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Proyecto de "Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones
Empresariales Tursticas de Cajamarca, Pacasmayo y Trujillo"

Financiado por: "Proyecto de Desarrollo Integral La Libertad - Cajamarca"
PRODELICA en convenio con la Cmara de Comercio,
Industria y Produccin de Pacasmayo.
Ejecutado por: Strategia Consultores de Empresas SAC
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I IN NT TR RO OD DU UC CC CI IO ON N
El modulo sobre la Formulacin del Plan Estratgico (FPE) ha sido diseado para
que usted encuentre en l la respuesta a sus inquietudes y dudas de una manera muy
didctica y amena. En tal sentido, el texto ha sido dividido en siete captulos que lo
motivarn a realizar un trabajo sistemtico que lo conducir a elaborar productos grupales
mediante el consenso de ideas.
La estructura del texto le permitir cumplir con objetivos concretos en cada captulo
y podr consolidar los conocimientos adquiridos a travs de ejercicios prcticos. Recuerde
que contar permanentemente con un grupo de asesores que lo acompaarn a lo largo del
proceso de capacitacin.
Con la finalidad de que usted y su grupo de trabajo se aseguren de estar trabajando
en la direccin correcta, los ejercicios contienen indicaciones claras que orientan las
respuestas. Adems, en las ltimas pginas usted encontrar una lista de recomendaciones
con los criterios para evaluar el producto final del mdulo.
Estamos seguros de que juntos lograremos mejorar la gestin de la Institucin.
Bienvenidos y les auguramos xito en el logro de los objetivos propuestos!


El equipo de Strategia Consultores de Empresas SAC

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P PE ER RS SP PE EC CT TI IV VA AS S Y Y N NE EC CE ES SI ID DA AD DE ES S D DE EL L P PA A S S A AL L A A O O 2 20 00 05 5
El siglo XXI se est presentando como una era de cambios drsticos con relacin a
nuestra manera de concebir el mundo y la vida en ella. Eso tiene como fundamento los
grandes avances en tecnologa en los campos de la comunicacin, informtica, la economa
y las diferentes disciplinas cientficas, tales como la fsica, la qumica, la biologa, pero
especialmente en el campo gentico.
Las organizaciones han recibido el impacto de dichos cambios y han planteado a la
administracin la necesidad de inventar y recrear nuevas teoras, en las que la principal
preocupacin es el desarrollo futuro de las organizaciones. A ello se aade el fenmeno de
la globalizacin, motivando que las fronteras entre culturas, naciones y economas estn
unindose y que la tecnologa de la comunicacin nos permita pensar en el mundo como
una aldea global.
Esta globalizacin se convierte entonces en el primer punto neurlgico de la
administracin contempornea. La globalizacin no se refiere slo al mercado de venta,
alude tambin al mercado de adquisicin. El mbito de nuestra proveedura es ahora el
planeta mismo, y ste es un fenmeno estrictamente contemporneo, porque no se refiere
solo a las materia primas que componen nuestro producto, sino tambin a las partes que lo
integran.
Un ejemplo: un cigarro habano, cuya concepcin original proviene de cuba, se
elabora hoy con tabaco recogido en las Vegas de Bauruco (Santo Domingo); con fibras
cultivadas en las tabacaleras de San Andrs Tuxtla, en Vera Cruz (Mxico), y con la capa
exterior proveniente de Camern: las operaciones industriales se dirigen desde Kingston
(J amaica) y las comerciales desde Nueva York. Y se trata de algo tan simple como un
cigarro habano. Se llega a la internacionalidad del producto y no a un lugar determinado de
origen.
Otro punto neurlgico es la interdisciplinaridad. La direccin general implica la
sntesis de elementos heterogneos que concurren en la organizacin de factores de
smbolos, cada uno con legtima autonoma; de profesiones y oficios con cdigo de leyes

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tcnicas y operativas, cuya coherencia interna los hace irreductibles a los cdigos de otras
operaciones con la que deben interrelacionarse irremediablemente: la ingeniera de
produccin, la economa de mercado, la jurisprudencia del abogado corporativo, la
psicologa industrial del gerente de personal, la contabilidad del contralor, las reglas
financieras del tesorero, etc.
Pero la interdisciplinaridad de la que ahora hablamos reviste una caracterstica
nueva debido a la reivindicacin de los aspectos culturales. El director/a, necesita ahora no
slo la habilidad del poltico/a o la exactitud del ingeniero/a, sino ambas capacidades
simultneamente. A los problemas predominantemente tecnolgicos se aaden hoy los
tpicamente culturales.
Y esto es lo nuevo: ambos aspectos (tecnologa y cultura) mantienen su primaca con
paridad de rango. Si siempre fue necesaria su sntesis, hoy no se trata de una necesidad,
sino de una perentoria exigencia: fracasar la empresa que no cuente con directores/as
capaces de entenderse con las personas, tanto como con los nmeros.
Otro punto neurlgico es la administracin del conocimiento. En 1973, Peter
Drucker
1
prefigur que la administracin del futuro no iba a referirse predominantemente a
la administracin de materia, personas (hasta donde estas son susceptibles de
administrarse) y capitales, sino de conocimientos.
Tambin anticip los importantes cambios que este fenmeno provocara en el
manejo de las empresas y las instituciones (crisis del trabajador/a manual, debilitamiento
de los/as lderes sindicales, necesidad de una imaginacin excepcional, aparicin de una
nueva estirpe de subalternos, etc.). Hctor Zagal
2
asegura que la esencia de lo postmoderno
es la sntesis entre la vertiente humana de la empresa y la vertiente tecnocrtica, la
reconciliacin entre el mundo vital y la tecnoestructura.
La reflexin anterior ha llevado a la necesidad de replantear la cultura. Este punto
neurlgico quiz sea el cambio ms traumtico que debe hacerse en la empresa de cara a
los sucesos presentes y venideros.
Se ha llegado a la conclusin emprica de que la empresa no es el resultado de una
accin sistemtica impuesta desde fuera de las personas que trabajan en ella. Por el

1
Tomado de Carlos Llanos El postmodernismo de la Empresa. IPADE, Mxico. 1996.
2
Dr. En filosofa de la Universidad Panamericana de Mxico.

