Introduccin

En la actualidad las empresas familiares representan un buen porcentaje del total de

empresas en Latinoamrica.
Nuestra realidad latina, y por ende, el latino, nos lleva a ser ms arriesgado en los
negocios, lo que conocemos como emprendedores, es decir, decidimos a buscar
nuestro sueo.
Las estadsticas de mortalidad de empresas familiares, le dan un tiempo de vida,
medido en generaciones al mando, es decir, posterior a que la tercera generacin
obtenga la direccin de la empresa, esta tiende a desaparecer.
La causa principal es la diferente visin, as como la falta de preparacin de los
lderes que estn al mando de la empresa, con esto se vuelve fundamental, en la
empresa familiar, tener un proceso adecuado de transicin de poder de generacin
en generacin, lo que garantice la perpetuidad de los servicios y productos
ofrecidos.
Este ensayo propone que este proceso sea basado en la disciplina de competencias y
adems propone un nuevo paradigma, el realizar esto a travs de un plan de trabajo
serio, el cual nos d a conocer la lnea de tiempo exacta en la cual los candidatos
estarn preparados para la sucesin.

Sucesin generacional basada en competencias en la

empresa familiar
Antes que nada debemos de enmarcar a una empresa de tipo familiar, segn Rosa
Trevinyo-Rodrguez,

Empresas

Familiares

Visin

Latinoamericana

2006,

puntualmente nos dice: empresa + familia.

Siendo este un concepto puntual, otros autores nos definen: Empresas que
pertenecen y son controladas por familias, segn Ernesto J. Poza en Empresas
Familiares 2004; Juan Corona en Manual de la Empresa Familiar 2005, la diferencia
del resto: La diferencia de la empresa familiar es su conexin con una familia, o
grupo familiar, que posee una influencia directa en el gobierno, en la direccin y en
el control de la misma.
Este tipo de empresa alinea su proceso estratgico con valores propios de la familia
y comparte la visin del fundador.
Segn las estadsticas, el ciclo de vida de este tipo de empresas se mide en funcin al
nmero de generaciones que pasan por su direccin, desde su fundador, los hijos y
un consorcio de primos, etc.
Si este tipo de empresas logra sobrevivir a este traumtico proceso, lograra
trascender, tanto como empresa, as como sus productos y servicios que ofrece.
Al ser este la punta del iceberg el proceso de sucesin se convierte en una necesidad
para que la empresa pueda sobrevivir a lo largo del tiempo.

La sucesin, enfrentando la realidad

Las empresas familiares nacen a travs de un emprendedor, segn Stoner, Freeman,
Gilbert en su propuesta Administracin de 1996, define a este personaje como una
persona con un apetito muy grande de logro y su mayor estimulo es el
reconocimiento de los dems, esta necesidad lo lleva a arriesgarse en los negocios,
ventas, etc. y por ende a fundar empresas; dejando el rea sicolgica de este factor,
puntualizamos que el emprendedor es el que decidi salir en buscar su sueo.
Muchas veces este lder suele ser el lder de la familia, el cual a lo largo de su historia
de vida, as como la de la empresa, suele involucrar en un gran porcentaje a la
familia en el negocio, esto con el deseo que la empresa, adems de ser el factor
fundamental de subsistencia familiar, sea perdurable durante el tiempo y se vuelva
un patrimonio de sus hijos.
La empresa familiar que tenga xito, debe de considerar seriamente el plan de la
sucesin, es decir que el lder debe de abandonar la silla que tanto tiempo ocupo, en
forma de la analoga de abandonar la direccin y dejarla en manos de otra persona,
usualmente un hermano, hijo, sobrino, etc.
Este proceso, que muchas veces, suele ser traumtico, requiere de una gran madurez
tanto del lder como de la empresa, el hecho de considerar un futuro, sin estar
dentro de l demuestra que se sigue el camino propuesto en la visin, es decir, el
show debe de continuar.
La visin natural de este tipo de empresas considera que la empresa debe de
trascender y tener xito, ya que representara el patrimonio de las futuras
generaciones de la familia.
Pero, cual es el momento adecuado para hacer el cambio? Existe un momento para
realizar la transicin y que esta sea exitosa?

Voy a dejar la oficina, voy a dejar la oficina?

Segn lo detalla Ernesto J. Poza, en su propuesta Empresas Familiares 2004, el
factor ms comn por el cual se posterga una transicin de mando suele ser la
prdida del control, los lderes poseen un gran locus de control y tienen pocos
deseos de renunciar o retirarse, ceder el control que ha sido fuente de ventaja
competitiva, xito, autonoma y libertad personal no es algo sencillo.
Con frecuencia, la empresa familiar es el principal activo de una familia, o al menos
una parte significativa de su valor neto. En la conocida Encuesta a Empresas
familiares de Andersen y Mutual, realizada en 1997, la mayora de los entrevistados
comentaron que aproximadamente 60% de la riqueza de la familia estaba atada al
negocio. Una quinta parte dijo que 80% de la riqueza de la familia tambin se
encontraba invertida en el negocio. De igual modo, en 1993 esta misma encuesta
revelo que cerca de la mitad del valor neto de la familia estaba ligada al negocio.
26% de los entrevistados informaron que 75% o ms del valor neto de la familia
estaba en el negocio y solo 18% dijo que cerca de una cuarta parte del valor de la
familia se hallaba en la compaa.
Con estos dos puntos que desbalancean la decisin de la transicin es importante
tomar este proceso de forma seria e incluirlo en la planeacin de los siguientes aos
para la empresa.

