Aspectos conceptuales de la logstica

empresarial
Separata N 1
Logstica
empresarial,
fundamentacin,
problematizacin, concepcin operativa, alcance,
objetivos, desarrollo histrico,
importancia,
funciones.
PROFESOR: Econ. Luis Len Avils
AO:

2014

Extrado del Libro De la Logstica en el Comercio Internacional a la Logstica Global. Autor: Luis Len Avils. 1
Edicin 2013. Lima Per. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del autor. En este caso se cuenta con la respectiva
autorizacin.

Aspectos conceptuales de la logstica

empresarial

"logstica es una de las tres ciencias militares; en ella tienen

planeacin y el desarrollo de las operaciones. Estrategia y
Tctica no subsisten sin la logstica." (Gerney Rios Rosales)

Cmo definir a la logstica empresarial?

Cul es su fundamentacin terica?
Cules es la problemtica entre la logstica y la cadena de suministro?
Qu es el Supply Chain Management?
Cules son los objetivos, historia y funciones de la logstica?
Cules son los componentes de la logstica empresarial?
Cmo se procesa: el almacn, inventarios, stocks?
Cul es el alcance de la logstica invertida?

PALABRAS CLAVES
Logstica empresarial, supply chain management, almacn, inventario, stocks .

soporte la

CAPITULO I
Logstica empresarial, definiciones, fundamentacin, problematizacin, concepcin
operativa, alcance, objetivos, desarrollo histrico, importancia, funciones.
1.1. Definiciones de la logstica empresarial.
Con los continuos cambios en la economa mundial y la evolucin de las empresas
industriales y comerciales, el concepto logstico aporta un mejor orden en su
comprensin y permite una mejor definicin sistmica, al incorporar nuevos
instrumentos y tcnicas en funcin a la globalizacin de los mercados. No obstante
que el enfoque tradicional de la logstica ha estado orientado en funcin del flujo
fsico de bienes, que se inicia en la fuente de suministro (proveedor-productor) y
termina en el punto de distribucin (mercado-clientes), an no se considera en su
amplitud la importancia del valor agregado que ella encierra. En realidad, su alcance
va ms all de ocuparse simplemente del movimiento de los productos, suministros o
abastecimiento de mercancas.
En ese marco, el Websters New Encyclopedic Dictionary,1 seala que
etimolgicamente la logstica proviene del vocablo francs Loger que es un trmino
militar relacionado con la tcnica y estrategia de transportar, proveer y alimentar a las
tropas de un ejrcito. Es en este campo donde desarrolla su actividad; posteriormente,
las corporaciones empresariales incorporan sus estrategias y las transforman en
valiosos instrumentos de apoyo, para potenciar sus operaciones, integrndolas
enseguida con la cadena de suministros de abastecimiento.
Sucesivamente, la logstica empresarial se ha visto dosificada con no pocos conceptos
que han derivado en definiciones cada vez ms precisas, todas ellas de carcter similar,
con particularidades propias del entorno econmico y
conforme el
redimensionamiento de los mercados emergentes.
Magee (1968), sostiene que la logstica es el movimiento de los materiales desde una
fuente u origen hasta un destino o usuario2.
Lalonde (1971), seala que es la unin de la Gestin de los Materiales con la
Distribucin Fsica. Esta definicin articula dos grandes actividades logsticas.
Donald Bowersox (1979), define que la logstica es una aplicacin con enfoque
sistmico que contribuye en la solucin de los problemas de suministro y de la
distribucin (fsica) de las mercancas que manejan las empresas.3

Websters New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pg. 590.
J. F. Magee, Industrial Logistics Management, Michigan State University, pages 3-6, 1968.
3
Bowersox, D. Towards Total Logistical Management, 1979
2

Sahid (1998), seala que es una disciplina cuya misin consiste en disear,
perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los procesos
internos y externos de una organizacin, mediante la provisin y gestin de los flujos
de energa, materiales e informacin para hacerla viable, ms competitiva, y satisfacer
las necesidades del consumidor final.4
Douglas, Lambert y Cooper (1998), indican que la logstica es la parte de la gestin de
la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) que planifica, implementa
y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales, el almacenamiento de productos,
as como la informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo, con el
objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. 5 Esta definicin encierra una visin
sistmica.
Ballou (1999), precisa que es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo
de productos, desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo,
as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al
consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable.6
Anaya (2000), sostiene que es el control del flujo de materiales desde la fuente de
aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los
requerimientos del cliente.7
Lam, Hair, McDaniel (2002), indican que es el proceso de administrar estratgicamente
el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en
proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo.8
Cespn (2003), la define como el proceso de gestionar los flujos materiales e
informativos de materias primas, inventario en proceso, productos acabados y
residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando por las etapas de gestin
de los aprovisionamientos, produccin, distribucin fsica y de materiales residuales9.

Sahid. Logstica pura ms all de un proceso logstico, Coleccin Logstica Corporacin John F. Kennedy, 1998.
Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The
International Journal of Logistics Management. Vol.9,N 2, pginas 1-19, 1998.
6
Ballou Ronald, Business Logistics Management, Cuarta edicin, 1999.
7
Anaya, Julio. Logstica Integral (la gestin operativa de la empresa). Escuela Espaola de Logstica, 2000.
8
Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel Marketing, Sexta Edicin, pgina 383, 2002.
9
Cespn R. y M. Auxiliadora. Administracin de la cadena de suministros, Manual para estudiantes de la especialidad de Ingeniera
Industrial. Universidad Tecnolgica Centroamericana de Honduras. 2003.
5

Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores, Ramos (2004), indican que es una funcin operativa
importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y
administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los
productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes.10
En trminos generales y consolidando los aportes de los autores arriba mencionados, la
definicin que proporciona el Consejo de Direccin Logstica seala que la logstica
es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo,
controla ( el flujo) y almacena de forma eficiente y efectiva los bienes (y servicios 11),
as como su informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
distribucin (consumo), con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes12.
Ahora bien, si se le da a ste mbito un natural dinamismo, desde la perspectiva del
movimiento de productos la logstica es el desplazamiento de bienes, mercancas o
cosas donde se necesiten que estn; por tanto es un conjunto de actividades
interrelacionadas con un objetivo empresarial determinado, que al interactuar
concertadamente ofrece ventajas competitivas en los negocios; por tanto, la
denominada cadena de suministros adquirir un rol econmico eminentemente
competitivo. En este contexto, adicionalmente, la logstica puede brindar soporte en el
diseo de polticas y estrategias de comercializacin nacional e internacional, cuyo
mbito de accin tambin corresponde al marketing. 13
1.2. Fundamentacin de la logstica empresarial.
La construccin de la definicin logstica propicia la comprensin importante que
tiene esta rea operativa, en el sentido que articula los procesos de planeamiento,
ejecucin y administracin de los flujos o insumos (materias primas), productos
terminados, actualizacin de inventarios y provisin de informacin (desde el punto de
origen al punto de consumo) inmediata. Esta articulacin, permitir conocer con
precisin las etapas en las que se desarrolla la logstica desde que se decide desplazar
y contar con el material necesario para la produccin, en el lugar adecuado, en la
cantidad establecida, en el momento oportuno, al mnimo costo posible y segn la
calidad y servicio acordado, a efectos de entregar a los distribuidores o consumidores
finales.

10
11
12
13

Ferrel, Hirt Geofrey, Adriaensns Marianela, Flores, Miguel Angel y Ramos Leticia. Introduccin a los Negocios en un Mundo
Cambiante, Cuarta Edicin, pg. 282, 2004.
Debe tenerse cuidados cuando se hace referencia a la actividad de los servicios de manera conceptual, por ejemplo los servicios
financieros, bancarios carecen de operaciones logsticas.
Segn normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la Cadena de
Suministro. 5ta Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
Nota del autor: Suele tratarse al marketing como el arte de la mercadotecnia.

Esta proyeccin busca, adems, proporcionar niveles de eficiencia y eficacia en el

flujo logstico, sobre todo si ste obedece a objetivos operacionales bsicos
sustentados en aspectos que se exponen lneas abajo.
En el plano espacial se observa que en las definiciones se visualiza un enfoque
sistmico, en el que la satisfaccin de la demanda productiva determina el ritmo y
camino de los procesos de la empresa, a la luz del aprovisionamiento, produccin y
distribucin.
En tal sentido, el desarrollo de la logstica empresarial, al contar desde el inicio con
un enfoque de sistema distributivo, motiva que la direccin empresarial se ocupe cada
vez ms de sus implicancias operacionales en vista de la incidencia en los resultados
econmicos en la empresa. Lo anterior se complementa con la gestin en la que hace
mucho tiempo, tanto las empresas especializadas como las corporaciones privadas
vienen realizando sus actividades logsticas (transporte y almacenamiento de
mercancas) de manera coordinada, logrando mejor eficiencia y eficacia en las
operaciones conjuntas.
Los escenarios comerciales emergentes muestran una gran dinmica en sus operaciones
en las que sobresalen aquellas empresas que mantienen una logstica empresarial
eficaz, habituada a proporcionar un buen servicio al cliente. Por tanto se hace
necesario que las actividades logsticas garanticen una reduccin de los costos a travs
de una correcta decisin sobre el manejo del tema de transportes, planificacin de sus
actividades y que por sus resultados se considera indispensable contar con una
gerencia logstica propia del entorno al espacio en el que desarrollen sus operaciones 14.
1.3. Problematizacin en torno a la definicin logstica.
Se han visto las mltiples definiciones que diversos autores han propuesto sobre el
tema, y a la luz de ellas, explcitamente, se aprecia que la logstica no es
sencillamente el desplazamiento y la entrega fsica de bienes, sino que sta se
desarrolla en un mbito netamente empresarial e involucra un conjunto de actividades
asociadas al flujo de aprovisionamiento y distribucin de bienes.
Sin embargo, en el contexto de la definicin dada por el Consejo 15, se debe tener
cuidado cuando se desglosa el trmino parte del proceso de la cadena de suministros
porque puede conducirnos a un error conceptual.