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contrario, la empresa es algo que surge de las personas mismas; la accin de emprender
deriva de esas caractersticas ms profundas de la persona; que denominamos cultura
organizacional.
Dentro de los procesos de culturizacin e interculturizacin se da un fenmeno de
radical importancia: el ingreso masivo de la mujer al trabajo profesional. Ello nos lleva a
replantear las relaciones entre las mujeres y los hombres.
Muchas cosas deben cambiarse en nuestras empresas para dar cabida a valores y
necesidades femeninos. Hay quienes no poseen capacidad o arrojo para hacerlo y prefieren
retener a la mujer en los niveles inferiores de la organizacin, como personal auxiliar o
secundario. En otros casos, la mujer para lograr ser reconocida profesionalmente se ve
forzada a postergar y en muchos casos hasta renunciar a sus espacios de intimidad personal
y familiar. Pensamos que las dos posturas son insostenibles, y abogamos por una postura
ms equilibrada en la que la mujer desarrolle y logra ampliar sus capacidades en la misma
medida que los varones. No en vano la feminizacin es una de la megatendencias
sealadas hace aos por Nesbitt en el texto que precisamente titul Megatendencias de la
Mujer
3
.
El ecologismo es otro paradigma de la administracin contempornea. La
mentalidad ecolgica es un fenmeno contemporneo y mundial. Lo que en poltica ha
sido no pocas veces considerado bandera de proselitismo partidista, en el terreno de la
empresa se ha erigido como uno de los problemas fundamentales de la administracin.
Notamos con optimismo que la conciencia ecolgica abre paso a una dormida
conciencia tica que sale de su letargo simplista paleoliberal, siendo esta conciencia ms
importante que aquella. Tambin se trata aqu de globalizar el espritu para no caer, ante
nuevos problemas, en la estrechez de miras anteriores.
Hay muchas especies de orden que deben cuidarse, y no solo es el orden de la
naturaleza fsica; el que ste se nos haga ms notorio y letal nos facilita la advertencia
postmoderna sobre la transgresin de cualquier orden natural, que resulta a la postre
mortfera.

3
Tomado de Carlos Llanos... El postmodernismo de la Empresa. IPADE, Mxico. 1996.

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El problema no se cie a la necesidad de un comportamiento ecolgico por
imprescindible que ste sea. Se trata ms bien de abrir la mente para abarcar las
consecuencias no pretendidas, tanto en el orden de la naturaleza como en el de la sociedad.
Esta visin de las nuevas organizaciones ha replanteado la teora de la
Administracin, dando origen a la Planificacin Estratgica que es el tema central del
presente material.

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F FO OR RM MU UL LA AC CI I N N D DE EL L P PL LA AN N E ES ST TR RA AT T G GI IC CO O
Alicia: Qu camino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas
Alicia: No s para dnde voy!
Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar!
(Lewis Carroll, 1872)
El presente captulo le ofrece la posibilidad de
introducirse en la lgica filosofa del Plan Estratgico.
Desde ahora resolveremos juntos / as todas sus dudas e
inquietudes. Anmese a comenzar ya...!

Por qu es importante formular un Plan Estratgico?
La formulacin de un Plan Estratgico es valiosa para toda institucin, programa,
proyecto, etc. que desee cambiar de una realidad dada a otra cualitativa y/o
cuantitativamente ms favorable. El cambio generado con creatividad puede ser totalmente
innovador o simplemente puede mejorar lo ya existente. Para lograr resultados eficaces,
atractivos y confiables se requiere de una accin coherente.

Cmo es la Direccin Estratgica?
Antes de pensar en formular un Plan Estratgico, con sus objetivos y polticas, es
necesario penetrar en el mbito de la Direccin Estratgica, que es la que ofrece un
soporte trascendente al plan: la Visin.

Qu es la Direccin Estratgica?
Es la prospeccin, que debe tener todo estratega, ejecutivo o lder para formular un
plan. En este sentido, entendemos a la visin como Aquel sueo, aquella ilusin, aquella
razn, aquel objetivo... que deseamos se haga realidad. Nos seala el camino a recorrer,
tanto en su dimensin operativa como en su dimensin directiva.


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Cuntas y cules son las dimensiones de la Direccin Estratgica?
Existe una dimensin directiva que constituye el nexo entre la Direccin
Estratgica (Visin) y la Formulacin del Plan Estratgico. Esta dimensin permite ver
donde las otras no ven nada; es aquella que crea posibilidades en medio de lo imposible.
Por ltimo, la Visin debe lograr compatibilizar caracteres diferentes para un trabajo en
equipo eficaz, etc.
Tambin se da la dimensin ejecutiva, que tiene como propsito concreto el hacer
efectivos los objetivos del plan. Ambas dimensiones pueden realizarse, ya sea
simultneamente o una despus de la otra.

