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INDICE

Nota del editor .................................................. Prefacio Captulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos .................. Captulo 2. La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para mltiples roles ................................................ Captulo 3. Convertirse en un socio estratgico... Captulo 4. Convertirse en un experto en administracin ........................................... Captulo 5. Convertirse en un adalid de los empleados ............................................ Captulo 6. Convertirse en un agente del cambio ...................................................... Captulo 7. RR.HH. para RR.HH. ........................ Captulo 8. Y ahora, qu? ................................. Notas ................................................................ Indice onomstico ..............................................

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CAPITULO 1

La futura agenda para la competitividad: recursos humanos


Comienzo la mayora de mis seminarios con la pregunta: Cules son los cinco principales desafos empresariales a los que sus ejecutivos deben prestar atencin para ser competitivos? Independientemente del nivel de los participantes en la jerarqua de sus compaas o la rama a la que pertenece su empresa o su situacin geogrfica, las respuestas son similares: el panorama de la competitividad est cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para manejar los desafos que presenta el futuro. Estas respuestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organizacin con capacidades que permitirn a las firmas servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. Este libro se refiere a la creacin de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y empleados.l En particular indica cmo los gerentes de lnea y los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organizacin competitiva del futuro. Si la capacidad de organizacin se ha vuelto una fuente de competitividad,2 y si los gerentes y profesionales de RR.HH. han de ser los adalides de la capacidad de la organizacin, debe aparecer una nueva agenda para las prcticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este libro ayudar a los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.

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Este captulo define la agenda a cumplir en materia de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la clave del exito4 para superar ocho desafos fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qu son importantes los RR.HH., por qu se requiere la asociacin entre los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogantes acerca de la agenda y el papel de las prcticas y los profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafos requieren que las prcticas de RR.HH. agreguen valor mensurable, que las funciones de RR.HH. aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RR.HH. desarrollen la disciplina de una profesin, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades. Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva requerir nuevas maneras de pensar acerca de las prcticas, las funciones y los profesionales de RR.HH.

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafo: la globalizacin La globalizacin domina el horizonte competitivo. El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafo de abordarla. La globalizacin implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. En el futuro, los RR.HH. necesitaran crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: Qu significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de

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fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros empleados estn en otros pases?5 A medida que empequeece el mundo gracias al uso cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la informacin, las ideologas y las asociaciones, la aldea global ya no est en el horizonte. Est aqu. La globalizacin se puede caracterizar por medio de la comparacin con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desregulacin golpe a la industria del transporte areo de Estados Unidos, sta se consolid rpidamente reducindose el nmero de transportadores de ms de cien a slo ocho (de los que dos al menos estn en dificultades financieras), que atienden al 80 por ciento de los viajeros. Si bien esta consolidacin fue espectacular, la fase siguiente de la evolucin de la industria con una consolidacin global lo puede ser ms an, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y as por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez aos slo ocho transportadores de mbito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la industria del transporte areo global. Existen tendencias similares o pronto emergern en casi todas las industrias, incluyendo la automotriz, la construccin, la banca, la bolsa, el equipamiento y la educacin. La competencia global efectiva requiere bastante ms que crear un producto en un mercado local y enviarlo como est a nuevos mercados. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologas desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rpidos de productos, gente, informacin e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las economas de escala global y respuestas locales. Requiere una visin global y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar

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localmente. Otra cuestin de peso para las empresas globales es la poltica incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democrticos son estndar. Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en pases en los que el poder poltico y econmico puede ser influido por la religin, la familia, el unipartidismo o incluso por levantamientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades polticas voltiles constituye un nuevo desafo global para muchas firmas occidentales. En la industria del petrleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad poltica en la ex Unin Sovitica. Es probable que aumente la volatilidad poltica en todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejemplo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era dinmico. Para mediados de los noventa, cuando la poltica mexicana haba sido dada vuelta como un calcetn y sus mercados financieros se haban derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares. Las empresas de pases tecnolgicamente avanzados amasan enormes riquezas muy rpido cuando se convierten en actores globales. Al invertir estas empresas en economas ms dbiles, la brecha social y econmica entre los que tienen y los que no tienen se ensancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social no solo al interior de ciertos pases sino tambin entre pases. Si no se resuelven esta inequidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas e incluso revoluciones.

