Apuntes Planificacion y Programación Del Mantenimiento 2017 Orlando Durán

Planificación y Programación del mantenimiento
Orlando Duran Acevedo
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Introducción
La planificación y gestión del mantenimiento es un proceso de toma de decisiones que

busca alinear los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos estratégicos de la
organización. Los niveles superiores, estratégicos, se centran más en la decisión de largo plazo
que en la ejecución de corto plazo, mientras que los niveles inferiores, operativos, suelen tener
poderes mínimos de decisión.
Esta estructura forma lo que se puede llamar la jerarquía de planificación. Donde las
decisiones de largo plazo consideran información más agregada y menos detallada y apuntan a
la preparación del plan matriz, desde el cual se busca contribuir al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización, mientras que las decisiones de corto o cortísimo plazo
apuntan a decisiones que normalmente involucran acciones en una escala temporal expresada
en uno o unos pocos días (dependiendo esto de la dinámica operativa de cada organización)
con un nivel de detallamiento superior y que dan soporte a lo largo del tiempo al cumplimiento
de las metas de largo plazo, tanto en el ámbito del mantenimiento, y a través de este, al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
La idea es que los planes de largo plazo se conviertan en el principal insumo de la

elaboración de los planes de mediano y corto plazo, en una suerte de proceso de desagregación
o desdoblamiento de los planes. Como se puede observar en la siguiente figura, al aumentar el
nivel de detalle en los diferentes niveles de la jerarquía, los objetos de planificación también se
van alterando. De esta forma la planificación de largo plazo usualmente se refiere a plantas o a
grandes instalaciones, mientras que la de corto plazo aborda objetos tales como equipos,
sistemas o subsistemas o llega hasta niveles de los componentes.
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Lo más alto de la estructura jerárquica se dedicará a determinar los objetivos estratégicos

y las políticas y se centrará principalmente en los asuntos no repetitivos, que no son
cuantificables o están fuera del control de la organización y que apuntan al largo plazo (alto
nivel de incertidumbre). Esta incertidumbre puede ser minimizada o reducida con
buenas previsiones o pronósticos, los que una vez elaborados constituirán las
bases de una correcta planificación. El nivel de acierto de estas previsiones
tiende a reducirse a medida que apuntan a mayores plazos.
Generalidades de Planificación y Programación De Mantenimiento
Generalmente los términos Planificación y Programación tienden a confundirse tanto em

ámbitos académicos como en los industriales. Sin embargo, las siguientes definiciones suelen ser
aceptadas por ambas comunidades. Planificación del Mantenimiento se preocupa de “qué
hacer?” y del “cómo hacerlo?”, esto es cuáles serán las actividades tendientes a realizar de mejor
manera el mantenimiento para que éste cumpla su objetivo. El planificador tendrá que ocuparse
en definir acciones (intervenciones, revisiones, inspecciones, etc) y especificar los recursos
necesarios, en términos muy genéricos, para que dichas acciones puedan ejecutarse y sean
exitosas. Ya la programación se destina a responder las siguientes dos preguntas: ”cuándo?” y
“con qué?”. Dicho de otra forma, la programación calendariza las acciones en el corto plazo y
define de manera específica los recursos humanos y técnicos para cada una de las acciones que
se calendarizaron. No está demás reiterar que los horizontes de planificación y de programación
son diferentes. Esto es, la planificación trabaja con horizontes largos a medios, y niveles de
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agregación importantes, miestras que la programación lo hace con horizontes mucho más
cortos, usualmente semanas o quincenas, y eventualmente, plazos aun menores.
La planificación del mantenimiento y su programación eficaz contribuyen de manera

significativa a lo siguiente:
•Reducción del costo de mantenimiento.

•Mejor utilización de la mano de obra de mantenimiento mediante la reducción de los retrasos y
las interrupciones.
•Mejora de la calidad de los trabajos de mantenimiento mediante la adopción de los mejores
métodos y procedimientos y la asignación de los trabajadores más calificados para el trabajo.
•Planificación y programación Objetivos
•Reducir al mínimo el tiempo de inactividad de los trabajadores de mantenimiento.
•Maximizar el uso eficiente del tiempo de trabajo, materiales y equipos.
•El mantenimiento de los equipos que operan a un nivel que responde a la necesidad de la
producción en términos de calendario de entrega y calidad.
Planificación y programación de acuerdo a la Clasificación de mantenimiento
• El mantenimiento de rutina y preventivo: son las operaciones de mantenimiento de

carácter periódico. Ellas son planificadas y programadas por adelantado. Están cubiertas por
órdenes y procedimientos de trabajo predefinidos.
• El mantenimiento de emergencia o avería: los programas de mantenimiento de rutina
son interrumpidos con el fin de llevar a cabo las reparaciones de emergencia. Ellas son
planificadas y programadas cuando ocurren.
• Mantenimiento mejorativo (modificaciones de diseño): son planificados y programados y
dependen de la eliminación de la causa de averías repetidas.
• Revisión y paradas de la planta programadas: previsto y programado con antelación.
• Revisión, reparaciones en general y reemplazo: planificada y programada con antelación.
Una parte esencial de la planificación y la programación es pronosticar las necesidades por

futuros trabajos y equilibrar la carga de trabajo entre estas categorías de mantenimiento. El
sistema de gestión de mantenimiento debe aspirar a tener un alto porcentaje de los trabajos de
mantenimiento planificado y programado.
Planificación
La planificación es el proceso por el cual los elementos necesarios para realizar una tarea
se determinan de antemano al inicio del trabajo.
La planificación se compone de todas las funciones relacionadas con la preparación de:
• La orden de trabajo
• Lista de materiales
• Solicitudes de compra o contratación
• Los dibujos necesarios
• Planilla de planificación de los trabajos (por especialidad) incluyendo los tiempos estándar
• Todos los datos necesarios antes de la programación y la liberación de la orden de trabajo.
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Una buena planificación es un requisito previo para la correcta programación posterior de

los trabajos. Los Procedimientos de planificación incluyen por lo tanto:
• Determinar el contenido del trabajo.

• Desarrollar un plan de trabajo. Esto implica la secuencia de las actividades en el trabajo y
establecer los mejores métodos y procedimientos para llevar a cabo el trabajo.
• Establecer el tamaño del equipo para el trabajo.
• Planificar y ordenar (requerir) las piezas y materiales.
• Comprobación de si se necesitan herramientas y equipos especiales y obtenerlos.
• Asignar los trabajadores con las habilidades (especialidades y capacitaciones) apropiadas.
• Revisión de los procedimientos de seguridad.
• Establecimiento de prioridades para los trabajos de mantenimiento.
• Asignar cuentas o centros de costos.
• Completar la orden de trabajo.
• Revisar el backlog y desarrollar planes para controlarlo.
• Predecir la carga de mantenimiento utilizando técnicas eficaces de pronóstico.
Los tres niveles del Proceso de Planificación (dependen del Horizonte de Planificación)
• La planificación a largo plazo, que abarca un período en años y establece planes

para actividades futuras y la mejoría de largo alcance.
• La planificación de mediano plazo, que abarca un período en meses mes cubriendo
habitualmente 1 año.
La planificación a corto plazo, que abarca períodos en pocos días o pocas semanas. Se
centra en la determinación de todos los elementos necesarios para llevar a cabo tareas de
mantenimiento por adelantado.
Planificación de Largo y Mediano Plazo se basan en lo siguiente: técnicas de predicción

para estimar la carga de mantenimiento. Estándares de trabajo confiables para estimar las
necesidades de personal. Técnicas de planificación agregada, tales como la programación lineal
para determinar las necesidades de recursos.
La Planificación a Medio Plazo especifica cómo y en qué los trabajadores de

mantenimiento trabajarán. Además proporciona el detallamiento para grandes reparaciones,
trabajos de construcción, planes de mantenimiento preventivo y el cierre de plantas. Debe
equilibrar la necesidad de dotación de personal durante el período considerado y realizar
estimaciones necesarias de repuestos y para la adquisición de material. La Planificación de corto
alcance se centra en la determinación de todos los elementos necesarios para llevar a cabo
tareas de mantenimiento por adelantado. La programación es el proceso por el cual los trabajos
se sintonizan con los recursos y se secuencian para ser ejecutados en determinados momentos o
períodos de tiempo. La Programación trabaja con el tiempo específico y la calendarización
progresiva de los trabajos previstos junto con las órdenes para realizar el trabajo, la supervisión,
control, y el progreso del trabajo. Para tener éxito en esto se necesita una retroalimentación
desde la fase de ejecución. Como a su vez, programación debe retroalimentar a la Planificación
del Mantenimiento.
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Se debe tener en cuenta una clasificación de prioridades de trabajo que refleje el carácter
crítico (o no) de la tarea, la disponibilidad de todos los materiales necesarios para la orden de
trabajo en la planta y que esté sintonizada con el programa maestro de producción u
operaciones
La programación del mantenimiento puede ser subdividida o desagregada en:
• Programación semanal y cubrir, por ejemplo, 1 semana. Usualmente toma en

cuenta los horarios de las operaciones actuales y las consideraciones económicas. Se recomienda
que en esta programación se permita que entre el 10% y el 15% de la plantilla esté disponible
para trabajos de emergencia. Normalmente se prepara el calendario preparado para la semana
en curso y el siguiente con el fin de tener en cuenta eventuales retrasos. Las órdenes de trabajo
programadas en esta semana se secuencian basándose en la prioridad o en otras reglas. Se
pueden utilizar técnicas de CPM/PERT y de programación entera para generar un horario y/o
calendario de actividades.
• Programación diaria: como su nombre lo indica cubre 1 día a partir de la
programación semanal. Usualmente se elabora el día anterior y se permite su interrupción para
realizar actividades no programadas o emergenciales. Las prioridades se utilizan para programar
los trabajos en esta programación diaria.
Entre los requisitos para una programación efectiva se pueden citar:
• Información sobre la disponibilidad de equipos y herramientas necesarias para el

trabajo de mantenimiento especial.
• El acceso a la programación de la producción y el conocimiento acerca de cuándo
las instalaciones estarán disponibles para el servicio para no interrumpir el programa de
producción.
• La definición de las prioridades para cada uno de los trabajos de mantenimiento.
Información acerca de los trabajos ya programados que están retrasados (backlog).
Los procedimientos de programación consisten en los siguientes pasos:
• Ordenar backlog por especialidad.
• Organizar las órdenes por prioridad.
• Compilar una lista del trabajo completado.
• Considerar la duración del trabajo, ubicación, distancia recorrida, y la posibilidad
de combinar diferentes trabajos en la misma zona o simultáneamente.
• Programar los trabajos de varias especialidades para comenzar al principio de cada
turno.
• Autorizar a un supervisor para hacer las asignaciones de trabajo (despacho).
Las Técnicas de programación tienen por objetivo construir gráfico y detalles que
muestren el inicio y el final de cada trabajo, las interdependencias entre puestos de trabajo y los
trabajos críticos que requieren una atención especial y un control eficaz. Para esto se utilizan
técnicas tales como: diagrama de Gantt, Método del Camino Crítico (CPM), Probabilistic
Evaluation and Review Technique (PERT), programación Entera y programación estocástica,
entre otras.
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El proceso de planificación del mantenimiento
Planificar es un proceso dirigido a producir un determinado estado futuro al cual se

desea llegar y que no se puede conseguir a menos que previamente se emprendan las
acciones precisas y adecuadas. Por lo tanto, planificar exigiría:
• Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se hará y como se

hará antes de que llegue el momento de la ejecución
• Un cabal conocimiento de la organización o unidad responsable de la ejecución y

una adecuada comunicación y coordinación entre los distintos niveles
• Que exista una dirección que guie el cambio de situaciones y tome decisiones
mediante un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión.
• Un análisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de la
organización para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica, identificar fortalezas y
debilidades, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la razón de ser (misión) de la
organización y orientar su rumbo (visión) de una manera efectiva, mediante una acción
innovadora de dirección y liderazgo.
Si se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial, es decir, que busca

administrar efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la planificación constituye el
punto de partida de la gestión ya que involucra la necesidad de visualizar y relacionar las
probables actividades que habrán de cumplirse para obtener los objetivos y resultados
planteados, considerando los recursos necesarios para poder lograr los mismos.
El plan estratégico es la definición teórica del que hacer, del futuro deseable de la
organización de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la relación
con el entorno, a mediano y largo plazo. La forma como se lleva a cabo este ejercicio depende
de las particularidades y posibilidades de cada organización. En consecuencia, esto es dinámico
ya que variará en función de las acciones y decisiones que la organización determine. Esta
dinámica se representa gráficamente en el diagrama de la siguiente figura.
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Figura: Dinámica de la planificación y gestión de mantenimiento

Esta dinámica inicia con la definición estratégica que recae sobre la función de
mantenimiento. Decisiones estratégicas tales como: mejorar las contrataciones, atacar la
obsolescencia de los equipos, identificar las nuevas necesidades de recursos, adquirir
tecnologías de punta, modificar la política de personal, u otras, más tarde se reflejarán en los
resultados que se obtengan a nivel operativo. Estas decisiones deben ser tomadas
considerando las posibilidades y recursos con que se cuenta en la organización. El plan de
mantenimiento estará compuesto por una serie de documentos que constituyen, en definitiva,
de las instrucciones, en diferentes ámbitos que se deben llevar a cabo para lograr el
cumplimiento de los objetivos del mantenimiento. En el día a día, estas instrucciones se
traducirán en la elaboración y emisión de órdenes de trabajo. La orden de trabajo, es el
documento en el cual se concentran todos los pormenores del trabajo realizado y que
permitirán calcular indicadores de evaluación y control a nivel operativo.
La ejecución, evaluación y control del plan anual de mantenimiento es el medio más
idóneo para determinar hasta qué punto se están logrando realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se devuelve a los niveles estratégicos a través de ciclos de
retroalimentación como se indica en la figura, bien sea para reafirmar los objetivos y
estrategias existentes o para sugerir cambios.
Los indicadores de evaluación y control permitirán identificar desviaciones que deben ser
solucionadas a corto plazo mediante el plan anual de mantenimiento y a mediano-largo plazo
mediante las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos. Estos
indicadores deben abordar aspectos técnicos, como económicos. A través de estas
evaluaciones se logrará reunir conocimiento sobre el éxito de las acciones de mantenimiento y
su efecto en la disponibilidad de los activos, o bien en servir como base a las decisiones futuras
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sobre las acciones a tomar. Del punto de vista económico, básicamente la evaluación apunta a
el cálculo de los costos asociados a cada una de las acciones ejecutadas y a determinar los
niveles de adherencia a los presupuestos elaborados para la organización.
Otro esquema interesante para retratar lo que es el proceso de Planificación y
Programación y sus relaciones se muestra en la siguiente figura:
Este ciclo se inicia con la identificación de las necesidades. Esto puede ya existir a partir
de un Plan Matriz o Anual que resume las necesidades de mantenimiento a ser realizado en un
plazo largo, por ejemplo, a lo largo del año. Una vez conocido el trabajo requerido para un
activo o conjunto de ellos, se elaboran los planes en concordancia con esas necesidades
detectadas. Como fruto de dicha labor de planificación, se emiten las Órdenes de Trabajo, que
son enviadas a la programación tras periodos más cortos. La programación elabora los
programas y asigna los trabajos a personas y equipos específicos. Las actividades programadas
son ejecutadas (o no). Las actividades, una vez ejecutadas, son cerradas y son informadas, junto
con las actividades que no fueron ejecutadas. A la tarea de ejecución, se le puede sumar, en
cualquier momento, una o más actividades de emergencia. Esto último suele llamarse
Mantenimiento Correctivo, y a pesar de que no se cuenta con la precisión de cuándo va ocurrir,
se debe, de alguna forma, estar preparado para su aparición. Consecuentemente, es habitual
que se tengan recursos previstos para estas acciones. Posteriormente, se puede iniciar un
proceso de análisis que permite definir mejoras en la labor de planificación y, eventualmente, la
generación de tareas adicionales. Entre las tareas adicionales podemos incluir las actividades no
realizadas, las que pasan a constituirse en el llamado backlog. Del punto de vista del largo plazo
o estratégico, el análisis puede redundar en actualizaciones o adiciones de los planes de
mantenimiento de largo plazo o planes matrices. Por lo tanto, aquí se debe observar la
convivencia de un ciclo de corto plazo, diriamos cotidiano, que ejecuta los planes y programas
realizados, y un ciclo de largo plazo que materializa el concepto de mejoría continua de los
planes matrices, con un matiz netamente estratégico. Observe la siguiente figura:
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Con un nivel mayor de detalle, en la siguiente figura se muestra la relación entre el ciclo
de planificación y la Ingeniería de confiabilidd. Esta última es el ente encargado de realizar las
etapas de análisis y mejoría de los planes y sus niveles de desempeño. Note que previa a la
etapa de planificación existe la necesidad de poseer información detallada y actualizada sobre
los equipos (datos maestros), y sobre prioridades. Una vez que esa información exista y cumpla
los estádares mínimos de precisión e integridad, se podrán realizar los pasos relacionados con
la generación, evaluación y modificacion de planes. Esa evaluación preferentemente está
vinculado preferentemente con el hecho de que estos planes previenen o corrigen las posibles
fallas en el equipo.
En la siguiente figura se han incorporado, como referencia los elementos de la

plataforma SAP-PM que sostienen cada una de las etapas del ciclo de planificación-
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programación-ejecución-análisis del mantenimiento.
Funciones en la Gestión del mantenimiento.

