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Bogot, D.C., 5 de Marzo de 2013
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ANLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA, POR MEDIO DEL MODELO DE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
(por favor seale con una x las opciones que apliquen)
Tesis doctoral.
Trabajo de Grado X Premio o distincin: Si
NO X
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Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente licencia de uso parcial, pueda
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X
X
X
X

NO

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N del documento
NOMBRE COMPLETO
FIRMA
de Identidad
Erika Marcela Martnez Sarmiento
1.020.754.912
FACULTAD: Ciencias Econmicas y Administrativas.
PROGRAMA ACADMICO: Administracin de Empresas.
2

BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J.

DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
ANLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA, POR MEDIO DEL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER.
SUBTITULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
Martnez Sarmiento

Nombres Completos
Erika Marcela

DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos
Restrepo Rojas

Nombres Completos
Fernando
FACULTAD

CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA ACADMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado

Especializacin

Maestria

Doctorado

X
Nombre del programa acadmico
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Direcotr del programa acadmico
DAVID ANDRES LONDOO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE:
ADMINSITRADOR (A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):
CIUDAD
Bogot
Dibujos

Pinturas

AO DE PRESENTACION DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
2012
Tablas, grficos y
diagramas

Planos

Mapas

NUMERO DE PGINAS
46
Fotografas

Partituras

21
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DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAOL E INGLES
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descriptores, se recomienda consultar con la Seccin de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J. biblioteca@javeriana.edu.co donde se les orientar).
ESPAOL
INGLS
Modelo de Porter

Porters Model

Mercado

Market

Industria Farmacutica

Pharmaceutical Industry

Competencia

Competition

Estrategia

Strategy

Cliente

Customer

Proveedor

Supplier

Entorno

Environment
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLES
(Mximo 250 palabras - 1530 caracteres)

RESUMEN:
Este proyecto de grado fue realizado con el fin de analizar la posibilidad de creacin de una nueva
unidad estratgica de negocios en una organizacin Colombiana, por medio del modelo terico de
las cinco fuerzas de Porter, teniendo en cuenta la situacin y entorno actual de la industria
farmacutica Colombiana.
Las cinco fuerzas del Modelo de Porter que fueron analizadas dentro de la industria farmacutica
son: la amenaza de entrada de productos sustitutos, la amenaza de entrada de nuevos
competidores, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los
compradores y la rivalidad entre competidores dentro de la industria.
A partir del anlisis de las fuerzas mencionadas anteriormente, se determina la atractividad de la
industria farmacutica y se propone una estrategia de entrada al mismo sector, teniendo en
cuenta presentacin de productos, canales de distribucin y rentabilidad esperada.
4

SUMMARY:
This project was conducted grade in order to explore the possibility of creating a new strategic
business unit in a Colombian organization, through the theoretical model of Porter's five forces,
taking into account the situation and current industry environment Colombian drug.
The five forces model Porter were analyzed within the pharmaceutical industry are: the threat of
substitutes products, the threat of new entrants, bargaining power of suppliers, bargaining power
of
buyers
and
rivalry
among
existing
competitors
within
the
industry.
According to the analysis of the forces mentioned above, it was determined the attractiveness of
the pharmaceutical industry and it was proposes a strategy for entry to the same sector, taking
account presentation the presentation of products, distribution of channels and expected return.

ANLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA, POR

MEDIO DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

AUTOR:
ERIKA MARCELA MARTINEZ SARMIENTO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2012
6

TABLA DE CONTENIDO

ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................... 9

JUSTIFICACION ...................................................................................................................... 10
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 11
Objetivo General: ................................................................................................................. 11
Objetivos Especficos: ......................................................................................................... 11
CRONOGRAMA ....................................................................................................................... 12
1.

SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA ................................................................... 13

1.1

DEFINICION DE LA INDUSTRIA .......................................................................... 13

1.2

PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA ...................................................... 13

1.2.1

Exportaciones e importaciones ...................................................................... 15

1.2.2

Mercado de populares y ticos ...................................................................... 16

1.2.3

Mercado de marcas y genricos .................................................................... 17

1.2.4

Anlisis de la oferta .......................................................................................... 19

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .................................................. 20

2.1

AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUTITUTOS.............................. 20

2.1.1

Productos genricos ........................................................................................ 20

2.1.2

Medicina natural ............................................................................................... 22

2.1.3

Remedios caseros............................................................................................ 24

2.1.4

Conclusin amenaza de entrada de productos sustitutos ......................... 25

2.2

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES ............................ 25

2.2.1

Economa de escala ........................................................................................ 26

2.2.2

Requisito de capital de entrada...................................................................... 27

2.2.3

Acceso a los canales de distribucin ............................................................ 28

2.2.4

Lealtad de los consumidores .......................................................................... 30

2.2.5

Experiencia ........................................................................................................ 31

2.2.6

La legislacin o las acciones gubernamentales .......................................... 27

2.2.7

Diferenciacin ................................................................................................... 28

2.2.8

Conclusin amenaza de entrada de nuevos competidores....................... 29

2.3

2.3.1

Concentracin de proveedores ...................................................................... 30

2.3.2

Productos sustitutos......................................................................................... 31

2.3.3

Los costes de cambiar de proveedor ............................................................ 31

2.3.4

Integracin vertical hacia adelante ................................................................ 32

2.3.5

Conclusin poder de negociacin de los proveedores............................... 32

2.4

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES .................................. 32

2.4.1

Concentracin de compradores ..................................................................... 33

2.4.2

Costes de cambiar de proveedor ................................................................... 33

2.4.3

Integracin vertical hacia atrs ...................................................................... 33

2.4.4

Conclusin poder de negociacin de los compradores ............................ 34

2.5

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEERORES................................... 29

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DENTRO DE LA INDUSTRIA .......... 34

2.5.1

Equilibrio ............................................................................................................ 34

2.5.2

Tasa de crecimiento de la industria ............................................................... 35

2.5.3

Barreras de entrada ......................................................................................... 37

2.5.4

Diferenciacin ................................................................................................... 37

2.6

Conclusin rivalidad entre competidores dentro de la industria ............... 37

ESTRATEGIA DE ENTRADA AL SECTOR FARMACEUTICO ................................ 39

3.1

Presentacin de Productos..................................................................................... 39

3.2

Canales de distribucin ........................................................................................... 40

3.3

Rentabilidad Esperada ............................................................................................ 41