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Pese a tales problemas, las empresas norteamericanas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el mbito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociacin Norteamericana de Electrnica analiz los desafos de la globalizacin que enfrenta Quantum, un fabricante de lectoras de discos informticos y discos rgidos para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la introduccin de un nuevo producto cuesta alrededor de siete puntos (porcentuales) en los mrgenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generacin de productos. Para competir frente a este desarrollo rpido del ciclo, Quantum est evaluando enlazar informticamente nuevos laboratorios de investigacin en San Jos (EE.UU.), en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del da, lo transmitan por va electrnica a sus colegas en San Jos, quienes a su vez, pasarn el trabajo del da al laboratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habrn pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cules serian las capacidades de organizacin particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan. La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambiciosa meta, Quantum tendr que redefinir su organizacin fundamentalmente como un equipo de relevos global. Tendr que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e informacin alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios ms rpidos y mejores que sus competidores. Tendr que crear un marco de pensamiento global

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compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los dems laboratorios. Tendr que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional. Las capacidades globales tambin incluyen la consideracin de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas econmicas adoptadas en un pas. Las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y accin de la conduccin empresarial. Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de altos ejecutivos chinos incluy todo un da dedicado a tratar de entender el porqu del funcionamiento del capitalismo y la manera ms eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Occidente, damos por supuesto puede ser un obstculo importante para gente de otras culturas. En este nuevo mundo global, los contratos sociales y de liderazgo tambin sern modificados. Nadie duda ya que el viejo contrato psicolgico de la seguridad corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendr cada vez menos su origen en una poltica del gobierno y la industria, y en cambio ms en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. La definicin de los elementos de esta autoseguridad, sin embargo y especialmente en un contexto global, es ms difcil, y es un trabajo que est en curso. Los hijos de los gerentes de hoy tendrn que ser ms giles y preparados globalmente que lo que lo han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de economa para tener xito, ahora habr que tener un saber global. Ms all de entender las tasas de cambio,

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la gente de negocios en el futuro cercano entre otras capacidades, deber tener la capacidad de comprender el movimiento de la tecnologa a travs de las fronteras, tener conocimiento de la poltica de diferentes pases, y ser consciente de cuestiones de comercio global y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes en todo el planeta. Una compaa que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluacin bsica. Cules son las capacidades y perspectivas especficas necesarias para ser un competidor global exitoso? Qu proporcin del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales? Qu proporcin del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos globales? Qu proporcin de ese equipo podra presentar los intereses de la firma adecuadamente a un amplio auditorio global? Qu proporcin se siente cmodo con las cuestiones globales? qu proporcin podra sentirse cmodo en una cena de trabajo con clientes clave de otros pases? Qu proporcin entiende y podra explicar las diferencias culturales y religiosas ms importantes que existen en el mundo y cmo stas impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la firma? Cmo comparte informacin globalmente la organizacin? Qu sistemas de incentivos alentarn a los empleados a moverse e intercambiar ideas en todo el mundo? Cmo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los problemas del que est lejos de su tierra? Cmo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento global? Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nuevas maneras de pensar acerca de las empresas. En la

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organizacin global tendr menos importancia la proximidad geogrfica (ir cada da a la misma oficina) que el aprovechamiento virtual de los recursos globales.

Segundo desafo: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Un tema coherente con el futuro competitivo es la creacin y operacin de organizaciones que sean ms sensibles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la innovacin, la toma de decisiones ms rpida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculacin efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Para sostener el argumento de la cadena de valor, la investigacin indica que la actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente.7 El reenfoque de las prcticas de RR.HH., poniendo el mayor nfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las actividades dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante aos, los profesionales y tericos de RR.HH. enfatizaron la creacin de las prcticas de RR.HH. dentro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atencin de la firma hacia la cadena de valor de la que forma parte. En consecuencia se deben aplicar las prcticas de RR.HH. a los proveedores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cadena de valor. Los programas de cadena de valor se centran en la utilizacin de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor econmico