En este apartado se discuten brevemente las descripciones de diferentes roles dentro del
ciclo de Gestión. Entre estos roles destacamos los encargados a gestionar (o detectar) la
demanda por acciones de mantenimiento, la Planificación y Programación. Se incluyen los roles
de Cierre de las Órdenes de Trabajo y el análisis del trabajo realizado.
Gestión de la Demanda: Este proceso se encarga de recibir, validar y canalizar todos los
requerimientos de los clientes de mantenimiento, entiendo estos clientes como Operaciones,
Proyectos, entre otros. Los roles que participan de esta etapa son:
• Identificador de Requerimientos
• Evaluador de Requerimientos
• Aprobador de Requerimientos
Idealmente de ser garantizado el uso de un canal único de captura o registro de estos
requerimientos. Para tal las plataformas ERP y especificamente los CMMS (Computerized
Maintenance Management Systems o Sistemas Computadorizados de Gestión del
mantenimiento) suelen ser las herramientas más adecuadas. Aquí en el plano local se destaca
el módulo SAP PM entre los más usados.
Planificación: Definición de todos los recursos de manera de poder decidir QUÉ
actividades y CÓMO se deben realizar, la disponibilidad de estos recursos. Materializar todos
los avisos de mantenimiento de la etapa anterior en Órdenes de Trabajo de Mantenimiento. En
base a esta descripción de cómo el proceso opera, se definen dos siguientes Roles Funcionales:
• Planificador
• Coordinador de Materiales
Programación: Esta encargada de la generación de un programa de trabajo más
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detallado con todas las actividades a realizar tanto con fechas, horas, secuencias y grupos de
trabajo ejecutores, comprometiendo de esta manera horas hombres para la realización de las
mismas. Es importante comprometer las horas hombres internas, y externas dentro de este
programa de trabajo. Es importante incorporar los eventuales BackLogs en esta programación.
Aquí son necesarios los siguientes roles:
• Programador
• Expeditor de Materiales
Cierre: Habiendo entregado (devuelto) los equipos a operaciones después de finalizadas
las actividades de ejecución del mantenimiento, se debe registrar tanto los aspectos técnicos
como de recursos utilizados y no utilizados. De esta manera se podrá retroalimentar la
planificación y programación de actividades futuras idénticas o similares. Toda esta información
debe quedar claramente registrada en SAP tanto en los Avisos de Mantenimiento (aspectos
técnicos) como Órdenes de Trabajo (recursos reales utilizados). En relación a los recursos
materiales y herramientas, si no todos fueron utilizados, entonces es necesario devolverlos a
bodega, y también informar posibles mejoras o hallazgos de seguridad o medio ambiente.
Usualmente de esta tarea participan tanto los planificadores, como los coordinadores de
materiales.
Análisis: Finalmente, esta etapa se encarga de determinar formas de mejorar las
actividades que se están desarrollando para incrementar el desempeño de los equipos de
mantenimiento. Por lo tanto, este proceso es fundamental dentro de un contexto de
mejoramiento. En este proceso se hace fundamental la capacidad de análisis que las personas
deben tener y también la cantidad de información que se genera en todo el ciclo del proceso de
gestión de mantenimiento, ya sea desde un aspecto planificado, como de emergencia. Los
encargados de realizar este análisis son llamados Analistas de Mejoras y/o Ingenieros de
Confiabilidad.
En orden a detallar los procedimientos descritos en estos apartados, en los anexos de
este trabajo se entregan diagramas de procedimientos detallados para cada uno de ellos. Esos
diagramas incorporan detalles de las transacciones genéricas que SAP posee para materializar
cada una de las fases del ciclo. Además de entregan algunos comentarios para algunas de los
elementos de dichos procedimientos.
Información para la Planificación
Los objetos de mantenimiento representan el conjunto de activos, equipos, instrumentos
y herramientas que conforman los sistemas productivos (empresa, planta industrial u otros).
Activos: Todo aquello que cumple con determinada función en un empresa (por ejemplo:
locales, líneas de vapor, edificios, estructuras, equipos, grupos de equipos, equipo con
instrumentos, etc.), sobre los cuales actúa la organización de mantenimiento.
Equipos: Son los medios que forman la base productiva de la empresa, a los cuales se les
atribuye una prioridad en función del lugar y uso a que estén destinados.
Instrumentos: Controlan el buen funcionamiento y operación de los equipos en el
desempeño de las funciones a las que están destinados.
Herramientas: Medios de los que se vale la organización de mantenimiento para realizar
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sus funciones. Incluye las dispositivos y/o elementos que se utilizan en las actividades de
mantenimiento y/o reparación (por ejemplo: grúas, camiones, plantas de soldar, etc.). Es
importante destacar que en algunos lugares estos equipos se contratan a terceros o se cuenta
con ellos dentro de la empresa, por los que se paga una tarifa horaria de alquiler o uso.
Las organizaciones de mantenimiento tienen a su cargo una gran cantidad de objetos de
mantenimiento cuyo tamaño oscila desde pequeños hasta grandes objetos. Pueden estar
concentrados en un espacio reducido o a través de grandes áreas de extensión, pueden ser
todos móviles o bien constituir una sola instalación fija, pero en la mayoría de los casos es una
combinación de ambos.
Esto significa que se tiene que realizar un inventario y desarrollar sistemas lógicos de
codificación, para poder elaborar el plan de mantenimiento. El inventario constituye el
fundamento de los sistemas de gestión del mantenimiento y consiste es una lista de todos los
objetos de mantenimiento bajo responsabilidad de la organización de mantenimiento, aun
cuando una parte del mantenimiento de ellos sea contratado.
El inventario debe incluir todos los objetos de mantenimiento, independientemente de
su importancia o criticidad y de que algunos de ellos no tengan asignados algún tipo de
mantenimiento rutinario. Si no existe un inventario de objetos de mantenimiento, la
organización de mantenimiento debería elaborarlo junto con un sistema de codificación
apropiado, aun cuando exista alguna lista de objetos que haya sido elaborado con otros fines
(contables por ejemplo).
Es importante destacar que el inventario de objetos de mantenimiento debe mantenerse
actualizado ya que es la base de los demás procedimientos, de forma tal que si se desactualiza,
los otros procedimientos también. Se deben registrar todos los nuevos objetos, movimientos de
los mismos, modificaciones o sustituciones, actualizándose en consecuencia el inventario.
Para facilitar la elaboración del plan de mantenimiento (instrucciones técnicas,
procedimientos de ejecución, programación, etc.), se recomienda crear estructuras o unidades
lógicas dividiendo o desagregando en niveles los objetos de mantenimiento en sistemas,
subsistemas, elementos y componentes (Cuadro ). La cantidad de niveles depende de la
interdependencia o interconexión entre los objetos, del área física donde están ubicados, del
tamaño del inventario y de si son estáticos, móviles o transportables.
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Codificación de equipos
La codificación es una forma de referirse a un objeto (normalmente referido como
carácter de lenguaje natural) en una forma usando un sistema de representación alternativo.
Con esta forma, que se acoge a una estructura y norma específica, se pretende básicamente
simplificar su mención y evitar las ambigüedades o equivocaciones al referirse a ese objeto. En
materia de activos físicos, es muy recomendable establecer relaciones de pertenencias de estos
a ciertas clases o grupos. Esta relación de pertenencia se expresa a través de diferentes
caracteres que identifican grupos, subgrupos y relaciones de localización de cada uno de los
activos. Esta etapa de clasificación, donde a cada objeto se asocia una serie de características
relevantes, tales como tamaño, peso, localización, potencia, modos de fallo, entre otras, lo que
de alguna manera identifica los caracteres que serán codificados posteriormente. O sea, al
identificar los aspectos relevantes de un equipo o activo físico, ya se determinan las diferentes
clases, lo que puede determinar la estructura de codificación para los mismos.
Existen diversos sistemas de codificación: alfabéticos, numéricos, alfanuméricos, como
también existen diferentes tipos de estructuras para los códigos: jerárquica, matricial e híbrida.
Sea cual sea la estructura de codificación es importante tener presente que se debe poseer una
norma de codificación, la que define la forma en que se codifica o representa un objeto dado
bajo la estructura del código que se utilizará. Una vez definida la estructura de codificación de
activos, se debe elaborar un manual de codificación, para que los encargados de realizar la
tarea de asignar código a cada uno de los activos puedan hacerlo de manera correcta y
uniforme. Además estos manuales servirán para la interpretación posterior por parte de los
involucrados en la operación, gestión y mantenimiento de los equipos. Hoy en día es normal
que estos manuales estén en la forma de softwares o plataformas web para su mayor
accesibilidad y uso.
En la práctica se da que a mayor cantidad de activos físicos, mayor es la complejidad y el
tamaño del código. La necesidad de tener un sistema de codificación significativa, es elocuente
conforme el número de equipos aumenta. Un sistema significativo aporta información clara a
través de los caracteres que se usan en el código, donde cada posición del mismo representa
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una cierta característica del equipo y el valor que toma esta en específico. En el ambiente
industrial es común partir por identificar y reflejar en la estructura del código la segmentación
de la planta, por lo tanto se usa una estructura de árbol (jerárquica) partiendo, por ejemplo,
por la planta, luego dividiéndolas en áreas, equipos, sistemas, elementos y componentes.
Una vez identificadas la planta y el área donde el equipo pertenece, se procede a
identificar los elementos que forman parte del mismo grupo. Esto se hace con apoyo de
posiciones numéricas correlativas (para con esto evitar las redundancias, o sea, cuando dos o
más equipos tienen el mismo código).
Vea en la siguiente tabla, por ejemplo, una forma de representar los tipos de equipos en
las posiciones 3 y 4 de la estructura mostrada arriba.
Dentro de los equipos se pueden identificar familias, que hagan mención por ejemplo a la
naturaleza de un dado componente (entrando a niveles inferiores al de los equipos).
Vea la siguiente tabla, donde se muestran ejemplos de familias a las cuales podrían pertenecer
los mencionados equipos.
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Eventualmente si se llega a detalles mayores como los de sus partes componentes, se van
adicionando caracteres al código aumento su complejidad y su tamaño, como ya fue dicho
anteriormente.
Fichas Técnicas
Las fichas técnicas son documentos que expresan las características técnicas de todo
activo físico y su historial en la organización. Deben contener la información siguiente o
cualquier otra que se considere relevante para la gestión del mantenimiento de activos:
descripción, código asignado, fecha de instalación o compra, datos del fabricante, distribuidor o
proveedor, características y especificaciones técnicas, manejo y cuidado, normas de uso y
prevención de fallas, desagregación del objeto en sistemas, subsistemas: componentes y
elementos. La información contenida en las fichas técnicas variará según el tipo de objeto de
mantenimiento, por tanto no hay un modelo estándar que pueda ser recomendado. El cuadro
muestra un ejemplo de ficha técnica donde se incorpora el histórico de intervenciones.
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Cuadro. Ejemplo de ficha técnica
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Instrucciones técnicas
Las instrucciones técnicas son las acciones o actividades de mantenimiento a ejecutar
sobre cada objeto registrado en las fichas técnicas. En líneas generales, cada instrucción técnica
debe incluir: tipos de mantenimiento a ejecutar, numeración secuencial de control para cada
instrucción, descripción general de la actividad a realizar, frecuencia y duración de la actividad.
A continuación en el cuadro se muestra un modelo de instrucción técnica para la
retroexcavadora del ejemplo anterior.
Cuadro: Ejemplo de instrucción técnica
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Procedimientos de Ejecución
Los procedimientos de ejecución describen como se ejecutará cada instrucción técnica.
Los procedimientos deben ser elaborados en formatos predefinidos dependiendo de las
normas que aplique cada empresa. A continuación, a título ilustrativo, se presenta, en dos
partes, un procedimiento para la retroexcavadora anterior:
Ejemplo de procedimiento de ejecución (Primera parte)
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Cuadro: Ejemplo de procedimiento de ejecución (Segunda parte)
Plan Matriz
El plan anual de mantenimiento es el elemento de referencia básico que, de forma
sistemática y ordenada, establece las bases sobre las cuales se ejecutarán las actividades de
mantenimiento establecidas en su programación. Componentes o Procedimientos de un Plan
de Mantenimiento:
• Inventario de Activos físicos

• Codificación de Activos
• Fichas Técnicas
• Instrucciones técnicas
• Procedimientos de Ejecución y Pautas
• Programación
• Asignación y distribución de recursos
• Presupuestos (anual y detallado)
• Evaluación del Plan
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Programación
Con la programación se establece “el cuándo” se deben ejecutar las diferentes
instrucciones técnicas en cada objeto de mantenimiento, cuyo procedimiento de ejecución se
describió anteriormente. Para la programación de las instrucciones técnicas hay que establecer
la diferencia entre programas de alta frecuencia y programas de baja frecuencia.
Programas de alta frecuencia
Son programas con frecuencias diarias o semanales, llamados programas de
mantenimiento rutinario. Comprende actividades tales como: lubricación, limpieza, protección,
ajustes, calibración u otras, la mayoría de las cuales se pueden ejecutar en cualquier momento
por los operadores mientras los sistemas están funcionando.
Cuadro. Programación del mantenimiento rutinario

Programas de baja frecuencia
Son aquellos que se realizan a intervalos mensuales o más largos y representa el
tradicional mantenimiento preventivo. Utilizan las instrucciones técnicas y frecuencias
recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios o experiencias
conocidas, a fin de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Normalmente
requieren más trabajo que los programas de alta frecuencia por lo que llevan más tiempo y
requieren paradas de los objetos de mantenimiento o sistemas. Son ejecutados por cuadrillas
de la organización de mantenimiento de acuerdo con un cronograma anual (se puede utilizar
un modelo como el del cuadro dividido en las 52 semanas del año).
Cuadro. Programación del mantenimiento rutinario

Algunas organizaciones programan según la cantidad de horas de funcionamiento del
objeto de mantenimiento o sistema. El cuadro puede ser utilizado a esos fines.
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Cuadro. Programación del mantenimiento preventivo por horas.