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 43

ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Farmacuticos S.A., es una organizacin colombiana dedicada a la

comercializacin y distribucin de productos de la salud, elaborados por
diferentes casas farmacuticas para el mercado hospitalario bajo la misin de
ofrecer soluciones para la salud con productos y servicios de alta tecnologa,
teniendo en cuenta los valores corporativos.
Durante los ltimos aos Farmacuticos S.A, ha obtenido un crecimiento
significativo que se ha visto reflejado en la ampliacin de su planta fsica y
contratacin de nuevo personal; esto ha generado 173 puestos de trabajo a
diciembre de 2011, con una proyeccin de 186 trabajadores para finales del
ao 2012.
Por otro lado, Farmacuticos S.A. cuenta con la evaluacin y aprobacin con
respecto a la norma internacional ISO 9001;2000, realizada por ICONTEC a las
actividades de comercializacin y distribucin de productos farmacuticos,
medicamentos e instrumental mdico quirrgico ofrecidos por la compaa.
La organizacin se encuentra interesada en crear una nueva unidad estratgica
de negocio, dirigida a la salud nutricional como respuesta ante una oportunidad
de extensin de lneas, presentada en el mercado; donde a partir de su
posicin en el mercado, puede incrementar su participacin en el desde otro
tipo de negocio, con la posibilidad de extensin en productos tambin y por
ende propsito de aumento en utilidades; para lo anterior, es necesario realizar
un anlisis del atractivo de la industria y determinar la viabilidad del negocio.
Resulta atractivo el sector farmacutico en Colombia, para la creacin de una
nueva unidad estratgica de negocios dentro de la organizacin Farmacuticos
S.A, con la intencin de extender sus lneas de productos?

JUSTIFICACION

Realizar un anlisis del atractivo de la industria farmacutica en Colombia, para

la creacin de una unidad estratgica de negocios, resulta interesante, practico
y util para la sociedad, la organizacin y el estudiante que realiza el trabajo.
Para la sociedad resulta beneficioso, ya que de ser viable la oportunidad
presentada, seran necesarios diferentes recursos generados por esta misma;
como capital humano, proveedores y clientes, generando empleo, inversin, e
inyeccin de dinero en el pas. La opcin respondera a una necesidad social,
enfocada al cuidado personal del cliente, brindndole productos que favorezcan
su salud fsica y mental.
Para la organizacin resulta importante conocer la situacin actual del
mercado, mediante dicho anlisis, y as responder a la oportunidad presentada,
tomando la mejor decisin para

el negocio, teniendo en cuenta el mayor

beneficio.
Por lo anterior, resulta un reto para la estudiante de administracin de
empresas que realiza el proyecto, ya que implica la aplicacin de
conocimientos obtenidos durante su carrera, para el anlisis y logro de la
solucin de la pregunta planteada, logrando as satisfacer una necesidad de
autorrealizacin profesional, al avanzar en su proceso educativo y cumpliendo
un requisito indispensable para su graduacin.

10

OBJETIVOS

Objetivo General:

Realizar un anlisis para determinar el atractivo de la industria farmacutica en

Colombia, por medio del modelo de las 5 fuerzas de Porter, y as evaluar la
viabilidad de creacin de una nueva unidad estratgica de negocios en
Farmacuticos S.A. De resultar factible la oportunidad, proponer una estrategia
de entrada para la organizacin.

Objetivos Especficos:

1. Observar la situacin actual de la industria de la farmacutica.

2. Evaluar el modelo de las cinco fuerzas de Porter dentro del sector
farmacutico, a travs del anlisis de sus variables.
2.1 Identificar la amenaza de entrada de nuevos competidores a la
industria, como empresas potenciales que comercialicen el mismo tipo
de productos.
2.2 Analizar el poder de negociacin de los clientes o compradores de la
industria.
2.3 Analizar el poder de negociacin de los clientes o compradores de la
industria.
2.4 Determinar el poder de negociacin de los proveedores dentro del
sector.
2.5 Analizar la amenaza de entrada de productos sustitutos en la industria,
como empresas potenciales que comercialicen productos alternativos
dentro de la misma.
2.6 Determinar la rivalidad entre competidores dentro de la industria
farmacutica.
3. Proponer una estrategia de entrada al sector farmacutico, mediante la
creacin de una nueva unidad estratgica de negocios.

11

CRONOGRAMA

OBJETIVOS/SEMANA

S6

1. Observar la situacin actual de la industria de la

farmacutica.
1.1 Consulta de informacin secundaria
1.2 Anlisis de informacin secundaria
2. Analizar la amenaza de entrada de productos sustitutos en
la industria
2.1 Consulta de informacin secundaria
2.2 Anlisis de informacin secundaria
3. Identificar la amenaza de entrada de nuevos competidores
a la industria.
3.1 Consulta de informacin secundaria
3.2 Anlisis de informacin secundaria
4. Determinar el poder de negociacin de los proveedores
dentro del sector.
4.1 Consulta de informacin secundaria
4.2 Anlisis de informacin secundaria
5. Analizar el poder de negociacin de los compradores de la
industria.
5.1 Consulta de informacin secundaria
5.2 Anlisis de informacin secundaria
6. Determinar la rivalidad entre competidores dentro de la
industria farmacutica.
6.1 Consulta de informacin secundaria
6.2 Anlisis de informacin secundaria
7. Ajustes del trabajo
8. Conclusiones
9. Entrega de trabajo.

12

S7

S8

S9

S10

S11

S12

S13

S14

S15

S16

1. SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA

1.1

DEFINICION DE LA INDUSTRIA

La industria farmacutica se entiende como la produccin, importacin,

comercializacin y distribucin de productos farmacuticos para consumo de la
humanidad.

1.2

PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA

El mercado de farmacuticos en Colombia es el cuarto ms grande de Amrica

Latina, despus de Brasil, Mxico y Argentina. En el 2010, los gastos en salud
en Colombia representaron alrededor de 6,4% del PIB y el valor total del
mercado fue de US$ 3.456 millones. En Colombia existen aproximadamente
130 manufactureras farmacuticas que emplean alrededor de 24.000
trabajadores. La participacin entre laboratorios multinacionales y nacionales
es del 75% y 25% respectivamente. 1
El comportamiento de las ventas del sector farmacutico en Colombia ha sido
favorable, incrementado cada ao, excepto en el 2009 que descendi un 4%
respecto al ao anterior.

Invest in Bogot, Industria farmacutica {online}, Actualizado: 15 Junio 2011. Retomado: Marzo 2012.
Disponible en: http://www.investinbogota.org/farmaceutica

13

Figura No. 1. Ventas del sector farmacutico en Colombia (2006-2010)

Fuente: Invest in Bogot.