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dentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las actividades de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente. En los diecisis centros en el mundo de la Universidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben formacin son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable xito en el mercado chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso antes de tener alguna produccin en el pas. Los cursos de Crotonville de General Electric tambin tienen un fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al eliminar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reduccin de costos, mejor servicio y mejor desempeo para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van ms all de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, encontraron que en una de sus relaciones con Intel, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en una tercera, clientes. Cules son las implicaciones de los RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? Qu cuestiones requieren de colaboracin, y cules competencia? Qu tipos de informacin de organizaciones tienen sentido en estas relaciones? Qu tipos de polticas y prcticas tienen sentido en materia de contratacin, carreras, formacin, premios y otras prcticas de los RR.HH.? Una firma, por ejemplo, cuando no comprendi la compleja red de valor de la que formaba parte y quiso reducir sus costos de insumos, envi un memorndum formal y estndar a todos sus proveedores, exigiendo una rebaja del 7 por ciento. Sucedi que un proveedor

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(que probablemente no era el nico) tambin era cliente. Tambin sucedi que, como cliente, esta firma compraba tres veces ms de lo que provea. Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de insumos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copiaron la carta y la enviaron a la firma original. Los RR.HH. entendidos en una red de valor ayudaran a asegurar que las polticas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas. Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a travs de las redes de valor.

Tercer desafo: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una situacin de mercado caracterizada por la ausencia de una posicin monoplica sostenida, estn destinadas a la quiebra. La rentabilidad seguir siendo una cuestin empresarial de peso en el futuro, pero el camino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinacin de ingresos mayores y reduccin de costos. Durante los ltimos diez aos, la mayora de las firmas occidentales han estado quitando y limpiando escombros. La reduccin, la eliminacin de niveles, la consolidacin, la obtencin de ganancias de productividad, la reingeniera y el intento de centrarse en la calidad han reorientado la atencin hacia lograr ms con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse ms rentable.

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Una empresa que estaba dedicada a renovarse compil una lista de las iniciativas que haban probado desde mediados de los ochenta. Inclua lo siguiente: Reingeniera de los procesos empresarios Reestructuracin de las unidades empresariales Mejora continua Consolidacin Estudio de centros corporativos Anlisis de costos Tiempo de los ciclos Descentralizacin Reduccin Valor agregado econmico (VAE) Capacitacin Excelencia Fijacin de objetivos Administracin japonesa (teora Z) Desarrollo de la conduccin Misin, visin y valores Calidad Reestructuracin Premios y reconocimiento Seis Sigma Pago variable Dar trabajo afuera La mayora de estas iniciativas se centran en la variable costos de la ecuacin de la rentabilidad; estn

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diseadas para reducir los costos en personal, procesos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no es malo, es slo parte de la ecuacin de la rentabilidad. Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos estn descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la ecuacin de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestin no es reemplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza este argumento en varios de sus escritos,8 planteando que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos carecen del impulso que les puede dar una visin atractiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido documentado tambin en investigaciones de Gertz y Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios con base de operaciones en Estados Unidos, y encontraron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado en el crecimiento, considerada por todos estos directivos como de lejos la cuestin fundamental.9 Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento mediante la potenciacin de los clientes implica esfuerzos de una firma por inducir a sus actuales clientes a comprar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identifican una cantidad de transacciones financieras potenciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversin, pensiones, hipotecas, tarjetas de crdito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen xito en el campo de los servicios financieros trabajan para obtener un porcentaje an mayor de estas transacciones, creciendo as cartera a cartera. General Electric ha formado Equipos de productividad sin limites entre clientes; que son equipos de individuos de diversas

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empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporacin. Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rpida y fcilmente con las necesidades de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta poltica y estar familiarizados con sus cuestiones clave. El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafo fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigacin en productos de consumo. Las acciones de la organizacin requeridas para la introduccin de productos a menudo giran en torno a la formacin de equipos de competencia o de introduccin de productos. Los equipos de funciones cruzadas de creacin de productos identifican capacidades centrales y luego transforman esas capacidades en nuevos productos. Muy frecuentemente, nuevos productos significa nuevos ingresos. El tercer camino importante al crecimiento involucra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integracin que sigue a una fusin ha visto la magnitud de la respuesta que se espera de la organizacin a partir de este desafo empresario. La compatibilidad financiera y estratgica es ms fcil de evaluar que la compatibilidad cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las caractersticas organizativas de las compaas fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compaa puede lograr una correspondencia financiera y estratgica notable, pero la correspondencia cultural puede ser fatal.