Ciertos objetos de mantenimiento trabajan en periodos no regulares o intermitentes. En
estos casos es inadecuado utilizar en la programación frecuencias basadas en el tiempo
calendario transcurrido. Lo correcto sería programar el mantenimiento cuando la máquina
haya funcionado cierta cantidad de tiempo, haya recorrido cierta distancia, haya fabricado
cierta de producto, etc. Por ejemplo el cambio de aceite y filtro de un vehículo se puede
programar cada 5.000 kilómetros o cada tres meses, lo que ocurra primero.
Mantenimiento correctivo (por falla o reparación)
Es la intervención de un objeto de mantenimiento cuando aparece una falla, con la
finalidad de mantenerlo en servicio adecuadamente y minimizar sus tiempos fuera de servicio.
Es ejecutado por personal de la organización de mantenimiento. La atención a las fallas debe
ser inmediata por lo que no hay tiempo de programarla pues implicaría incremento en costos
como consecuencia de la parada.
Mantenimiento mayor
Comprende actividades dirigidas a evitar la necesidad de mantenimiento correctivo,
reparando las fallas de manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes del
mantenimiento mayor son: modificación de elementos de máquina, modificación de procesos,
cambio de especificaciones, ampliaciones de capacidad, revisión de elementos básicos de
mantenimiento. Este tipo de actividades es ejecutado por personal de la organización de
mantenimiento y/o por empresas contratistas, dependiendo de la magnitud, costos,
especialización necesaria u otros. Este mantenimiento debe responder a una planificación a
mediano plazo, es decir diferente a la del mantenimiento programado (preventivo).
Distribución del personal
Consiste en la distribución del personal, por tipo de mantenimiento (rutinario,
programado, circunstancial, predictivo) y por frecuencia de ejecución de las instrucciones
técnicas (diaria, semanal, mensual, anual), según lo programado se puede conocer “para
cuando” y “que tipo” (especialización) de personal se requiere. Para ello, se van acumulando,
para cada activo, los siguientes tiempos (duración de las actividades): tiempo acumulado
semanal, mensual y anual por tipo de mantenimiento; tiempo acumulado semanal, mensual y
anual por frecuencia. Estos datos permiten gestionar las actividades y reprogramar ante la
eventualidad de fallas imprevistas.
Presupuesto anual de mantenimiento
Es la estimación programada de manera sistemática de los recursos financieros
necesarios para ejecutar la planificación en el próximo período anual, que sirve como elemento
de control y referencia del comportamiento de los indicadores de costos en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
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En la práctica se utilizan diferentes métodos para estimar el presupuesto de mantenimiento:

Presupuesto basado en los gastos reales del año anterior:
Se ajustan las cifras del año anterior hacía arriba o hacía abajo, tomando en
consideración los cambios en los niveles operativos, inflación, paridad cambiaria y otras
variables. Para ello se puede utilizar el acumulado de materiales, repuestos y horas hombre del
procedimiento P19.
Presupuesto calculado como una fracción del costo de reposición:
Se multiplica el costo de reposición del objeto de mantenimiento (lo que costaría
reemplazarlo hoy día a precios de mercado) por un factor de ajuste, según las ecuaciones 1 y 2.
Pres.año n+1 = Cto.Rep.año n + Factor de Ajuste (1)

Factor de Ajuste = Cto. Mant. Año n-1 / Cto. Adquis. Actualizado n-1 (2)
Presupuesto estimado mediante correlación con parámetros operacionales:

Se establece una correlación lineal entre el monto del presupuesto de mantenimiento y
algún parámetro operacional según la ecuación 5.3.
Y = Monto del presupuesto

X = Parámetro operacional (producción, tiempo operativo, consumo eléctrico u otro). a
= Costo real de mantenimiento por unidad del parámetro. Se correlaciona alguno de los
parámetros operacionales con los costos reales de mantenimiento.
b = Costo fijo de mantenimiento. Se asigna a la organización de mantenimiento una
fracción de los costos fijos de toda la empresa.
Método de base cero

Es un método detallado de estimación del presupuesto de costos de materiales,
repuestos y horas-hombre de acuerdo con la programación establecida.
23
SECUENCIACIÓN DE TRABAJOS
La programación ofrece un punto de partida para asignar trabajos a los centros
correspondientes. La carga es una técnica de control de la capacidad que señala tanto las
sobrecargas como las infracargas. La secuenciación (también conocida como despacho de
trabajos o dispatching) determina el orden de realización de los trabajos en cada centro. Por
ejemplo, suponga que han sido asignados 10 pacientes a una clínica para recibir tratamiento.
¿En qué orden deben ser tratados? ¿Se debe dar prioridad al primer paciente que llegó o a
aquel que necesita un tratamiento de urgencia? Los métodos de secuenciación proporcionan
esta información. Estos métodos se conocen como reglas de prioridad para secuenciar o
despachar los trabajos en los centros de trabajo.
Diagramas de Gantt
Los diagramas de Gantt son ayudas visuales útiles para el control de la carga y la
programación. Su nombre proviene de Henry Gantt, que desarrolló el concepto a finales del
siglo XIX. Estos diagramas muestran cómo se utilizan los recursos, como los centros de trabajo y
la mano de obra.
Cuando se utilizan en la carga, los diagramas de Gantt muestran el tiempo de carga y el
tiempo muerto o inactivo de los distintos departamentos, máquinas o instalaciones. Muestran
las cargas de trabajo relativas en el sistema, de tal forma que el director sabe qué ajustes son
apropiados. Por ejemplo, cuando existe una sobrecarga en un centro de trabajo se pueden
transferir temporalmente empleados de otro centro de trabajo con poca carga para aumentar
así el personal del primero. O si hay trabajos en espera que se pueden pro- cesar en diversos
centros, algunos trabajos de los centros muy cargados se pueden transferir a otros con menos
carga. El diagrama de carga de Gantt tiene una importante limitación: no tiene en cuenta la
variabilidad en la ejecución de los trabajos, tal como demoras inesperadas o errores humanos
que requieran una adaptación del trabajo. Consiguientemente, el diagrama debe actualizarse
periódicamente para tener en cuenta los nuevos trabajos y revisar las estimaciones de tiempo.
Un diagrama de programación de Gantt se utiliza para realizar el seguimiento de los trabajos en
curso. Indica los trabajos que cumplen el programa y los que están adelantados o atrasados
respecto a lo programado. En la práctica, existen muchas versiones del diagrama. El diagrama
de programación del ejemplo que sigue sitúa los trabajos en curso en el eje vertical y el tiempo
en el eje horizontal.
Reglas de secuenciado para secuenciar trabajos

Las reglas de secuenciado proporcionan pautas para establecer la secuencia en que se
deben realizar los trabajos. Las reglas son especialmente aplicables a los trabajos de
mantenimiento. Analizaremos algunas de las reglas de secuenciado más conocidas. Las reglas
pretenden minimizar el tiempo de finalización de los trabajos, el número de trabajos en abierto
y el retraso de los trabajos, al mismo tiempo que se maximiza la utilización de los recursos con
los que se lleva a cabo el plan de mantenimiento.
Las reglas de secuenciado más comunes son
24
La siguiente tabla muestra un caso donde existen 5 órdenes de trabajo para secuenciar,
todas las órdenes serán ejecutadas por dos recursos, el recurso A es un Mecánico y el recurso B
representa a un Hidráulico. Los dos recursos trabajan de manera secuencial. O sea, el trabajo
del recurso B sólo se puede iniciar una vez que el recurso A haya concluido completamente su
trabajo. Además se entrega el plazo solicitado por el mandante para la conclusión de cada una
de las órdenes, como también se entrega un índice de prioridad que se le ha asignado a cada
orden en función de algún criterio (que serán discutidos más adelante) por algún especialista en
programación. La última columna muestra el tiempo total calculado para la conclusión de cada
orden (siendo la suma de los tiempos requeridos por los recursos A y B para realizar cada
trabajo).
Ordenes Tpo. Estimado (h) Plazo Prioridad

de Trabajo Recurso A Recurso B (h) 1:baja 5:alta T.Total
OT1 5 5 15 4 10
OT2 8 6 20 1 14
OT3 4 5 13 3 9
OT4 2 4 10 2 6
OT5 4 3 9 5 7
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio PEPS o
FIFO, bajo el entendimiento que la primera orden (OT1) fue la primera en llegar y la OT5 la
última en hacerlo.
A 1 2 3 4 5
B 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio

MTP:
A 4 5 3 1 2
B 4 5 3 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio MFE:
25
A 5 4 3 1 2
B 5 4 3 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio IPR:
A 5 1 3 4 2
B 5 1 3 4 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Índice o Razón crítica (RCR)

Otro tipo de regla para determinar la secuencia de los trabajos es la del índice crítico. El
índice crítico (critical ratio, CR) en un número índice que se calcula dividiendo el tiempo que
falta hasta la fecha de entrega solicitada por el tiempo de trabajo que queda por hacer. Al
contrario que las reglas de prioridad, el índice crítico es dinámico y fácil de actualizar. Tiende a
dar mejores resultados que la FCFS, el SPT, la EDD y el LPT en el criterio del retraso medio de los
trabajos.
El índice crítico da prioridad a los trabajos que deben realizarse para mantener el pro-
grama al día. Un trabajo con un bajo índice crítico (menos de 1,0) lleva retraso con respecto al
programa. Si el IC es exactamente 1,0, el trabajo marcha según lo programado. Un IC mayor
que 1,0 significa que el trabajo va por delante del programa y tiene cierta holgura.
Según el índice crítico las órdenes serán procesadas acuerdo con el valor (menor a
mayor):
(Fecha de entrega – fecha actual) / Tiempo requerido para la orden
En la mayoría de los sistemas de secuenciado, la regla del índice crítico puede ayudar a
conseguir lo siguiente:
• Determinar la situación de un trabajo concreto.
• Establecer una prioridad relativa entre los trabajos bajo un mismo criterio.
• Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma automática para cambios
tanto en la demanda como en el progreso de los trabajos.
• Realizar un seguimiento dinámico del progreso de los trabajos.
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio RCR:
A 5 2 3 1 4
B 5 2 3 1 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Secuenciación de N trabajos en dos máquinas: regla de Johnson

El siguiente paso en complejidad es el caso en el que N órdenes de trabajo (donde N es 2
o más) deben pasar a través de dos centros de trabajo o especialistas en el mismo orden. A esto
26
se lo denomina problema N/2. Se puede utilizar la regla de Johnson para determinar la

secuencia de paso de un grupo de trabajos a través de dos centros de trabajo o especialistas
minimizando el tiempo total de proceso. También minimiza el tiempo muerto total en las
máquinas. La regla de Johnson tiene cuatro pasos:
1. Se debe hacer una lista de todos los trabajos, mostrando el tiempo de proceso que
requiere cada uno en cada centro de trabajo o especialista.
2. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de proceso. Si el menor tiempo corresponde
a la primera centro de trabajo o especialista, el trabajo se programa el primero. Si el
menor tiempo corresponde a la segunda centro de trabajo o especialista, el trabajo se
programa el último. Los empates en los tiempos de actividad se pueden romper de
forma arbitraria.
3. Una vez que el trabajo está programado se elimina de la lista.
4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, colocando los trabajos hacia el centro
de la secuencia.
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio Johnson:
A 4 3 1 2 5
B 4 3 1 2 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Índice de Prioridad (IPR)
La siguiente figura muestra la secuencia y la duración de los trabajos según el criterio IPR:
A 5 1 3 4 2
B 5 1 3 4 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Al usar alguna medida de prioridad, surge la pregunta sobre cuál factor determina el nivel de
prioridad que se le debe dar a una orden. Abajo se listan algunos criterios que pueden ayudar a
determinar el nivel de prioridad atribuido a una OT:
• Criticidad del equipo (y sus diferentes criterios de criticidad).

• Necesidades de la operación (determinado por el mandante).
• Existencia de recursos adecuados para ejecutar la OT.
• Backlog.
• Optimización de recursos y equipos.
Desde el punto de vista de la criticidad del equipo usualmente se determinan tres categorías:
Alta: para los equipos cuya detención afecta directamente la producción, la seguridad de las
personas, equipos o medio ambiente. Media: para los equipos esenciales para la producción,
pero que tienen al menos un equipo de respaldo, con lo que una detención no perjudica de
manera inevitable la producción y Baja: en los equipos de propósito general y que de manera
27
general no producen grandes complicaciones al estar detenidos. Existen diferentes formas y

técnicas para definir el nivel de criticidad de un grupo de equipos, entre los que se dividen los
métodos cualitativos y los cuantitativos. En el anexo de este trabajo presentamos una discusión y
descripción más detallada de esas técnicas.
El propio mandante es el puede darle las prioridades a los trabajos que se deben realizar a un
conjunto de activos. A esta forma de asignar prioridades a los trabajos hemos llamado de
Necesidades de la operación. Muchas veces para el programador queda invisible la forma en que
se le han dado orden de prioridad a los trabajos por realizar y sólo resta programarlos
respetando la secuencia u orden de importancia que viene registrado en cada una de las órdenes
de trabajo.
Al programador cabe también verificar si existen los recursos necesarios para realizar los
trabajos. En función de la disponibilidad de estos recursos se puede determinar la secuencia con
que las OTs serán ejecutadas.
La mantenibilidad de un activo puede ser considerada como forma de dirimir la secuencia de los
trabajos a realizar. Por lo tanto, las órdenes de trabajo y los equipos a los cuales se le ejecutarán
pueden ser distinguidos en: Equipos que tienen un alto MTTR y son de difícil acceso. Requieren
desarme, parada, construcción de vías de acceso o permisos especiales para su intervención. Los
equipos que tienen un MTTR mediano y su acceso es de moderada facilidad y aquellos que
tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil y no requiere desarme ni obstáculo alguno para su
intervención. Esta forma de clasificar órdenes de trabajo puede ser considerada semejante con la
regla de secuenciado MTP, desde que el programador opte por comenzar por ejecutar los
trabajos en los equipos de mejor mantenibilidad, o sea, con aquellos que el tiempo de ejecución
de la orden de trabajo sea el menor.
El backlog puede ser determinante en la selección de una secuencia de trabajo. Este backlog es la
acumulación de trabajo pendiente que suele surgir por varias razones entre las que podemos
destacar un mal planeamiento de los trabajos en el pasado, el surgimiento de un nivel
importante de trabajos por emergencia (mantenimiento correctivo) o caída brusca de los
recursos con los cuales se deben ejecutar los trabajos. Con esto, el backlog puede determinar los
trabajos más urgentes (en el entendimiento que los más atrasados deben ser ejecutados antes).
Finalmente, la información sobre las cargas de trabajo de los recursos de mantenimiento puede
ayudar a determinar la secuencia de ejecución de los trabajos. O sea, puede que como resultante
de los programas de mantenimiento hechos en el pasado, ciertos recursos de mantenimiento
estén sobrecargados o con holgura. La verificación de la capacidad operacional de los recursos de
mantenimiento es un input de información vital para la tomada de decisiones de la programación
del mantenimiento. Este aspecto se verá más adelante en este texto.
Comparación de los diferentes programas:
De la misma forma que existen diferentes reglas para establecer la secuencia de los trabajos,
existen diferentes formas de evaluar la eficiencia o eficacia de los programas establecidos. Así
por ejemplo puede interesar terminar cuanto antes el programa (lead time o duración del
programa), o en otros casos sea importante minimizar la ociosidad de los recursos o el tiempo
de espera en fila de las OTs, esto es, el tiempo que una orden queda detenida porque el recurso
28
siguiente se encuentra ocupado en una orden anterior. Por último, puede ser importante
reducir el atraso de las OTs, o sea cuan bien se respetan los plazos de entrega de cada una de
las órdenes.
La siguiente tabla muestra el desempeño de cada una de las reglas de secuenciado según las
diferentes formas de evaluar las alternativas de programación.
Reglas Lead time OCIOSIDAD ATRASO TIEMPO FILA
FIFO 31 8 51 12
MTP 29 6 16 0
MFE 29 6 19 3
IPR 29 6 28 5
RCR 32 9 45 9
JOHNSON 28 5 25 2
La experiencia indica que la regla del menor tiempo de proceso (MTP) es generalmente la mejor
técnica para minimizar el flujo de trabajo y para minimizar el número medio de trabajos
pendientes. Su mayor desventaja es que los trabajos de larga duración son continuamente
relegados y la prioridad favorece a los de corta duración. Los clientes pueden no ver esto con
buenos ojos, y deben hacerse ajustes periódicos para que puedan llevarse a cabo los trabajos
más largos.
La regla del primero en llegar, primero en despachar (FIFO) no da buenos resultados en la
mayor parte de los casos (aunque tampoco son especialmente malos) y tiene la ventaja, sin
embargo, de parecer justa a los mandantes (si es que estos son diferentes), lo que resulta
importante en los sistemas de servicios como es el mantenimiento.
La minimización del retraso máximo puede ser necesario en el caso de trabajos que
tienen una fuerte penalización pasada determinada fecha (multas por retrasos). Por lo general,
la MFE y MTP funcionan bien si los retrasos constituyen un problema.
Limitaciones de los sistemas de secuenciación basados en reglas de secuenciado

Las técnicas de programación estudiadas son técnicas basadas en reglas, pero los
sistemas basados en reglas tienen diferentes limitaciones. Entre ellas están las siguientes:
1. La programación es dinámica; por lo tanto, es necesario revisar las reglas para

ajustarse a los cambios en las órdenes, en el proceso, en el equipo, en la combi- nación
de productos, etcétera.
2. Las reglas no tiene en cuenta lo que ocurre antes o después en el proceso de producción;
puede que no se tengan en cuenta recursos ociosos y cuellos de botella en otros
departamentos.
Las reglas no analizan más allá de las fechas de entrega solicitadas. Por ejemplo: dos
órdenes pueden tener la misma fecha de entrega; una orden sirve para reabastecer a un
distribuidor y la otra corresponde a un pedido de un cliente que paralizará su fábrica si no se
entrega a tiempo. Ambas tienen la misma fecha de entrega, pero el pedido del cliente es
claramente más importante
29
A pesar de estas limitaciones, los programadores utilizan normalmente reglas como la