14

15

http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm http://www.eumed.net/. consultado y revisado el 2 de

setiembre, 2013.
Ver normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la Cadena de Suministro.
5ta Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.

La literatura sobre la administracin de la cadena de suministros, segn Ballou (2004),

seala que esta concepcin abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y
transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima, hasta el usuario final.
En este sentido, el error conceptual podra sugerir que hay una minimizacin de la
definicin16 logstica en s y una mayor prevalencia, sostenida por el Consejo de
Direccin Logstico, de lo que se conoce como gestin de la cadena de suministros
sobre la accin logstica, lo cual se reitera que no es correcto. Por ello, Ballou (2004)
deja establecido que el lmite entre logstica y la cadena de suministro es confusa, por
lo que sera mejor referirse a la direccin integrada logstica 17.
Administracin de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management). 18
Handfiel y Nichols (1999) retoman la definicin oficial de la administracin de la
cadena de suministros (SCM) como el conjunto de actividades relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes, desde el proveedor de las materias primas hasta que
llega al consumidor final, como producto transformado, en la que la informacin fluye
durante toda la cadena para que los eslabones que lo forman, generen valor y
ganancias.19
Como se observa lo anterior redirecciona a la logstica hacia un modelo de gestin de la
cadena de suministros en la cual parecera que la logstica tendra un rol pequeo; sin
embargo al resaltar factores claves como son los canales fsicos de suministros y los
canales fsicos de distribucin, muestran que ambos factores requieren de una direccin
logstica, y s esa unidad est en el mercado internacional, obviamente habr una
necesaria presencia de la logstica internacional.20
El proceso de la cadena de suministro tiene su campo de estudio en la administracin
y gestin. Y, fundamentalmente est vinculada a la forma cmo se planifica, ejecuta y
controla las actividades relacionadas al flujo o suministro de materias primas,
productos intermedios y terminados as como de la distribucin fsica, la informacin,
la entrega del producto en el punto de venta. Su formulacin moderna se encuentra
en el mbito del Supply Chain Management (SCM) o administracin de la cadena de
suministros.

16

La "definicin" es la exactitud con la cual uno expresa todo lo concerniente a las ciencias, artes y otras ramas del saber; en cambio,
"concepto", es la opinin que se aproxima a la idea sobre cualquier tema, por eso se dice: qu concepto tienes de alguien o de algo?.
17
Ballou, Ronald, Logstica. Administracin de la Cadena de Suministro. 5ta Edicin. Pearson Education. Mxico 2004. Pag.7. Seala
asimismo que el foco de su trabajo es el manejo del producto y los flujos de servicio.
18
Supply Chain Management es equivalente a la Administracin de la Red Logstica.
19
Ballou Ronald. Administracin de la Cadena de Suministro, Person Education 2004, Mxico, pag 5.
20
Ballou Ronald. Administracin de la Cadena de Suministro, Person Education 2004, Mxico, pg. 7. La conclusin de este aadido
est expuesto en el Modelo de Direccin de Metzer et al Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, vol 22,
num. 2 (2001).

Pero tambin, algunos otros estudiosos de la logstica empresarial ven en la

administracin de los recursos de materiales aspectos operativos inherentes al SCM,
cuyo eje de influencia es la distribucin fsica.
Se debe tener en cuenta que el Supply Chain Management es la que administra y
gestiona, mientras que la logstica lleva a cabo la accin o la operatividad. La
administracin de recursos de materiales, es un componente estratgico que ordena- al
interior de la empresa el cumplimiento de la adquisicin de materiales, su
clasificacin, precios, almacenamiento, cantidades, calidades, etc.
En este contexto, Ordoes (2012), seala que la cadena de suministros se refiere a la
unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin,
manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes,
es decir, integra a todas las empresas que hacen posible que un producto llegue al
cliente en condiciones ptimas para su consumo. Esto incluye proveedores de materias
primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas21.
Cuadro 1. Cadena de Suministro

Fuente: Ing. Diego Ordoez Romero. Adaptacin Distribucin Fluida (Copacino, 1997).
www.administradores.org.co

El cuadro 1 muestra 3 eslabones: El primer eslabn es el suministro que son todas las
unidades empresariales encargadas de proveer las materias primas e insumos. El
segundo eslabn es la fabricacin que transforma dichas materias primas en

21

Ordoez, Diego: Logstica como herramienta de competitividad empresarial ponencia en el 1 Congreso Internacional de
Administracin, Colombia. 2012, extrado y procesado por el autor del presente libro de www.administradores.org.co

producto/servicio, que entrega al tercer eslabn de la distribucin, encargado de hacer

llegar el producto/servicio al cliente final.
Tanto los departamentos o unidades gerenciales de las organizaciones empresariales
tienen claro que la cadena de suministro esta conformadas por diferentes eslabones (en
la misma organizacin), pero an as suele presentarse barreras u obstculos que, entre
ellos, no permiten el flujo continuo adecuado que permita satisfacer plenamente las
necesidades del consumidor, generando sobrecostos, quejas frecuentes e ineficiencia en
trminos de inventarios, flexibilidad y confiabilidad.
Las principales consecuencias en la cadena de suministro con barreras como la que se
observa en el cuadro N 2, nos sugiere la posibilidad de:

Confrontacin entre proveedores y clientes (reclamos),

Demoras/incumplimientos en las entregas,
Baja calidad en los bienes y servicios,
Insatisfaccin en la cadena total,
Variaciones y/o altos inventarios, que se traducen en altos costos,
Cada eslabn en la cadena acta independientemente,
Agotamiento de stock en los puntos de venta,
Prdida de credibilidad de la empresa por parte del consumidor o usuario final.
Cuadro N 2. Barreras en la Cadena de Suministro

Fuente: Ing. Diego Ordoez Romero. Material Especializacin en Logstica Industrial CUE.

Finalmente quienes tratan de zanjar estas disparidades de enfoques son Bowersox y

Closs (1996)22, que enfatizan que la logstica empresarial requiere de una estrecha
coordinacin de actividades integradas como el transporte, la red de contactos
comerciales, informacin adecuada, manejo de inventarios y el almacenamiento. Aqu

22

Bowersox. Donal and Closs, David. Logistical management: The integrated supply chain process. McGraw-Hill Companies (New
York). 1996

tenemos una definicin logstica, que orienta su diferenciacin con la cadena de

suministros y la de recursos de materiales.
1.4. Alcance de la logstica empresarial.
Los mercados estn siendo cada vez ms exigentes; la funcin de la logstica
empresarial viene adquiriendo una importancia cada vez ms intensa debido a que
compiten a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a sus clientes.
Adicionalmente, con las nuevas tecnologas de informacin disponibles los tiempos y
costos de transaccin que se han reducido, obligan a las empresas a considerar
cuidadosamente sus procesos logsticos para mantener su competitividad en el
mercado.
La importancia de la logstica empresarial viene precedida por la necesidad de mejorar
los servicios a los clientes, y ello pasa por ofrecer un sistema de suministros acorde
con la necesidad y una adecuada distribucin fsica. Otras mejoras que pueden
derivarse del rea logstica, pueden ser los siguientes:

Aumento de productos en sus lneas de produccin,

La eficiencia en la produccin, alcanzar niveles altos,
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios,
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas mejoras en la empresa traeran los siguientes beneficios,23
Aumento de la competitividad y mejorar la rentabilidad empresarial,

Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica externa,

Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio,

Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en un mecanismo de

planificacin de las actividades internas y externas de la empresa,

Reafirmar que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo

y en la forma adecuada, al menor costo posible,

Es importante implementar el rea ejecutiva de logstica en una empresa, cuyas

funciones reflejen eficiencia y eficacia para que la empresa est al mismo nivel de
cualquier otra empresa del extranjero y pueda competir sin ninguna desventaja.

23

http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm.

1.5. Objetivo principal y operativo de la logstica empresarial.

El objetivo principal de la logstica es brindar niveles de satisfaccin ante la demanda
de servicios en las mejores condiciones de costo y calidad. Mediante la adecuada
estrategia de compra o venta de los suministros, utilizacin de medios de transporte e
informtica y una eficiente gestin se alcanzan ste objetivo.
La movilizacin tanto de los recursos humanos como los financieros, permiten colocar
las mercancas en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones
deseadas, adems que contribuyen a la rentabilidad de la firma.24
1.5.1 Los objetivos operativos de la logstica.
Los objetivos que fundamentan Donald Bowersox y Closs25, estn en funcin
de la respuesta inmediata, plazos cortos de cumplimiento, agrupacin de cargas,
estndares de calidad en el servicio y la post logstica. Los detalles se observan a
continuacin:
Respuesta rpida; las firmas logsticas en crecimiento, consideran vital y
estratgico para su operaciones que respondan con prontitud y resolucin ante
los cambios que se producen entre los consumidores, teniendo en cuenta que
son los proveedores quienes suministran los bienes y quienes deben abastecer
al mercado en el momento oportuno,
Desviaciones mnimas; el compromiso de cumplir con los plazos acordados,
y preferentemente en el menor tiempo posible dar una imagen de seriedad,
entre el consumidor y abastecedor.
Inventario mnimo; mantener stock es costoso, por ello hay que mantener un
mnimo de provisiones,
Consolidacin de movimiento; para poder reducir los costos en transporte se
deben consolidar los pequeos envos en uno grande y con menos frecuencia,
Calidad; la aparicin de la competencia hace que la logstica ofrezca un
servicio de calidad y cumplimento de estndares adecuados de los mismos,
Soporte del ciclo de vida; operacionalmente no se trata
de entregar el
producto solamente, sino que debe haber un servicio post logstico en funcin
de probables devoluciones de las mercancas, estas devoluciones pueden
darse en funcin del producto defectuoso lo que podra aprovecharse para su
reciclamiento.
24

http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm
http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm
25
Logistical Management: The integrated Supply Chain Procces. Mc Graw Hill Int. Bowersox, Donal y Closs, David ( 1996). Pag .41.