Debido al crecimiento constante de la industria farmacutica reflejado en el
mercado y las ventas, tambin se ha incrementado el total de personal
ocupado dentro de la misma en Colombia, as se puede observar en la Figura
No. 2.
Figura No. 2. Total del personal ocupado en la industria farmacutica en
Colombia.

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.

14

1.2.1 Exportaciones e importaciones

La industria farmacutica registro una aceleracin de su tasa de crecimiento,

reflejada en las exportaciones, hasta el ao 2009, impulsada por el aumento
de la demanda de los productos farmacuticos. A partir del ao 2010 ha dado
como resultado un descenso de la tasa, ya que del 2010 al 2011 disminuyo en
un 27%.
Figura No. 3. Exportaciones totales de la industria farmacutica colombiana y
principales pases de destino de las exportaciones 2010.

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia

En 2011 el total de las exportaciones de la industria farmacutica Colombiana
fueron de US$ 253.67 millones, mientras que el valor ms elevado se vio
reflejado en el 2009 con US$ 391.21 millones. Los principales pases

de

destino de las exportaciones en el 2010 fueron Ecuador, Venezuela, Panam,

Per y Mxico en orden descendente de participacin.
En cuanto a las importaciones su comportamiento fue similar a los parmetros
de las exportaciones. Entre el 2003 hasta el 2010 registro un incremento
sostenido y luego en el 2011 demostr una disminucin del 8% respecto al ao
anterior. (Ver figura No.4).

15

Figura No. 4. Importaciones totales de la industria farmacutica colombiana y

principales pases de origen de las importaciones 2010.

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia

En el 2011 el total en valores de las importaciones de la industria farmacutica
fueron US$ 1.302,60 millones mientras en el ao anterior fueron US$ 1.419,60
millones. Los principales pases origen de las importaciones en el 2010 fueron
EEUU, Alemania, Suiza, China, Italia, Francia, Mexico e India en orden de
importancia.
1.2.2 Mercado de populares y ticos
En la industria farmacutica, el mercado es dividido entre populares y ticos,
donde los primeros hacen referencia a aquellos que se son de libre distribucin
y venta, los cuales pueden ser adquiridos sin prescripcin mdica; los
segundos, por el contrario, necesitan ser formulados o ser adquiridos bajo
prescripcin mdica.
Segn los datos arrojados en ventas durante los aos 2009, 2010 y 2011 a
travs del MAT (Moving Annual Total), el mercado de productos ticos genera
mayores ingresos para la industria en comparacin con los populares. La
participacin porcentual del mercado de ticos es del 64% mientras la
participacin porcentual del mercado de populares es del 36%, teniendo en
cuenta que la cantidad de ticos (1.347) en el mercado es mayor a la de
populares (4.703). (Ver figura No. 5)

16

Figura No. 5. Ventas y participacin en el mercado, en valores y unidades por

tipo de mercado.
PARTICIPACION UNDS

Dolares

VENTAS VLRS.
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
0

MAT Sep/09
MAT Sep/10

44%
56%

MAT Sep/11

Populares (1347)

PARTICIPACION VLRS.

VENTAS UNDS.
Unidades

Eticos (4703)

200,000,000
100,000,000
0

MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/09

36%
64%

Eticos (4703)
Populares
- (1347)

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov. 2011

Teniendo en cuenta las ventas en unidades generadas por los dos tipos de
mercados (ticos y populares), se observa que los medicamentos ticos
generan mayor nmero de ventas en comparacin con los medicamentos
populares. Los primeros representan el 56% del mercado mientras que los
segundos el 44%.
1.2.3 Mercado de marcas y genricos

En la industria farmacutica, los productos se dividen entre marcas y genricos,

donde los primeros hacen referencia a aquellos que han sido patentados ante
la Superintendencia de Industria y Comercio luego de un proceso de
investigacin y desarrollo; los segundos, son productos que son desarrollados
basndose en las patentes de los anteriores, luego del tiempo de proteccin
que el gobierno brinda ante su esfuerzo en desarrollo e investigacin.

17

Segn las cifras generadas en ventas durante los aos 2009, 2010 y 2011 a
travs del MAT (Moving Annual Total), el mercado de productos de marca
genera mayores ingresos para la industria en comparacin con los genricos.
La participacin porcentual del mercado de marcas es del 88% mientras el
participacin porcentual del mercado de productos de genricos es del 12%,
teniendo en cuenta que la cantidad de los primeros (4.071) en el mercado es
mayor a la de los segundos (1.979).
Figura No. 6. Ventas y participacin en el mercado, en valores y unidades por
tipo de producto.

Dolares

VENTAS VLS.

PARTICIPACION VLS.

2,000,000,000

12%

1,000,000,000

MAT Sep/09

MAT Sep/10
88%

MAT Sep/11

Unidadese

Genericos (1979)

PARTICIPACION
UNDS.

VENTAS UNDS.
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0

Marcas (4071)

Marcas (4071)

MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/11

36%
64%

Genericos (1979)

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov. 2011

Debido a la alta inversin en investigacin y desarrollo de los productos de
marca, los precios de los mismos son elevados respecto a los productos
genricos. Por esta razn, la relacin en participacin entre valores y unidades
de los dos grupos de productos genera dicha variacin, pues al ser el precio
ms alto de los productos de marca, las personas prefieren adquirir productos
genricos y por ello la razn de los resultados en unidades.

18

1.2.4 Anlisis de la oferta

De acuerdo a las ventas registradas durante los aos 2009, 2010 y 2011,
dentro del Top 20 de los laboratorios farmacuticos ubicados en Colombia, se
encuentran seis laboratorios nacionales y catorce laboratorios multinacionales
con sucursal en Colombia y (Ver Figura No. 7)

140,000,000
120,000,000
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0

MAT Sep/09
Lafrancol - (242)
Glaxosmithkline -
Pfizer - (99)
Bayer Pharmaceutic -
Msd - (98)
Nestle - (17)
Sanofi Aventis - (87)
Abbott - (65)
Mckesson - (185)
Boehringer Ing - (54)
Genfar - (151)
Tecnoquimicas - (69)
Wyeth Consumer -
Procaps - (112)
Johnson Johnson - (55)
Novartis - (82)
Bayer Consume Care
Merck - (58)
Farma De Colombia -
La Sante - (127)

Dolares

Figura No. 7. Top 20 de ventas en valores de laboratorios farmacuticos.

