue el taylorismo. Mientras
tanto la competencia rediseo el sistema
productivo, pasando de la "mass production" a
la "lean production", en un proceso
minuciosamente descripto en "La mquina
que cambi el mundo".
De la mecnica de las grandes producciones
apoyadas en las ventajas -mltiples- de la
economa de escala y la curva de la
experiencia, se pas a la organizacin
flexible, dinmica y sapiente de cantidades
menores, de modelos cambiantes, para todo
propsito, gusto y capacidad econmica. Hoy,
ante las exigencias del mercado y a expensas
de grandes prdidas GM ha tomado el rumbo
que le sealaron sus rivales japoneses...
Lo que para Drucker h a sucedido es que "su"
teora de los negocios no funciona. Describe
sumariamente Drucker que sta tiene tres
partes :
a) la presciencia sobre las circunstancias que
rodean el mundo de su mercado, las

caractersticas
de los escenarios futuros,
los cambios en sus clientes.
b) las creencias que los dirigentes tengan de la
misin especfica de sus organizaciones.
e) las percepciones acerca de las capacidades
esenciales propias de una organizacin core
competence - para alcanzar su misin.
Para ser vlida, una "teora de los negocios"
debe cumplir segn Drucker cuatro
condiciones :
1) las presunciones sobre entorno, misin y
capacidades propias deben ajustarse a la
realidad.
2) las tres reas deben seguir una misma
lnea de pensamiento.
3) la teoria de los negocios debe ser conocida
y entendida por los miembros de la
organizacin, porque es una disciplina.
Disciplina tiene dos contenidos semnticos.
Por un lado es una rama del conocimiento.
Por el otro, una fuerza organizacional que
procura un orden.
4) la teora debe ser revisada constantemente,
dada su condicin de hiptesis, de tesis.
Cuando se convierte en cultura de la
organizacin, se petrifica y pierde vitalidad.
El mtodo de los escenarios
Cabe preguntarnos si es "la teora de los
negocios" la que no funciona, o es qu las
nuevas circunstancias dificultan una mayor
comprensin del problema, y la complejidad
de la formulacin de escenarios, lleva a los
empresarios a errar ms repetidamente el
rumbo ? o ser que el problema es ms

general y por eso las empresas hoy comparten

las mismas dificultades que todo sistema
ofrece a los cientficos sea cual fuere la
naturaleza de su conocimiento : biolgica,
qumica, sismolgica, fsica, bioqumica,
electromecnica,
poltica,
geolgica,
meteorolgica ?
Esto lleva a sospechar que la conciencia de
los fenmenos perturbadores no ocurre
solamente en la economa, el management y
los sistemas financieros, sino en la atmsfera,
en la turbulencia del ocano, en las
fluctuaciones de algunas poblaciones, en las
oscilaciones del corazn y del cerebro, en los
cursos de las nubes, en el jugar de las
galaxias, en el comportamiento de los
cambios meteorolgicos, en las corrientes del
trfico, en el crecimiento desmesurado de las
clulas tumorales, etc. Con un agravante para
la economa y el management, que tienen
como sujeto el elemento ms perturbante de
todos : el hombre.
La formulacin de escenarios es producto de
un sistema. Pero no de uno simple, directo,
lineal. No es un modelo simulador de
variables ms o menos manejables : el PBI, la
tasa de inflacin, la relacin de las divisas, el
grado de crecimiento -positivo o negativopara un segmento de actividad, etc. Adems
hay que considerar multitud de factores y su
ponderacin relativa. El probable avance
tecnolgico de uno y todos los rivales. Sus
decisiones slitas o inslitas, racionales o
dislgicas, sus intentos -los de cada uno y
todos- de aceptar el statu-quo o alterarlo, las
circunstancias fortuitas que puedan padecer
sus estados financieros, sus capacidades
organizativas, las tendencias de las materias
primas, en volumen, precio, calidad, y as
hasta el infinito. De los clientes, la evolucin
de su capacidad de compra, el nivel probable
de sus demandas en valores del producto, los
cambios de