Lo sealado por dichos autores, que sostienen la importancia de los objetivos de

la logstica, resalta tambin otras actividades logsticas crticas que deben
conducir a la satisfaccin del cliente y por defecto contribuir a que los costos
disminuyan.

Entre las actividades claves de la logstica se cuentan con el:

Servicios al cliente;
Transporte;
Procesamiento de datos;
Gestin de inventarios.
Cuadro N 3. Actividades Claves de la logstica

Actividades claves de la logstica: apuntan a

la satisfaccin del cliente y reduccin de los
costos

Gestin de
Inventarios

Servicios

Transporte

cl

Procesamiento
de Datos

1.5.2. Objetivos funcionales de la logstica empresarial.

Los objetivos funcionales de la logstica empresarial son complementarios a
los objetivos operativos que se refirieron anteriormente.26 En este caso, estos
estn relacionados al comportamiento preliminar que tiene los gastos, los
cargos, el presupuesto y la parte financiera sobre el desarrollo de la operacin
logstica para la empresa. Estas son:

26

Capacidad Empresarial. BuenasTareas.com. Recuperado 08, 2010, http://www.buenastareas.com/ensayos/CapacidadEmpresarial/665686.html

Valor agregado para la empresa y buen servicio al cliente:

El ejecutivo logstico de una empresa busca objetivos funcionales que,
bsicamente, deben servir para llevar a la corporacin hacia metas
establecidas. En concreto, su misin consiste en desarrollar una relacin de
actividades logsticas capaz de lograr la mayor tasa de retorno de los
recursos invertidos por la empresa.
Este objetivo aborda dos dimensiones: el impacto del diseo del sistema
logstico sobre los ingresos y el costo de dicho diseo. El responsable
logstico debe proyectar el ingreso adicional que se generara, al mejorar la
calidad del servicio suministrado al cliente.

Reducir los costos integrales al mnimo:

El antiguo enfoque de que "a mayores volmenes de compra estos
generarn mayores beneficios econmicos y logsticos", ha quedado
anacrnico, dado que en los procesos integrales logsticos lo que se busca es
la reduccin al mximo de los costos en todo el sistema. Por ejemplo, en la
actualidad, estn plenamente identificados los problemas que ocasionan el
exceso de stock en el almacn. En empresas de la dcada precedente, los
costos logsticos (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, ingreso de la
mercanca, distribucin de la misma, la administracin logstica, y el control
de existencias) representaban un porcentaje de prdidas en los ingresos por
ventas; en consecuencia, todo esfuerzo orientado a reducir dichos costos y
mejorar la gestin del almacn, se traduca en un aumento de la rentabilidad
y competitividad. Hoy en da, la necesidad de internalizacin impone a la
empresa una direccin logstica global, cuyos actores mltiples tales como
los proveedores, importadores, usuarios, entorno comercial, aduanas,
infraestructura portuaria, comunicaciones, embarcadores, almacenamiento,
etc., apuntan a minimizar los costos.

Reducir el uso del capital al mnimo:

Cuando la empresa cumple oportunamente los compromisos con los clientes
obtiene una ventaja competitiva, en el sentido de la seriedad. Hacerlo a un
costo menor permite mejorar el margen en beneficio de la empresa, por
tanto permite a la empresa capitalizarse y disminuir el uso del capital al
mnimo. La logstica actual aborda sus operaciones teniendo presente los
temas relacionados con la seguridad de su capital humano, adecuado respeto
al medio ambiente (en caso de suministros d empresas mineras, petroleras o

energticas), permite cumplir con nuestros clientes utilizando el menor

costo de operacin para obtener el mximo de beneficios o la recuperacin
de las inversiones.
1.6. Desarrollo histrico de la logstica empresarial.
El desarrollo de la logstica empresarial tiene sus inicios en la dcada de los aos 50
con la masificacin de diversos productos, en un entorno estable y de recuperacin
econmica, por lo que se analiza cada una de estas etapas. Progresivamente a medida
que se vayan estudiando las caractersticas de su desarrollo se comprender mejor su
aplicacin.

1.6.1. La logstica de los productos masivos (1950-1965).27

La caracterstica fundamental de este perodo fue el crecimiento comercial; el
entorno era estable, haba una demanda previsible y creciente. El mercado era
controlado por los productores, los costos de los materiales o insumos tendan a
decrecer, los costos de distribucin, financieros eran bajos.
No era muy importante la tecnologa en los procesos, que era manual. Pero los
problemas eran evidentes como veremos a continuacin.
1.6.1.1. La diversificacin de productos. Puesto que la capacidad para producir
y comercializar superaba la capacidad de distribuir masivamente, el
mercado era controlado por los productores. La mayor parte de las
empresas poda fabricar diversos productos rpidamente y venderlos
con regularidad; pero tena dificultades para cumplir con la entrega a
tiempo y en forma eficiente. La expansin de la cantidad de productos y
de lneas de productos se transform en una modalidad habitual de la
vida empresarial.

1.6.1.2. Los canales de venta no convencionales. Los productos se

comercializaban utilizando canales no convencionales, es decir era fcil
encontrar por ejemplo herramientas no solo en ferreteras, sino en grifos
o grandes mercados, etc. Los productos que se comercializaban no
obedecan a un canal determinado. Este tipo de marketing complic la
distribucin ya que requera entregar pequeos volmenes a cientos de
puntos de venta, complicando la consolidacin de cargas.

27

La Logistica. http://www.slideshare.net/johnnuneztumba/curso-logistica. Tomado el 06/09/13.

1.6.1.3. La gestin de la distribucin fsica. El impulso en la distribucin fsica

cre la necesidad de controlar los costos de distribucin con una nueva
ptica. Surge as la distribucin fsica como una posicin reactiva para
controlar y contener los costos asociados a las nuevas prcticas del
mercadeo (marketing)28.
El costo del soporte de distribucin fsica requerido para el mercadeo
era importante. Se puso de manifiesto que la eficiencia de la distribucin
fsica tena una incidencia directa en la rentabilidad para la empresa.
1.6.1.4. La reduccin de los costos. La empresa tradicional no asignaba
importancia a los costos logstico porque estos eran ciegos o invisible,
sin embargo su presencia se dada en los procesos de distribucin,
almacenamiento y stock, entre otros. En este contexto, se hizo necesaria
una mayor interaccin entre las gerencias claves de la empresa y de la
logstica para comprender mejor estos costos y neutralizarlos.
Se utiliza el concepto del costo de oportunidad (trade-off de los costos)
para determinar en qu parte del proceso logstico la empresa debera
asumir el aumento de costo para permitir que el producto llegue al
punto de entrega (cliente) de manera oportuna.
En algunas empresas la distribucin fsica adquiri un lugar propio en la
estructura organizativa, aunque su nivel no era muy ejecutivo. Cada
rea de distribucin tena, tpicamente, control sobre el transporte, el
almacenamiento y -hasta cierto grado- en el procesamiento de rdenes.
Pero pocas de estas reas podan administrar en forma directa los tradeoffs entre el transporte y los inventarios. Fue un punto difcil de
entender, pero la gestin logstica deba apuntar a reducir costos y
aumentar la rentabilidad.
1.6.2. La logstica y la Distribucin Fsica (1965- 1979).
En este periodo el control del mercado estuvo del lado de los distribuidores y se
caracteriz por la maduracin de la gestin de distribucin fsica, la que se fue
integrando con la gestin de materiales29,
cuya concepcin tiene una
orientacin logstica.
1.6.2.1. Los servicios al cliente. En las empresas se notaban oscilaciones dado
el nivel general de la actividad econmica. A medida que la gestin
empresarial se volva ms compleja, la direccin de las empresas
comenz a plantearse estrategias comerciales alternativas a fin de
28

El trmino segn Kotler alcanza su mayor utilizacin a partir de aos posteriores.

Ver a : Bajonero B. Fernando. Administracin de Recursos de Materiales aborda el tema de gestin de materiales como la
administracin
de
materias
primas,
bienes
en
proceso
o
terminados,
cuotas
mnimas
y
mximas.
http://www.slideshare.net/italgrec/apuntes-administracion-de-recursos-materiales.

29

procurar satisfacer al cliente. Los gerentes de distribucin comenzaron a

analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el buen
servicio al cliente. Comenzaron a participar en las decisiones
estratgicas concernientes al nivel de stock, la cantidad que deba
mantenerse, dnde deba estar localizado y a que clientes deba
entregarse desde cada localizacin.
Al focalizar su atencin sobre el stock, los gerentes de distribucin se
interesaron por los balances de sus empresas y el impacto financiero de
sus propias decisiones. Si bien la reduccin de los inventarios y de las
cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de caja, tambin
la utilizacin de la planificacin logstica mejora considerablemente la
rentabilidad.