MPT, la MFE o el índice crítico para determinar las secuencias de los trabajos. Aplican estos
métodos en cada centro de trabajo y después modifican la secuencia para tener en cuenta la
multitud de variables del mundo real. Pueden hacer esto manualmente o con software de
programación a capacidad finita.
PROGRAMACIÓN A CAPACIDAD FINITA

La programación a corto plazo se conoce cada vez más como programación a capacidad
finita. La programación a capacidad finita (Finite capacity scheduling, FCS) supera las
desventajas de los sistemas basados exclusivamente en reglas y proporcionan al programador
cálculos y gráficos interactivos. En entornos de programación dinámica, como los talleres (con
mucha variedad, poco volumen y recursos compartidos), son de esperar cambios; pero los
cambios trastocan los programas. Por tanto, los directores de operaciones tienden a utilizar
sistemas de programación a capacidad finita que permiten realizar cambios instantáneos. Los
programas a capacidad finita permiten al programador hacer cambios en función de la
información disponible un instante antes. Estos programas se presentan normalmente en
diagramas de Gantt. Además de incluir diferentes alternativas sobre reglas de prioridad,
muchos de los actuales sistemas de programación a capacidad finita también disponen de un
“sistema experto”, o de técnicas de simulación, y permiten al programador asignar costes a las
diversas opciones. El programador tiene flexibilidad para resolver cualquier situación,
incluyendo cambios en las órdenes, mano de obra o máquinas.
30
PROGRAMACIÓN DE TAREAS
La Programación de Tareas busca secuenciar las diferentes actividades de un Plan de
forma que cada una de ellas tenga su inicio y conclusión encadenados con las demás
actividades que estarán ocurriendo en secuencia y/o paralelo con la misma. La técnica más
empleada para planificar, secuenciar y controlar una serie de Tareas es la técnica conocida
como PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method).
Aunque PERT y CPM se diferencian hasta cierto punto en terminología y en la forma de
construir la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis utilizado en ambas
técnicas es muy parecido. La diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de
duración para cada actividad. Cada estimación tiene una determinada probabilidad de darse,
lo que, a su vez, se utiliza para calcular el valor esperado medio y la desviación estándar de la
duración de la actividad. CPM supone que la duración de la actividad se conoce con certeza
y, por tanto, sólo necesita una duración para cada acti-vidad.
Esta técnica, permite que los administradores del programa, en particular el
Programador del Mantenimiento, tengan:
• Una visión gráfica de las actividades que componen el programa;
• Una estimativa de cuánto tiempo el programa consumirá;
• Una visión de cuales actividades son críticas para el cumplimiento del plazo de conclusión
del programa; y
• Una visión de cuánto tiempo de holgura disponemos en las actividades no-críticas, el
cual puede ser negociado en el sentido de reducir la aplicación de recursos, y
consecuentemente costos.
Además como se verá al final de este capítulo:
• ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha determinada?
• Se puede calcular en cualquier momento si el proyecto va según lo programado, por
detrás de lo programado o por delante de lo programado.
• Se puede calcular en cualquier momento si se ha gastado el mismo dinero, menos dinero
o más dinero que la cantidad presupuestada.
• ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo? Si el proyecto
tiene que estar acabado en un corto espacio de tiempo, ¿cuál es el mejor modo de
lograrlo al mínimo costo?
Una red PERT/CPM es formada por un conjunto interrelacionados de flechas y nodos.

• Las flechas representan las actividades del programa que consumen determinados
recursos (mano-de-obra, máquinas, y otros) y/o tiempo, ya los nodos representan el
momento de inicio y fin de las actividades, los cuales son llamados de eventos.
• Los eventos son puntos en el tiempo que demarcan el programa y, diferente de las
actividades, no consumen recursos ni tiempo.
31
• Los nodos son numerados de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. El nombre de la
actividad aparece encima de la flecha y su duración abajo. La dirección de la flecha
caracteriza el sentido de ejecución de la actividad.
El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el programa completo (o los trabajos
requeridos por un programa) en actividades significativas. Una red PERT/CPM es formada por
un conjunto interrelacionados de flechas y nodos.
Hay dos planteamientos para dibujar redes: Actividad en Nodos (AON: Activity on Node) y
Actividad en Flechas (AOA: Activity on Arrow). En este texto se usará el enfoque AOA:
• Las flechas representan las actividades del programa que consumen determinados
recursos (mano-de-obra, máquinas, y otros) y/o tiempo, ya los nodos representan el
momento de inicio y fin de las actividades, los cuales son llamados de eventos.
• Los eventos son puntos en el tiempo que demarcan el programa y, diferente de las
actividades, no consumen recursos ni tiempo.
• Los nodos son numerados de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. El nombre de la
actividad aparece encima de la flecha y su duración abajo. La dirección de la flecha
caracteriza el sentido de ejecución de la actividad.
A continuación vamos a ver cómo se construye una red para un programa ejemplo:
El dibujo correcto de la red suele requerir cierto tiempo y experiencia. Una regla que se
recomienda especialmente es colocar los nodos de forma que todas las flechas apunten en la
misma dirección (de izquierda a derecha). Se sugiere que se dibuje primero un borrador de la
red, asegurándose de que se muestran todas las relaciones. A continuación se puede volver a
dibujar la red para hacer los cambios pertinentes en la ubicación de nodos. Al igual que con el
único nodo de inicio, es conveniente que la red termine con un solo nodo. Para iniciar el dibujo
de una red es esencial poseer una tabla de precedencias, donde se muestran las relaciones de
dependencia entre las actividades que componen el programa. Vea la tabla a seguir:
A partir de esta tabla se hace posible obtener la red o malla.
32
Para concluir correctamente el dibujo de una malla puede ser necesario echar mano a las
llamadas actividades ficticias (dummy o fantasmas). Las actividades fantasmas o ficticias no
consumen tiempo ni recursos. Se hace necesario crearlas cuando dos actividades poseen el
mismo nodo de inicio y de fin.
Para cada nodo o evento de una red que representa un programa podemos calcular dos
tiempos que definirán los límites en el tiempo que las actividades que parten de este
evento disponen para ser iniciadas.
– El Temprano de un evento es el tiempo necesario para que el evento sea
alcanzado desde que no hayan atrasos imprevistos en las actividades
antecedentes de este evento.
– El Tarde de un evento es la última fecha de inicio de las actividades que parten
de este evento de forma a no atrasar la conclusión del programa.
En el siguiente dibujo se ve los valores calculados para cada nodo (temprano y tardío), donde:
Temprano
Tarde
Para cada actividad integrante del programa (y del trabajo a realizar) se puede definir
para cada actividad integrante de un programa cuatro tiempos que se refieren a las
33
fechas de inicio y termino de la actividad:

– PFI (Primera fecha de inicio): es la fecha más temprana que una actividad puede
iniciar, asumiendo que todas las actividades precedentes se iniciaron en sus
fechas más temprano (Tempranoi);
– PFT ( Primera fecha de término): es la fecha más temprana que una actividad
puede ser concluida (Tempranoi + t);
– UFI – (Última fecha de inicio): es la fecha más tarde que una actividad puede ser
iniciada, sin atrasar la fecha final de conclusión (Tarde f - t);
– UFT (Última fecha de término): es la fecha más tarde que una actividad pode ser
concluida, sin atrasar la fecha final de conclusión (Tarde f);
Además se puede calcular

• TD (Tempo Disponible): es el intervalo de tempo que existe entre la PFI y la UFT de una
actividad;
• Es el mayor intervalo de tempo que una actividad disponen para ser realizada, sin alterar
el Temprano del evento inicial ni el Tarde del evento final, o sea:
TD = Tardef - Tempranoi
Y finalmente para cada actividad constante de un programa podemos definir las holguras HT
(holgura Total) que representa el atraso máximo que una actividad puede tener sin alterar la
fecha final de conclusión (TD - t); Donde t es la duración de la actividad. El camino crítico es la
secuencia de actividades que poseen holgura total nula y que determinan el tiempo total de
duración del programa. Las actividades pertenecientes al camino crítico son llamadas de
actividades críticas, visto que las mismas no pueden sufrir atrasos, pues si eso ocurre, el
programa como un todo sufrirá atraso, a no ser que se tomen medidas de mitigación, si es
que existen. Estas medidas suelen significar desembolsos mayores, lo que puede ser una
restricción. La identificación del camino crítico de un programa es de fundamental
importancia para la gestión del mismo, pues el PCP puede concentrar sus esfuerzos para que
estas actividades tengan prioridad en la asignación de los recursos productivos. Las
actividades no críticas, como poseen holgura, permiten cierto margen de maniobra para la
PCP, sin embargo si una de ellas consume su holgura pasará a generar un nuevo camino
crítico que merecerá también máxima atención. Existen situaciones en que toda la red es
crítica, y cualquier desvío de lo planeado se reflejará en el plazo de conclusión del programa.
Métodos Probabilísticos
Al identificar hasta ahora las fechas más tempranas y más tardías, y el correspondiente
camino(s) crítico(s), se supone que se conocen todos los tiempos de las actividades y que estos
son fijos (enfoque determinístico). Es decir, no hay variabilidad en los tiempos de actividad. Sin
embargo, en la práctica, es probable que los tiempos de realización de las actividades varíen
dependiendo de diversos factores.
34
Una preocupación principal de todo jefe de programación es respetar el programa. Sin

embargo, siempre existen imponderables que implican que la duración de las tareas sea
aleatoria. Dado que el número de variables que pueden afectar a un programa es usualmente
grande es razonable asumir distribuciones normales para la duración de las tareas.
Requerimos entonces de estimación para la duración media Ť y σ la desviación estándar.
Para simplificar el análisis, para cada tarea o actividad se puede estimar:

1. un tiempo optimista To
2. un tiempo realista o más probable, Tr
3. un tiempo pesimista Tp
Cuando se utiliza el método CPM/PERT, es frecuenta suponer que las estimaciones de las
duraciones de las actividades siguen una distribución de probabilidad beta.
Esta distribución continua suele ser adecuada para determinar el valor esperado y la varianza de
los tiempos de realización de las actividades. Para calcular la duración esperada de una actividad,
t, la distribución beta pondera las tres estimaciones de tiempos de la siguiente manera:
Es decir, la duración más probable recibe una ponderación cuatro veces mayor que la duración
optimista y q u e la duración pesimista.
Para calcular la dispersión o varianza de la duración de una actividad, utilizamos la fórmula3:
Varianza = [(Tp —To)/6]2
Las tareas que determinan el tiempo para completar el programa son aquellas que están en la
ruta crítica. Si los parámetros para dichas tareas se denotan Ťi entonces, para el programa:
35
Conociendo estos valores y consultando la tabla de la distribución normal se puede estimar la

probabilidad de que el programa no demore más de cierto tiempo, con una cierta
probabilidad.
El método PERT utiliza la varianza de las actividades del camino crítico para ayudar a determinar
la varianza de todo el proyecto. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las
actividades críticas:
¿Cómo se puede utilizar esta información para ayudar a responder a las preguntas relativas a la
probabilidad de acabar a tiempo el proyecto? Aquí se hacen dos hipótesis más: el tiempo de
finalización del proyecto sigue una distribución de probabilidad normal y las duraciones de las
actividades son estadísticamente independientes (teorema central del límite). Con estos
supuestos, se puede utilizar la curva normal en forma de campana que se muestra en la Figura
para representar la fecha de finalización del proyecto. Esta curva normal implica que hay una
posibilidad del 50% de que el tiempo para culminar el proyecto sea inferior a 15 semanas y una
probabilidad del 50% de que sea superior a 15 semanas.
Considerando la situación anterior, si se desea averiguar la probabilidad de que un programa

termine en el plazo de 16 semanas o antes. Para ello, tiene que calcular el área correspondiente
bajo la curva normal. La ecuación normal estándar se puede aplicar de la siguiente manera:
Z = (fecha a terminar — fecha esperada de finalización)/(Desviación estándar del tiempo total)
Z = (16 semanas — 15 semanas)/1,76 semanas = 0,57
Donde Z es el número de desviaciones estándar que hay entre la fecha de finalización o fecha
objetivo y la fecha media o esperada. Mirando en la Tabla Normal del Apéndice I encontramos
una probabilidad de 0,7157. Así pues, hay un 71,57 por ciento de posibilidades de que el equipo
realice o concluya el programa en un tiempo de 16 semanas o menos. Esto se representa en la
36
Figura.
¿Cómo acelerar un programa?
En muchas oportunidades puede ser positivo realizar el análisis de las actividades del camino
crítico buscando la aceleración o desaceleración del plazo de conclusión del programa. Esto
envuelve el análisis de la relación costo-beneficio relacionada con la alteración de los plazos de
las actividades del programa, además de la posibilidad de que, otros caminos también se tornen
críticos y entren en ese análisis.
Normalmente, las empresas están interesadas en acelerar los programas buscando:

• evitar penalidades por atrasos
• liberar los recursos para invertir en nuevos programas
• reducir los costos indirectos de supervisión
• ganar ventaja competitiva en relación al plazo de entrega, generando disponibilidad.
Para lograr la aceleración de un programa se debe actuar sobre las actividades críticas. La
reducción del tiempo de estas actividades debe llevarse a cabo poco a poco con el fin de evitar
que los cambios en la ruta crítica ocurran junto con la aparición de nuevas actividades críticas.
Los siguientes son los pasos que se deben hacer para alcanzar la duración mínima, y que se
corresponde con el costo mínimo:
•Acelerar en una unidad de tiempo la actividad de costo marginal inferior;

• Calcular el nuevo costo del proyecto, añadiendo al costo inicial el costo adicional o marginal de
la actividad acelerada.
• Volver a calcular la duración del programa para ver si la disminución en la unidad de tiempo en
la duración de la actividad acelerada no cambió la ruta crítica.
• Se continúa de esta misma forma hasta que la actividad considerada se ha acelerado al máximo
(duración mínima).
• Escoger entre las otras actividades críticas, que aún no se han acelerado, el costo marginal más
37
bajo y acelerar la actividad en una unidad de tiempo.

• Continuar el procedimiento hasta que la actividad se ha acelerado al máximo, siempre
comprobando si ha habido algún cambio en la ruta crítica.
• En el caso de aparición de una nueva ruta crítica, el procedimiento se debe hacer considerando
todas las rutas críticas.
• Al hacer la aceleración de dos actividades en paralelo, al mismo tiempo, debe asegurarse de
que la suma de su costo es menor que el costo marginal de otra actividad no acelerada.
• Si no hay otra actividad crítica para acelerar, se cerrará el proceso. Si las hay, se debe seguir el
procedimiento.
38
PRONÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO
Llevar a cabo una operación de mantenimiento eficaz requiere una planificación eficiente de las
actividades de mantenimiento y recursos. Desde la planificación se realiza con el fin de
prepararse para las tareas de mantenimiento futuros, debe basarse en buenas estimaciones de
la futura carga de trabajo de mantenimiento. La carga de trabajo de mantenimiento consiste en
dos componentes principales: (1) programado y planificado de mantenimiento preventivo,
incluyendo reparaciones y paradas planificadas, y (2) el mantenimiento fracaso de emergencia o
avería. El primer componente es la parte determinista de la carga de trabajo de mantenimiento.
El segundo componente es la parte estocástica que depende del patrón de fracaso
probabilística, y es la principal causa de la incertidumbre en la predicción de mantenimiento y
planificación de capacidad.
Las estimaciones de la futura carga de trabajo de mantenimiento se obtienen mediante la

previsión, que puede ser definido simplemente como predecir el futuro. Claramente, se
necesitan buenas previsiones de la carga de trabajo de mantenimiento a fin de planificar bien
para los recursos de mantenimiento. En cuanto al horizonte temporal, las previsiones se suelen
clasificar en tres tipos principales: (1) a corto plazo que van desde días a semanas, (2) a medio
plazo que van desde semanas a meses, y (3) a largo plazo que van desde meses a los años. Los
pronósticos a largo plazo se asocian generalmente a largo plazo planificación de la capacidad de
mantenimiento.
Técnicas de previsión en general se clasifican en dos tipos principales: cualitativos y
cuantitativos. (Subjetivas) Las técnicas cualitativas se utilizan de forma natural en la ausencia de
datos históricos (por ejemplo, para las nuevas máquinas o productos), y se basan en el criterio
personal o experto. Por otro lado, las técnicas cuantitativas (objetivo) se utilizan con datos
numéricos existentes (por ejemplo, para las máquinas y productos de edad), y que se basan en
métodos matemáticos y estadísticos.
Técnicas de predicción cualitativos incluyen analogía histórica, composites fuerza de ventas,
encuestas a clientes, opiniones de ejecutivos, y el método Delphi. Las técnicas cuantitativas se
clasifican en dos tipos: (1) los modelos de crecimiento o de series de tiempo que sólo utilizan
pasado valores de la variable que se predijo, y (2) modelos causales o predictor variable que
utilizan datos de otras variables (predictoras).
Se pueden hacer las siguientes observaciones sobre las previsiones: (1) las previsiones son por lo
general no exacta, (2) un rango de pronóstico es mejor que un solo número, (3) las previsiones
globales son más exactos que los pronósticos de un solo elemento, (4) exactitud de los
pronósticos es mayor con horizontes de tiempo más cortos, y (5) las previsiones no deben
ignorar conocida y la información pertinente. Para elegir una técnica de pronóstico, los criterios
principales son: (1) El objetivo de la previsión, (2) horizonte temporal para la previsión, y (3) la
disponibilidad de datos para la técnica dada. Con el fin de desarrollar un modelo de predicción
cuantitativa, los siguientes pasos se deben seguir:
1. Definir la variable a predecir e identificar la posible causa-efecto relaciones y variables