LA VISIN O DIRECCIN ESTRATGICA EN EL PLANEAMIENTO
















A qu se denomina Filosofa de la Direccin Estratgica?
La filosofa de la direccin estratgica es el punto de partida del Plan Estratgico.
Se entiende por Filosofa aquella capacidad de pensar y hacer cosas. Este punto de partida
nos obliga a un saber pensar y un saber hacer.
ESTRATEGA
FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

DIRECCIN ESTRATGICA
(VISIN)
LIDERAZGO
(PLANIFICO)
LIDERAZGO
(EJECUTO)
EJECUTIVO
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

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Una persona sabe, cuando despus de haber aprendido, aplica. Los componentes de
este binomio de pensar y hacer, deben estar ntimamente ligados. El primero debe
responder a diversas cuestiones, por ejemplo: Qu debo hacer para lograr algo?, Por qu
debo hacerlo?; y el segundo, responde entre otras cuestiones que tienen que ver con Cmo
lo debo hacer?, Quines tienen que hacerlo?, etc.
EL BINOMIO SABER PENSAR / SABER HACER









Cules son los componentes de la Filosofa de la Direccin Estratgica?
Los componentes de la filosofa de la direccin estratgica son:
Visin.
Valores.
Misin.
Objetivos Estratgicos.
Estos componentes estn estrechamente interrelacionados y deben lograr una
retroalimentacin ascendente y descendente, sobre la base de habilidades de liderazgo,
ejecucin y estrategia.

PENSAR

HACER
LIDERAZGO
FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

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PROCESO EN EL QUE SE DEFINE LA ESTRATEGIA
















Lder



Ejecutivo


Estratega
Estratega



Ejecutivo


Lder
VALORES
MISIN
OBJ ETIVOS
ESTRATGICOS
VISIN
FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco
FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco
VISIN
VALORES
MISIN
EVALUACIN
DEL ENTORNO
EVALUACIN DEL
PROGRAMA, PROYECTO,
PLAN, ETC.
OBJ ETIVOS FUNDAMENTALES
- CORTO PLAZO
- LARGO PLAZO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES

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L LA A V VI IS SI I N N

Nos alegra que haya concluido con el captulo anterior.
A partir de este momento iniciamos la construccin del
Plan Estratgico de la Institucin. Lo primero ser
definir nuestra visin. Sigamos!

Qu es la visin?
La visin es el punto de partida de toda creacin. Mucho de lo que tenemos fue
iniciado por un sueo o deseo. Por ejemplo, el carro que uno tiene, la casa en donde uno
vive, la empresa que tenemos y dirigimos, la profesin que escogimos, el trabajo que
realizamos, etc.
La visin es la fuente fundamental de la autoridad y del poder para dirigir una
institucin, un programa, un proyecto, un plan, etc. As, entendemos por poder a la
capacidad de dirigir debido al cargo que se tiene y a la autoridad como la capacidad de
dirigir por el liderazgo asumido.
La visin constituye la declaracin ms importante de los valores, aspiraciones y
objetivos de una institucin, programa, proyecto, etc. Es la gua, el motor, la fuerza para
recorrer el camino que conduce a lo deseado.

A quienes va dirigida?
La visin se dirige a las mentes (a la inteligencia) y a los corazones (voluntad y
sentimientos) de los integrantes de un institucin, empresa, etc.

Qu caractersticas presenta la visin?
La visin debe ser indicativa, objetiva y de fcil comprensin.

Qu se requiere para formular nuestra visin?
Para formularla es muy importante no parametrarnos ni tener un mecanismo muy
preestablecido o una receta. Se recomienda pensarla de una manera individual y luego
cuestionarla en grupo. Se sugiere tener una mente amplia, global, pero sin perder de vista

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las particularidades de cada institucin; es decir, es bueno soar, pero de una manera
objetiva y realista.
En la visin se marcarn de una manera inherente, clara y completa las metas o
compromisos que haremos para lograr lo que queremos en el futuro. Servirn de base para
la formulacin de los objetivos operativos.

CUESTIONES A RESPONDER PARA FORMULAR LA VISIN















Qu Quiero?
Implica definir las necesidades que la institucin o empresa trata de satisfacer.

A quin dirigirme?
Definir al cliente, sus caractersticas, su perfil, su ubicacin, etc. en resumen
significa Conocerlo.

Para que estoy?
Filosofa de la institucin o empresa; su razn ltima; su ventaja competitiva, etc.
Tambin la razn de mi existencia.
VISIN
A dnde
quiero ir?
Cundo
quiero
ir?
Qu
quiero?
A quin
dirigirme?
Para qu
estoy?
Cmo
quiero
ir?
FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

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A dnde quiero ir?
La visin, el propsito, el deseo que quiero realizar.

Cmo quiero ir?
Se debe relacionar con la manera como la institucin o empresa tratar de
conseguir sus metas. El cmo puede involucrar una estrategia de marketing como
por ejemplo: suministrar productos innovadores.

Despus de contestar a estas preguntas procederemos a redactar la visin. No tienen
porqu preocuparse si dentro de ese sueo o deseo que es la visin se marcan algunas
pautas que creen no correspondientes a ella. Si en la visin vemos integrado todo nuestro
deseo el qu quiero, el cmo lo quiero y el porqu lo quiero, Enhorabuena!

Ejemplo de Visin
Qu Quiero?
Una empresa modelo.
Lder en Latinoamrica.
Categora mundial.
A quin dirigirme?
Turistas nacionales e internacionales.
Otras empresas pblicas y privadas.
Para que estoy?
Para servir a nuestros clientes y lograr su preferencia.
A dnde quiero ir?
A nivel nacional e internacional.
Cmo quiero ir?
Como lder.
Cundo quiero ir?
Proyeccin hacia el nuevo lustro.


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A principio del nuevo lustro, Cadena de Hoteles Gold Star ser una empresa modelo de
categora mundial, slida y rentable, lder en Latinoamrica en sus lneas de productos,
gracias a la clara preferencia de sus clientes, al reconocimiento de sus proveedores, al
pleno desarrollo de su equipo humano y a su alta responsabilidad con la comunidad.