gustos, los golpes de la moda, el ndice de

actividad del segmento del mercado, las
alteraciones en el poder de compra de los
consumidores; y como prever la tendencia
del cambio de usos, hbitos, estilo de vida,
preferencias, posibilidades de aparicin de
productos substitutos, o la sbita presencia
de competencia nueva de los pases de Asia,
del Este europeo; o de cualquier pas en un
mundo global. Todos estos factores y muchos
ms que sera tedioso anotar, aunque tiles y
necesarios, son requeridos para pergear el
panorama en que se cree se desenvolver la
vida en el futuro.
En la formulacin de escenarios se est
dentro de un sistema dinmico diferencial
aperidico y complejo, no lineal, en medio
de un proceso turbulento, oscilatorio,
irregular, que deviene en muchos casos en un
caos mental para el dirigente. Ocurre en
ciclos fracturados, fraccionados, fractales.
Estos sistemas, por el hecho del amplio
espectro de libertad que ofrecen, pueden
derivar en estados caticos. Y la cualidad
esencial que define estos estados es la
impredictibilidad. Un ordenado desorden y
un desorden dentro del orden. Nada regular
dentro de perodos de distintas duraciones.
Sin que haya en estos sistemas dinmicos
complejos un punto de reposo. Sin que se
advierta fcilmente el punto del proceso
donde se quiebra la estabilidad; donde lo
regular se hace irregular; donde el orden
relativo se desordena; donde lo ordinario se
torna catico. Donde se bifurca, -se
polifurca- el sistema lineal que gua nuestra
inteleccin. Resulta as difcil asumir
seguridad en la formulacin de cuadros de la
realidad futura, ante lo difuso y confuso del
horizonte entre lo ignoto de las fronteras de
lo impredictible que hace difcil medir el
territorio que no se conoce, ni se sabe cmo
es. Porque, como dijera Kellert, la teora del
caos es el estudio cualitativo del

comportamiento inestable, aperidico, de

determinados sistemas dinmicos no lineales.
Lo que se procura es tener ideas ms claras
sobre el comportamiento en el largo trmino
de estos estados. No se intenta el dominio
total, sino la bsqueda de aproximaciones,
porque ante la percepcin de lo intrincado del
horizonte de la vida humana, se acepta el
reconocimiento de los propios limites
cognoscitivos de nuestra ciencia. Nos quita la
soberbia pretendida del progreso sin
fronteras.
Aleja
la
pretensin
de
omnisciencia.
La
conviccin
de
la
imposibilidad de formular precisas, puntuales
predicciones.
Slo
podemos
aspirar
humildemente
a
aproximaciones
probabilsticas en la construccin de modelos
similares que arrojen alguna luz sobre estos
estados caticos, que podran permitirnos
afinar la percepcin de seales, fortalecer la
intuicin de aquellas zonas donde la reflexin
ve obnubilada su visin ante los picos y cimas
de estos estados. Buscar ayudar a lo racional
a aproximarse a lo irracional y que "lo
irracional fertilice lo racional". Por eso ha
dicho Prigognine que su "meta es demostrar
que los sistemas estables son muy pocos y
que el caos y la complejidad tienen un
enorme papel en la construccin. El caos no
es algo negativo, sino muy positivo. Cuando
se habla de probabilidades, se habla de
posibilidad de innovacin, de evolucin".
Lo que quiere significarse es que las
dificultades que percibe el empresario son
cada vez mayores, ms riesgosas, ms
elusivas, de mayores consecuencias sociales,
ante lo complejo de la tarea de pergear
escenarios, cuya conformacin est seguro
que no alcanzar jams, en plenitud,
contentndose modestamente con lograr la
ms cercana aproximacin. Lo duro de la
tarea, la creencia que incluso puede llegar a
equivocarse, no lo debe arredrar en sus

el impulso inicial creativo. Su hijo Toms

Watson (h) sigui marcando rumbos para la
empresa y cuando su cardiopata lo alej, IBM
cay en manos de la burocracia, que suele no
tener ideas geniales sino intereses de grupo,
que absorbi a quienes tenan formalmente la
responsabilidad
de
conducirla, congelando capacidades creativas
y ahogndose en regulaciones detallistas,
fallando en precisar la nueva misin que los
tiempos nuevos ofrecen a la organizacin y
que hasta entonces el talento de un hombre le
haba procurado.
Distinta fue la filosofa que impuls la forma
de conducir a GM como consecuencia de su
vinculacin con la Dupont de Nemours. Su
conviccin profunda fue que ms xito que el
que puede lograr una autoridad monocrtica,
unipersonal, napolenica, se iba a generar por
la accin conjunta, plural, de un grupo de
hombres de
habilidades complementarias, de capacidades
similares y de una misma lnea doctrinaria. El
xito obtenido en su momento por el grupo
que integraba Sloan, Donalson Brown,
Mooney y otros, fue la prueba que para ciertas
organizaciones y ciertas misiones, este tipo de
metodologa conductiva funciona.