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No importa cul sea el camino elegido; el crecimiento rentable requiere repensar las herramientas organizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de acciones empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad va el crecimiento plantean nuevos interrogantes para las prcticas de RR.HH., incluyendo los siguientes: Cmo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rpido y la cultura en la que este se apoya controlando simultneamente los costos? Cmo pueden estar seguros los ejecutivos que contratan gente que pueden hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos labora les generales? Cmo pueden crear los ejecutivos una estructura de organizacin que conjugue la autonoma necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos? Cules son las implicaciones de los RR.HH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologas centrales que llevan a negocios desconocidos y de crear las relaciones ntimas con los clientes que concentren una proporcion siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor?

El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir costos llevar a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse con las paradojas inherentes a sus firmas. Pero en el momento mismo que se investigan esas paradojas, la firma estar enfrentando nuevos desafos. Deborah Engle, vicepresidente de recursos humanos de 3Com, ha impulsado a que la firma se reinventase, incluso en medio del crecimiento ms rpido de

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su historia. Argumentando que la mayora de las firmas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento para encarar la reestructuracin y la reduccin de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se deba iniciar el trabajo de transformacin mientras se est en el tramo ascendente de la curva de expansin. Al examinar la cultura de la firma, cmo hace su trabajo, sus lneas de comunicacin y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com est manejando el crecimiento y los costos simultneamente para lograr una rentabilidad sostenida. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de disear y aportar SUS prcticas a la organizacin.

Cuarto desafo: hacer centro en las capacidades Al convertirse las promesas estratgicas en acciones del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organizacin son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organizacin siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnologa (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologas comercializables o la flexibilidad financiera de responder enrgicamente en mltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organizacin (por ejemplo, la posibilidad de moverse ms rpido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros pases con formacin y visin globales). Las capacidades soft de la organizacin

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son ms difciles de crear y copiar. Hemos visto esto en firmas que trataron de implementar capacidades de este tipo tales como TQM o la reingeniera de procesos. La mayora de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la organizacin tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10 Menos importante que quin produce el mejor producto, hoy la cuestin es quin tiene la capacidad en su organizacin de crear el mejor producto una y otra vez, adaptndose a cada mercado global.11 La investigacin reciente sobre las capacidades soft de la organizacin muestran que las organizaciones estn trabajando en cuatro direcciones: la creacin de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organizacin creen que los directivos harn lo que dicen y mantendrn su reputacin;l2 el derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las ideas atraviesen sin esfuerzo lmites jerrquicos, horizontales y externos; 13 el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante;l4 y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin.15 Los gerentes generales de las empresas tienen la obligacin de identificar y alentar la adquisicin de estas y otras capacidades para aumentar la competitividad. Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo que hacen en trminos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en inters de crear un conjunto de capacidades de la organizacin. El caso del equipo de ftbol americano de los San Francisco 49er ilustra la forma en que la competencia individual complementa las capacidades de la organizacin. Los deportistas que

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ocupan cada puesto estn bien entrenados y son considerados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sistema de juego es ms importante que cualquier individuo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del equipo sufri una lesin y debi ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron que los 49 tendran problemas. No fue as. La capacidad individual fue menos importante que la capacidad del trabajo en equipo compartida por todos los jugadores. En las organizaciones de xito, cualquiera sea la industria o rea de desempeo, las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberan desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Deberan hacerse a si mismos y entre s, en forma sistemtica, las siguientes preguntas. Qu capacidades existen actualmente en la firma? Qu capacidades se requerirn para el xito futuro de la firma? Cmo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? Cmo podemos disear las prcticas de RR.HH. para crear las capacidades requeridas? Cmo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

Puede no ser fcil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. ms efectivos de todos modos seguirn investigando las cuestiones de fondo.

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Quinto desafilo: cambie, cambie y cambie un poco ms todava Aunque se le d muchos nombres entre ellos, transformacin, reingeniera, cambio cultural, reinvencin, adaptacin, flexibilidad, aprendizaje rpido y agilidad el desafo de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar ms rpidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organizacin para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida aplicacin. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR.HH. tendrn que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas, incluyendo las siguientes: Cmo desaprenderemos lo que hemos aprendido? Cmo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? Cmo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? Cmo determinaremos qu prcticas de RR.HH. debern cambiarse para lograr la transformacin y cules no sern modificadas para asegurar la continuidad? Cmo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organizacin? ,Cmo cambiaremos y aprenderemos ms rpido?