39
predictoras asociadas;
2. Recopilar y validar los datos disponibles para los errores y los valores extremos;
3. Representar los datos en el tiempo, y buscar patrones principales incluyendo
estacionalidad, tendencias y estacionalidad;
4. Proponer varios modelos de predicción, y determinar los parámetros y
las previsiones de cada modelo;
5. Utilice el análisis de errores para probar y validar los modelos y seleccionar la más
adecuada; y
6. Perfeccionar el modelo seleccionado y tratar de mejorar su rendimiento.
Las técnicas de predicción cuantitativas se clasifican en las basadas en series temporales y los
modelos causales. Una serie de tiempo es un conjunto de valores de la variable que se está
predicho en puntos discretos en el tiempo.
Los métodos basados en series de tiempo parten del principio de que la demanda futura
será una proyección de los valores pasados, no sufriendo influencia de otras variables. Es el
método más simple y usual de previsión, y cuando bien elaborado presenta buenos resultados.
Para montar el modelo de previsión, es necesario representar en un gráfico los datos pasados e
identificar los factores que están por tras de las características de la curva obtenida.
Una curva temporal de previsión puede contener tendencia, estacionalidad, variaciones
irregulares y variaciones aleatorias.
Los modelos causales asumen que existen otras variables predictoras que puede proporcionar
de mejor manera una relación funcional para predecir la variable que se desea pronosticar. Por
ejemplo, la edad del equipo de la máquina determinada puede ayudar en la predicción de la
frecuencia de fallas.
A seguir se muestran modelos usuales para series de tiempo que presentan variaciones
40
aleatorias, tendencias lineales y estacionalidad.
Media Aritmética Móvil

Este tipo de previsión se utiliza para la series de tiempo con comportamiento estacionario o con
variación aleatoria (se compone de un término constante más una fluctuación aleatoria). La
media aritmética móvil usa datos de un número predeterminado de períodos, normalmente los
más recientes, para generar su previsión. A cada nuevo período de previsión, se substituye el
dado más antiguo por el más reciente
Mmn = Media móvil de n períodos;

Di = Demanda en el período i;
n = Número de períodos;
i = índice del período (i = 1,2,3,...)
Media ponderada móvil

En la media móvil aritmética, se le da un peso igual a todos los puntos (n) de datos. Ya que
el peso individual es igual a 1 / n, entonces la suma de los pesos es n (1 / n) = 1. Naturalmente,
sería de esperar que los puntos de datos más recientes tengan más peso en el pronóstico que
los puntos de datos más antiguos. Por lo tanto, el método de media móvil simple es a veces
modificado mediante la inclusión de pesos que disminuyen con la edad de los datos. El modelo
de pronóstico queda como sigue:
Dónde wi = peso de la observación i en el N-período de media móvil.
Con,
Los valores de wi se pueden determinar empíricamente basándose en el análisis de errores, o se
podrán estimar subjetivamente basándose en la experiencia, por lo tanto, con una combinación
de enfoques de predicción cualitativa y cuantitativa.
Promedio exponencial simple móvil
Este método exponencial, también llamado de suavizado exponencial, es muy fácil de usar, y
muy fácil de actualizar mediante la inclusión de nuevos datos cuando estén disponibles.
Además, es necesario para considerar (en la versión simple aquí referida) sólo la última
observación y el último pronóstico. Estas características han hecho que este método
41
exponencial sea muy popular. Básicamente, la previsión actual es un promedio ponderado de la

última previsión y la última observación real. Dado el valor de una constante de suavizamiento α
(0 ≤ α ≤ 1), que es el peso relativo de la última observación o del error en ella, de esta forma,
Cada nueva previsión es obtenida con base en la previsión anterior, sumado el error cometido
en la previsión anterior, corregido por un coeficiente de ponderación
M t = M t-1 + α (D t-1 - M t-1)
donde:
M t = Previsión del período t

M t-1 = Previsión del período t - 1
α = coeficiente de ponderación o constante de alisamiento
D t-1 = Demanda del período t - 1
A continuación se muestra un ejemplo de la aplicación de este método usando una serie
temporal de 10 periodos. Para fines de comparación se aplicaron don coeficientes de
ponderación (α= 0.1 y α=0.5).
Métodos de pronóstico para series de tiempo que muestran tendencia:

La tendencia se refiere a un movimiento gradual de largo plazo. Para este tipo de
comportamiento en la serie de tiempo, los dos métodos más usados son las regresiones (lineales
o no lineales) y el método del suavizado exponencial de la tendencia. En los próximos párrafos
se comentan ambos métodos.
La construcción de un modelo de regresión se utiliza para desarrollar una relación funcional
entre la variable independiente prevista y un predictor independiente. En los modelos de
regresión de series de tiempo, la única variable independiente es el tiempo.
En los modelos de regresión causales, otras variables predictoras independientes están
presentes (métodos basados en correlaciones, que se verán más adelante en este texto).
El cálculo de la estimativa de la tendencia es realizado por la identificación de una ecuación que
describe este movimiento. En su versión más simple, la regresión representa una relación lineal
entre el tiempo y la variable a pronosticar, poseyendo el siguiente formato:
42
Donde los coeficientes de este modelo se obtienen por el método de los Mínimos Cuadrados, de
acuerdo a la siguiente formulación:
n(∑ XY )− (∑ X )(∑ Y )
b= 2
( )
n ∑ X 2 − (∑ X )
a=
∑ Y − b(∑ X )
n
Con
Y = Previsión de la demanda para el período X;

a = Ordenada en el origen, la intercepción con el eje de los Y;
b = Coeficiente angular;
X = Período (partiendo de X=0) para previsión;
n = número de períodos observados.
A continuación se aprecia un ejemplo simple de la construcción de un modelo de regresión lineal

y la utilización del mismo para la elaboración de dos pronósticos:
Semana(X) Demanda(Y) ∑X ∑X 2
XY
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
∑ 3830 17770
Con esto se obtienen los coeficientes del modelo lineal:
8 ⋅17770 − 36 ⋅ 3830 4280

b= = = 12,73
8 ⋅ 204 − 36 ⋅ 36 336
3830 − 12,73 ⋅ 36
a= = 421,46
8
El modelo queda definido de la siguiente forma:
Y = 421,46 + 12,73 X
De esta manera se pueden elaborar pronósticos para los períodos futuros:
43
Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03

Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76
Método del suavizado exponencial doble
Este método también conocido como método de Holt o del suavizado exponencial de la
tendencia, es una alternativa práctica al método de la regresión. Consiste en dividir el pronóstico
en dos partes, el pronóstico de la componente de nivel o de variación aleatoria y el pronóstico
de la tendencia. En ambos casos se opera de manera semejante, usando un factor multiplicativo
para ponderar las diferencias provocadas en ambos componentes en los períodos
inmediatamente anteriores. Para el caso del componente de nivel se utiliza la variable α1 y para
la componente de tendencia se utiliza α2. Ambos valores deben ser mayores que 0 y menores a
1. Usualmente se recomienda que α2 = 2 α1. A continuación se presenta la formulación del
método, sean:
Pt+1 = Previsión de la demanda para el período t+1;

Pt = Previsión de la demanda para el período t;
Pt-1 = Previsión de la demanda para el período t-1;
Mt = Previsión media exponencial móvil de la demanda para t;
Tt = Previsión de la tendencia para el período t;
Tt-1 = Previsión de la tendencia para el período t-1;
α1 = coeficiente de ponderación de la media;
α2 = coeficiente de ponderación de la tendencia;
Dt = Demanda do período t;
Con estas variables se procede al cálculo de los pronósticos de ambas componentes:
M t = Pt + α1 (Dt − Pt )
Tt = Tt −1 + α 2 ((Pt − Pt −1 ) − Tt −1 )
Para luego proceder a su suma:
Pt +1 = M t + Tt
La siguiente tabla muestra un ejemplo de la utilización de este método:
Período Demand M t = Pt + α 1 ( Dt − Pt ) Tt = Tt −1 + α 2 ( ( Pt − Pt −1 ) − Tt −1 ) Pt +1 = M t + Tt
t a
D
1 200 Estimativa inicial de la tendencia = (240-200)/2 = 20
2 250 Estimativa inicial de la demanda = 240 + 20 = 260
3 240 260=240+20
44
4 300 268=260+0,2(300-260) 20=20+0,3((260-240)-20) 288=268+20

5 340 298,4=288+0,2(340-288) 22,4=20+0,3((288-260)-20) 320,8=298,4+22,4
6 390 334,6=320,8+0,2(390-320,8) 25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4) 360,1=334,6+25,5
7 350 358,0=360,1+0,2(350-360,1) 29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5) 387,6=358,0+29,6
8 400 390,1=387,6+0,2(400-387,2) 29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6) 419,1=390,1+29,0
Los valores de los coeficientes, a pesar de la recomendación ya hecha, se deben buscar por
tentativa y error en cada caso, y luego monitorear su comportamiento a lo largo del tiempo.
Pronóstico de demanda con series de tiempo que muestran estacionalidad
Muchas veces las variables a pronosticar tienen un comportamiento estacional en el tiempo. A

estas series se les llama estacionales, por su asociación a las cuatro estaciones del año. Sin
embargo, el comportamiento cíclico puede tener un periodo de repetición diferente al de cuatro
medidas consecutivas, por lo tanto parece más oportuno llamar a este comportamiento como
de cíclico.
El método más usual para realizar pronósticos teniendo este tipo de series es el llamado método
de los índices o de los factores estacionales.
Un índice estacional es la cantidad de corrección necesaria en una serie temporal para ajustarse
a la estación del año o a la posición que le corresponde a la medida dentro del ciclo.
La forma más usual para obtener el índice de estacionalidad para los diversos períodos, es
empleándose la media móvil centrada, y luego aplicarlos sobre el valor medio (o tendencia)
previsto para el período de la serie en cuestión. El índice de estacionalidad es obtenido
dividiendo el valor de la demanda en el período por la media móvil centrada en este período. El
largo del período que se usa para el cálculo de la media móvil es igual al largo del ciclo de
estacionalidad. Cuando se disponen de datos suficientes, se calculan varios índices para cada
período y se calcula un promedio entre ellos.
Una vez desestacionalizada la serie de tiempo, se debe operar según la característica que se
observe en dicha serie, así por ejemplo, si la serie desestacionalizada muestra variaciones
aleatorias, se puede recurrir a los métodos basados en la media (media aritmética móvil, media
ponderada móvil o media exponencial móvil).
En caso de la demanda presente estacionalidad y tendencia, existe necesidad de incorporar las

características al modelo de previsión. Para hacer esto, se debe emplear los siguientes pasos:
Retirar la componente de estacionalidad de la serie de datos históricos, dividiéndolos por los
correspondientes índices de estacionalidad; con estos datos, se desarrolla una ecuación
(regresión lineal simple, por ejemplo) que represente la componente de la tendencia; con la
ecuación de la tendencia se hace la previsión de la demanda y luego esta se multiplica por el
índice de estacionalidad para devolverle así la estacionalidad al valor pronosticado.
El siguiente ejemplo muestra cómo se determinan y aplican los índices estacionales para
pronosticar en una serie de datos que posee siete periodos por ciclo:
45
Día Demanda Media Móvil Índice

Centrada
Lunes 50
Martes 55
Miércoles 52
Jueves 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88
Viernes 65 448/7=64 65/64=1,01
Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26

Domingo 85 449/7=64,14 85/64014=1,32
Lunes 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86
Martes 50 448/7=64 50/64=0,78
Miércoles 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91

Jueves 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79
Viernes 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12

Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20
Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29
Lunes 52 441/7=63 52/62,28=0,80

Martes 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80
Miércoles 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84
Jueves 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92
Viernes 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00

Sábado 85 457/65,28 85/65,28=1,30
Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37
Lunes 50
Martes 53
Miércoles 55
Las dos primeras columnas muestran los datos de la serie con estacionalidad. El siguiente gráfico
muestra más claramente el comportamiento cíclico de la variable:
46
La columna tres muestra los cálculos de las medias móviles centradas (considerando siempre 7
periodos consecutivos y una ventana móvil para su cálculo). La última columna muestra el
cálculo de los índices estacionales que le corresponden a cada periodo para el cual se ha
calculado una media móvil centrada. Como se disponen de datos suficientes, se calculan varios
índices para cada período y por lo tanto se calcula un promedio entre ellos para llegar
finalmente a los 7 índices estacionales:
I lunes = 0,84
I martes= 0,79
I mierc. = 0,87
I.jueves= 0,86
I.viernes= 1,04
I.sábado= 1,25
I.domingo= 1,32
Con esos índices se procede a desestacionalizar la serie de datos, dividiendo cada dato de la
serie por su respectivo índice estacional, obteniendo una serie desestacionalizada como la que
muestra la figura:
100
80
60
40
20
Como se puede apreciar la serie desestacionalizada muestra variaciones regulares o aleatorias,

por lo tanto se puede optar por aplicar cualquiera de los métodos basados en la media móvil
para la obtención del pronóstico. Una vez obtenido, se le devuelve a este pronóstico la
47
estacionalidad, multiplicando el pronóstico obtenido por el índice estacional que le corresponde.