Los gerentes de distribucin fsica se ganaron el respeto de sus pares de

finanzas y marketing. Estos empezaron a ver que la distribucin fsica
era algo ms que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la reduccin de
los costos. Los gerentes de distribucin fsica asumieron una actividad
cada vez ms proactiva (es decir surgida de su propia iniciativa, no
como reaccin ante una seal externa) planificando y contribuyendo a
disear estrategias en vez de simplemente reaccionar ante ellas. 30
1.6.2.2. La gestin de materiales31. Un importante surgimiento de la gestin de
materiales se dio en los aos 60. El especialista en logstica, Bajonero
(2005) define la gestin de materiales como la administracin de
materias primas, bienes en proceso o terminados, en funcin de cundo
se necesita de ese bien, cunto se utilizar o en qu cantidades, en qu
cantidades se debe comprar, dnde se almacenar, quin ser el
abastecedor, a qu precio, cunto es el stock, cules son las cantidades
mnimas y mximas. Segn lo anotado anteriormente, la gestin de
materiales es un componente del supply chain management y se
contextualiza con la logstica empresarial.
Por otro lado la distribucin fsica surgi de una orientacin comercial
en la cual prevaleca la bsqueda de la satisfaccin del cliente. La

30

http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm; http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm
Bajonero B. Fernando. Administracin de Recursos de Materiales pags. 1-5. aborda el tema de gestin de materiales como la
administracin de materias primas, bienes en proceso o terminados, cunto se necesita de ese bien, cunto se utilizar en qu
cantidades , en qu cantidades se debe comprar, dnde se almacenar, quin ser el suplidor, a qu precio, cunto es el stock, cules
son las cantidades mnimas y mximas. http://www.slideshare.net/italgrec/apuntes-administracion-de-recursos-materiales

31

gestin de materiales, en cambio, madur a partir de la influencia de la

escasez de la oferta de insumos.
En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrs de la gestin de
materiales eran comunes a las correspondientes a la gestin de
distribucin fsica. Ambas apuntaban a lograr un nivel predeterminado
de apoyo al menor costo posible y a travs del uso de la tecnologa
como instrumento de gestin. Al igual que lo que haba sucedido con la
distribucin fsica, la gestin de materiales pronto adoptara una
actividad proactiva para el apoyo de las operaciones productivas.
1.6.2.3. Implicancia de la Informtica. Andonegi-Casadesus-Zamarillo (2005),
desarrollaron un trabajo en el cual analizan las implicancias de la
evolucin histrica de los sistemas informticos en favor de una
administracin en la gestin de materiales. Probablemente, pocas reas
han supuesto un impacto
mayor de la informtica (al menos potencialmente) que en el rea de
logstica, particularmente del sector industrial. Por ejemplo su
utilizacin tanto en la gestin de inventarios como en la planicacin
de la produccin. Las innovaciones ms exitosas estn referidos en los
estudios efectuados y conocidos como sistemas MRP (Material
Requirements Planning ) o Planicacin de Necesidades de Materiales.
(Orlicky, 1975).32
Hasta la llegada de la informtica, estas funciones constituan un
problema crnico e intratable para todas aquellas empresas que se
dedican a la fabricacin de productos que requeran mltiples etapas en
su proceso de transformacin y era complejo su rpido ordenamiento y
control.
Es por ello que con el uso de computadoras y sus tecnologas conexas
se permite ampliar el desarrollo de la distribucin fsica y de gestin de
materiales. Para la madurez de ambos conceptos fue fundamental el
diseo de sistemas estratgicos y operativos. El primero fue vital para
planificar, el segundo para administrar la logstica. Ambos se volvieron
habituales, que permitan administrar en tiempo real el procesamiento de
rdenes y el abastecimiento.

32

Andonegi-Casadesus-Zamarillo: Evolucin Histrica de los Sistemas ERP: de la gestin de materiales a la empresa digital. Revista de
Direccin
y
Administracin
de
Empresas.
N
12,
Mayo,
2005,
pags
61-72.
consultado
en
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r19487.PDF. 2/2013

1.6.2.4. El surgimiento de nuevas lneas de apoyo logstico. Este periodo de

madurez tiene como aspectos notables: la atencin permanente del
servicio al cliente, mayor nfasis en el control de inventarios y el uso de
la informtica en la administracin de materiales que hace a la logstica
una actividad proactiva o de rpida respuesta, ante la creciente
demanda.
El campo de la distribucin fsica, controlaba el procesamiento de
rdenes, el servicio al cliente, la gestin de inventarios de producto
terminado as como el transporte, almacenamiento y manipuleo de los
mismos. En este mbito se produce una mejor percepcin organizativa
gerencial, otorgando al rea de la distribucin fsica un papel ms
relevante.
Algo similar suceda con el rea de gestin de materiales en la cual con
frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo el
proceso de abastecimiento.
Estos ejecutivos llevaban la problemtica logstica al mximo nivel de
direccin. Su enfoque no se limitaba a la contencin o reduccin de
costos, sino que tambin abarcaba la contribucin a las utilidades, el
retorno de las inversiones y los nuevos desafos que surgan de la
administracin de los activos.
1.7. Turbulencia financiera y de capital para la empresa (Aos 80).
El entorno financiero de la dcada del 80 se volvi incierto y declin el ritmo de
crecimiento econmico, obligando al capital a buscar nuevas fuentes de oportunidad,
en distintos sectores.
1.7.1.El encarecimiento del costo de capital. Cobr importancia el costo que
generaba el capital inmovilizado. Este factor fue crtico tanto en la distribucin
fsica como la gestin de materiales, cuyas operaciones requieren capitales para
financiar los inventarios, construir bases de operacin y hacer funcionar el
transporte. An, despus de la recesin econmica los costos del capital inmvil
continuaron afectando la capitalizacin de la empresa.
1.7.2. El impacto del costo de la energa sobre la logstica. La poca de los 80 fue el
despegue de los precios del petrleo, que era la base energtica para todas las
producciones de las empresas. Habitualmente era necesario mantener inventarios
a lo largo de toda la cadena de abastecimiento debido a la incertidumbre de la
demanda, pero ello aumentaba los costos. Adems, que las operaciones se hacan
ms lentas a lo largo de la cadena de abastecimiento, sta no responda con
rapidez a los cambios en la demanda. Todo esto suceda porque se careca de
una visin global de la demanda y la disponibilidad de inventarios a lo largo de

toda la cadena de abastecimiento y cada uno tomaba decisiones independientes.

A travs del uso de sistemas de informacin, los participantes pueden planificar y
controlar mejor sus operaciones.
Obviamente surgen problemas organizativos y de relacin entre las empresas. La
gestin de la cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las
empresas que participan de esta cadena tipo input (proveedores) y tipo output
(distribuidores, clientes).
1.7.3. El crecimiento de las operaciones internacionales 33. Las operaciones
internacionales no significan simplemente importar y exportar. Las empresas
toman conciencia de que deben producir y distribuir sus productos en todo el
mundo para tener xito a largo plazo en los mercados en los que opera. Para
obtener o mantener la competitividad y la economa de escala, es necesario
utilizar las ventajas inherentes en las cuales opera cada empresa.

De ah que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus

operaciones internacionales utilizando estrategias de produccin y
comercializacin a escala mundial. Esta globalizacin requiere coordinar
actividades complejas de forma tal que las compras, la produccin y el
financiamiento se lleven a cabo en los pases que tienen menores costos. Esta
perspectiva global lleva a una logstica mundial que controle el proceso de
despliegue de los activos en diferentes pases con distintas leyes, culturas, niveles
de desarrollo y aspiraciones nacionales.
Estos factores obligan a las compaas a revisar cmo distribuyen sus productos.
Al cambiar los mercados deben cambiar tambin los sistemas logsticos.
1.7.4. La cadena de abastecimiento. Es evidente el impacto de las operaciones
logstica sobre la rentabilidad de la empresa. En este sentido se produce una
mayor atencin en el proceso logstico ejerciendo un mejor control sobre los
componentes de la cadena de abastecimiento (proveedores, distribuidores y
clientes) para adecuar el volumen de la produccin a la demanda de los usuarios
finales; as, se logra reducir los inventarios y los costos logsticos.
Es decir hay un enfoque integral en toda la cadena de abastecimiento, que
cobra importancia segn los canales de comercializacin, y la evolucin del
mercado en los que operan tanto proveedores como clientes.
1.7.5. El Entorno dinmico de la economa e impulso de las operaciones logsticas.
(ao 2000 para adelante).
33

http://www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php

La dcada del 2,000 presenta un entorno cambiante en favor de los procesos

logsticos. En ese contexto se puede constatar los efectos de la demanda en el
corto plazo, debido a la expansin de la economa de esa dcada. El consumidor
maneja el mercado y los costos de los materiales se tornan decrecientes lo que
implica que la produccin, la distribucin fsica y los costos financieros sean
bajos, y todo lo anterior en un marco tecnolgico efectivo e integral, a nivel de
empresa.
1.8. Los componentes importantes de la logstica empresarial. Hay una profusin masiva
de materiales prcticos sobre los componentes bsicos de esta importante actividad.
Los hay en la web, en los foros especializados, en los blogs, etc., tambin hay una
amplia bibliografa especfica y abundantes textos especiales que orientan el manejo
de estos componentes conocidos como el almacn, el almacenaje, inventario,
valorizacin de stock, compras y relacin con los proveedores y la logstica invertida.
A continuacin se presentan estos elementos que son fundamentales y que le dan
contenido a la logstica empresarial.
1.8.1.Almacn: Hay varios enfoques logsticos respecto de la denominacin del
almacn o almacenaje. Wikipedia, recoge la descripcin 34 de este componente
como parte de la Logstica que involucra las actividades relacionadas con la
conservacin, custodia o preservacin de existencias que no estn en proceso
de fabricacin, ni de transporte. Aade, tambin, que el almacenaje sita las
mercancas (materias primas, repuestos, productos acabados) en puntos cercanos
al mercado de consumo.
El proceso de almacn o almacenaje tienen varios momentos en los que son
sometidos a un control de entrada de mercaderas, traslado a una zona especial de
recepcin, comprobacin cualitativa, rechazo de los que no cumplen las
exigencias mnimas, y el traslado oportuno al rea de reserva del almacn.35
Evidentemente, antes de la recepcin del producto, el responsable del almacn
debe contar con toda la informacin suficiente, cualitativa y cuantitativa
requerida, as como su empaque y embalaje, y datos del proveedor para planificar
de manera ordenada el proceso.
El almacenamiento de mercancas (materias primas, repuestos, productos
acabados) encierra aspectos sumamente importantes con relacin a los costos que
en muchas ocasiones no forman parte de los costos de produccin y por tanto, al
ser logsticos, no son incorporados al bien final producido.
34

35

Pau i Cos, Jordi; de Navascus y Gasca, Ricardo. Captulo 9. Almacenes de materia prima.. Manual de logstica integral. Madrid
(Espaa): Ediciones Daz de Santos, S.A.. pp. 127. ISBN 978-84-7978-345-7. Obtenido de
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Almacenaje&oldid=58626468
http://www.weblapaz.com.mx/cursos/almacen/UNIDAD_2_La_logistica_en_almacen.pdf

Algunos costos implcitos del almacenamiento son: 36

Maquinaria (almacenadas) e instalaciones utilizadas.
Depreciacin de valor de los productos almacenados.