Ahora construyamos nuestra Visin.
Les recomendamos dejar las tensiones y la negatividad para reflotar lo mejor de
nuestro dinamismo. Lo ms importante es mantenernos muy alertas!

RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

Qu Quiero?



A quin dirigirme?


Para que estoy?


A dnde quiero ir?


Cmo quiero ir?


Cundo quiero ir?





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REDACTEMOS YA NUESTRA VISIN
















FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

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L LA A B B S SQ QU UE ED DA A D DE E V VA AL LO OR RE ES S
La vida tiene valor slo cuando
su objeto es algo valioso.
(Hegel. Filosofa de la Historia, 1832)

Lleg el momento de reconocer la estructura interna
del Plan Estratgico. Esta ser la soga a la que nos
asiremos para pasar de las aguas turbulentas al otro
lado del ro. A construir y difundir los valores de la
Institucin!

Qu significa la Bsqueda de Valores en la construccin del Plan Estratgico?
Los valores son aquella fuerza que en los momentos difciles nos darn el soporte
para seguir avanzando.
La Bsqueda de Valores para el Plan Estratgico constituye un examen permanente
de los valores de las personas que trabajan en el proceso de elaboracin; nos referimos a
los Valores Actuales de la Institucin lo que podramos llamar su Filosofa de Trabajo, los
supuestos que comnmente utilizan para los procedimientos, la Cultura Institucional
predominante y, finalmente los Valores para el Futuro.
Es importante, buscar siempre una armona o conciliacin entre los valores
extrnsecos, propio de la institucin, y los intrnsecos, correspondientes a cada individuo.
Para lograr tal objetivo es recomendable examinar los valores personales en funcin de los
valores institucionales, los que se evaluarn peridicamente.

Qu es el valor?
El valor es una conviccin permanente de que una forma especfica de conducta o
estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o
contraria de conducta o condicin final de existencia.

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Ejemplo de bsqueda de valores:

Para Hilda tomar riesgos constituye un valor personal, pero para Manuel la seguridad
es un alto valor personal. Hilda puede prever un futuro institucional muy diferente al de
Manuel. Por otro lado, las metas y los sueos de Manuel sern completamente opuestos
a los de Hilda, pues mientras el primero antepone la reputacin profesional como valor,
la segunda est ms interesada en el poder.
Como es obvio, estas diferencias tienen implicaciones claras y directas en todo el
proceso del plan estratgico: visin, estructuras, toma de decisiones, trabajo en equipo,
trabajo administrativo, comunicacin, etc.
Es necesario intentar lograr una armona entre los valores personales para lograr
despus lo mismo con los institucionales.
Una vez analizados los valores individuales del equipo de trabajo se deben
considerar los valores a los que aspira la institucin en general, los que se reflejarn en el
comportamiento futuro
Para construir los valores de nuestra institucin recomendamos hacer un listado de
decisiones recientemente tomadas o ya establecidas, que nos hayan llenado de orgullo y
otras que nos hayan causado preocupacin o pena. Les aseguramos que comprender estos
sentimientos y explorar las razones que los ocasionan, le demostrar al grupo del proceso
de planeacin que todas las decisiones operativas, administrativas y gerenciales se
sustentan en los valores.
Algunas veces los valores de una institucin se organizan y codifican dentro de su
filosofa operacional, es decir, la forma como debe realizar su trabajo.
Por ejemplo, entre otros:

Calidad
El cliente es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es
nuestra meta, la rentabilidad de la empresa.

Responsabilidad
Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos. Como
trabajadores, apoyamos las responsabilidades de otros.

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Reciprocidad
Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; ste perdurar.

Eficiencia
Utilizaremos los recursos al mximo. No desperdiciamos nada y slo
utilizaremos lo que podemos hacer mejor.

Libertad
Necesitamos libertad de accin para formar nuestro futuro; necesitamos ser
tiles para permanecer libres.

Este tipo especial de enunciado formal que acabamos de leer, integra los valores de
una organizacin a la forma como ella realiza los procesos de negociacin.
Todas las instituciones poseen su propia filosofa de operaciones (forma peculiar de
trabajar) as se manifieste de manera explcita o no. Si estuviera implcita hay que
convertirla pronto en explcita.
Es importante determinar de una manera clara la propia filosofa de operaciones en
cada institucin, para aplicar las normas considerando dicha filosofa.

Construyamos nuestros valores deseados
Responda a las preguntas: Cmo me gustara que sean las personas que trabajan en
la institucin?, Cmo me gustara que sea el desempeo de mi institucin?...
Con respecto a:
I. Las personas (debemos considerar todos los elementos morales y ticos que
desearamos que posean las personas que nos rodean en el trabajo).


II. Desempeo (interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que deberan
tener las personas con las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus
vidas sino en le desempeo profesional)



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III. Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberamos consolidar
en el proceso de nuestro trabajo y cules queremos desechar para siempre)



IV. La calidad (incorporemos en la respuesta aquella caracterstica que nos diferencia
del resto y que consideramos nuestro fuerte)



V. La institucin (recordemos cul es el mbito en el que nos desenvolvemos, el
tamao de nuestra institucin y las relaciones que establecemos a nivel micro y
macro)



VI. Pblico objetivo (incluyamos las caractersticas de las personas o instituciones
con las que nos interesa tener una relacin como cliente. Puede ayudar el pensar
primero con qu tipo de personas o instituciones no quisiramos tratar)



VII. Otros




FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

Los resultados de esta reflexin debern ser debatidos en grupo y luego incluirlos
en el trabajo final.