Con eso queda completado el pronóstico de una serie de datos que presenta comportamiento
estacional.
Modelo de Pronóstico basado en Correlaciones
Para que un pronóstico sea de valor, cualquier variable independiente debe ser un indicador
guía. Se trata de una relación causal en la que una ocurrencia (en la variable independiente)
causa otra (en la variable dependiente). Si se sabe del elemento de causa con mucha
anticipación, se puede usar como base para el pronóstico.
El primer paso del pronóstico de una relación causal es encontrar las ocurrencias que realmente
sean la causa. Muchas veces los indicadores guía no son relaciones causales sino que indican, de
forma indirecta, que podrían ocurrir otras cosas. Otras relaciones no causales simplemente
parecen existir como una coincidencia. Por lo tanto, lo primero es demostrar si existe una
relación de causalidad entre un par de variables.
En su forma más simple, se puede construir un modelo lineal que muestra la relación entre la
variable independiente con una variable dependiente, que en este caso puede ser cierto nivel de
necesidades de acciones de mantenimiento específicos. Veamos cómo se construye un modelo
de correlación lineal a través de un ejemplo:
El sector de mantenimiento verificó que los reemplazos mensuales de filtros están

relacionados con el número de kilómetros rodados por vehículos que están operativos. La
empresa pretende estimar cuantos filtros serán necesarios a partir de un aumento de la flota
que se proyecta en una dada región. Ahí se estima que se rodarán 13.750km en un dado mes.
¿Cuál es la previsión de la demanda de filtros para este aumento de flota?
Los datos recopilados se muestran en la siguiente tabla:
Km *1000 Filtros
Rodados cambiados
X Y
12 34
15 48
7 25
15 41
18 51
16 50
14 54
9 30
8 24
7 22
6 23
10 30
48
6 18
En este caso la variable independiente corresponde al número de kilómetros rodados por la

flota (X), y la variable independiente es la cantidad de filtros a cambiar (Y).
A través del método de los mínimos cuadrados se puede determinar el modelo de correlación
lineal que involucra ambas variables en un modelo de causalidad lineal.
a=
(∑ X )− b(∑ X ) = 3.27
n
Por lo tanto para estimar el número de cambios de filtros se evalúa la ecuación para un valor de
13750 km rodados.
Monitoreo del Modelo de Pronóstico
Una vez decidida la técnica de previsión e implantado el modelo, existe la necesidad de

acompañar el desempeño de las previsiones y confirmar su validez en función de la dinámica
actual de los datos.
Esta monitorización es realizada a través del cálculo y acompañamiento del error de la previsión.
El εt (error de predicción en el período de tiempo t) se define como la diferencia entre el valor
real y el valor pronosticado para el mismo período.
49
La mantención y monitorización de un modelo de previsión confiable busca:
• verificar la precisión de los valores previstos;

• identificar, aislar y corregir variaciones anormales;
• permitir la elección de técnicas, o parámetros, más eficientes.
Los factores más comunes que pueden afectar el desempeño de un modelo de previsión son los
siguientes:
• La técnica de previsión puede estar siendo usada incorrectamente, o siendo mal

interpretada;
• La técnica de previsión perdió la validad debido al cambio en una variable importante, o
debido al aparecimiento de una nueva variable;
• Variaciones irregulares en la demanda pueden haber ocurrido en función de huelgas,
formación de inventarios temporales, catástrofes naturales y otras.
• Acciones estratégicas de la competencia, afectando la demanda;
• Variaciones aleatorias inherentes la los datos de la demanda.
Las siguientes medidas de error están disponibles para comprobar la adecuación del modelo de
previsión y hacer la comparación entre varios modelos de predicción:
Sean:
x (t ) : cada una de las N valores reales de la serie

xˆ (t ) : cada uno de los pronósticos hechos para la serie en estudio
N : número de datos en la serie
• Mean Absolute Deviation (MAD)
Esta medida neutraliza los signos opuestos de errores al tomar sus valores absolutos. Si los
errores se distribuyen normalmente, entonces la desviación estándar de los errores, σ, es
aproximadamente igual a 1,25 × MAD.
• Mean Squared Error (MSE)
50
Esta medida neutraliza los signos opuestos de errores elevando al cuadrado ellos. Si los errores
se distribuyen normalmente, entonces, MSE es aproximadamente igual a la varianza de los
errores σ2.
• Mean Absolute Percent Error (MAPE)
Esta medida es un criterio independiente para la evaluación de la "bondad" de un pronóstico

individual. A diferencia de todas las demás medidas de error que sólo comparan diferentes
modelos de previsión respecto a otros, esta medida de error y la siguiente, por ser porcentuales
se aplican de manera individual, catalogando de buena o mala la medida en relación al valor
porcentual del error obtenido (juicio experto).
• Mean Squared Percent Error (MSPE)
Esta medida neutraliza los signos opuestos de errores elevando al cuadrado ellos. También, al
igual que la anterior, esta medida es usada de manera individual, por ser porcentual.
51
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE MANTENIMIENTO
La capacidad es la disponibilidad máxima de recursos que puede ser proporcionada en un

período de tiempo especificado. En otras palabras, la capacidad no es el volumen absoluto de los
trabajos realizados, pero si la tasa de producción del servicio por unidad de tiempo.
La Planificación de la capacidad de mantenimiento tiene como objetivo encontrar el equilibrio

óptimo entre dos tipos de capacidad: capacidad de mantenimiento disponible y la capacidad
requerida. La capacidad disponible es en su mayoría constante, ya que depende de los recursos
de mantenimiento fijos tales como equipos de mantenimiento y mano de obra. Por otro lado, la
capacidad requerida (o carga de trabajo de mantenimiento) es fluctuante en su mayoría, de un
período a otro, según la tendencia o patrones estacionales. La planificación de recursos es el
proceso de determinar el nivel adecuado de recursos en un horizonte de planificación a largo
plazo.
La planificación eficaz de la capacidad de mantenimiento depende de la disponibilidad del nivel

adecuado de recursos de mantenimiento. Por lo general, la planificación de recursos se realiza
mediante la suma de los informes de mantenimientos trimestrales o anuales y luego convertirlos
en medidas brutas de capacidad de mantenimiento, expresadas en una medida común.
La planificación de recursos es una función estratégica fundamental, con graves consecuencias si

es que hay errores. Si el nivel de recursos es demasiado alto, entonces grandes sumas de capital
serán dispuestas en vano en la forma de recursos no utilizados.
Si el nivel de recursos es demasiado poco, entonces la falta de recursos de mantenimiento

eficaces reducirán la disponibilidad y la productividad y acortará la vida de los activos físicos.
Planificación de la capacidad de mantenimiento es una de las funciones de gestión de la

capacidad de mantenimiento. La otra función es el control de la capacidad de mantenimiento, en
la que las acciones de mantenimiento reales y previstas se comparan, y la acción correctiva se
toma si es necesario. Por lo general, las capacidades disponibles y necesarias se miden en
términos de horas de trabajo estándar. La capacidad requerida para un período determinado es
la suma de las horas normales de todas las órdenes de trabajo, incluyendo preparación e
instalación de los recursos de mantenimiento (y otras veces traslados). El proceso de
planificación de la capacidad de mantenimiento se puede describir brevemente como sigue:
1. Estimar (previsión) la necesaria capacidad total de mantenimiento (carga de trabajo de

mantenimiento) para cada período de tiempo;
2. Para cada período de tiempo, determinar la capacidad de mantenimiento disponible de
cada recurso de mantenimiento (por ejemplo, empleados, trabajadores contratados, hora
regular, y las horas extraordinarias); y
3. Determinar el nivel de cada uno de los recursos de mantenimiento para asignar a cada
período con el fin de satisfacer la carga de trabajo de mantenimiento requerido.
El principal problema en la planificación de capacidad de mantenimiento es cómo satisfacer la

carga de trabajo de mantenimiento requerido en cada período. Típicamente, en ciertos períodos
52
de tiempo, la carga de trabajo excesiva o escasez de recursos disponibles obligará al retraso de

algunas órdenes de trabajo para los períodos posteriores. De esta forma, la planificación de la
capacidad de mantenimiento tiene que responder a dos preguntas con el fin de satisfacer la
demanda de un período determinado:
(1) la cantidad de cada tipo de capacidad de mantenimiento disponibles (recursos) se debe

utilizar (horas regulares por especialidad, horas extras y subcontratación), y
(2) cuándo debe cada tipo de recurso ser usado. El objetivo habitual de planificación de la
capacidad de mantenimiento es minimizar el costo total de la mano de obra, la subcontratación,
y la demora (backlogging). Otros objetivos incluyen la maximización de la ganancia, la
disponibilidad, la fiabilidad o la atención al cliente (nivel de servicio).
Técnicas de planificación de capacidad se caracterizan generalmente por horizontes de 12 meses

de planificación, plazos mensuales, fluctuaciones de la demanda y capacidad fija.
Cuatro estrategias básicas se utilizan para que coincida con la capacidad fija con las demandas
mensuales fluctuantes:
1. Estrategia de persecución: la realización de la cantidad exacta de la carga de trabajo de

mantenimiento requerido para cada mes, sin avanzar o retrasar;
2. Nivelación de la estrategia: los picos de demanda se distribuyen a los períodos de menor
demanda, con el objetivo de tener un nivel constante de la actividad de mantenimiento
mensual;
3. Gestión de la demanda: la propia demanda de mantenimiento se nivela mediante la
distribución de mantenimiento preventivo en partes iguales entre todos los períodos; y
4. Subcontratación: los trabajadores realizan un nivel constante de la actividad de
mantenimiento mensual, dejando el exceso de carga de trabajo a los contratistas.
Las estrategias de planificación de capacidad anteriores se consideran estrategias puras o

extremas que generalmente funcionan mal. La mejor estrategia es generalmente una estrategia
híbrida, que se puede encontrar mediante varias técnicas disponibles. Técnicas de planificación
de capacidad se clasifican generalmente en dos tipos principales: técnicas determinísticas y
estocásticas. Las técnicas determinísticas asumen que el resto de los parámetros significativos a
la carga de trabajo de mantenimiento son constantes conocidas. Dos técnicas deterministas se
presentarán en la siguiente sección:
1. Método Tabular; y
2. Programación matemática.
Técnicas de planificación de capacidad estocásticos asumen que la carga de trabajo de

mantenimiento y de la capacidad disponible, y posiblemente otros parámetros relevantes son
variables aleatorias. Técnicas de estadísticas de ajuste de curvas (de distribución de
probabilidades) se utilizan para identificar las distribuciones de probabilidad que mejor describen
el comportamiento de estas variables aleatorias. Desde que la incertidumbre existe siempre, las
53
técnicas estadísticas son más representativas de la vida real. Sin embargo, los modelos estadísticos
son generalmente más difíciles de construir y resolver. Las dos siguientes técnicas estocásticas
más comunes son:
1. Los modelos de colas; y

2. Simulación estocástica.
Taha (2003) ofrece una discusión detallada de los modelos de programación matemática y
técnicas de solución. Programación matemática es una clase de modelos de optimización y
técnicas que incluyen modelos del tipo lineal, no lineal, de enteros, dinámico, entre otros. En
general, un modelo de programación matemática se compone de variables de decisión, una o más
funciones objetivo, y un conjunto de restricciones. La función objetivo y todas las restricciones son
funciones de las variables de decisión y otros parámetros dados.
En la programación lineal (LP), todas estas funciones son funciones lineales. La función objetivo es
el objetivo de optimización, tales como el beneficio máximo o mínimo costo. Las restricciones son
ecuaciones o desigualdades que representan las restricciones o limitaciones que deben ser
respetados, tales como la capacidad limitada o máxima para un dado periodo. Las variables de
decisión son valores bajo control del que toma las decisiones, cuyos valores determinan la
optimalidad y factibilidad de la solución. Una solución, especificada por valores fijos de las
variables de decisión, se considera óptima si se obtienen con esto el mejor valor de la función
objetivo, y se considera factible si satisface todas las restricciones. Soluciones óptimas de modelos
pequeños pueden ser obtenidas con el apoyo de la herramienta Solver en Microsoft Excel. Los
modelos más grandes son resueltos por softwares de optimización especializados como LINDO y
CPLEX. Además de los valores óptimos de las variables de decisión, las soluciones de LP obtenidos
por estos softwares incluyen valores de holguras y excedentes y análisis de sensibilidad (rangos de
parámetros dados en el que la solución básica permanece sin cambios).
Muchas variaciones de modelos de programación matemática pueden ser construidas para la

planificación de la capacidad de mantenimiento. En función de la situación particular, las variables
de decisión, función objetivo y las restricciones deben ser formuladas para que coincidan con las
necesidades y limitaciones dadas. Por ejemplo, las opciones tales como horas extras, la
subcontratación, la contratación y el despido, y la realización de mantenimiento preventivo
temprano pueden o no ser aplicables a una situación de planificación de la capacidad de
mantenimiento dado. Del mismo modo, cada situación requiere un objetivo diferente, como un
costo mínimo o la máxima disponibilidad.
El modelo de programación entera que presenta a continuación es sólo un ejemplo de uso

general. Los diferentes componentes de este modelo se podrían añadir, eliminar o modificar con
el fin de adaptarlo a una aplicación específica de planificación de la capacidad de mantenimiento.
El planificador de mantenimiento de la empresa XY necesita satisfacer la demanda pronosticada y

expresada en la forma de (horas–hombre /período) para los próximos cuatro períodos. La
demanda esperada para los próximos meses son 2500, 1500, 1800 y 2200 H-h/mes. La empresa
tiene el material y la capacidad es de 10 técnicos (que no variará en el transcurso del plan) que
pueden trabajar 150 Hh cada mes, a un costo de US$10 la hora. Pueden usarse como máximo 60
Hh/mes a un costo por hora de US$15. También existe posibilidad de contratar hasta 200 Hh/mes.
54
Este contrato paga US$18 por cada hora subcontratada. Así también, el retardo de horas de
mantenimiento (backlog) tiene un costo de US$14/Hh/mes. ¿Cómo puede satisfacerse la demanda
a costo mínimo?
Definición de variables:
En este caso la decisión a tomar corresponde a la cantidad de Hh /mes asignada al mantenimiento,
en horario normal y en sobretiempo y las subcontratadas. Además, se debe decidir cuantas Hh de
mantenimiento se pasarán a backlog en cada periodo, Por lo tanto, las variables de decisión son:
Parámetros o Variables de Decisión:
Xt: HH en horario normal en el periodo t

Yt: HH en sobretiempo en el periodo t
Zt: HH sucontratada en el periodo t
Bt: Backlog al final del periodo t
con t = 1, 2, 3 y 4
El problema puede ser representado a través del siguiente grafo:
Finalmente se propone una función objetivo de minimización del costo total considerando en esto
los costos del trabajo directo en horas regulares, el planificado a través de las horas extras, más el
trabajo subcontratado junto con los costos atribuidos al backlogging:
Min Z = 10 (X1 + X2 + X3 + X4) + 15 (Y1 + Y2 + Y3 + Y4) + 18 (Z1 + Z2 + Z3 + Z4) + 14 (B1 + B2 + B3)
Y todas las siguientes restricciones:
X1 + Y1 + Z1 = B1 + 2500 Mes 1
X2 + Y2 + Z2 - B1 = B2 + 1500 Mes 2
X3 + Y3 + Z3 - B2 = B3 + 1800 Mes 3
X4 + Y4 + Z4 - B3 = 2200 Mes 4
X1 ≤ 150
X2 ≤ 150
X3 ≤ 150
X4 ≤ 150
Y1 ≤ 60 Z1 ≤ 200
Y2 ≤ 60 Z2 ≤ 200
55
Y3 ≤ 60 Z3 ≤ 200
Y4 ≤ 60 Z4 ≤ 200
Xt, Yt, Zt , Bt≥ 0 t = 1, 2, 3 y 4
Xt, Yt , Zt , Bt enteros
Análisis de la Capacidad
Una vez que se han tomado decisiones de planificación, es oportuno y necesario que se controlen
y verifiquen las capacidades (recursos) comprometidas con las actividades de mantenimiento. En
términos sencillos, esta verificación consiste en contraponer los trabajos comprometidos (o
planificados) con las capacidades existentes para realizar este tipo de trabajos.
Usualmente, esta verificación se hace utilizando alguna unidad de medida estándar, como por
ejemplo, horas hombre y/o horas máquina, por periodo de tiempo. Observe por ejemplo la figura
siguiente. En ella se muestran las capacidades comprometidas para dos equipos de trabajo.
También se aprecia una línea segmentada horizontal que representa el máximo de capacidad
disponible en cada periodo. Claramente, en los periodos de tiempo que las barras exceden la línea
segmentada existe el problema en que se ha programado una porción de tiempo mayor que la
capacidad instalada para ese periodo.
Siempre que ocurre esa problema, de exceder la capacidad instalada, algún tipo de corrección al
plan debe hacerse, de manera de destinar más recursos a las tareas programadas, utilizar horas
extras, tercerizar o simplemente postergar trabajos para un periodo de tiempo donde la capacidad
no esté excedida.
También la verificación de las capacidades comprometidas puede realizarse en función de costos o

gastos. En la figura siguiente se puede verificar las proporciones entre los costos de mano de obra
directa, materiales y recursos subcontratados para diferentes sectores, secciones, o algún otro
tipo de agrupamiento de activos.
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En la figura, se aprecia como para el centro C4 la proporción de Mano de Obra Directa es la mayor
en relación a los cotos de materiales entre los 4 centros de costos analizados. Además se aprecia
que no han sido considerados costos o gastos de subcontratación para estos 4 centros.
Otra forma de verificar el uso de los recursos de mantenimiento es a través del concepto de
utilización. La utilización se puede calcular a partir de los requisitos de tiempo y la capacidad
disponible. De hecho, si conocemos el máximo de horas disponibles (Hmaxavailable) en tiempo
calendario para el equipo o técnico asignado a un conjunto de intervenciones (intervenciones i = 1,
..., M), la utilización se puede calcular como:
La utilización es una medida de rendimiento que tiene que ser verificada con el fin de controlar
subutilizaciones / sobrecargas. Se calcula con respecto a un período de referencia (por ejemplo,
durante un mes calendario, tomado como período de referencia, 20 horas están quedando
disponibles para un equipo de mantenimiento; se puede utilizar este tiempo disponible para
asignarlo a nuevas intervenciones de mantenimiento).
Un nivel mayor de detalle en este análisis es a través de la separación del número de