Recursos humanos asignados en el almacn (que tienen responsabilidades

de recepcin, preparacin de pedidos, y consolidacin de carga, etc.

Costos financieros inmovilizados del capital invertido en los productos

almacenados.
Costos por servicios informticos.
De otro lado, en el contexto de la operatividad del almacn se busca que las
mercaderas estn debidamente acondicionadas de tal manera que estas sean
entregadas en buen estado a los clientes.

Para garantizar lo anterior, se seala las siguientes actividades a desarrollar:

Seleccin, embalaje y documentacin, a travs del:
Embalaje.
Precintado.
Etiquetado
Organizacin de la documentacin.
En lo que respecta a la movilizacin de las existencias, se puede organizar
criterios que implique:
Reduccin de los costos relativos a las operaciones arriba indicada.
Reduccin de distancias y tiempos de acceso.

Manejo de aspectos relacionados con la conservacin de las mercancas

(temperatura, peso, humedad, etc.,).

Seguimiento de la trazabilidad de los lotes, a travs de cdigos de barras o

RFID.37
Colaborar con el control administrativo.
Buscar nuevas fuentes de aprovisionamiento.

Administrar las mercancas que luego de haberse deteriorada son reparadas.

Cuadro N 4. RFID (fabricado en china) a travs de un chips plano
complementa la informacin del cdigo de barra

36

Almacenaje de productos. Jos Manuel Lpez Guerrero.Universidad Laboral. Guijon (Asturias) Espaa. Tomado de
http://blog.educastur.es/stocks/files/2009/03/tema1.pdf
37
RFID (Radio frecuencia de identificacin) es un sistema complementario al cdigo de barras de radio frecuencia a travs de un
microchip que se colocan a determinadas mercaderas y permite conocer su trazabilidad desde que estas son fabricadas hasta su
entrega.

. Fuente: Google. Imagen

1.8.2. Inventarios.
Chase, Jacobs, Aguilano (2009) definen a los inventarios como las existencias de
una pieza o piezas que son utilizadas dentro de una organizacin (empresarial).
Aaden que un sistema de inventario es un sistema de poltica y controles que
supervisan los niveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el
momento en el que es necesario reabastecerlo y que tan grandes deben ser los
pedidos38.
Por otro lado se sostiene que los inventarios son acumulaciones de materias
primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados
que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de produccin y de
logstica de una empresa. Los inventarios se hayan con frecuencia en lugares
como almacenes, patios, pisos de las tiendas, equipo de transporte y en los
estantes de las tiendas de menudeo. Tener estos inventarios disponibles puede
costar, al ao, entre 20 y 40% de su valor39.
Por lo regular se suele referir a los inventarios como los bienes tangibles a
vender y los suministros necesarios para administrar el proceso productivo. Otra
definicin menos compleja, define que el inventario es la verificacin de las
mercancas existentes en el almacn, segn cantidad encontrada y a un valor en
cierto momento y que a travs de una gestin de control se permite:

Conocer la situacin exacta de los productos (en cantidad y estado de

conservacin)

Controlar, confrontar y definir la situacin fsica y la contable.

38
39

R.Chage, R.Jacobs, N. Aquilano. Administracin de Operaciones. Mc Cgraw Hill. 2009. Pag.547

Ballou. Ronald H. (2004) Logstica Administracin de la Cadena de Suministro Quinta Edicin Editorial Pearson Educacin Mxico
P 326 - 328

1.8.3.Tipos de Inventarios en empresas comerciales y de produccin.

Inventarios en empresas comerciales40. La empresa comercial tiene como
objetivo comprar mercancas finales y venderlas como tales, sin ningn proceso
de transformacin, por tanto las ventas constituirn las principales fuentes de
ingreso. Cuando se aborda el tema de inventarios en empresas comerciales es
ineludible referirse a los costos de las mercancas que se irn desarrollando en la
presente temtica.
Para efectos econmicos y financieros, el inventario constituye un activo
circulante de la empresa, es decir que en cualquier momento otorga liquidez
monetaria. Cuando se adquieren mercancas, el registro muestra el costo de la
compra (incluye los fletes pagados, los seguros de compras, y otros gastos
ligados a la compra).
Para efectos del inventario, la mercanca que se vende tiene un costo,
denominado costo de venta, a este costo se le adicionar una ganancia. Si
tenemos n mercancas y vendemos todas ellas con sus respectivas ganancias, se
denominar utilidad bruta en ventas.
Respecto a la existencia de mercancas que hay al inicio de un perodo
econmico, es diferente a la que hay al final. Por lo tanto, hay un inventario
inicial y un inventario final.
Entonces podemos simplificar: el costo de venta de la mercanca es el monto que
se pag por la mercanca comprada. El costo de la mercanca vendida o costo de
venta (Cv) es el monto que pagamos por la mercanca adquirida (Cn), y luego
vendimos durante un perodo econmico, ms el inventario inicial (Ii) menos el
inventario final (If). Para calcular el costo de venta (Cv) tenemos una frmula
sencilla que es la siguiente:
CV= Cn+ Ii - If
CV = Costo de venta
Cn = Compras netas41.
Ii = Inventario inicial, la existencia de mercancas al inicio del perodo econmico.
If = Inventario final, la existencia de mercancas al final del perodo.

En esta secuencia se puede concluir que el inventario de mercancas. son

todos los bienes que han sido comprados y que tiene la empresa para la venta, los
cuales se encuentran en bodega, almacn, o en trnsito; en el caso de las
40

41

Empresa comercial y empresa industrial - educom, www.radiofeyalegriaeducom.net/.../MD-2do-S11-Contabi. Clases de contabilidad

de costos en inventarios. Extrado el 28/02/13
Cn = Compras netas, reflejado por el precio de compra de la mercancas, ms todos aquellos gastos que van includos con la compra
como gastos de transporte, impuestos, seguros menos las devoluciones, rebajas o descuentos en compras.

empresas comerciales los inventarios deben ser valorados y controlados

tcnicamente ya que su objetivo principal es comprar y vender, lo cual le
generar las utilidades42
El inventario lo conforman los materiales, artculos que estn destinados para la
venta, se transforman en efectivo en el momento de su venta en un lapso de
tiempo corto, es considerado el activo ms importante de la empresa.
Inventario fsico. Proceso de conteo y medicin de las cantidades acumuladas,
en determinada poca de ao, generalmente a fin de ao, aunque tambin se
puede extender durante todo el ao.
El inventario fsico es el elemento de control de utilidad bsica para la gestin de
produccin y la gestin financiera. Esta utilidad bsica es justamente la de
informar, con la mayor precisin posible, la cantidad de material real que hay en
stock.
En la gestin financiera, el inventario sirve de base para la evaluacin de los
stocks cuyos valores sern registrados en el balance y se notar las utilidades o
prdidas.
Para la gestin de produccin, el inventario ofrece informacin sobre las
disponibilidades para la produccin y es til para la determinacin de las
cantidades a producir, teniendo en cuenta las ventas planeadas.
Inventario contable. Es el proceso por el cual se lleva el control de las
existencias en la ficha de stock, sumndose las entradas y restndose las salidas.
El inventario contable puede ser peridico o permanente.
Inventario contable peridico. Consiste en registrar solamente las entradas.
Peridicamente se determina el saldo a travs de un inventario fsico del stock y
entonces por diferencia se conoce las salidas.
Inventario contable permanente. Consiste en registrar todas las entradas y
salidas del stock, a travs de anotaciones en la ficha de stock, y en calcular el
saldo existente en stock inmediatamente, despus de cada entrada o salida.
Inventario en empresas de produccin (mercantil). La importancia por la que
estas empresas clasifican sus inventarios radica en que antes, durante y despus
del proceso de produccin, cuentan con existencias fsicas de distintas formas,
42

http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2121/1/SanchezLaura2012.pdf, que incluye referencia a:

Contabilidad 2000 Mc Graw Hill tercera edicin, pag 163, extrado el 28/02/2013

que posteriormente pasarn a ser parte del producto final. Esta distincin nos
ayuda a comprender los inventarios que mantienen las empresas de produccin y
se clasifican en43 :
Inventarios de materias primas,
Inventarios de productos en procesos,
Inventarios de productos terminados,
Inventarios de suministros.
El inventario de materias primas est conformado por los materiales que se
utilizan para la elaboracin de productos, los cuales no se encuentran en proceso
de transformacin.
El inventario de productos en procesos son las materias primas que estn en
cualquier fase del proceso de transformacin, para la fabricacin del producto.
El inventario de productos terminados se encuentra compuesto por los productos
cuya elaboracin han sido totalmente terminados, con sus respectivos controles
de calidad, y son transferidos al rea de ventas y estos a su vez al cliente cuya
venta ha sido anticipada o en el momento.
El inventario de suministros son los materiales utilizados para fabricar los
productos los cuales no son cuantificables como: puntilla, lija, lubricantes,
pintura, etc.