MAT Sep/10
MAT Sep/11

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT (Moving Annual

Total), Nov. 2011

19

2.1

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUTITUTOS

Los productos sustitutos son aquellos que compiten dentro un determinado

mercado,

satisfaciendo la misma necesidad del usuario. La existencia de

productos sustitutos limita los precios y utilidades esperadas dentro del

segmento debido a la rivalidad que genera.
Dentro de la industria farmacutica se consideran como alternativas para
sustituir los productos por los compradores los productos genricos,
medicamentos naturales y/o remedios caseros; provocando rivalidad constante
dentro del sector.
2.1.1 Productos genricos
Recordando que los productos genricos son desarrollados en base de las
patentes de los productos de marca y los cuales no usan un nombre como
estos, siendo equivalentes a la marca original respecto a composicin y forma
farmacutica, son una fuerte fuerza sustituta, teniendo en cuenta que debido a
la ausencia de inversin en investigacin y desarrollo de los productos, los
precios son bajos. Este factor genera preferencia por parte de la poblacin
colombiana debido a la falta de recursos en su mayora.
En la Figura No. 8, se observa la participacin de los productos genricos en el
mercado latinoamericano en valores entre los aos 2006 y 2010, donde la
tendencia muestra un comportamiento ascendente, lo que indica que este
mercado se encuentra en crecimiento y probablemente tomando parte de la
cuota de mercado de los productos de marca, creando disminucin en el costo
de cambio en productos para los consumidores.

20

Figura No. 8. Participacin de los genricos en el mercado latinoamericano en

valores 2006 2010.

Fuente: Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia

Aunque las cifras indiquen que los productos de marca generan mayores
ingresos dentro de la industria, con un porcentaje del 88% en valores, los
productos genricos son una amenaza para su mercado, con un porcentaje del
12% en valores segn el MAT (Moving Annual Total), a septiembre del 2010.
(Ver Figura No.6).
Las cifras se muestran diferentes al tener en cuenta los resultados en ventas
respecto a las unidades, pues como se observa y describe a partir de la Figura
No. 6, la participacin de los medicamentos genricos se incrementa debido al
bajo costo que presentan en el mercado.
Teniendo en cuenta los ingredientes activos, la composicin de los
medicamentos de marca y sus genricos es la misma y trabajan de la misma
manera en cuestin de resultados y reacciones, tanto los laboratorios que
producen productos de marca como los que producen productos genricos
deben cumplir con la misma normatividad, por lo cual, ambos productos deben
generarse con alta calidad. Lo anterior genera una amenaza para los
medicamentos de marca, ya que los consumidores pueden encontrar el mismo
producto en el mercado, solo con una diferencia de hasta el 80% en precio, lo
que los conduce al cambio y sustitucin de producto fcilmente.
21

2.1.2 Medicina natural

La medicina natural es aquella que contienen mtodos curativos o paliativos
para diversas enfermedades, pero con prcticas que se consideran por fuera
del avance de la medicina tradicional y farmacutica. ltimamente, ha sido una
forma de tratar los malestares y enfermedades, de una manera alternativa a la
medicina convencional. 2
El trmino medicina natural, es empleado para relacionar cualquier prctica con
intenciones curativas que se basen en mtodos naturales. La diferencia entre la
medicina convencional y la medicina natural se encuentra en el preparado que
usa cada una para los tratamientos de la salud, ya que la segunda, se encarga
de buscar el mismo principio activo de los medicamentos pero en su estado
natural, sin necesidad de usar qumicos u otras sustancias que pueden resultar
nocivas para el organismo humano.
Aunque la mayora de las personas continan apoyndose en la medicina
tradicional para su cuidado y salud, algunas otras ante la mentalidad de las
consecuencias perjudiciales y secuelas del uso de medicamentos y ciruga a
travs de la medicina tradicional se han inclinado a mantener su cuerpo
saludable mediante la medicina alternativa.
Un elemento importante ofrecido por la medicina natural es el principio del
tratamiento de la persona natural, considerndose un arte para el tratamiento
personal y no para la enfermedad especficamente, realizado mediante
tratamientos individualizados. 3 Practicas como: acupuntura, homeopata,
terapia neural, biomagnetismo, entre otras, son consideradas dentro la
medicina alternativa y complementaria. A continuacin una breve descripcin
de cada una.

INNATIA, Que es la medicina natural?, Recuperado: 2 Abril de 2012, de

http://www.innatia.com/s/c-medicina-natural/a-que-es-medicina-natural.html
3
GEOSALUD. Medicina natural, Recuperado: 1 abril de 2012, de
http://www.geosalud.com/medicinanatural/Medicina%20Natural.htm.

22

Acupuntura: Es una tcnica curativa utilizada en la medicina china

tradicional, mediante agujas muy delgadas, para estimular puntos
especficos en el cuerpo humano que se encuentran en canales de energa
denominados meridianos. Los tratamientos van dirigidos al mejoramiento
del flujo y equilibrio de la energa en dichos meridianos.4

Homeopata: Mtodo teraputico que consiste en suministrar bajas o

infinitesimales dosis de una sustancia al enfermo, que proporcionada en
altas dosis a individuos sanos, genera sntomas semejantes o parecidos a
los del enfermo. Los productos son fabricados con sustancias de origen
natural, vegetal y mineral, en varias etapas de elaboracin, perfectamente
delimitadas y definidas. Segn indican, una de las ventajas del uso de
estos

medicamentos,

es

la

ausencia

de

efectos

secundarios

contraindicaciones.5

Terapia neural: Practica mediante el sistema nervioso, entendido como un

integrador de diferentes rganos y tejidos del cuerpo humano, que acta
como una red de informacin que se suministra a todas las clulas
mediante la matriz extracelular, donde cualquier irritacin o lesin que
altere sus funciones, perjudicara el sistema en su totalidad. Dicha terapia,
busca

neutralizar

las

irritaciones

lesiones

afectando

el

tono

neurovegetativo que canaliza la enfermedad. Esta prctica elimina los

bloqueos que alteran el intercambio de informacin y elabora estmulos
irritativos que pretende reactivar mecanismos de regulacin para que el
organismo genere reacciones autocurativas, desarrollando su actividad y
generando solucin mediante su propia vitalidad.