Nuevo proyecto, la transicin basada en competencias

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico (Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Third Edition).
En esta nueva etapa de aceptacin, y hasta cierto punto resignacin, la transicin del
poder se vuelve parte de la planeacin de la empresa, es decir se vuelve el proyecto
ms importante y depende de gran manera del involucramiento de la direccin, as
como de los sucesores para que tenga xito.

Este proceso debe de considerar etapas, responsables, metas; es decir, no es solo un

proceso natural el cual debe de sufrir la empresa y se debe de tomar con la seriedad
del caso.
Como primer paso el lder debe de identificar la mejor manera de preparar al
sucesor o sucesores.
En la edad media, el nacimiento de un prncipe en el reinado era un suceso muy
importante, no solo la alegra que naturalmente trae una nueva vida a una familia,
sino, la preparacin del sucesor del reinado.
El prncipe a lo largo de toda su vida contaba con una preparacin para suceder al
rey, en la actualidad sucede casi lo mismo.
Los diferentes hijos del sucesor, suelen tener en su infancia / adolescencia una
preparacin que garantizara una fcil transicin del poder en la empresa familiar,
sin embargo, a diferencia de la edad antigua, el sucesor tiene la opcin de ocupar o
negarse para conducir a la empresa.
Ac es donde se vuelve estratgica la concepcin de un proyecto, as como
identificar al sucesor o sucesores de la direccin.
Como primer paso este tratado propone que el lder identifique las competencias de
los candidatos, previo a conocer las competencias propias del lder, despus conozca
las brechas del sucesor, proponga un plan para el cierre de dichas brechas, conozca
la lnea de tiempo real y al mejor estilo de los proyectos, proponga el Go Live
(consecucin natural del proyecto lo cual lo lleva a la prctica) de la sucesin.

Que competencias tengo? Que competencias deben de tener?

Una competencia es una aptitud o actitud que como requisito principal debe de ser
medible, segn Luis Sagi-Vela Grande en su escrito Gestin por competencias: el reto
compartido del crecimiento: Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber
hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeo de
una determinada responsabilidad o aportacin profesional, aseguran su buen logro.
Es fundamental la contratacin de una firma especializada en identificar
competencias para elaborar el perfil del lder, as como evaluar las competencias de
los candidatos.
El resultado y la confrontacin de perfiles, basados en competencias, nos dar como
resultado la brecha a cubrir, es decir las competencias que debemos de fortalecer u
otorgar a los candidatos.
La identificacin de estas brechas, nos permitir elaborar un plan serio de
capacitacin, el cual permita cerrar eventualmente las brechas.

Como se, cuando es el momento adecuado?

Cuando tenemos los perfiles, tanto del sucesor, como del sucedido, conocemos a
detalle las brechas a cerrar, es el momento de elaborar el plan de trabajo.
Este plan debe de detallar las capacitaciones, seminarios, diferentes reas de
experiencia, certificaciones que el sucesor debe de cumplir y en cuando tiempo debe
de cumplirlo.
Contiene los responsables de cada tarea, y como todo proceso, cada tarea debe de
estar sucedida de otra, utilizando una analoga simple, no podemos aprender un
nuevo idioma, si no hemos finalizado de conocer el idioma materno.
Esta planificacin, contiene una lnea de tiempo a cubrir, la cual tiene como
consecuencia natural el momento en el cual el candidato, conceptualmente, est
preparado para suceder al lder.

La disciplina del candidato para cumplir en tiempo todo el plan, as como el total
apoyo de la direccin para otorgar los recursos suficientes para el cumplimiento
este plan, nos dar como resultado el xito en la preparacin de cada candidato para
suceder al lder de la empresa familiar.

Conclusiones
No todas las empresas familiares tienden a fallecer posterior a su tercera
generacin al mando, existen empresas que trascienden en generaciones, y por lo
tanto sus productos y servicios, y basan su xito en la preparacin de sus lderes .
El obtener una metodologa de preparacin al mejor estilo de las monarquas,
garantiza que el lder que asuma la direccin de la empresa tenga todas las
herramientas para dar continuidad a los planes de la empresa.
Esto propone y bota varios paradigmas: el lder no quiere retirarse, conocer
metodolgicamente las caractersticas que deben de tener los sucesores, elaborar un
plan de trabajo para cerrar las brechas identificadas, involucrar en la planeacin de
la empresa este proceso, etc.
Todos estos factores nos encausan a una sola direccin, definitivamente si la
empresa quiere sobrevivir y naturalmente trascender, conservando sus ventajas
competitivas, su visin, debe de tener un proceso formal de transicin.
Las generaciones actuales no se ven obligadas a suceder al lder, como pasaba antes,
ahora estas generaciones tienen el poder de decisin de involucrarse o no en la
transicin de la empresa.
Es necesario identificar el perfil del lder, y evaluar a los posibles candidatos para
identificar competencias y brechas.
Elaborar el plan de trabajo, comprometer a la direccin de la empresa y tener la
disciplina de los candidatos para cumplir dicho plan, garantizara la correcta
preparacin de los candidatos para suceder, a partir de ese momento, al lder en las
empresas familiares.

Bibliografa
Empresas Familiares Visin Latinoamericana 2006, Rosa Trevinyo-Rodrguez
Ernesto J. Poza en Empresas Familiares 2004
Stoner, Freeman, Gilbert en su propuesta Administracin de 1996
Juan Corona en Manual de la Empresa Familiar 2005
Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition
Luis Sagi-Vela Grande en su escrito Gestin por competencias: el reto compartido
del crecimiento