1.8.4. Sistemas de inventarios: ABC, JIT, Requerimiento de materiales.

Segn Mcgraw Hill, un inventario es una relacin de los bienes de que se
disponen, clasificados segn familias y categoras y por lugar de ocupacin.
En una cadena de suministro, un anlisis ABC es un mtodo de categorizacin
de inventario que consiste en la divisin de los artculos en tres categoras, A, B y
C: Los artculos pertenecientes a la categora A son los ms valiosos, mientras
que los que pertenecen a la categora C son los menos valiosos. Este mtodo
tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes hacia los pocos artculos
de importancia crucial (artculos A) en lugar de hacia los muchos artculos
triviales (artculos C)44.

43

44

Extrado de http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2121/1/SanchezLaura2012.pdf, el 27/02/2013. Monografa de Laura

Victoria Sanchez, para optar el titulo de Especialista en Gerencia Logstico. 14 Julio, 2012 de
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P119.
Joffrey Collignon, Joannes Vermorel, febrero de 2012, extrado el 06/09/13, de la pag. Web. www.lokad.com

Toda empresa debe tener en sus procedimientos o funciones una programacin

determinada para efectuar el inventario y segn sea el caso alinear su valoracin
de acuerdo a sus costos. Una sobre o subvalorizacin en su registro ocasionara
que la empresa tenga un mayor o menor valor y consecuentemente lo que se
registre como resultado del inventario ocasionara consignar datos alterados.
1.8.4.1. Sistema de inventario ABC. Es un inventario que suele implicar un
nmero apreciable de artculos o productos que varan en precio desde los
ms econmicos hasta los ms costosos. Tambin es un procedimiento
simple que se utiliza para separar los artculos que requieren mayor
atencin en trminos de control. Igualmente, permite graficar el
porcentaje de artculos del inventario total contra el porcentaje del valor
monetario total de estos artculos en un periodo dado.
Los Artculos A son items ms costoso y que se tiene un estrecho
control de unidades, constituye el 80% del valor monetario acumulado y
constituyen alrededor del 20 % de todos los artculos.
Los Artculos B, son aquellos sobre los cuales se tiene un control
moderado y su valor monetario es entre 80% a 95%, comprende
alrededor del 25% de los artculos.
Los Artculos C no necesitan un control especial, representa el 95% a
100% del valor monetario y comprende alrededor del 55% de los
artculos.
1.8.4.2. Modelos de administracin de inventarios Justo a Tiempo (JIT). Es
un sistema en el que se dispone de los inventarios solo en los momentos
que se necesitan. El JIT es ms que un sistema de control de inventarios
es un concepto que tiende a eliminar los inventarios, mediante mejoras en
calidad y reduccin de desperdicios. Es recomendable en procesos
repetitivos de alto volumen.
Para implementar con xito el Inventario Justo a Tiempo es que los costos
fijos asociados a la produccin por lotes sean razonablemente pequeos,
as como una de las metas principales al efectuar mejoras en el sistema de
fabricacin JIT es reducir los tiempos fijos.
1.8.4.3. Modelos de Planeamiento de Requerimientos de Materiales.- es una
tcnica de inventarios que proporciona no slo las cantidades de pedidos

y nuevos pedidos, tambin un calendario de cunto se necesita de cada

artculo y en qu cantidades para su proceso de produccin.45
1.8.5. Valoracin de las existencias.
Valorar las existencias consiste en multiplicar las unidades existentes por su
valor unitario. Esta es una definicin simple, pero que encierra una complejidad
intrnseca debido a la presencia de dificultades, que veremos a continuacin
Las dificultades se inician cuando se pretende determinar el valor unitario a
considerar. Por otra parte, hay que tener en cuenta la dificultad de valoracin que
implica el hecho de que las unidades actualmente existentes son el resultado de
entradas y salidas de cantidades parciales realizadas en momentos diferentes.
Valorizar o costear los materiales es de mucha importancia, puesto que si su
costo es correcto tambin lo sern sus resultados en cuanto de ella dependan.
El problema de valorizar un inventario debe ser resuelto de acuerdo a las reglas
establecidas ya que generalmente las empresas adquieren un determinado
artculo sin haberse agotado sus inventarios, pero difcilmente se adquieren al
mismo precio o a las mismas cantidades.
1.8.6. Problemtica de los stocks. Definicin.
Se considera stocks las cantidades de productos que se encuentran acumuladas en
un lugar determinado, fija o en movimiento hacia sus centros de distribucin.
Mac Graw Hill (2008), llama stocks o existencias de una empresa al conjunto de
materiales y artculos que se almacenan, tanto aquellos que son necesarios para el
proceso productivo como los destinados a la venta.46
1.8.6.1. Funcin de los stocks.
Su funcin es la de servir de instrumento de regulacin de toda la cadena
logstica, con el fin de conseguir un flujo de materiales continuo.47
Los stocks permiten:
Atenuar la escasez, ante una alta demanda y posible
retraso en el
suministro de los pedidos.
Obtener la reduccin en los costos por volmenes de compras
y
descuentos por las mismas. Por ejemplo, por la compra de 5000
unidades de una sola vez nos hacen un 10% de descuento, pero no por
comprar dos veces 2500 unidades.
45
46
47

Trinidad Rivera, Lorgio. Investigacin Operativa.

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf. Extrado el 02/03/13
Extrado de Wikipedia. Gestin de existencias. 01/03/23

Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para alcanzar la

mxima competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el flujo de
adquisiciones y entregas.

1.8.6.2. Nivel de stock.

Se conoce como nivel de stock a la cantidad de existencias de un artculo
almacenado en un determinado momento. Para las empresas deben ser
importantes contar con un suficiente nmero de tems para atender la
demanda externa, segn los pedidos de los clientes o de la misma
empresa que requieran materiales o insumos para las reas de produccin.
Sin embargo puede presentarse casos en que faltan existencias para
atender una creciente demanda; en este caso se dice que se ha generado
una ruptura de stock.
A fin de evitar esta situacin se debe
procurar mantener un nivel determinado de stock ptimo; es decir, por
una parte, tener suficiente para evitar las roturas de stock y, por otra,
evitar que haya un exceso intil del mismo. La rotura de stocks pueden
generar falta de confianza de parte de la empresa a los clientes, as como
genera falta de ingresos.
1.8.6.3. Clasificacin de los Stock, segn criterios. Es importante tener en
cuenta la clasificacin del stock para que nos permita un correcto manejo
de los inventarios.
Mc Graw Hill, clasifica los stock en funcin a dos criterios48: el funcional
u operativo y de gestin.
A. Criterio Funcional. Segn este criterio se distinguen los siguientes
tipos de stocks
Stock de ciclo. Es el que sirve para atender la demanda normal de los
clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal, que permita atender
la demanda durante un periodo de tiempo largo.
Stock de seguridad. Es el previsto para demandas inesperadas de
clientes o retrasos en las entregas de los proveedores. Funciona como
un colchn complementario al stock de ciclo. Ayuda a evitar las
roturas de stock.
Stock de presentacin. Es el que est en lnea para atender las ventas
ms inmediatas, es decir las que estn a la vista del consumidor. La
cantidad depender de la venta media, del tipo de producto y de la
poltica comercial que se mantenga.

48

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf

Stock estacional. Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas

esperadas que se producen en una determinada estacin o temporada.
Sera el caso del turrn, los helados o las gafas de sol. Tambin se
puede producir por huelgas, guerras o, simple
simplemente, por
razones comerciales (la semana de las corbatas, el da del libro,
etctera).
Stock en trnsito. Es el que est circulando por las distintas etapas del
proceso productivo y de comercializacin. Tambin se llama as el
stock acumulado en los almacenes de trnsito situados entre los
almacenes del comprador y del vendedor.
Stock de recuperacin. Son artculos o productos usados, pero que
pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos.
Stock muerto. Son los artculos obsoletos o viejos que ya no sirven
para ser reutilizados y deben ser desechados.
Stock especulativo. Si se prev que la demanda de un determinado
bien va a incrementarse en una gran cuanta, se acumula stock cuando
an no hay tal demanda y, por tanto, es ms costoso mantener su
cantidad. Ntese que el precio de un producto aumenta en proporcin
directa a la demanda que hay de l.

B. Criterios de gestin. Desde el punto de vista de gestin (lo veremos

ms adelante) los stocks del da a da pueden ser de los siguientes
tipos:
Stock ptimo. Es el que compatibiliza una adecuada atencin a la
demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los costos
de almacenaje,
Stock cero. Este tipo de stock se identifica con el sistema de
produccin Just in Time (JIT) o justo a tiempo, que consiste en
trabajar bajo demanda, es decir, slo se producir cuando sea necesario
para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas
fabricantes de automviles tienden a tener un stock cero,
Stock fsico. Es la cantidad de artculo disponible en un momento
determinado en el almacn. Nunca puede ser negativo,
Stock neto. Es el stock fsico menos la demanda no satisfecha. Esta
cantidad s puede ser negativa, es decir puede haber stock que falte en
el corto plazo,
Stock disponible. Es el stock fsico, ms los pedidos en curso del
artculo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha.