GEOSALUD. Medicina natural, Recuperado: 2 abril de 2012

http://www.geosalud.com/medicinanatural/acupuntura.htm.
5
GEOSALUD, Homeopatia, Recuperado: 2 Abril de 2012, en
http://www.geosalud.com/medicinanatural/homeopatia.htm.
6
VINYES, David. Que es la terapia neural?, Actualizado: 1 Marzo de 2012, Recuperado: Abril de 2012.
En http://terapianeural.com/index.php?option=com_content&view=article&id=18

23

Biomagnetismo: Sistema teraputico que mediante la aplicacin de

potentes imanes sobre el cuerpo humano, busca el equilibrio energtico en
el ser humano, aliviando y previniendo todo tipo de enfermedades y
patologas producidas por bacterias, hongos, parsitos o virus. La prctica
logra el equilibrio del PH del organismo, nivelando los campos magnticos
del organismo, mejorando potencialmente el sistema metablico e
impidiendo la entrada de organismos que producen la enfermedad en los
individuos. 7

Las practicas alternativas, complementarias o naturales como las mencionadas

anteriormente, se consideran sustitutas a los medicamentos farmacuticos o de
medicina tradicional, ya que segn la Organizacin Mundial de la Salud, en un
estudio realizado en el ao 2005, un 40% de la poblacin colombiana ha
utilizado la medicina alternativa al menos una vez en su vida. 8
2.1.3 Remedios caseros
Los remedios caseros son recetas empricas realizadas con ingredientes
naturales para la curacin de alguna lesin o enfermedad de forma fcil y
practica. Estas recetas caseras se caracterizan por ser elaboradas por
cualquier individuo, debido a la ausencia de qumicos y componentes
farmacuticos.
Esta tendencia de implementacin de elementos naturales ante una
enfermedad

lesin,

se

mantiene

de

generacin

en

generacin,

tradicionalmente por las abuelas, quienes son primeras trasmisoras de dichos

remedios caseros.
Los remedios caseros son considerados sustitutos para los medicamentos
farmacuticos, ya que los primeros pueden ser utilizados con el fin de

BIOMAGETICA. Terapia biomagnetica o biomagnetismo medico, Recuperado: Abril de 2012. En

http://www.biomagnetismocolombia.com/
8
ENERGETICO MOLECULAR, La medicina alternativa en la actualidad, Recuperado: Abril de 2012. En
http://alkocr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=48:med-alternactul&catid=36:principios&Itemid=91

24

satisfacer la misma necesidad de los segundos, evitando consumir qumicos e

ingiriendo ingredientes naturales como frutas, verduras, cereales, etc.

2.1.4 Conclusin amenaza de entrada de productos sustitutos

Se considera que la industria farmacutica presenta una alta amenaza de

productos sustitutos, ya sean generados por la misma industria, en el caso de
los productos genricos, por la industria de medicina alterativa, o por los
mismos individuos como en el caso de los remedios caseros. En el caso de los
primeros, la oportunidad de no invertir en investigacin y desarrollo, les permite
ganar ventaja frente al precio ofrecido al cliente final, mientras en el caso de la
medicina alternativa, la nueva mentalidad frente a los tratamientos naturales
con productos libres de qumicos, generan una disminucin en la venta y
consumo de medicamentos y respecto a la creacin de remedios caseros,
incita a la curacin de un malestar con ingredientes naturales que suplen la
necesidad de un medicamento.
Finalmente, aunque la medicina tradicional continua liderando en el mercado
de la salud de la poblacin colombiana, existen alternativas diferentes que
logran satisfacer las mismas necesidades de las personas, generando una alta
amenaza de productos sustitutos que dificulta el ingreso de un nuevo
competidor dentro del sector.
2.2

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La posibilidad de entrada de nuevos competidores a la industria est

determinada por las barreras creadas por las mismas organizaciones que
pertenecen al sector. Entre dichas barreras, se encuentran relacionadas:
economas de escala, diferenciacin de producto, requisitos de capital, acceso
a los canales de distribucin, lealtad de los consumidores, experiencia,
legislacin o las acciones gubernamentales y diferenciacin.

25

2.2.1 Economa de escala

La economa de escala se define como la estructura de una organizacin
empresarial, donde se incrementan las ganancias de la produccin y/o
disminuyen los gastos como resultado de aumentar la eficiencia y tamao de la
planta. 9

La siguiente grafica indica la participacin de la produccin en unidades de los

pases latinoamericanos en el ao 2008, donde la produccin total fue de 4.690
billones de unidades; Aunque Colombia ocupe el lugar No. 5, hace parte de los
primeros cinco pases que explican el 83% de la produccin total dentro de la
industria farmacutica.

Figura No. 9. Participacin porcentual de produccin en unidades en la

industria farmacutica en el ao 2008.

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.

Al observar la produccin bruta de la industria farmacutica en Colombia en la

figura No. 10, se puede concluir que la tendencia de produccin es levemente
ascendente al pasar de los aos, dicha tendencia genera una barrera de
entrada en la industria, ya que el uso de economas de escala, disminuir los
9

Definicion.org. Economas de escala. Recuperado en abril de 2012. En

http://www.definicion.org/economia-de-escala.

26

costos fijos de las organizaciones, al aumentar el nmero de unidades

producidas, logrando as, competir con precios.

Figura No. 10. Produccin bruta de la industria farmacutica en Colombia.

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.

2.2.2 Requisito de capital de entrada
Teniendo en cuenta que el coste de capital para entrar a una industria depende
de la tecnologa y escala, para entrar al sector farmacutico es necesaria una
alta inversin debido al elevado nivel de investigacin y desarrollo, a parte de la
infraestructura necesaria.
Los gastos de investigacin y desarrollo dentro de la industria farmacutica se
consideran importantes por su actividad diaria, pues los esfuerzos de estos, se
basan en la creacin o mejora de productos y creacin o mejora de procesos
de produccin. En el sector farmacutico, los costos fijos de investigacin y
desarrollo estn directamente relacionados con las economas de escala. El
coste medio de un compuesto que recibe la aprobacin reglamentaria es del
orden de $300 millones de dlares. La investigacin y desarrollo de un nuevo
compuesto que es potencialmente eficaz para las personas toma alrededor de

27

4 aos y requiere gastos de alrededor de $205 millones de dlares. Anthony

Rodriguez Aponte. 10
Segn Jaime Baena, Presidente de Fresenius Medical Care Colombia S.A, (...)
La compaa inici en el ao 2001 con una inversin cercana a los US $15
millones para el montaje de una planta de produccin farmacutica en Bogot,
que centralizara la produccin de los medicamentos. Jaime Baena, Presidente
Fresenius Medical Care Colombia S.A.