intervenciones de mantenimiento correctivo y preventivo, con el fin de calcular la utilización de
personal de manera segmentada. La siguiente fórmula, semejante la anterior, distingue los M
trabajos correctivos hechos y los N trabajos preventivos realizados.
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Cumplimiento de metas y objetivos
Metas son los resultados del plan anual (o matriz) de mantenimiento a corto plazo (un año o
menos) y “objetivos” a los resultados del plan estratégico esperados a mediano y largo plazo
(más de un año). La evaluación de metas es fundamental para la ejecución correcta de los
planes debido a que forman la base para la asignación de recursos y constituye un
instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos (mediano y
largo plazo) y fijan prioridades en la organización del mantenimiento. En consecuencia, se
debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo en asegurar que las metas del plan anual de
mantenimiento estén bien concebidas, sean coherentes con los objetivos estratégicos y sirvan
de respaldo a la ejecución de las estrategias.
Las metas deben incluir un plazo de ejecución, ser concisas y claras, ser dinámicas, es decir,
que puedan se redefinidas en función de los resultados que vaya arrojando el plan anual de
mantenimiento y, por último, deben ser formuladas en términos que permitan cuantificarlas y
medirlas. Se deben evitar términos como “maximizar los tiempos entre fallas”, “minimizar las
fallas”, “adecuados niveles de costos”, “mejorar la confiabilidad”, ya que son muy generales,
no muestran claridad y no son medibles ni específicas. A seguir se muestran ejemplos típicos
de metas definidas para diferentes dimensiones del trabajo del mantenimiento, estas
dimensiones están referidas a Control del Trabajo, Apoyo Logístico, Uso de Contratistas, la
evaluación de la organización del Mantenimiento y al factor económico. Cabe destacar que
cada organización puede o debe definir sus propias metas y establecerlas según las
dimensiones que estime convenientes. Lo que si debe asegurarse es su alineamiento con la o
las estrategias de mantenimiento y las organizacionales.
58
59
Una vez concluido el plan de anual de mantenimiento y definidas sus metas, se deben definir
indicadores que permitan (posteriormente en la etapa de evaluación y control) medir los
resultados de la gestión de mantenimiento. Son parámetros cuantitativos que varían en
función de cual sea el proceso o actividad a considerar, deben ser pocos, claros de entender,
calculables, útiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué e identificar los
factores claves de las operaciones. Deben establecerse previamente registros de datos que
permitan el cálculo periódico de los indicadores así como valores meta, con el fin de tomar
acciones y decisiones oportunas ante las desviaciones que se detecten. Las características que
un indicador debe poseer se describen en el cuadro siguiente:
A seguir se presentan ejemplo de indicadores que pueden ser utilizados en la gestión del
mantenimiento y monitoreo de los planes y programas que se derivan de ella.
60
61
Planificación y Gestión de Materiales Integrados al Mantenimiento
Un aspecto importante de la planificación y programación del mantenimiento es la correcta

planificación de la adquisición de los repuestos (y eventualmente otros materiales). Como ya
se ha comentado en este texto anteriormente, la adquisición anticipada, y por lo tanto
almacenamiento, de recursos materiales conlleva a incurrir en costos de capital (inmovilizado)
y costos de oportunidad, que perfectamente se pueden convertir en un pesado fardo para las
organizaciones. De igual manera, la llegada tardía de los repuestos necesarios redundará en
demoras importantes en la reparación de los equipos con el consabido costo de falla, que en
algunos casos pueden llegar a ser de gran valor para la compañía, sin olvidar los daños en la
imagen de la organización.
De un tiempo a esta parte, se ha pasado a aplicar la metodología de las listas de materiales

(Bills of Materials) y la técnica llamada MRP (Materials Requirement Planning, o planeación de
los requerimientos de materiales). La aplicación de esta técnica obliga a hacer ciertos ajustes
entre el MRP convencional, destinado a actividades productivas, para adaptarlo a un MRP,
donde la letra M represente ahora el Mantenimiento.
La salida más importante de los sistemas basados en MRP son las órdenes que se emitan para,
ya sea, comprar (pedir) o reservar materiales, en determinadas fechas, y en función de las
necesidades que existan. Junto con esto, se pueden determinar las cantidades (tamaños de
lotes de adquisición) correspondientes a la optimización de los costos de tenencia y
abastecimiento.
Los objetivos de estas técnicas son los siguientes:
• Disminución de stocks
• Disminución o eliminación de las esperas por materiales
• Realismo en las adquisiciones de repuestos y otros materiales
• Mayor coordinación entre el sector de compras y el de mantenimiento.
La integración y los objetivos entre las actividades de mantenimiento, la planeación de la

logística de componentes, el almacén de repuestos y el sistema informático que cuida de toda
esta integración queda demostrada en la siguiente figura:
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La emisión de órdenes de trabajo en el mantenimiento gatilla todo un proceso logístico, antes

de la ejecución de la misma. Se deben reservar materiales o solicitar la adquisición. Una vez
que estos lleguen, se deben registrar en el almacén. El objetivo del mantenimiento es
garantizar el funcionamiento de la capacidad productiva.
En los próximos párrafos describimos como la metodología MRP da la base y las relaciones
para atender con eficiencia todas las necesidades de reaprovisionamiento y planificación de
los recursos para el mantenimiento. Para que pueda ser aplicado el MRP en mantenimiento, la
modalidad preferente es el mantenimiento preventivo. Sin significar esto que se pueda
adicionar actividades y requerimientos venidos desde las actividades no planificadas o
correctivas.
En la siguiente figura se muestra un flujo de MRP en mantenimiento. Un módulo clave en la

programación maestra es la administración o previsión de la demanda. Su objetivo es
visualizar o pronosticar las demandas por acciones de mantenimiento y garantizar que el plan
matriz sea compatible o esté sintonizado con esas demandas.
63
Para la aplicación de la metodología del MRP se hace necesaria una lista de materiales
constituida por una estructura jerárquica de los equipos a reparar y las respectivas
necesidades de repuestos y mano de obra para realizar esas acciones de mantenimiento. La
figura siguiente muestra un ejemplo genérico de esta estructura.
64
El proceso de cálculo o cómputo de la lógica del MRP está formada por las siguientes etapas:
• Determinar los requerimientos netos para cada item involucrado en el sistema.

• Contabilizar la disponibilidad de cada item, destacando aquellos que tienen tiempo de
demora en el abastecimiento. Determinar de los requerimientos netos resultantes.
• Dimensionar los lotes para los requerimientos netos en tamaños productivos, para
aquellos que se fabrican o en lotes económicos para los que se compran.
Para entender de mejor manera la dinámica de cálculo que hay por detrás de un sistema de
Planificación de las Necesidades de Mantenimiento (MRP) observemos la siguiente lista de
materiales y estructura de mantenimiento:
65
Observe que en la parte superior de la estructura se encuentra el equipo a ser analizado, el

equipo A. A ese equipo se han asociado tres acciones distintas de mantenimiento: Una tarea
de lubricación, dos cambios de filtros y una intervención preventiva en el sistema hidráulico.
Bajo la acción de Lubricación se definen los materiales y necesidades de mano de obra
requerida para la mencionada acción. En este caso, los materiales que se asocian son: el
Lubricante, en una cantidad de 1 (litro, información que se debe definir en algún tipo de
listado general sobre las unidades de medida con las cuales funciona el MRP, para cada
material), y dos sellos. Junto con eso, se identifican para realizar esta acción dos tipos de mano
de obra. A y B, ambas especialidades con 2 horas por cada acción de lubricación del Equipo A
que se realice o se planifique. Note que para otras acciones, del mismo equipo, se utilizan
también horas-hombre de las mismas especialidades, lo que debe ser tomado en cuenta,
cuando se corre el cálculo de las necesidades líquidas y se evalúan las capacidades
comprometidas para cada periodo de planificación.
Veamos la dinámica de cálculo del MRP para esta estructura. Observe la siguiente tabla:
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La Primera línea identifica el equipo o componente para el cual se realizará la planificación de

necesidades. En este caso el equipo A. La segunda línea muestra los periodos de planificación.
En este caso 8 períodos. En la tercera línea han sido puestas las necesidades de
mantenimiento para este equipo, según el plan matriz de mantenimiento (PMM). En los
periodos 2,4 y 6 se planea realizar el mantenimiento a dos unidades del Equipo A. Esto se
expandirá a las respectivas acciones de mantenimiento que más abajo se muestran en la
misma tabla (Lubricación, Cambio de Filtros y Preventivo del Sistema Hidráulico).
Observe en la figura arriba se han registrado las cantidades correspondientes a cada una de las
acciones de mantenimiento respectivas a las cantidades de equipos que se ha planificado
mantener en el PMM.
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La siguiente tabla muestra cómo se calculan las necesidades líquidas de los materiales, en
función de las acciones de mantenimiento planificadas para el equipo A, según los períodos de
planificación. Observe que en la primera línea de cada uno de los materiales aparece
información importante para el proceso de cálculo. En el caso del Lubricante se tiene Q: L4L,
sigla en inglés que significa que se pedirá lo que realmente se necesita, o sea, el tamaño del
lote a pedir es dinámico. En el caso de los filtros, Q: 5, lo que quiere decir, que las cantidades
ordenadas, o pedidas, deben ser en lotes múltiplos de 5 unidades. Esta estrategia corresponde
al uso del método de lote económico de compra, o en inglés, Economic Order Quantitiy (EOQ).
En el caso de los Sellos, Q: QPP=2, significa que cuando surja una necesidad líquida, se
ordenará la cantidad necesaria para dos periodos consecutivos (si no hay necesidades líquidas
en la semana siguiente a una con necesidades líquidas diferentes de 0, sólo se ordenará lo
requerido en la semana en cuestión). Para cada material se identifica si este tiene o debe
poseer Stock de Seguridad (Qs). Cuando este es 0, significa que este ítem no utiliza stock de
seguridad. Por último en esa línea, hacia el lado derecho se muestra el tiempo de respuesta
del proveedor de ese material, el llamado lead time. Esta información es relevante para
determinar con que antecedencia se deben pedir los materiales cuando existan necesidades
líquidas. Observe como ejemplo la siguiente figura. En ella se ve una acción de lubricación
planificada para el periodo 7, como el lubricante tiene un lead time, este debe ser ordenada
(emitida una orden de compra) con dos periodos de anticipación, o sea en el periodo 5. A su
vez, los sellos tienen un lead time de 1 periodo, por lo tanto para que estén disponibles para
realizar la acción de lubricación en el periodo 7, estos sellos deberán ser solicitados en el
periodo 6.
En la fila de stocks proyectados, antes de las columnas que indican los periodos de planeación,
están registrados los stocks iniciales con que se comienza la ventana de tiempo en la que se
está planificando las necesidades, en nuestro ejemplo los lubricantes existentes al inicio del
periodo 1 son 10 litros, hay 5 filtros y 10 sellos. En el caso que aparezcan recibimientos
programados, como es el caso de los sellos, donde en el periodo 1 aparece una unidad, esto
68
representa la llegada en ese periodo de un pedido o parte de él que está pendiente (en
tránsito) y pasará a engrosar las existencias de ese ítem.
A seguir se presenta la etapa de cálculo de las necesidades netas o líquidas:
Comenzando con el equipo A, se deben determinar las necesidades netas de todos los
materiales y recursos que son necesarios para realizar cada una de las acciones de
mantenimiento del equipo A, en los periodos que se ha planificado actividades de
mantenimiento.
Para realizar estos cálculos, es necesario considerar la estructura del equipo, el inventario
disponible y los plazos de entrega. Según fue comentado anteriormente, Las necesidades de
mantenimiento brutas del equipo A son las siguientes:
En los periodos 2,4 y 6 se realizarán mantenimientos a dos unidades de este Equipo A. Esto se
expandirá a las respectivas acciones de mantenimiento que corresponden a Lubricación,
Cambio de Filtros y un Preventivo del Sistema Hidráulico. Esta expansión de las necesidades
llega a cada tabla de cada acción como necesidades brutas, teniendo en cuenta la proporción
entre el material requerido por cada acción. Por ejemplo en la acción de lubricación se
requieren 1 litro de lubricante y 2 sellos por cada acción. Estas necesidades brutas se deben
confrontar con las existencias (stocks proyectados) y los eventuales recibimientos
programados. Si las necesidades brutas no pueden ser atendidas totalmente por la
disponibilidad de ese material en el periodo en cuestión (stocks proyectados, más
69
recibimientos programados), se generará una necesidad líquida o neta. Necesidad esa que
debe ser satisfecha con material pedido con la suficiente antelación (lead time del proveedor,
LT). Esto último se refiere a la liberación planificada de orden tantos periodos antes (LT) de
que se registre la necesidad neta.
Recordar que el dimensionamiento del lote a pedir debe seguir las reglas definidas por el
parámetro Q (L4L, QPP o EOQ).
Caso aparte lo constituyen los sellos, pues se utilizan (1 unidad) por cada acción de
mantenimiento preventivo del sistema hidráulico (vea la figura del árbol o estructura del
equipo A). Las necesidades brutas de los sellos serán la suma de lo requerido por todas las
acciones de mantenimiento que los usen, multiplicadas por sus respectivas proporcionalidades
(la cantidad de sellos que se usan para cada tipo de acción, en nuestro caso 2 unidades por
cada lubricación y 1 unidad por cada Preventivo del Sistema Hidráulico). Tomando ese cuidado
en acumular correctamente todas las necesidades brutas, el resto del cálculo procede de la
misma manera.
Este cuidado también debe ser tomado si un determinado material o un dado recurso humano
es utilizado en más de una acción de mantenimiento o por más de un tipo de equipo. De esta
manera todos los equipos pasarán a “alimentar” las necesidades brutas del material o del
recurso.
Vea a continuación la tabla de los materiales completamente llena según la lógica que
acaba de ser descrita. Lo mismo ocurrirá con el aceite y las mangueras.
Observemos ahora qué pasa con los recursos humanos que se están planificando para realizar
las acciones de mantenimiento. Al observar la estructura de mantenimiento del equipo A, se
aprecia que para cada acción se consideran horas hombre de diversas especialidades (A y B)
con la respectiva cantidad de horas asignada a cada trabajo.
En la tabla de encima, se deben acumular las horas hombres requeridas por cada una de las
acciones de mantenimiento programadas según el PMM. Se debe tener en cuenta que ciertos
recursos humanos y ciertas especialidades serán requeridos en el mismo periodo por
diferentes acciones de mantenimiento. Es el caso de las H-h B, que se utilizan en las acciones
de Lubricación, en el cambio de filtros y en la acción preventiva del Sistema Hidráulico
(además pueden ser requeridos en diferentes activos o equipos) lo que conlleva a ir
acumulando esas horas según se realice la lógica de cálculo para los diferentes equipos.
70
Por último, y al igual de lo que ocurre en el MRP de producción, se debe evaluar las
capacidades comprometidas con las disponibles, esto es, las Horas hombre de cada
especialidad asignadas o planeadas, con el total de H-h que se posee para cada periodo, de
manera tal a hacer correcciones toda vez que se supere la capacidad total disponible. Estas
correcciones dicen respecto a aumentar la capacidad instalada o reprogramar los trabajos
para otros periodos donde haya menos necesidades por esos trabajos. La siguiente figura
muestra cómo se puede representar ese análisis. Usualmente esta se realiza de manera
porcentual, sobre un 100% que representa la capacidad total instalada para cada periodo.
71
72
Métodos para realizar análisis de criticidad de equipos
Este análisis permite establecer los niveles jerárquicos en sistemas, equipos y componentes en
función de impacto que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones. Debe usarse
como un “filtro” para dirigir directamente los recursos (tiempo, mano de obra, etc.) a las
principales causas responsables del tiempo de inactividad de los equipos. La criticidad de los
equipos puede ser definida a través de métodos de diferentes naturalezas, a saber:
• Cualitativos: Consisten en métodos basados en opiniones de especialistas, donde se