1.8.6.4. Definicin de la gestin de stocks

Hay varios trabajos que explican la definicin de la gestin de stocks en
relacin al inventario. La ms prctica nos parece la que consigna
Snchez (2012) los inventarios, existencias o stocks son los materiales
que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso
productivo. La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la
cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos
para cubrir las necesidades de produccin 49.
Es decir la gestin de stock, tendr como responsabilidad la correcta
administracin de los inventarios y existencias o stocks.
1.8.7. Funciones de las Compras y de los proveedores.
Estas actividades son esenciales para la empresa, aunque son solo una parte del
conjunto de operaciones que debe realizar para aprovisionarse de recursos
materiales. Las compras empiezan desde del momento que un producto o
servicio es buscado en el exterior.
El aprovisionamiento para la empresa se inicia cuando sta tiene la necesidad de
proseguir con la produccin y para tal fin es necesario comprar y contar, al
mismo tiempo, con una cartera de proveedores que proporcionarn lo que la
firma requiere, lo que dar lugar a una relacin comercial.
1.8.7.1.Compras. Segn se anota, toda empresa necesita adquirir recursos para
la realizacin de sus operaciones; en este sentido, debe haber un orden
metdico que maneje adecuadamente el proceso de adquisiciones. Para tal
fin, la gestin de compras permite llevar a cabo las adquisiciones de
manera eficiente, de tal manera que a travs del rea de abastecimiento se
cumpla con atender las necesidades de la empresa.

Isaac Imer (2012) ordena la gestin de compras de la siguiente manera50:

Gestin de compras. La correcta aplicacin de las compras necesita de
un conjunto de elementos basados en:
Planeacin: generacin de planes y estrategias,

Ejecucin: Implementar tcticas, y acciones,

Control y seguimiento, y sus mecanismos respectivos.

49

Extrado de Snchez, Laura V. Monografa para optar el ttulo de especialista en gerencia logstica, pag.22
http://centros.edu.aytolacoruna.es/maristas/62-68.pdf (extrado por la autora el 12/06/12).

50

Imer Isaac Polanco. Presentacin de su conferencia Gestin de compras: Logstica y reaprovisionamiento eficiente, 27/04/2012.
extrado de www.bioamericas.com/presentaciones2012/gestiondecompras .

que cita a:

Importancia de la gestin de compras. Un buen resultado de la gestin

de compras permite la:
Maximizacin de los recursos de la empresa,
Aumento de la eficiencia de los procesos,
Obtencin de mejores ganancias,
Rentabilidad del negocio.
Condiciones para el aumento de la eficiencia en las compras. La
obtencin de niveles ptimos en la eficiencia en las adquisiciones, se
manifestar en:
El precio de compra,
El plazo de pago,
El plazo de entrega el servicio de posventa ,
La calidad,
La estabilidad del proveedor.
En lneas generales, la eficacia en la gestin de compras puede medirse en
funcin del control de gastos y costos que permita ahorrar recursos
financieros; asimismo del manejo de stocks mnimos que aseguren el
cumplimiento de las ventas esperadas, de la habilidad para encontrar
fuentes de abastecimiento, y de la posibilidad de investigar y conocer
nuevos materiales disponibles en el mercado.
Respecto al relacionamiento del rea ejecutiva de compras, sta se vincula
estrechamente con diversas reas de la empresa, tales como con:
La gerencia general, que es la que fija las polticas generales,
determina los procedimientos y anlisis de los cambios del entorno,
Unidad de Produccin la cual suministra informacin sobre plazos de
entrega, costo de los insumos, calidad disponible,
Unidad de Finanzas que fijan las polticas financieras, requerimientos
de fondo y presupuestos,
rea de recepcin y almacenes cuya funcin es la administracin de la
logstica y coordina las necesidades de espacio,
Unidad de Contabilidad cuyo control de inventarios, costeo de
materiales, valorizaciones y provisiones de las compras, otorgan
sistematizacin al rol de las compras.
Modelos de compras: El pragmatismo para atender con prontitud las
compras, clasifica en dos modelos de compra
Modelo centralizado: Unidad bsica de compras. Se encarga de todas
las asignaciones,

 Modelo descentralizado:
departamento.

Unidad

independiente

en

cada

Evaluacin de la gestin de compras 51. Las empresas de dimensiones

significativas en su produccin o comercializacin, necesariamente
deberan contar con parmetros determinados que permitan evaluar los
resultados de las adquisiciones.
Estos parmetros podran ser la efectividad, eficiencia, coherencia y
consistencia de las compras:

La efectividad propicia que se produzcan resultados esperados en las

compras programadas, segn precio, calidad y tiempo; por ejemplo, la
empresa requiere contar con 10,000 puertas, para departamentos
prefabricados, las fuentes de suministros respondieron con efectividad
el requerimiento solicitado,
La eficiencia es un factor importante mediante la cual se emplea
recursos razonables para obtener de las compras, un medio de
negociacin a precios preferenciales y competitivos, por ejemplo,
siguiendo la anterior compra de puertas resulta que el mercado
ofertante carece de proveedores suficientes y los precios, cantidades,
calidades y fechas de entrega son inestables, un recurso sera un
adelanto a la fuente proveedora para asegurar el abastecimiento,
La coherencia significa alinear los resultados con objetivos globales
que se quiere atender. Las 10,000 puertas que se comprarn, obedece a
un negocios cuyas ganancias estn determinadas de antemano.
La consistencia
del proceso es que
no hayan factores
contradictorios que alteren el proceso. Si se ha programado la
adquisicin de 10,000 unidades, es porque se requiere esa cantidad,
aun cuando se pueden efectuar compras parciales se debe evitar
interrupciones en el proceso, salvo que la alta gerencia as lo
determine.

Estrategia para llevar a cabo el proceso de compras. Las empresas

adecuan sus estrategias segn su entorno y realidad del mercado: se
seala algunas estrategias:
Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos
de la empresa,
51

Imer Isaac Polanco, en la presentacin de su conferencia Gestin de compras: Logstica y reaprovisionamiento eficiente,
organizado por absolute conference del 27/04/2012, refiere que la evaluacin se debe hacer sobre la direccionalidad de las acciones
que sigue el proceso de compras, no obstante el suscrito considera que la evaluacin debe hacerse no a la direccionalidad de las
acciones sino al proceso en si. Nota del Autor.

 Estudios de los mercados de compra,

Elaboracin de la estrategia de compras,
Organizacin del rea de compras.
1.8.7.2. Los proveedores. Constituyen uno de los ejes estratgicos para la
generacin de valor agregado; esta definicin conocida tambin como
valor aadido es la capacidad de generar excedentes mediante beneficios
a los clientes. Por lo tanto, debe considerarse como todo aquello por lo
que el cliente est dispuesto a pagar; ya que satisface sus necesidades y a
su vez se constituye en el primer eslabn de la cadena de suministro;
permitiendo el mejoramiento de la competitividad y de la capacidad de
gestin de las empresas.
En esa lnea, Ramn Virgilio (2012) sostiene 52que stos son aliados
estratgicos y permiten que ambas partes tengan acuerdos en condiciones
establecidas como calidad, costo, plazo y servicio postventa.
Las partes obtendrn beneficios son mutuos. Esto hace que la cadena de
suministros resulte fortalecida, permita costos bajos y genere una mejor
competitividad. Michael Porter indica que la lealtad histrica o
problemas con los proveedores pueden afectar los costos de los insumos,
el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios
proporcionados por los proveedores 53
Es por ello que toda organizacin empresarial con una base de
proveedores codificados, clasificados, y segmentados, garantizan una
buena gestin lo que hace confiable y disminuye el riesgo en el
aprovisionamiento.
Asimismo, Ramn Virgilio (2012), aade que un manejo integral con los
proveedores dar mejores posibilidades para generar valor en favor de los
clientes y para la empresa a partir de:
Disminuir y reducir los costos de la cadena de suministro,
identificando y eliminando los costos que no adicionan valor agregado
al proceso,
Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los
proveedores, para que sean ms competitivos,

52

Virgilio Ramon : Ensayo Las alianzas con sus socios estratgicos: Una manera de construir valor (2012), extrado de :
http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/las-alianzas-con-sus-socios-estrategicos1.pdf. Virgilio Ramn ha sido
docente de la universidad de los andes - universidad de la salle- esap -ugc. Venezuela.
53
PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior. CECSA. Mjico; P.109.

 Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de proveedores

para lograr mejor posicin en los procesos de negociacin.
Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo,

transfirindole parte del valor aadido obtenido en la cadena, va

reduccin de precio.
La importancia de tener una red de proveedores eficientes aporta de
manera sustantiva en la cadena de suministro que garantiza el
otorgamiento de la calidad solicitada por el cliente. Comparte esta idea
Ishikawa, Kaoru (1985) quien sostena que entre comprador y proveedor
debe existir mutua confianza y cooperacin, y la decisin de vivir y dejar
vivir est basada en las responsabilidades que las empresas tienen
respecto al pblico.54
Kaoru plantea diez principios que se deben seguir para garantizar un
control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde la
responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicacin del control total de
calidad, pasando por la independencia, el compartir informacin, la
realizacin de acuerdos y/o contratos, la responsabilidad del proveedor de
entregar bienes de calidad, acuerdos de metodologas de evaluacin y la
responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final.
1.8.8. Implicancia de las cotizaciones. Es la propuesta por escrito que un proveedor o
vendedor presenta, al rea de compras, en la que expresa una oferta para
suministrar un bien o servicios, dentro de un plazo determinado, a un precio
establecido y en condiciones que podran ser negociadas.55 La cotizacin es
alcanzada a peticin del comprador a efectos de contrastar los precios y costos
con la competencia. Por ejemplo: una empresa exportadora de uvas requiere
contar con cajas especiales para empacar dicho producto, los productores de
cajas realizarn sus propuesta, segn requerimiento y pautas acordadas por la
fbrica.
Contenido de la cotizacin. Una cotizacin presenta dos niveles: desde la
posicin del vendedor que propondr un determinado precio o rango en la
estructura de precios, a partir de los cuales va a realizar la cotizacin. Desde la
posicin del comprador que recepciona la propuesta que determina claramente lo
54