11

Teniendo en cuenta tanto la necesidad de capital para penetrar la industria

farmacutica como para cubrir los gastos de investigacin y desarrollo, se
puede concluir que el capital es un factor indispensable a la hora de entrar a la
industria farmacutica, por lo cual se considera una barrera de entrada para
nuevos competidores.
2.2.3 Acceso a los canales de distribucin
Teniendo en cuenta que los canales de distribucin son los diferentes caminos
que escoge una organizacin para la distribucin de sus productos, en
Colombia existen dos canales de distribucin dentro del sector farmacutico: el
canal institucional y el canal comercial, donde el primero se refiere a la
distribucin realizada a travs del sistema general de seguridad social en salud
mientras que el segundo representa la gestin realizada en puntos de venta de
los productos, por ejemplo drogueras y almacenes de cadena.
En la figura No. 11. Se puede observar las ventas generadas en el sector
farmacutico tanto en el mercado comercial como en el institucional en pesos
colombianos desde el ao 2005 hasta el 2011. Aunque la variacin porcentual
entre aos sea mayor en el mercado comercial que en el institucional, la
tendencia de crecimiento en ventas es ascendente.

10

RODRIGUEZ, Anthony. Economias de escala, Fecha de publicacin: 1 de septiembre de 2009,

Recuperado: Abril de 2012. En http://www.mailxmail.com/curso-economia-teoria-uso-firma1/economias-escala-1-2
11
Invest in Bogota

28

Figura No. 11. Valor ventas mercado comercial e institucional en pesos

colombianos.

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.

Teniendo en cuenta, que en Colombia los productos farmacuticos se
distribuyen a partir del canal institucional o canal comercial, a continuacin, una
ejemplificacin detallada. 12

Canal institucional: Los laboratorios farmacuticos venden sus productos a

Instituciones Pblicas (ISS) y privadas (EPS), quien se encargan de
entregarlo al paciente.

Canal comercial:
o Los laboratorios farmacuticos venden sus productos a grandes
superficies, quienes tienen puntos de venta al consumidor final y quienes
tambin venden a drogueras o pequeos establecimiento con atencin al
pblico.

12ICEX. Oficina econmica y comercial de la embajada de Espaa en Bogot. El sector de productos

farmacuticos para uso humano en Colombia. (Febrero de 2005). Marzo 2012
<http://bitacorafarmaceutica.files.wordpress.com/2008/08/la-industria-farmaceutica-encolombia.pdf>.

29

o Los laboratorios farmacuticos vende sus productos a un distribuidor

mayorista, quien entrega el producto al consumidor final o a un
distribuidor minorista, quien tambin puede entregarlo al consumidor final.
En la industria farmacutica se puede identificar lealtad de consumidor a travs
de los canales de distribucin, lo que indica preferencia y exclusividad de
marca para distribucin en algunos caso. Esta situacin genera una barrera de
entrada para nuevos entrantes al sector.
2.2.4 Lealtad de los consumidores
Para un competidor resulta difcil entrar a una industria cuando existen
operadores establecidos que tienen buenas relaciones con los compradores.
Lo anterior se ve reflejado en la participacin en el mercado de los laboratorios
farmacuticos respecto a las ventas realizadas cada ao.
Segn el MAT 2011, la siguiente figura determina la participacin porcentual
del Top 20 de los laboratorios farmacuticos dentro del mercado. Laboratorios
como Lafrancol, GlaxoSmithKline y Pfizer demuestran su liderazgo y
posicionamiento en el mercado a travs de las ventas de sus productos.
Figura No. 12. Participacin porcentual dentro de la industria. MAT 2011.

6%

Lafrancol - (242)
Glaxosmithkline - (105)
Pfizer - (99)
Bayer Pharmaceutic - (72)
Msd - (98)
Nestle - (17)
Sanofi Aventis - (87)
Abbott - (65)
Mckesson - (185)
Boehringer Ing - (54)
Genfar - (151)
Tecnoquimicas - (69)
Wyeth Consumer - (29)
Procaps - (112)
Johnson Johnson - (55)
Novartis - (82)
Bayer Consume Care - (22)
Merck - (58)
Farma De Colombia - (38)
La Sante - (127)

5%

5%

4%

37%
4%
4%

4%
2%

4%
2%

2%

2%
2%

2% 3% 3%

3%

3%

3%

2%

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov. 2011

30

Teniendo en cuenta los valores arrojados por la figura No. 12, se puede
concluir que dentro de la industria farmacutica, existen operadores
establecidos que mantienen la lealtad de sus clientes, por lo cual, se considera
una barrera de entrada para los nuevos competidores, ya que les ser ms
difcil tomar parte del mercado para crear fidelidad de marca de sus clientes
debido al posicionamiento en la mente del consumidor.
2.2.5 Experiencia
Los primeros en entrar a la industria adquieren un grado de experiencia antes
que los dems, lo que puede generarles beneficios en cuanto a costos y lealtad
de los consumidores y/o productores. Este factor puede ser medido por la
duracin de las organizaciones dentro de la industria, considerando el tiempo
invertido es sinnimo de experiencia y aprendizaje del sector.
A continuacin, en la figura No. 13, se encuentra la fecha de inicio de cada uno
de los laboratorios farmacuticos especificados en el Top 20 segn el MAT
Sep. 2011, se observa que las organizaciones poseen experiencia debido al
alto nmero de aos que han pertenecido en la industria independientemente
del puesto que ocupen en el ranking de ventas.
Figura No. 13. Fecha de inicio del Top 20 de los laboratorios farmacuticos
segn el MAT a Septiembre del 2011

No.

LABORATORIO
FARMACEUTICO

CATEGORIA

AO DE
INICIO

No.