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Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los profesionales de RR.HH. deben encararlas. Una segunda cuestin en relacin al cambio implica una paradoja personal. La mayora de los ejecutivos pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a menudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan ms atencin a lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen la obligacin ineludible de exigir a los ejecutivos ms encumbrados y de ms xito que acten de acuerdo a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descorts y a persistir sin ser prepotente ser parte del desafo de cambio del profesional de RR.HH. Es ms probable que tengan xito aquellos gerentes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles.

Sexto desafo: la tecnologa Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que designan a las nuevas tecnologas Internet, videoconferencias, global paging, redes, informacin y anlisis instantneos conjuran nuevos mundos de accin empresarial.

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La tecnologa ha empequeecido nuestro mundo, lo ha hecho ms cercano y ms rpido. En un medio con creciente peso de la informtica, las ideas y las imgenes viajan rpidamente por todo el mundo. La tecnologa domina la distancia geogrfica as como las diferencias de lenguaje y culturales. Los programas especiales de la televisin britnica tienen un mercado en Estados Unidos, y los de Estados Unidos tienen un mercado global. Las modas y el diseo europeo tienen cotizacin en el mercado norteamericano y la cultura popular de Estados Unidos ha infiltrado incluso culturas tan cohesionadas como las de Japn y Francia. El uso personal de la tecnologa tambin ha cambiado el flujo y el uso de la informacin. Las ideas son la moneda del prximo siglo y el capital intelectual ahora puede ser capturado y comunicado a los dems inmediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la tecnologa requiere inversin constante en nuevos servicios competitivos: Internet, CompuServe, Prodigy, America Online, Microsoft y otros an desconocidos. La tecnologa afectar espectacularmente la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefnicas y las bases de datos compartidas. La proximidad era critica cuando los lmites de una firma eran geogrficos. Con la nueva tecnologa, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y an seguir conectados a la empresa. Por ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un ordenador porttil, durante viajes areos, y luego transferido a los editores por medio del modem. La tecnologa ha redefinido el tiempo de trabajo. Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsables de la redefinicin del trabajo en sus firmas deben descubrir la forma de convertir la tecnologa en una

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parte viable y productiva del mbito laboral. Deben adelantarse al devenir de la informacin y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios.

Sptimo desafo: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. As como los equipos deportivos emplean todos sus recursos para reclutar los mejores atletas, las organizaciones empresariales en el futuro competirn enrgicamente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez ms exigentes los requisitos de capacitacin de gerentes generales giles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria calificacin. Las firmas que triunfen sern aquellas ms capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes ms buscados poseern el capital intelectual necesario para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales. Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificacin de la conduccin. La conduccin en el futuro har centro en el funcionamiento en equipo y ser compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo. Ser un proceso continuo de actuar en primera lnea y de correr riesgos; ya no ser aquello de tomar una cantidad de decisiones para la resolucin formal de problemas. Para dominar estas tendencias, muchos de los lderes empresarios del futuro deberan ser Glpatas: conductores que se sientan cmodos en

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muchos contextos globales, que aprecien y puedan aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que sean capaces de equilibrar economas de escala globales con respuestas locales. Conformar un equipo con nuevos talentos de gestin requerir de nuevos modelos de conduccin. Puede ser que hoy no haya conductores disponibles con las capacidades del futuro, pero pueden ser creados o descubiertos. Asegurarse capital intelectual tambin significa aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e informacin en toda la compaa. Algunas de las grandes firmas de servicios profesionales estn experimentando con redes de conocimiento que usan la tecnologa (por ejemplo, Internet y bulletin boards electrnicos) para permitir que los consultores individuales busquen e intercambien informacin rpidamente. Cuando se estudian las organizaciones capaces de aprender, descubrimos que el aprendizaje se da donde las ideas se generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia diseminacin dentro de la empresa. Asegurarse capital intelectual significa que se deben generar y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deben crear las polticas y las prcticas que alienten ese aprendizaje. Asegurarse capital intelectual va ms all del aprendizaje, conduce al aprendizaje rpido. Una organizacin capaz de aprender rpidamente esparce las ideas y la innovacin en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de procesos de flujo de informacin mejorados. Una investigacin realizada por Carl Wick y el que escribe revel que el aprendizaje rpido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visin, transforman la visin en accin y orientan la accin en funcin de los clientes.16 El

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manejo efectivo de estos procesos crea una organizacin en la que el tiempo de media-vida del capital intelectual se hace cada vez ms corto. (En trminos de conocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener actualidad.) Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro. La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluacin de una firma. Las medidas tradicionales de xito, centrados en el capital econmico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeo financiero), ahora deben unirse a medidas de capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se contarn entre los principales desafos que enfrentarn los profesionales de RR.HH. del futuro.