Ishikawa Kaoru. Qu es el Control Total de Calidad. La Modalidad Japonesa. Bogot: Norma , 1985Op. Cit.p.153 4 Ibid.. Op. Cit. p.
153. Est como referencia en el ensayo de Virgilio Ramn Las alianzas con sus socios estratgicos: Una manera de construir valor
(2012), extraido de : http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/las-alianzas-con-sus-socios-estrategicos1.pdf
55
Extrado de http://www.buenastareas.com/ensayos/Solicitud-De-Compra/5987665.html y reprocesado el 15/03/2013

que el precio implica, as como las obligaciones de cada una de las partes y como
se han de cumplir las respectivas obligaciones, de acuerdo a lo contemplado.
Variable principal y detalles que debe presentar la cotizacin. El precio
unitario (o total) es una de las principales variables, si bien bastante importante,
existen otras condiciones y aspectos que lo condicionan. La cotizacin debe ser
clara y completa, para evitar dudas y sucesivos costos de comunicacin
adicional.
Asimismo, se debe consignar nombre y direccin completa a quien se dirige,
fecha y plazo de vigencia, nmero de referencia necesaria, descripcin completa
del producto propuestas de alternativas de adaptacin o acondicionamiento
clasificacin arancelaria, segn se trate de una operacin internacional,
cantidades, pesos, medidas, volumen, embalajes, modalidades de pago,
modalidad de entrega/recepcin, segn sea el caso, plazos de entrega, lugar de
embarque y/o desembarque, normas de inspeccin y certificaciones varias,
condicin y trminos de seguros de transporte y otros, referencias comerciales de
la empresa y el producto.
1.8.8.1. Modalidades de Venta 56:
Venta a firme. Es aquella en la cual el valor de la mercadera no
admite modificacin alguna, luego que el vendedor ha pactado con el
comprador un precio por la mercadera que ser adquirida por este
ltimo. Por ejemplo se compran y venden 10,000 bolsas de cemento
para una edificacin cualquiera y se paga el valor pactado,
Venta bajo condicin. Es aquella en la cual el valor definitivo de la
mercadera queda sujeto al cumplimiento de las condiciones que se
convengan entre el vendedor y su comprador. Los productos que se
comercializan bajo esta modalidad son los que pueden sufrir alguna
alteracin durante su traslado (madera, frutas, semillas, etc.). Este tipo
se utiliza para productos perecederos o aquellos que tengan
estacionalidad de venta,
Venta en consignacin libre. Es aquella en la cual el valor de la
mercadera tiene un carcter meramente referencial ya que sta
56

Extrado del http://www.slideshare.net/bemaguali/precios-de-exportacin y reprocesado el 15/03/13 .

depender de la cantidad, volumen y tiempo que demore la venta,

sobre todo conforme a las instrucciones impartidas por el consignatario
o a lo convenido entre ambos.
El precio definitivo de la mercadera depender de los precios
corrientes del mercado al momento de su comercializacin. Por
ejemplo, una empresa recibe una cotizacin para venta en
consignacin libre de varillas de acero para edificacin; su venta esta
sujeta a la demanda de ese material en el sentido que la construccin
de departamentos est en crecimiento, pero por dificultades del
mercado no se puede vender muy rpido, y en consecuencia varillas
que no se vende se devuelve.
Venta en consignacin con mnimo a firme. Es aquella en la cual un
mnimo del valor de la mercadera es pactado bajo la modalidad de
venta a firme. El valor definitivo de la mercadera queda sujeto al
cumplimiento de las dems condiciones que se convengan entre el
vendedor y el comprador. En el caso del ejemplo anterior, el
comprador se compromete a vender un nivel mnimo del producto.
1.9. La Logstica Inversa. Definicin
Logstica inversa no es un concepto nuevo, tiene muchos aos de estudios, anlisis,
evaluacin, discusiones y reflexiones globales porque su importancia ha trascendido,
adems de pretender reducir los costos logsticos, en los mbitos eco ambiental en el
sentido de establecer polticas a fin de prever, controlar y reducir daos al sistema
ecolgico.
Cure, Meza , Amaya ( 2000), definen a la logstica inversa como el proceso de
planificacin, desarrollo y control eficiente del flujo de materiales, productos e
informacin desde el lugar de origen hasta el de consumo, de manera que se satisfagan
las necesidades del consumidor, recuperando el residuo obtenido y gestionndolo de
modo que sea posible su reintroduccin en la cadena de suministro, obteniendo un
valor agregado y/o consiguiendo una adecuada eliminacin del mismo57. En esta
definicin se explicita que tambin estn considerados los suministros devueltos, que
luego fluyen en forma inversa a la tradicional en la cadena de abastecimiento.
Carmona, Rosala (2011) seala que la logstica inversa comprende todas las
operaciones que se relacionan con la reutilizacin de productos y materiales por ende
incluye las actividades logsticas de (des) ensamblaje, de recoleccin, proceso de
57

Laila Cure Vellojn, Juan Carlos Meza Gonzlez, Ren Amaya Mier: Logstica Inversa: una herramienta de apoyo a la
competitividad de las organizaciones. Universidad del Norte. Barranquilla. Revista Ingeniera & desarrollo, pag. 186. nmero 20 juliodiciembre, 2006. issn: 0122-3461.

materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperacin ecolgica
sostenida.58
Aade que la logstica inversa puede considerarse como sinnimo de reutilizacin
de productos reciclables, que adicionalmente brinda tres ventajas significativas tales
como: beneficios econmicos, marco legal y conciencia social.
En otro enfoque, Rubio Lacoba (2003) resalta la importancia que tiene la logstica
inversa para productos fuera de uso (PFU), es decir incluye no solo las
devoluciones, sino los productos que quedan desechados o con fallas de fabricacin y
sigue una ruta inversa a la logstica tradicional.
Domnguez, Antonio, (2003), plantea que la logstica inversa 59 es la actividad
logstica en la que se reprocesan una variedad de productos que se encuentran en
situacin, tale como:
Mercancas en estado defectuoso,
Acumulacin de exceso de inventario,
Devoluciones de clientes,
Productos obsoletos,
Inventarios estacionales.
De igual forma, subraya que las razones tcnicas por las cuales este proceso inverso,
cobra importancia es que tiene impacto en tres mbitos:
mbito del costo beneficio.
En este marco, el proceso inverso implica la
recuperacin del valor de los envases, empaques, de las devoluciones, y de los
suministros fallados ,etc.,
mbito legal: Ante la posibilidad de que el procesamiento de los residuos puedan
causar daos a la salud, se propicia normas de proteccin y cuidado del medio
ambiente,
mbito de la responsabilidad social. El consumidor cada vez busca con mayor
insistencia productos seguros que conserven el ecosistema.
Como alcance adicional se afirma que la logstica inversa es mucho ms que slo un
mtodo de optimizacin de la materia prima, ya que se considera una ayuda al medio
ambiente; por ejemplo en el caso de los envases de tetrapax que se emplea para
lquidos, tiene componentes de baja resistencia disminuyendo el impacto
contaminante. Este producto contiene capas de cartn, plstico y aluminio. Los tres
componentes son fcilmente separables al calor y se pueden reutilizar.

Rosala Maribel Carmona Huerta. PPT Logstica Inversa. Fundamentos de Ingeniera Administrativa 21/03/2011.Instituto
Tecnolgico de Orizaba. Veracruz. Mxico.
58

59

Antonio Domnguez. La Logstica Inversa en la Industria de las Telecomunicaciones-Ricardo.

1.10. Objetivos que persigue la logstica Inversa.

A continuacin se sealan algunos objetivos que persigue la logstica inversa 60 los
cuales guardan relacin con los proveedores y las compras de los componentes
productivos, la reutilizacin de sus materiales, el reciclado, la sustitucin de materiales
y la gestin de residuos.
Produccin ecolgica entre proveedores y compradores. Busca el desarrollo entre
proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase,
empaque, embalaje y unidades de manejo que sean amigables con el ambiente.
Lograr la reduccin de insumos tradicionales por lo reciclados. Valora las
actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen
reciclado, impulsar la cultura del retorno.
Mayor uso del reciclado. Aplicacin de Polticas de reciclado respetando los
estndares del producto.
Propiciar la sustitucin de materiales contaminantes. Se persigue el proceso de
reciclado a efectos de impulsar la sustitucin de materiales.
Utilizacin de herramientas de gestin de residuos. Mediante una adecuada gestin
se puede obtener un adecuado manejo de residuos a bajos costos.
Cuadro N 5. Diferencia entre logstica empresarial y logstica inversa

Logstica directa
Logstica Inversa
Estimacin de demanda relativamente cierta Estimacin de demanda ms
compleja
Transportacin de uno a muchos
Transportacin de muchos a uno
generalmente
generalmente
Calidad del producto uniforme
Calidad del producto no uniforme
Envase del producto uniforme
Envase a menudo daado o
inexistente
Precio relativamente uniforme
El precio depende de muchos
factores
Reconocida importancia a la rapidez de
A menudo no es importante la
entrega
rapidez en la entrega

60

Arena, extraido de http://www.cscmpmexico.com.mx/uploads/1305585272763_ES_ARCHIVO_1.pdf

60
http://www.interempresas.net/Logistica/Articulos/50133-La-logistica-inversa-que-es-y-para-que-sirve.html

Los costos son claros y monitoreados por Los costos inversos son menos
sistemas de contabilidad
visibles y rara vez se contabilizan
Gestin de inventario relativamente sencilla Gestin de inventario muy
compleja
Ciclo de vida del producto gestionable
Ciclo de vida del producto ms
complejo
Mtodos de marketing bien conocidos
El marketing puede estar alterarse
por varios factores
Fuente: Diferencias entre la logstica directa e inversa. (Tibben-Lembke y Rogers, 2002)