LABORATORIO
FARMACEUTICO

CATEGORIA

AO DE
INICIO

Lafrancol

Nacional

1911

11

Genfar

Nacional

1967

Glaxosmithkline

Multinacional

1902

12

Tecnoquimicas

Nacional

1934

Pfizer

Multinacional

1849

13

Wyeth Consumer

Multinacional

1860

Bayer Pharmaceutic

Multinacional

1863

14

Procaps

Nacional

1977

Msd

Multinacional

1891

15

Johnson Johnson

Multinacional

1886

Nestle

Multinacional

1866

16

Novartis

Multinacional

1996

Sanofi Aventis

Multinacional

2004

17

Bayer Consume Care

Multinacional

1994

Abbott

Multinacional

1888

18

Merck

Multinacional

1827

Mckesson

Multinacional

1833

19

Farma De Colombia

Nacional

1960

10

Boehringer Ing

Multinacional

1885

20

La Sante

Nacional

1989

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de pagina web de cada

organizacin.
31

La experiencia genera aprendizaje y este genera habilidad tanto para fabricar

un producto como para perfeccionar un proceso de produccin, logrando que el
valor de la mano de obra por unidad disminuya.
Por lo anterior, se puede concluir que la experiencia es considerada como una
barrera de entrada para quien desee ingresar a la industria farmacutica debido
al aprendizaje que esta ha adquirido a travs de los aos.
2.2.6 La legislacin o las acciones gubernamentales
Las restricciones legales a la competencia varan, desde la proteccin de las
patentes hasta la regulacin de los mercados, a travs de las acciones directas
del gobierno. 13 Dichas restricciones son consideradas una barrera de entrada
dentro de la industria farmacutica.
Teniendo en cuenta que La patente es un privilegio que le otorga el Estado al
inventor como reconocimiento de la inversin y esfuerzos realizados por ste
para llegar a la invencin que aporta una solucin tcnica a la humanidad.
Dicho privilegio consiste en el derecho a explotar exclusivamente el invento por
un tiempo determinado. 14
La industria farmacutica cuenta con un sistema de patentes que busca
proteger las molculas novedosas con el fin de recompensar a los laboratorios
que invierten en desarrollo. Los medicamentos genricos surgen en el mercado
cuando se vencen las patentes, es decir, despus de veinte aos en la mayora
de los pases. Sin embargo, los laboratorios se han dedicado a la produccin
de molculas que ya han sido patentadas, sin necesidad de incurrir en todo los
costos de investigacin y desarrollo que esto implica durante el proceso.
A continuacin, en la Figura No. 14 Se muestra el alto porcentaje que
representan las solicitudes qumicas farmacuticas dentro del total de
solicitudes de patentes de invencin, con una tendencia creciente respecto al
13

JOHNSON, Guerry. Direccin Estratgica. PEARSON Prentice Hall. Edicin 7ma. P. 81.
SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Patentes. {Online}.
<http://www.sic.gov.co/es/web/guest/patentes>.
14

27

Marzo

2012.

nmero de solicitudes pero variable respecto a la participacin con el ao

anterior.
Figura No 14. Participacin de solicitudes qumica farmacutica dentro del total
de solicitudes de patentes de invencin.

Fuente: Superintendencia de Industria y Comercio 2001

Finalmente, por lo anterior, la legislacin y acciones del gobierno para con la
industria farmacutica genera una alta barrera de entrada al sector, pues a
pesar de contar con alta participacin de solicitudes qumica farmacutica, el
tiempo del privilegio para explotar la formula es limitado, por lo cual el inventor
perder exclusividad en la comercializacin del mismo y por el otro lado, en el
caso de quien desee aprovechar las formulas existentes, deber esperar los
veinte aos para poder disponer de estas.
2.2.7 Diferenciacin
La diferenciacin es entendida como estrategia de mercadeo para crear una
percepcin nica y diferente en la mente de los consumidores respecto a la
competencia. El punto diferenciador se puede hallar en aspectos como: sabor,
presentacin, tamao, ingredientes activos, especificaciones, entre otras.
La necesidad de alta inversin en capital y seguridad por medio de patentes
dentro de la industria farmacutica, implica un nivel de dificultad para generar
diferenciacin en los productos. Sin embargo, la industria cuenta con fuerte
identificacin de marcas, reflejada en la lealtad de los consumidores, reflejada
en las ventas logradas por diferentes laboratorios, lo cual genera una
importante barrera de ingreso.

28

Como se menciono anteriormente en la barrera de entrada de nuevos

competidores, por lealtad de los consumidores, los datos arrojados por el MAT
a septiembre del 2011, demuestran fidelidad de clientes ante los resultados en
sus ventas, pues a pesar de la existencia de un nmero de laboratorios dentro
de la industria, el mercado es dominado por algunos.
Lo anterior, genera que la diferenciacin sea considerada como barrera de
entrada a la industria farmacutica para los nuevos competidores, debido al
posicionamiento de los productos en la mente de los consumidores, generando
grandes esfuerzos para quienes pretendan ingresar a la misma, lo cual
implicara perdidas de iniciacin y un largo periodo de tiempo.
2.2.8 Conclusin amenaza de entrada de nuevos competidores

Se considera que el sector farmacutico cuenta con una baja amenaza de

entrada de nuevos competidores, ya que contiene altas barreras de ingreso,
teniendo en cuenta el uso de economas de escala, la necesidad de capital
tanto para penetrar la industria como para cubrir los gastos de investigacin y
desarrollo, la lealtad de los consumidores a travs de los canales de
distribucin generando preferencia y exclusividad de marca, la alta experiencia
de las empresas dentro del sector, la cantidad de solicitudes qumicas
farmacuticas de patentes de invencin y la diferenciacin existente.
Finalmente, los anteriores son factores que deben superar los nuevos entrantes
si desean competir con xito, teniendo en cuenta que entre ms difcil sea
sobrepasar las barreras de entrada a la industria, menos atractivo ser
pertenecer a esta. En consecuencia, la industria presenta una baja amenaza de
entrada de nuevos competidores.
2.3

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

El poder de negociacin de los proveedores ser determinado por variables

como concentracin de proveedores, existencia de productos sustitutos y la
importancia de la organizacin ante el cliente.

29

2.3.1 Concentracin de proveedores

En el sector farmacutico ofrece una alta cantidad y variedad de productos que

son generados por diferentes organizaciones participantes y las cuales no se
encuentran concentradas, por ellos no existe poder de negociacin entre
proveedores.
Teniendo en cuenta el Top 100 del MAT de septiembre del 2011 de productos
producidos por laboratorios farmacuticos, observados en la Figura No. 15, es
evidente la cobertura de diferentes necesidades ofrecidas dentro del mismo
sector. Cada proveedor suministra caractersticas especficas para cada uno de
sus productos que impide la negociacin entre empresas.
Figura No. 15. Top 100 de productos farmacuticos, segn MAT Sep. 2011.
Total Selected