Octavo desafo: racionalizar no es transformacin En los ltimos quince aos, muchas empresas se lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizaciones de personal, a la consolidacin y reestructuracin, estas organizaciones han reducido costos y se han desecho de negocios no rentables, a la vez que se quitaron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas estas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en una nueva direccin, hacindolas ms pulidas, veloces y de menor resistencia al avance. Sin embargo, racionalizar no es transformar. La transformacin cambia la imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. La transformacin se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imgenes fundamentalmente diferentes de una firma

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a cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se enfrent a la quiebra, no slo econmica, sino tambin en trminos de marco conceptual. Los clientes siguieron considerando que Harley ofreca una gran tecnologa el sonido y la sensacin pero tenan una imagen ms pobre de la calidad de Harley. Por medio de un liderazgo enrgico, Harley ha transformado su imagen. Se ha convertido en un smbolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de vida para antiguos y nuevos clientes. La transformacin en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte, de los productos y de la publicidad relacionada con los productos, pero principalmente de la transformacin del encuadre conceptual de los empleados. Cuando estos volvieron a comprometerse con los valores y el proceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fabricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los clientes su orgullo por su producto, transformando as el marco conceptual de stos. La transformacin se est dando en una cantidad de industrias. Continental Airlines buscaba una identidad durante la dcada de los ochenta y al comienzo de los noventa, perodo en el que consolid la reputacin de ofrecer costos bajos a un nivel correspondientemente bajo de servicios. En los noventa, los ejecutivos de Continental se esforzaron por transformar la imagen de la compana a los ojos de los clientes. Comenzaron a escucharlos: pusieron una lnea telefnica para llamadas gratuitas, hicieron encuestas de consumidores, articularon los valores en los trminos dictados por los clientes (por ejemplo, llegadas a horario), comprometieron a los empleados a estar centrados en el servicio al cliente y desandaron camino, convirtindose en la empresa lder en servicios al consumidor de

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la industria del transporte areo. Tales transformaciones no son fciles, pero si se logran, son ms importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la expansin del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura ms que cualquier producto original, y se extiende ms all de cualquier mercado. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se centran en la transformacin crean cambios fundamentales y duraderos.

LAS IMPLICACIONES DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS Las implicaciones de los desafos empresarios en la naturaleza de la competencia Los ocho desafos definidos ms arriba redefinen la competencia. Cuando se define de una nueva manera17 la competencia como el agregado de valor para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas y nicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere que los competidores han aprendido a copiar costos, tecnologa, distribucin, manufactura y las caractersticas de los productos. La organizacin sigue siendo nica. Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que est sobre la mesa.18 Al igual que la apuesta en el pker, las firmas pierden si no se logran las formas tradicionales de competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo, slo garantizarn que la firma estar en el juego, no que ser competitiva. Los nuevos modelos de competencia deben ir ms all de la apuesta bsica de los costos, la tecnologa, la

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distribucin y las caractersticas de los productos, para identificar otras capacidades valoradas por los clientes. La respuesta a los ocho desafos de competitividad debera centrarse en capacidades de la organizacin tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados. En sntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creacin de organizaciones que puedan producir continuamente mejor que sus competidores.

Las implicancias de los desafos empresarios para los lderes del futuro Los lderes en cualquier nivel de una empresa deben desear y estar comprometidos con ganar. Pero querer ganar no es suficiente: los conductores deben trazar un camino que haga realidad este deseo. El camino de una firma al xito debe ir ms all de dominar balances, crear nuevos procesos de manufactura y formar relaciones con los clientes; deben crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y acten ms rpidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la organizacin, los ejecutivos deben ver a sus prcticas de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los lderes que tendrn xito en el futuro deben ser aptos para crear capacidades de organizacin,19 de aplicar las capacidades decisivas al xito empresario, y disear y aportar las prcticas de manejo de recursos humanos que puedan crear esas capacidades. Para crear valor y tener resultados, los lderes del futuro deben convertirse en campeones de los recursos humanos.