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L LA A M MI IS SI I N N
As puede haber mil acciones, una entre tantas, culminar
en un solo propsito y ser bien concebidos sin desmayo.
(Shakespeare. Enrique V)

La misin refleja la razn de ser de la institucin y
especifica el rol que sta va a desempear en su
entorno. El trabajo en este captulo le proporcionar
los elementos suficientes para que juntos formulemos la
misin.

Qu es la misin?
La misin es uno de los aspectos ms importantes y a menudo, uno de los ms
difciles en el proceso de planeacin. Es la declaracin en la que la institucin resume los
pasos que seguir para hacer realidad El sueo, en funcin de la definicin de aquello
que nos distingue de los dems (ventaja competitiva).

Qu caractersticas debe presentar la misin?
El desarrollo de esta declaracin, debe ser breve y claro, con razones que justifican
la existencia de la institucin, el (los) propsito(s) o la (s) funcin(es) que desea satisfacer,
su base principal de clientes y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende
cumplir su propsito.
La declaracin de la misin proporciona el contexto para formular las lneas
especficas de negocios en las cuales se involucrar la institucin y las estrategias mediante
las cuales operar; establece el campo en el cul competir y determina la manera como
asignar los recursos y cul ser el modelo general de crecimiento y direccin para el
futuro.
La misin debe indicar con claridad el alcance y direccin de las actividades de la
institucin y, hasta el punto en donde sea posible, debe proporcionar un esquema para la
toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de la
institucin.

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El definir la Ventaja Competitiva no es tarea fcil. Las generalizaciones superficiales,
como por ejemplo somos la mejor institucin, simplemente no son ventajas
competitivas. Hay que identificar aquellas caractersticas positivas que no son inherentes.
Concluyendo, podramos decir que la misin:
Debe ser breve, clara, concisa y comprensible para todos.
Debe ser tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden, se
recomienda sintetizar la misin en un lema.
La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin
estratgica de la institucin.
La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas competitivas de la
institucin.
Debe ser suficientemente amplia como para ser flexible en la implementacin,
pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque.
Debe servir como modelo y medio con el cual los directivos y dems individuos
de la institucin puedan tomar decisiones.
La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa
de las operaciones de la institucin.
La declaracin debe ser posible de lograr y suficientemente realista para que los
miembros de la institucin se involucren.
El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y
punto de unin de la institucin.

Cul es el propsito de la misin?
El propsito fundamental de la Misin consiste en dar claridad de enfoque a los
miembros de la institucin, hacerles comprender de qu manera se relaciona lo que hacen
con un propsito mayor. Por consiguiente, el enfoque de la misin debe dirigirse al interior
de la institucin y no tiene que ver con otros grupos de inters.

Cmo formular la misin?
La misin debe ser congruente con los valores institucionales deseados que
desarroll el equipo de planeacin durante la fase anterior.

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Una declaracin de la misin que no sea congruente con los valores esenciales
deseados en la institucin y la filosofa de operacin requerida no ejecutar la tarea
esperada. Peor an, cualquier intento para desarrollar una declaracin sin congruencia con
los valores institucionales deseados posibles encontrar un alto grado de resistencia.
Al formular la declaracin de la misin, una institucin debe responder a cuatro
preguntas fundamentales.
Qu funcin (es) desempea la institucin?
Para quin desempea esta funcin la institucin?
Cmo le va a la institucin en el cumplimiento de esta funcin?
Por qu existe esta institucin?














Preguntas que nos conducen a la construccin de la Misin de nuestra institucin
Despus de contestar a estas preguntas se procede a redactar la misin. El
ingrediente final del enunciado de la misin exige la identificacin de la ventaja o ventajas
competitivas, distintivas de la institucin. Qu calidad o atributos de la institucin la
separa de sus competidores? En qu medida es o ser diferente el resto del
conjunto? Peters (1984) sugiere que slo existen tres verdaderos conjuntos de estas
habilidades distintivas:
MISIN
CMO?
QU?
POR QU?
PARA QUIN?
FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

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1. Un enfoque en la total satisfaccin del cliente.
2. Un enfoque en la innovacin.
3. Un enfoque en el compromiso decidido.
Estos tres conjuntos de habilidades constituyen la nica fuente efectiva de ventaja
sostenible a largo plazo.

Ejemplo de construccin de una Misin

QU?
Manufacturas Huanchaco SRL es fabricante y comercializadora de artculos
desechables para el servicio de alimentos?

PARA QUIN?
Hogares / Industria

CMO?
Bajo costo
Alto nivel de servicio

POR QU?
Lderes en el mercado.
Satisfacer necesidades del cliente.

Manufacturas Huanchaco SRL es fabricante a bajo costo y comercializadora de
artculos desechables para el servicio de alimentos y utilizacin en el hogar y en la
industria, nuestro propsito es mantener nuestra posicin de lderes en el mercado al
satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar un alto nivel de servicio y calidad
mientras conservamos un margen de utilidades suficientemente alto para satisfacer a
nuestros inversionistas.

Construyamos nuestra misin
Se recomienda ser muy objetivos, realistas y generosos. No estar ni tensos ni
negativos, ms bien s muy dinmicos, flexibles y sobre todo con muchas ganas de lograr
metas cimeras!

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Responda a las siguientes preguntas

Qu?


Cmo?


Por qu?


Para quin?


Redactemos ya nuestra Misin








Nuestro Lema







FUENTE: Guido Bravo y Manuel Carrasco

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E EL L E EN NT TO OR RN NO O

Informacin, informacin por doquier,
y nadie se detiene a pensar.
(H. Krantzberg, 1990)

Hemos avanzado muy bien en los captulos anteriores,
ahora intentaremos juntos comprender la importancia
de la evaluacin del entorno par lograr una
panificacin adecuada a sus necesidades. Adelante!