intentos, sino que impulsado por la

necesidad de la tarea, lo debe estimular ms
an a procurar cumplirla. Como consuelo le
queda que fsicos, qumicos, bilogos,
meteorlogos,
sismlogos,
neurlogos,
politiclogos,
economistas,
onclogos,
educadores y muchos ms sufren los mismos
padeceres. Y que, a lo mejor, en lugar de un
camino determinstico segn los cnones de
la ciencia clsica, se abren rumbos inmensos
para la creatividad, para la intuicin, para el
ejercicio irrestricto de la libertad, para las
opciones inslitas.
La visin de la misin
Cabe preguntarse tambin s la misin de una
organizacin es percibida por un grupo de
hombres o es la generacin de un hombre
solo.
Es la vieja disputa entre Carlyle y Ernerson.
Uno piensa que el lder interpreta las
creencias del grupo que preside. Otro
sostiene que la organizacin es orientada por
la visin de un hombre, que as marca el
rumbo. Sobre lo que no hay dudas es que
para la implementacin de la idea en accin
hace falta un grupo humano coherente,
participador, comprehensivo del cuerpo
esencial de creencias.
Creo que, justamente, los ejemplos concretos
usados por Drucker, IBM y GM, son la
prueba de que una vez ms no caben
posiciones maniqueas. Porque la separacin
radical entre las dos teoras no es otra cosa
que la expresin de un cierto maniquesmo
intelectual -lamentablemente demasiado
repetido- como una reminiscencia de Mani,
el pensador persa que en el siglo III entenda
que slo existan dos principios antitticos,
el Bien y el Mal, cuya lucha constituira la
esencia del proceso del mundo, a lo largo del
curso de la historia.
En el caso de IBM fue, como es sabido,
Toms Watson quien dio a la organizacin

La core-competence
La percepcin de las capacidades esenciales,
bsicas, propias, de las aptitudes, con que
cuenta. la organizacin que se tiene la
responsabilidad de conducir, es fundamental.
Lo diferente en el trabajo de Drucker es que
apela a la terminologa core-competence"acuada hace pocos aos, tambin en un
nmero de la Revista de Harvard, por G.
Hamel y C. K. Prahalad. Estos mismos
autores acaban de publicar un libro, que
quizs comentar en corto plazo y cuyo ttulo
busca respuesta a travs de la

Es una nueva frmula con que debe encararse

el
proceso
competitivo.
Creo
que
desarrollarlo minuciosamente, ser una
contribucin positiva a la capacidad
profesional a realizar en el futuro.
Pero, por ahora, ser una tarea para maana.

misma herramienta
"Competir para el
futuro".
Su enfoque estriba en el desarrollo de las
habilidades, las capacidades esenciales que
posee cada organizacin. Entiende que debe
concebirse una compaa como un portafolio
de "core competences",- ms que como un
portafolio de productos -, para ensanchar
dramticamente
el
horizonte
de
la
organizacin. Poniendo el acento en su
desenvolvimiento, dicen, van a lograrse
oportunidades atractivas en el futuro.
Enfatizando en esas calidades se liberan
potencialidades usando como palanca vas
imaginativas de explotacin de las fuerzas
bsicas competitivas de cada organizacin.
Aplicadas ya a mercados actuales o
potenciales. Es abrir un mundo de opciones.
Es agrupar habilidades, conocimientos,
aptitudes, tecnologas y ponerlas al servicio y
al beneficio de los clientes y no clientes, a la
sociedad misma.
Este enfoque busca abrir nuevos espacios de
desarrollo de la organizacin apoyndose en
lo que ya pertenece a la misma, en lugar de
quedar amarrado slo al desenvolvimiento de
los productos y servicios que hoy presta a la
comunidad. Es focalizar los talentos en la
procura de ms brillantes oportunidades.
Implica volcar las capacidades de inversin
no en lo que hoy se hace bien sino abriendo
posibilidades de crecimiento para el futuro.
Esa fina calidad de percepcin que posibilita
la identificacin de las habilidades bsicas
con que una empresa diferencia su fuerza
competitiva, es el primer paso en este proceso
sin fin de definir y basar el futuro de la
organizacin en sus core-competencies. Esto
hace a captar las claves del por qu algunas
empresas crean, generan, con frecuencia y
permanencia nuevas atrayentes ventajas
competitivas mientras otras permanecen
paralizadas en el tiempo.

Julio Lpez Mosquera