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Implicaciones de los desafos empresarios para los RR.HH. como profesin Y qu significan estos desafos competitivos para la futura evolucin de los RR.HH.? Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos organizativos en una firma (por ejemplo, formacin de planteles, contratacin, comunicaciones y compensacin) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos procesos deben juzgarse por la medida en que aumentan la competitividad. Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la funcin o el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la competitividad presentadas en este captulo sugieren una nueva agenda para los RR.HH., una agenda centrada en impulsar la competitividad. Como adalides de la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben centrarse ms en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en trminos de valor creado. Deben crear mecanismos para entregar RR.HH. de tal modo que se den rpidamente resultados en los negocios. Deben aprender a medir los resultados en trminos de la competitividad en los negocios en vez de en trminos de comodidad de los empleados y conducir la transformacin cultural en vez de consolidar, redisear o reducir cuando una empresa necesita racionalizarse.20 Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben reconocer y corregir su pasado. La funcin de recursos humanos tradicionalmente ha pasado ms tiempo profesando que siendo profesionales. La funcin de RR.HH. est plagada de mitos que impiden su profesionalidad (vase Tabla 1-1). No importa que estos mitos se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes operativos, es tiempo de superarlos. Lleg el momento de

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hablar menos y hacer ms; de agregar valor y no escribir declaraciones de valores; de construir organizaciones competitivas, no cmodas; de ser activo, no reactivo. Es hora de rendir, no de predicar. Durante demasiado tiempo la expresin profesional de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prcticas de RR.HH. han de enriquecerse con la funcin de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar con profesionalidad. Los profesionales de otras reas funcionales mdicos, abogados, ingenieros, psiclogos, controladores, etc. tienen las siguientes caractersticas: Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los mdicos hacen el juramento hipocrtico y se dedican a curar). Comparten un conjunto de conocimientos (por ejemplo, los abogados aprenden la ley). Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los ingenieros tienen la capacidad de construir puentes, disear mquinas o computadoras). Comparten pautas ticas defendidas por una jurisdiccin colegiada (por ejemplo, los psiclogos recibidos deben adherir a un conjunto de normas ticas establecidas). Tienen roles claros (por ejemplo, los controladores ayudan a supervisar el desempeo econmico de sus firmas).

Definicin de objetivos, conocimientos, capacidades, normas ticas y definicin de un rol permiten que estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como profesiones. Los desafos de competitividad desarrollados en este captulo cuando sean definidos en estos trminos, darn a quienes trabajan en RR.HH. la oportunidad de convertirse en profesionales.

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Tabla 1.1 Mitos que impiden que los RH sean una profesin
Antiguos mitos
La gente se ocupa de los RR.HH. porque le gusta la gente

Nuevas realidades
Los departamentos de RR.HH. no estn diseados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RR.HH. deben crear las prcticas que hagan que los empleados sean ms competitivos, no para que se sientan ms cmodos. Las actividades de RR.HH. se basan en la teora y la investigacin. Los profesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teora como la prctica. El impacto de las prcticas de RR.HH. sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RR.HH. deben aprender a expresar su trabajo en trminos de desempeo financiero. Las prcticas de RR.HH. deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RR.HH. deben agregar valor, no reducir costos. La funcin de RR.HH. no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prcticas de RR.HH. no existen para hacer felices a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las polticas. La prctica de RR.HH. ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RR.HH. deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolucin y explicar su trabajo con menos jerga y ms autoridad.

Cualquiera puede dedicarse a los RR.HH.

Los RR.HH. tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por tanto no deben rendir cuentas Los RR.HH. se centran en los costos, que deben ser controlados La tarea de RR.HH. es ser la polica que asegura el cumplimiento de las polticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad RR.HH. est lleno de modas

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El plantel de RR.HH. se compone de gente agradable

A veces las prcticas de RR.HH. deben forzar intensos debates. Los profesionales de RR.HH. deben promover la confrontacin y el desafo, y a la vez dar apoyo. El trabajo de RR.HH. es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios empresarios. Los profesionales de RR.HH. deberan unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RR.HH.

RR.HH. es una tarea de RR.HH.