Qu es el entorno?
El entorno esta conformado por el medio ambiente, las instituciones y diversas
fuerzas fuera de nuestra organizacin, pero que potencialmente pueden influir y afectar
nuestro desempeo futuro.
El entorno restringe el `mbito de nuestras decisiones, en vista que stas deben
supeditarse a las opciones disponibles, factibles, viables. Nuestras decisiones deben
ajustarse a la realidad de nuestro entorno.
No todos los ambientes donde se desenvuelven las instituciones son idnticos; por
ello, es imperativo realizar una evaluacin de las principales variables existentes y la
tendencia hacia donde se dirigen. Los cambios en el medio ambiente sedan con tanta
rapidez que no podemos darnos el lujo de hacer a un lado nuestra obligacin de monitorear
permanentemente el entorno.
El entorno puede y debe analizarse desde dos perspectivas: un entorno general y un
entono especfico.

Qu es el entorno general?
El entorno general comprende aspectos que de alguna manera pueden afectar,
positiva y negativamente, a nuestra organizacin, siendo su importancia no muy fcil de
precisar, por tratarse de situaciones que se dan producto de la complejidad natural del

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mundo de hoy, y que no estn necesariamente en relacin con el sector de la economa en
la que nos encontremos.
El entorno general est conformado por factores econmicos, variables geogrficas
y demogrficas (poblacin), aspectos poltico legales, influencias socioculturales y avances
tecnolgicos, entre otras.

Ejercicio sobre el entorno general
Enumere y explique brevemente las principales caractersticas del entorno general
actual de la Institucin/Empresa, tanto los factores que favorecen como los que
desfavorecen.
Factores econmicos (considere los aspectos de la coyuntura econmica nacional y/o
regional que enmarcan el desenvolvimiento de la institucin.)
1.
2.
3.

Factores geogrficos (es importante resaltar las caractersticas del espacio local en lo que
se desarrollan las actividades de la institucin).
1.
2.
3.

Factores demogrficos (consideremos las caractersticas de la poblacin objetivo y del
resto de personas en el espacio local. Es importante incidir en los aspectos tanto
cuantitativos como cualitativos).
1.
2.
3.


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Factores poltico-legales (asegrese de incluir las caractersticas de la coyuntura nacional y
su marco jurdico. Tambin es importante tener en cuenta los factores que dificultan y/o
favorecen el trabajo y en qu aspectos).
1.
2.
3.

Factores socioculturales (reconozca las caractersticas culturales de la poblacin en el
mbito de trabajo, sin sobre estimarlas ni subestimarlas. Hagamos a un lado cualquier
prejuicio).
1.
2.
3.

Factores tecnolgicos (considere todo aquello que tiene que ver con el desenvolvimiento
de las actividades o que es un recurso local importante).
1.
2.
3.

Otros factores.
1.
2.
3.

Qu es el entorno especfico?
El entorno especfico es la parte del entorno que se relaciona directamente con el
sector en que la institucin se desenvuelve. El entorno especfico de cada institucin es
nico y cambia con el tiempo.

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Entre los aspectos que se consideran en el entorno especfico tenemos a los / las
proveedores/as, los competidores/as directos e indirectos y distintas entidades
gubernamentales.
Explique brevemente quienes son los / las clientes de la Institucin/Empresa:
1.
2.
3.

Explique brevemente quienes son los / las principales proveedores / as de la
Institucin/Empresa:
1.
2.
3.

Explique brevemente quienes son los / las principales competidores / as de la
Institucin/Empresa:
1.
2.
3.

Explique brevemente cuales son las principales instituciones gubernamentales con
las que se relaciona la Institucin/Empresa:
1.
2.
3.
Los resultados de este capitulo debern ser trabajados en grupo y sern incluidos en el
trabajo final.

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A AN N L LI IS SI IS S S SI IT TU UA AC CI IO ON NA AL L Y Y F FO OD DA A

Informacin, informacin por doquier,
y nadie se detiene a pensar.
(Ivn Pavlov, 1936)

Bien... hemos avanzado satisfactoriamente en
cada captulo del mdulo. Estamos listos / as
para efectuar un anlisis situacional, necesario
para recoger informacin de la realidad y a
partir de all aplicar el anlisis FODA, como
herramienta til para una toma de decisiones
acertada.

Por qu es importante un anlisis situacional?
Cuanto ms grande es la incertidumbre del entorno, el anlisis situacional toma
mayor importancia. Cuando una institucin se enfrenta a rpidos cambios en el entorno, la
planificacin debe ser muy flexible. Una de las herramientas ms valiosas y tiles para
realizar esta evaluacin situacional y que permite planificar es el anlisis FODA.

Qu es el anlisis FODA?
El anlisis FODA, tambin llamado matriz FODA, recibe esta denominacin por la
agrupacin de las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Estos cuatro elementos nos van a permitir elaborar el anlisis situacional, a la
vez de permitirnos hacer nuestros planes y proyecciones a la luz de la realidad.
Nuestros planes no pueden ser producto de improvisaciones, debemos tomar
nuestras decisiones con la seguridad de estar haciendo lo correcto.
Qu es una Fortaleza?
Las fortalezas estn referidas a los aspectos positivos de l0s recursos con que
cuenta la institucin, proyecto, programa, etc.
Los recursos de una institucin son controlables por ella, las decisiones que se
adopten al interior solo requieren la decisin de los directivos, siempre que se encuentre en
el marco e ciertas normas.
No es suficiente reconocer que contamos con determinados recursos, sino que stos
deben destacar en relacin a otras instituciones con las que competimos.