combinan criterios técnicos y financieros para jerarquizar activos.
• Semi-cuantitativos: Consisten en métodos basados en opiniones de especialistas,
cuantificando valores numéricos relativos, que permiten medir el impacto global basados
en criterios técnicos y financieros para jerarquizar activos.
• Cuantitativos: Consisten en valores numéricos relativos o absolutos, que permiten medir
el impacto global basados en criterios técnicos y financieros para jerarquizar activos. Se
dividen en determinísticos y probabilísticos. Para poder realizar este análisis es necesario
utilizar el historial de los equipos (historial de fallas en este caso) y, a través de la
estadística que se obtiene del historial, dimensionar la importancia y lo reiterativo con que
ocurren cada uno de los sucesos que generan la inactividad de los equipos.
Matriz de riesgos
El método cualitativo más utilizado en la actualidad es a través del uso de la matriz de criticidad. A través de
ella, y con la ayuda de las opiniones de especialistas se procede a catalogar según una serie de factores el
nivel de riesgo para cada uno de los equipos. La siguiente es una de las varias matrices que pueden
encontrar:
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La criticidad es basada en una evaluación de las consecuencias que implicaría la falla del equipo en servicio,
en la mayoría de los casos involucrando también aspectos gerenciales. Se consideran para clasificar 7 áreas
de impacto, a saber:
- Seguridad y Salud.
- Medio Ambiente.
- Calidad.
- Productividad.
- Producción.
- Tiempos operacionales.
- Tiempos y costos de reparación.
En base a lo anterior se hace una clasificación de los niveles de criticidad, de acuerdo al riesgo que se
presentan en las máquinas, A para riesgo alto, B para mediano riesgo y C para bajo nivel de riesgo. Una vez
hecha esta evaluación al conjunto de activos en análisis, se procede a aplicar un procedimiento de
clasificación en tres categorías, aplicando el diagrama de flujo, también llamado de flujograma de criticidad,
que se muestra abajo:
Con lo que todos los activos quedan asignados a una de las tres categorías de criticidad. Resultado que suele
demostrarse en una tabla como la que se ve enseguida:
74
Es de esperarse que un número menor de activos (alrededor de 20 a 30%) quede asignado en la categoría de
mayor riesgo y por lo tanto deben ser considerados como de mayor criticidad, de la misma forma un
porcentaje alto de los equipos, en términos relativos 50 a 60%, debe quedar asignado a la categoría de
menor riesgo. Es usual también mostrar los resultados en gráficos tipo histograma para verificar si estas
proporciones se dan como resultado del análisis.
También se tiene la posibilidad de utilizar métodos de carácter cuantitativo para realizar la categorización de
equipos según su nivel de criticidad. Los dos métodos más usados y que serán expuestos en este apartado
requieren de información histórica sobre las detenciones, inspecciones y duración de ellas, de manera tal
que a partir de esa información se puedan construir los diagramas respectivos.
Diagrama de Pareto
Este diagrama se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos
sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de barras que representa en forma descendente el grado de
importancia que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o sus resultados. Este
diagrama utiliza el principio de 80-20 que expresa, según la utilización dada para realizar el análisis de
75
criticidad, el hecho de que hay muchos equipos sin importancia o de una importancia menor, muchos otros
podrían ser considerados como “triviales”, frente a unos pocos críticos, vitales, y en suma, de gran
importancia.
En pocas palabras para construir un diagrama de Pareto se debe elegir inicialmente la variable que será
considerada para expresar el nivel de criticidad de un equipo, las dos variables más utilizadas son número de
fallas y el tiempo de detención por causa de esas paradas. Hecha esta elección se debe construir una tabla
de frecuencia, usando las frecuencias relativas y las acumuladas para cada equipo. Vea en la siguiente tabla
el cálculo de las frecuencias para el caso de 15 equipos en función del número de paradas y de las horas de
detención fruto de esas detenciones:
A partir de las frecuencias se construye un gráfico de barras, donde las barras de más a la izquierda
representan a los equipos más críticos. En este caso, el análisis de Pareto muestra que el 80% de las fallas se
generan en el 20% de los equipos, o en otro caso, que el 80% del tiempo total de detención es atribuible a
un 20% de los equipos (estos porcentajes son referenciales apenas). A veces los diagramas no son tan
evidentes en que el 20% de los equipos genera el 80% de tiempo fuera de servicio o el 80% de las fallas. A
continuación en la figura se muestra el Análisis de Pareto aplicado en una flota de equipos de carguío y
transporte, en la cual se destaca claramente la zona a priorizar.
76
La principal crítica que se hace a esta metodología es que puede ocurrir que según la variable que se
considera para realizar el análisis (número de detenciones o tiempo fuera de servicio) los diagramas podrían
arrojar resultados evidentemente diferentes, lo que conlleva a confusión o mala utilización de los sus
resultados.
Por esta razón es que se está haciendo cada día más habitual usar los Diagramas Logarítmicos de Dispersión
o también llamados de Diagramas Jack Knife.
Diagramas de Jack Knife (Diagrama de Dispersión Logarítmica)
El método anterior solo posee un criterio de priorización, en este caso utilizado de dos maneras, uno el
tiempo fuera de servicio y el otro, la cantidad de fallas, por lo tanto no es tan representativo, más bien es
útil para obtener una primera impresión a grandes rasgos de la situación actual del funcionamiento de los
equipos.
Para ir más allá, y poder determinar de mejor manera la criticidad de los sistemas de cada uno de los
equipos, se utiliza el Diagrama de Jack Knife este método proporciona un medio útil para la identificación de
problemas de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
Se entiende mantenibilidad como la capacidad (o probabilidad si hablamos en términos estadísticos), bajo

condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser mantenido o restaurado en un periodo de
tiempo dado a un estado donde sea capaz de realizar su función original nuevamente, cuando el
mantenimiento ha sido realizado bajo condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados.
Se entiende que cuando se habla de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante un periodo
de tiempo dado, en otras palabras, la función del componente no se interrumpe, el componente se pone en
operación y se mantiene operativo. Una manera de medir la confiabilidad es utilizar el tiempo medio entre
fallas (TMEF, o MTBF siglas de la abreviación en inglés). La expresión matemática del TMEF está definida
por:
77
Por otro lado, la disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad están relacionadas entre sí por la
aproximación:
Teniendo claro los resultados que se pueden obtener del Diagrama de Jack Knife es importante construir
este diagrama correctamente, este se encuentra representado en una distribución entre el número total de
fallas asociadas a cada uno de los equipos y el Tiempo Medio de Reparación (MTTR).
La diferencia del diagrama de Jack Knife con Pareto, es que Jack Knife es más específico en cuanto a los
resultados obtenidos y combina los dos formas de diagramas de Paretto utilizados anteriormente en un solo
diagrama. Este método relaciona la frecuencia de falla, en este caso la cantidad de fallas registradas por
sistemas durante el periodo de estudio, y el tiempo fuera de servicio que estas generaron. Esta relación se
conoce como el Tiempo Medio de Reparación (MTTR), que considera el tiempo de respuesta que tendrá
cada falla.
El tiempo de inactividad de mantenimiento (TFS) puede ser representado por la siguiente ecuación:
De la cual al despejar el tiempo medio de reparación, y se obtiene que:
Dónde TFSi es el tiempo fuera de servicio asociado con el sistema i, y ni y MTTRi representan el número de
fallas, y el tiempo medio de reparación respectivamente asociados al sistema i. Para la determinación de los
límites de las curvas de Confiabilidad, Mantenibilidad y de No-Disponibilidad se puede realizar de dos
maneras, por políticas de la empresa, o por valores relativos. Un enfoque para determinar estos valores es a
través de valores promedio de la siguiente manera:
El tiempo total fuera de servicio, D, consumido por las fallas de los sistemas está dado por:
El número total de fallas es:
Considerar Q como el número total de sistemas utilizados para agrupar las fallas y tiempos fuera de servicio,
el límite inferior para fallos agudos se define como:
Y el límite inferior para fallas crónicas se define como:
78
En el siguiente ejemplo se analiza un equipo que llamaremos CA-442, en la tabla se pueden ver los datos
necesarios para la elaboración del Diagrama de Jack Knife.
En este caso del equipo CA-442, los datos principales para la elaboración del diagrama son, tiempo de
inactividad total, D = 9785 minutos, total de fallas, N = 73 y el total de sistemas, Q = 10. Por lo tanto, el valor
límite para las fallas agudas (Lím. MTTR = D/N) es 9785/73=134,04 minutos y el valor límite para las fallas
crónicas (Lím. n = N/Q) es 73/10=7,3 reparaciones.
Los “PUNTOS” corresponden a cada uno de los sistemas que se evalúan, con coordenadas (x,y) y se
construye a través de la columna “N° PARADAS” (eje X) y la columna “MTTR” (eje Y). Para las curvas de no
disponibilidad que se pueden ver en el gráfico, está la diagonal amarilla que corresponde a la no
disponibilidad acumulada promedio, y la diagonal celeste, corresponde a la no disponibilidad acumulada del
80%. En este caso vamos se trabajó con la diagonal del 80%, cuya lectura dice que todos los sistemas que
están sobre la diagonal componen el 80% de la no disponibilidad más crítica del equipo, es decir, este grupo
de sistemas suman, entre sí, el 80% del tiempo fuera de servicio del equipo más crítico.
El beneficio de implementar este método de priorización es que a través de este se puede clasificar las
detenciones, en Leve, Agudo, Crónico y Agudo-Crónico.
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En este ejemplo, los sistemas de valores 235, 114.33, 156, 198.57 y 124.5 que corresponden a los sistemas
Motor, Eléctrico, Reparación por Soldadura, Hidráulico y A/C respectivamente, son los sistemas que
provocan el 80% de inactividad del equipo CA-442. Los sistemas Hidráulico y A/C están ubicados en el
cuadrante de los “Crónicos” lo que quiere decir que estos sistemas presentan problemas de confiabilidad. El
sistema Eléctrico está ubicado en el cuadrante de los “Agudos” lo que quiere decir que este sistema
presenta problemas de mantenibilidad. Los sistemas Motor y Reparación por Soldadura, está ubicado en
“Agudo-Crónico” considerándose un sistema Crítico.
La Tabla siguiente corresponde a la clasificación de los sistemas según el diagrama de Jack Knife,
corresponde a una tabla resumen de la información del equipo CA-442.
Finalmente, se puede decir que sea cual sea el método a utilizar, su resultado indicará cuáles son los equipos
críticos y partir de esa información el programador podrá dirimir de mejor manera un criterio para
establecer la secuencia de los trabajos según este índice de prioridad o de criticidad.
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En este anexo se describen de manera más detallada los procedimientos vinculados a la planificación del
mantenimiento. Para cada fase se entrega una pequeña descripción, los responsables típicos en cualquier
organización, los clientes de cada fase, esto es, los que reciben el producto de cada fase. Por ejemplo, de la
Gestión de demanda, la información generada es utilizada por diferentes funciones, tales como Operaciones,
Mantenimiento, etc. Luego se define brevemente la tarea o tareas que se realizan en esta fase. Para usuarios de
SAP se identifican las transacciones asociadas a cada fase, bien como sus entradas y salidas del proceso. Al
final de cada descripción se sugiere una frecuencia típica para cada proceso.
1. Procedimiento Gestión de Demanda
• Es la etapa donde se validan los requerimientos de los clientes de mantenimiento. Los requerimientos
emergencia que son validados avanzan a la etapa de ejecución donde son resueltos por el ejecutor en
forma inmediata (no pasan por el ciclo de planificación formal). La validación es un proceso donde
se canalizan las solicitudes de los múltiples clientes de mantenimiento.
• Responsable: Supervisor de mantenimiento terreno / Ingeniería de Mantenimiento / Planificador.
• Clientes: Operación / Mantenimiento / Prevención de riesgos (Seg) / Medio Ambiente (MA) /
Proyecto / Calidad.
• Tarea: Validar y formalizar las solicitudes de mantenimientos emitidas por los clientes y por
mantenedores. Entender con claridad los requerimientos, importancia y prioridad de las solicitudes.
• Transacciones SAP:
• IW28 (Tratamiento de lista de avisos)
• IW22 (Modificar aviso de manera individual) IW31 (Generación de OT)
• IW32 (Modificar OT)
• Entradas del proceso: Avisos de SAP Emergencias
• Salidas del proceso: Solicitud de OT Trabajo de Emergencia
• Frecuencia de ejecución del proceso: Diaria
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2. Procedimiento Planificación
• Se determina qué se debe hacer y cómo, de manera detallada. Se verifican los recursos necesarios
para la ejecución de la actividad. Los recursos consisten en; repuestos, planos, manuales,
procedimientos operativos y de seguridad, herramientas, materiales, autorizaciones, servicios de
terceros, m.de o. etc.
• Responsable: Planificador
• Clientes: Programación. Operación (información y coordinación)
• Tarea: Definir y establecer las tareas de mantenimiento, asegurar y confirmar la existencia de los
recursos necesarios para la ejecución y emitir el plan detallado de actividades a ejecutar
• IW38 (Lista de Ordenes pendientes)
• ZI06 (Aprobación de OT)
• ZI108 ( Tratamiento masivo de ordenes, cambio de status) IA11 (Creación de Hojas de ruta
por Ubicación Técnica)
• IW32 ( Modificación de órdenes de trabajo)
• Entradas del proceso: Planes de mantenimiento (Plan Matriz), OT Generadas manualmente.

• Salidas del proceso: Plan de trabajo de tallado de las actividades a ejecutar, con todos los recursos
definidos, informado a todos los involucrados ( operación, mantención)
• Frecuencia de ejecución del proceso: Mensual, Semanal, Diario.
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3. Procedimiento Programación
• Agendamiento de los trabajos para ejecución. Los trabajos se agendan con la menor interferencia a la
producción. La programación debe revisarse diariamente para acomodar emergencias y realizar
todos los ajustes necesarios para cumplir el programa semanal. Este proceso determina cuando se
ejecutan las tareas que se encuentran con los recursos asegurados.
• Responsable: Programador.
• Clientes: Ejecución.
• Tarea: Generar un programa de trabajo validado por todos los participantes del proceso de
mantenimiento; planificador, ejecutor, operaciones, abastecimiento o coordinador de materiales,
seguridad y otros.
• IP19 (Reporte de OT planificadas para programar para el nuevo período )
• CM01 y CM02 (Planificación de capacidad)
• CM33 y CM34 (Distribución de carga de acuerdo a la oferta del puesto de trabajo) IW32
(Imprimir OT)
• IW32 ( Modificación de órdenes de trabajo)
• Entradas del proceso: Planificación detallada
• Salidas del proceso: Programa de actividades a realizar en el período definido, entregado a todos los
involucrados (mantención, operación, coordinador de materiales, seguridad etc.))
• Frecuencia de ejecución del proceso: Semanal, Diario
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4. Procedimiento Cierre
• Registro de todos los recursos reales utilizados (Los repuestos, materiales utilizados y cualquier otra
información relevante) en la ejecución de actividades planificadas y no planificadas según orden de
trabajo y avisos respectivos; de la misma manera la realimentación al planificador. La orden de
trabajo se cierra y por consiguiente el aviso respectivo, la información queda disponible para el
análisis y posibles mejoras de planes, procedimientos, prácticas en la ejecución, logística y otros.
• Se debe informar acerca de las posibles devoluciones de materiales no utilizados y/o elementos
necesarios de reparación y/o posibles mejoras o hallazgos de seguridad o medio ambiente.
• Responsable: Supervisor mantenimiento terreno
• Clientes: Planificación y/o Análisis (ingeniería de confiabilidad)
• Tarea: Informar los recursos utilizados, necesidades y posibles problemas futuros para actualizar
información de planificación o necesidad de análisis de tareas.
• IW41 (Notificación de OT) IW22 (Modificar Aviso)
• Entradas del proceso: Fin de trabajo ejecutado
• Salidas del proceso: Información necesaria para modificar estándares de trabajo, planes, necesidades
de análisis (materiales, proveedores, formas de trabajo) o algún otro elemento relevante.
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5. Procedimiento Análisis
• Proceso dónde se analiza el trabajo que se ha desarrollado. Proceso que lidera la mejora continua
necesaria para lograr un mejor desempeño futuro. En este proceso deben participar todas las
unidades involucradas, utilizando metodologías de confiabilidad como (ACR), Análisis de Pareto,
MCC, entre otras.
• Responsable: IM ( Ingeniería de Mantenimiento), Ingeniería de Confiabilidad.
• Clientes: Planificación, ejecución, programación, operaciones.
• Tarea: Generación y actualización de planes mantenimiento. Análisis de mejoras y modificaciones
de los sistemas. Generación y mejoras de estándares, procedimientos e instructivos de trabajos y de
Inspecciones sintomáticas.
• IW39 (Tratamiento listo lista OT)
• IW29 (Tratamiento listo lista Avisos)
• MCI4 (Análisis grupos planificación)
• MCI5 (Análisis de averías)
• MCI7 (Análisis de paradas)
• MCI8 (Análisis de costos)
• IW68 Y IW69 ( Visualizar posiciones de avisos)
• Entradas del proceso: Sistema de información SAP/PM Avisos: Catálogo de fallas
• Salidas del proceso: Información necesaria para modificar estándares de trabajo, planes de
mantenimiento, , mejoras de procesos, necesidades de análisis (materiales, proveedores, formas de
trabajo) u algún otro elemento relevante.
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Apuntes Planificacion y Programación Del Mantenimiento 2017 Orlando Durán

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Cuadro. Programación del mantenimiento rutinario

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