PROPOSITO Y LINEAMIENTOS DE ESTE LIBRO Este libro est dedicado a la problemtica de la construccin de organizaciones competitivas y su significado en trminos de la futura agenda para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es ayudar a cualquier gerente a crear procesos organizativos ms competitivos y, en particular, a ayudar a los profesionales de RR.HH. a definir nuevas agendas para sus roles en las organizaciones competitivas del futuro. La mayora de los libros de RR.HH. se ordenan en torno a las prcticas de RR.HH. Los ttulos de los captulos podran ser por ejemplo Formacin de planteles, Entrenamiento, Evaluacin, Premios, Diseo de la organizacin, Comunicacin y temas por el estilo. En otros trminos, los libros de RR.HH. tradicionales se centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas para lograr estos resultados. El Captulo 2 establece un marco que define cuatro aportes genricos del uso efectivo de los RR.HH.: ejecucin de la estrategia, eficiencia administrativa,

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contribucin de los empleados y capacidad de cambio. Estos aportes representan capacidades de compaas competitivas, y deben ser impulsados tanto por los gerentes operativos como por los profesionales de RR.HH. Estos cuatro aportes tambin identifican los roles que cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean valor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave se describen en detalle en los Captulos 3 a 6. El Captulo 3 describe la forma en que los RR.HH. pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el rol de los RR.HH. como un socio estratgico trabajando junto a la gerencia operativa para convertir la estrategia empresarial en accin. El captulo aporta un proceso para hacer un diagnstico de la organizacin por medio del cual los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH. pueden potenciar las prcticas de RR.HH. para entregar resultados. El Captulo 4 describe la manera en que los RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administrativa. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como expertos administrativos y destaca procedimientos con los que se puede organizar el trabajo de modo que se reduzcan los costos manteniendo la calidad del servicio. Recomienda y describe el potencial para el rediseo de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternativas de diseo organizativo, que incluyen outsourcing, servicios compartidos y la organizacin capaz de aprender. El Captulo 5 describe la forma en que los RR.HH. pueden garantizar la contribucin de los empleados. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como adalides de los empleados y destaca la administracin del capital intelectual para crear valor. El captulo analiza maneras especficas con las que los gerentes y los profesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor dedica-

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cin y competencia de los empleados, a pesar de los inevitables traumas que se producen despus de una reestructuracin y la presencia de empleados agotados, y mantener la dedicacin de los empleados en una poca de creciente competitividad. El Captulo 6 describe cmo pueden ayudar los RR.HH. a que se d el cambio corporativo. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como agentes de cambio y describe cmo desarrollar la capacidad de cambio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, concretando ms rpidamente las iniciativas) y para crear la transformacin fundamental o el cambio de cultura. Para lograr estos cuatro aportes, la funcin de RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el Captulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefinirlas. Al aplicar tcnicas de diagnstico organizativo a la funcin de los RR.HH., el captulo muestra cmo hacer RR.HH. estratgicos, crear estrategias de RR.HH. y crear una organizacin de RR.HH. Este captulo incluye muchos ejemplos de compaas que han transformado con xito sus funciones de RR.HH., y relata los pasos que llevaron a estas transformaciones. El Captulo 8 plantea la pregunta: Cul es el paso siguiente en relacin a las prcticas, las funciones y los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos? No es una prediccin, sino un posible cuadro de situacin; el captulo destaca la importancia de continuar examinando la teora, las herramientas, las capacidades, la conduccin y los valores de los RR.HH. Cada captulo termina con una seccin que define las implicaciones para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas secciones destacan modos en que los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar

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respuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir organizaciones competitivas.

RESUMEN Este captulo analiza ocho retos competitivos que las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desafos, las empresas deben crear nuevas capacidades organizativas que son la consecuencia de la redefinicin y el redespliegue de las prcticas, funciones y los profesionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas capacidades. Los gerentes operativos deben buscar el logro de los siguientes objetivos. Entender la capacidad de la organizacin como una fuente esencial de competitividad. Participar en el proceso de diseo de organizaciones competitivas. Ver las implicaciones organizativas de los desafos competitivos. Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.

Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo siguiente: Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una ecuacin de la competitividad empresarial. Definir la importancia de los RR.HH. en trminos de negocios, empezando por su valor para stos. Hablar con comodidad de la forma en que los desafos competitivos dictan las actividades de RR.HH.

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El impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., borra la lnea divisoria entre el personal de RR.HH. y los gerentes como operadores. Las herramientas presentadas en este libro son tan tiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funciones de personal como lo son para los profesionales de RR.HH.

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