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Qu es una Oportunidad?
Una oportunidad es un aspecto del ambiente que se presenta favorable para nuestra
institucin. Esto implica que si aprovechamos alguna o varias de las oportunidades que se
nos presentan, nuestra organizacin estar mejor que antes.
Las instituciones deben explotar las oportunidades que se les presentan si desean
preservarse y prosperar en el tiempo.

Qu es una Debilidad?
Una debilidad es un aspecto de los recursos de la empresa que se encuentra en mala
situacin en nuestra institucin. Esto implica que si no fortalecemos estos recursos dbiles,
nuestra institucin no estar en condiciones de enfrentarse al entorno y ser competitiva.

Qu es una Amenaza?
Una amenaza es un aspecto del ambiente que se encuentra desfavorable para
nuestra institucin. Esto implica que si no evitamos alguna o varias de las amenazas que se
nos presentan, nuestra organizacin estar peor que antes.
Muchas veces las amenazas no pueden evitarse y lo mejor es enfrentarlas.

Qu debemos hacer con los elementos del FODA?
Los elementos del anlisis FODA deben considerarse en su efecto conjunto; aunque
su anlisis inicial se realice por separado.
Respecto a las Oportunidades y Amenazas, al ser variables externas por ser ajenas
al control de nuestra institucin, debemos aprovechar las oportunidades que se presentando
y evitar las amenazas que aparezcan en el camino.
Respecto a las Fortalezas y Debilidades, al ser variables internas, son de alguna
manera controlables, y, por ello, debemos maximizar nuestras fortalezas y minimizar
nuestras debilidades. Al hacer esto, nos preparamos adecuadamente para lograr lo
indicado en el prrafo anterior.
Debemos reconocer que cada institucin est limitada por los recursos y
habilidades de que dispone.


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Qu variables internas pueden ser Fortalezas y Debilidades?
Todos los recursos con los que contamos son en realidad materia de anlisis para
determinar si son fortalezas o debilidades en nuestra institucin.
El principal recurso para una institucin ha sido, es y ser siempre el ser humano.
Un recurso humano fuerte se caracteriza por estar capacitado, por tener la camiseta
puesta, por estar altamente motivado / a, porque le gusta lo que hace, por existir un
ambiente clido que invita a trabajar, por existir compaerismo, unin, etc. En cambio, si
el recurso humano es dbil se caracterizar por todo lo contrario; por ejemplo, no existir
compaerismo, primarn los intereses particulares antes que los intereses de grupo, los
objetivos organizacionales quedarn relegados por privilegiar los objetivos de cada rea,
etc.
Otro recurso importante son los recursos econmicos. Contamos con capital para
realizar lo necesario?, Estamos en condicin de encontrar los recursos que requerimos y
no tenemos?, si algo no funciona correctamente, Estamos en condiciones de hacer los
cambios necesarios sin demora?
Contamos tambin con recursos tecnolgicos, Hacemos uso correcto de la tecnologa de
la que disponemos? Le sacamos el provecho suficiente?
Contamos con infraestructura y equipamiento adecuado?, El personal est en
condiciones de manejar correctamente los equipos?, Se da mantenimiento preventivo
necesario?, Cuidamos la infraestructura?
Nuestros diversos clientes, Cmo ven la institucin?, La atencin que se les da es
correcta y cordial?, Se les brinda los servicios y productos que esperan recibir?, Es buena
nuestra reputacin?, Es bueno nuestro nombre marca)?
Entre otros aspectos stos nos permitirn evaluar nuestros recursos si nuestra
preocupacin debe centrarse en mantener lo que tenemos o en mejorar.

Ejercicio sobre fortalezas y debilidades institucionales
Enumere las principales fortalezas de la Institucin/Empresa:
1.
2.
3.

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4.
5.
6.

Enumere las principales debilidades de la Institucin/Empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.


Qu variables externas pueden ser oportunidades o amenazas?
Todas las variables ajenas a nuestra institucin se nos pueden presentar como
oportunidades o como amenazas.
Las condiciones econmicas de prosperidad se pueden ver como una oportunidad,
de contar con mejoras en la sociedad en general; en cambio, situaciones de recesin,
inflacin, se presentan como amenazas para la mayora de instituciones.
Aspectos climticos especficos pueden ser favorables o no para nuestro desarrollo.
El fenmeno El Nio nos favoreci o perjudic?
Las leyes que se dictan o derogan pueden dejarnos en mejor o peor situacin
dependiendo del caso. Todos los das cambian algunas leyes, algunas no son indiferentes,
pero otras pueden ser dadas con fines especficos.
El comportamiento de nuestra sociedad Es favorable para nuestra institucin?, Es
desfavorable?, Es indiferente?; Nos sera fcil o difcil cambiar algunas costumbres
negativas?, Nos sera fcil o difcil mantener algunas costumbres positivas?; nuestros
clientes, Son exigentes?, abusan en sus pedidos?; Los proveedores Nos atienden como
queremos y cuando queremos?, Lo hacen como se les ocurre?; Cmo es nuestra

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competencia?, Es agresiva o es tranquila?; las instituciones gubernamentales con las que
tenemos mayor contacto, Cmo nos atienden?, Estamos satisfechos con su trabajo?

Ejercicio sobre oportunidades y amenazas institucionales
Enumere las principales oportunidades para la Institucin/Empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.


Enumere las principales amenazas para la Institucin/Empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.



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O OB BJ JE ET TI IV VO OS S E ES ST TR RA AT T G GI IC CO OS S
Los hombres libres deben fijar sus propias metas.
No existe quien les diga que hacer.
(John Gardner)

Estamos por finalizar el mdulo. Felicitaciones!
Nos resta trabajar en torno a la importancia de
contar con objetivos estratgicos claros, que
marquen el camino a seguir en el programa hacia el
logro de nuestra visin y sobre los cuales podamos
ser evaluados a futuro.

Qu es un objetivo estratgico?
Los objetivos estratgicos son la declaracin de las condiciones futuras que un
gerente o responsable de la institucin espera alcanzar. Permiten estructurar el futuro
responsable deseado, A dnde queremos llegar?, Cmo queremos ser en el futuro?,
Cmo querem0os que nos vean?, Qu calidad de recursos queremos tener?

Qu caractersticas deben presentar los objetivos estratgicos?
Los objetivos estratgicos deben enunciar el logro al que aspira una institucin,
deben ser claros, mensurables, cuantitativos, realistas, alcanzables, comprensibles,
desafiantes, congruentes, jerarquizados y con plazos establecidos. Deben ser enunciados
para que todos los conozcan, entiendan y compartan.

Qu pautas debemos considerar para formularios?
Existen dos aspectos importantes que funcionan como factores limitantes al
momento de plantear los objetivos estratgicos. La disponibilidad de recursos en la
institucin, y el entono en el que nos encontramos al momento de trazarlos.

Qu beneficios reporta el tener objetivos estratgicos en la institucin?
Los beneficios que se obtienen con la definicin de objetivos son muchos. Entre
otros tenemos los siguientes:
Marcan una direccin conjunta. De esta manera no existen incongruencias entre los
fines que buscan las reas y el resto del personal. Dan visin del trabajo en equipo,
tan necesaria en estas pocas de cambio.

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Permiten sinergia entre sus miembros. Puesto que cada uno se nutre del aporte de
los dems, se logran resultados ms all del aporte individual de cada miembro.
Disminuyen la incertidumbre. En vista que se cuenta con una ruta a seguir, los
imponderables que se presentan son enfrentados segn esa ruta. Esto nos
proporciona mayor tranquilidad.
Permiten un criterio de evaluacin anticipado. Si todos conocen los objetivos,
saben de que manera sern evaluados.
Priorizan aspectos importantes. Los objetivos contienen explcita e implcitamente
las prioridades de la institucin
Reducen posibles conflictos. Las personas y reas que desconocen su rol
usualmente originan conflictos con los que se relacionan, los objetivos disminuyen
esta tendencia natural de las relaciones interpersonales.
Permiten coordinacin. Las comunicaciones son ms fluidas y transparentes cuando
todos empujan el carro del mismo lado. Hay mayor colaboracin de todos los que
estn involucrados.
Facilitan la asignacin de recursos. Los recursos al ser escasos requieren de los
objetivos para una asignacin coherente.
Sientan las bases para planificar, organizar, dirigir, y controlar. Los objetivos son la
base para una serie de futuras decisiones.

Existen niveles entre los objetivos estratgicos?
Los objetivos estratgicos son de distinto nivel. Por un lado tenemos los de la
institucin en general, y a partir de all debemos trazar los de cada rea y los de cada
puesto e individuo, de tal forma que todos se encuentren sintonizados con lo que se espera
de cada quien.
Los objetivos generales subordinan los intereses particulares del personal y de las
distintas reas por el inters y el bienestar del grupo. Estos deben satisfacer las
expectativas de muchos grupos dentro de la organizacin, incluso en el caso existan
conflictos entre ellos.
Los objetivos por reas deben basarse en el objetivo general de la institucin,
puesto que se trata de un sistema interdependiente, donde cada elemento juega un rol
protagnico y donde los resultados dependen de la sintona lograda.

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Finalmente, tenemos los objetivos de cada individuo, los que al lograse contribuyen
a los objetivos del rea y esto a su vez permita alcanzar los objetivos estratgicos.

Qu debemos hacer despus?
Una vez trazados nuestros objetivos estratgicos no debemos confiarnos puesto que
el entorno cambia permanentemente; debemos continuar observando los cambios que se
dan y as realizar los ajustes necesarios en el momento oportuno.

Ejercicio sobre para la formulacin de objetivos estratgicos
Enumere los objetivos estratgicos que la Institucin/Empresa debe alcanzar:
1.
2.
3.
4.
5.


Enumere los objetivos estratgicos que considera que su rea debe alcanzar. En
concordancia con lo anterior (esto en caso de ser pertinente).
1.
2.
3.
4.
5.


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No todas las instituciones mejoran por el solo hecho de formular un Plan
Estratgico. Solamente mejoran las que lo hacen de una manera dedicada, tenaz y
comprometida.
No existe un modelo ideal.
El xito de la formulacin de un Plan Estratgico radica ms en la calidad de
persona que lo adaptan, que a la formulacin del mismo.
Nunca se termina de descubrir maneras de hacerlo mejor.
No es fcil ni rpido.
Toda formulacin del plan debe resistir un anlisis de costo / beneficio.
No se puede excluir al cliente en la formulacin del Plan Estratgico.
El trabajo en equipo es fundamental.
No se ahogue en el proceso. Accione. Si no tiene la respuesta, dgalo y pregunte a
quien sepa ms que usted.
Si se detiene demasiado, decida y luego regrese al sistema.
Gane y no solo compita.

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B BI IB BL LI IO OG GR RA AF F A A

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Autor: Stephen P. Robbins
Editado: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
7ma. Edicin.
DIRECCION ESTRATGICA
Autor: J os Carlos J arillo
Editado: McGraw-Hill.
2da. Edicin.
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA
Autor: Goodstein, N. y Pfeiffer
Editado: McGraw-Hill.
1ra. Edicin, 1998.


El equipo de Strategia Consultores de Empresas SAC