Laboratory

Dolex

Glaxosmithkline

51

Voltaren

Novartis

Klim

Nestle

52

Promil Gold

Pfizer

Ensure

Abbott

53

Isodine

Boehringer Ing

Advil

Wyeth Consumer

54

Nofertyl

Lafrancol

Nan Pro 1

Nestle

55

Vitamina C Mk

Mckesson

Noraver Garganta

Tecnoquimicas

56

Lactacyd Femina

Sanofi Aventis

Listerine

Johnson Johnson

57

Corega

Glaxosmithkline

Aspirina

Bayer Consume Care

58

Apronax

Bayer Consume Care

Talco Mexsana

Msd

59

Gynocanesten

Bayer Consume Care

10

Pediasure

Abbott

60

Lyrica

Pfizer

11

Enfamil Premium 1

Mead Johnson Nu.co

61

Niflamin Pl

Boehringer Ing

12

Emulsion De Scott

Glaxosmithkline

62

Vitacerebrina

Finlay

13

Nestogeno 1

Nestle

63

Winadeine

Sanofi Aventis

14

Enfagrow

Mead Johnson Nu.co

64

Crestor

Astrazeneca

15

Postday

Lafrancol

65

Pax

Sanofi Aventis

16

S26 Gold

Pfizer

66

Lubriderm

Johnson Johnson

17

Pedialyte 30

Abbott

67

Amoxal

Glaxosmithkline

18

Nan Pro 2

Nestle

68

Noraver Gripa

Tecnoquimicas

19

Eutirox

Merck

69

Centrum

Wyeth Consumer

20

Yasmin

Bayer Pharmaceutic

70

Baycuten-n

Bayer Pharmaceutic

21

Chapstick

Wyeth Consumer

71

Fluimucil Vsff

Zambon

22

Betaloc Zok

Astrazeneca

72

Disgrasil

Lafrancol

23

Travad

Baxter

73

Isoface

Procaps

24

Yasminiq

Bayer Pharmaceutic

74

Milo

Nestle

25

Cicatricure

Genomma Lab

75

Centrum Silver

Wyeth Consumer

26

Progress Gold

Pfizer

76

Eroxim

Lafrancol

27

Mesigyna Instayect

Bayer Pharmaceutic

77

Neosaldina

Grunenthal

28

Noxpirin

Biochem

78

Bactrim

Roche

29

Nexium

Astrazeneca

79

Motrin

Pfizer

30

Jabon Protex

Colgate Palmolive

80

Plavix

Sanofi Aventis

31

Asepxia

Genomma Lab

81

Perlutal

Boehringer Ing

32

Cyclofem

Profamilia

82

Clavulin

Glaxosmithkline

33

Acid Mantle

Bayer Consume Care

83

Crema N.4

Tecnoquimicas

34

Enfamil Premium 2

Mead Johnson Nu.co

84

Multilind

Bristol Myer Squib

30

35

Bedoyecta Tri

Farma De Colombia

85

Siluet 40

36

Vick Vaporub

Procter Gamble

86

Terramicina

Genomma Lab
Pfizer

37

Buscapina Comp.nf

Boehringer Ing

87

Similac 1 Iq Plus

Abbott

38

Sevedol

Lafrancol

88

Lipitor

Pfizer

39

Microgynon 30

Bayer Pharmaceutic

89

Similac 2 Iq Plus

Abbott

40

Cialis

Lilly

90

Fitostimoline

Euroetika

41

Diane 35

Bayer Pharmaceutic

91

Sal Frutas Ii Lua

Tecnoquimicas

42

Bisolvon

Boehringer Ing

92

Cardioaspirina

Bayer Pharmaceutic

43

Z-bec

Wyeth Consumer

93

Macrodantina

Boehringer Ing

44

Microgynon Suave

Bayer Pharmaceutic

94

Lumbal Vsff

Lafrancol

45

Abrilar

Roemmers

95

Singulair

Msd

46

Neurobion

Merck

96

Seretide

Glaxosmithkline

47

Mebucaina

Novartis

97

Synovular

Lafrancol

48

Kola Granulada

J.g.b.

98

Unasyn

Pfizer

49

Synthroid

Abbott

99

Dulcolax

Boehringer Ing

50

Nestogeno 2

Nestle

100

Alka Seltzer

Bayer Consume Care

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov. 2011

En conclusin, no existe concentracin de proveedores dentro de la industria
farmacutica debido a la variedad de productos ofrecidos con diferentes
caractersticas.
2.3.2 Productos sustitutos
A partir de la existencia de productos sustitutos para con la industria
farmacutica, analizada con ms detalle en la primera fuerza de Porter,
teniendo en cuenta, la amenaza de entrada de productos sustitutos, esta
variable se considera influyente en el bajo poder de negociacin entre
proveedores, pues al existir otras opciones como reemplazo de los productos
del sector, disminuir el poder entre estos.
2.3.3

Los costos de cambiar de proveedor

Los costes de cambiar de proveedor se consideran bajos debido a la variedad

de laboratorios farmacuticos que comercializan productos con los mismos
ingredientes activos, es decir, los mismos contenidos qumicos, ya sean de
marca o genricos. En pocos casos existe exclusividad de marca y por ello,
existira

un

bajo

porcentaje

de

dependencia

farmacuticos.

31

algunos

laboratorios

2.3.4 Integracin vertical hacia adelante

La posibilidad de que los proveedores compitan directamente con sus
compradores es nula debido a la existencia de los canales de distribucin, pues
en el caso institucional, son las entidades de la salud necesarias para la
entrega del producto al paciente y en el caso comercial, debido a los altos
volmenes de produccin, el negocio de los laboratorios farmacuticos se
encuentra al por mayor, contratar personal e invertir capital en generar ventas
al detal, requerira de mayores costos innecesarios.
2.3.5 Conclusin poder de negociacin de los proveedores
El poder de los proveedores se considera bajo debido a la poca concentracin
con la que cuentan, por el comportamiento del mercado, la alta rivalidad dentro
de la industria y diversidad de productos. Ademas, la existencia de productos
sustitutos genera impacto en esta fuerza, pues logran disminuir el poder de los
proveedores logrando que estn constantemente sujetos al movimiento del
mercado y reduciendo los costos de cambiar de proveedor por la variedad de
productos con los mismos ingredientes activos que generan indiferencia y bajos
costos de hacerlo. Finalmente, la baja posibilidad de que los proveedores
compitan directamente con sus compradores, es otro factor que disminuye el
poder de los primeros debido a la necesidad de inversin en infraestructura,
capital y recurso humano, pues iniciar en el sector requiere de alta tecnologa,
personal especializado y capital de inversin.
2.4

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

El poder de negociacin de los compradores se ve reflejado en la

concentracin de los mismos, por la fuerza que estos pueden generar para
afectar de alguna manera la intensidad de la competencia en la industria, el
costo de cambiar de proveedor y la posibilidad de integracin vertical hacia
atrs.

32

2.4.1 Concentracin de compradores

Existe concentracin de compradores cuando los volmenes adquiridos por
estos son elevados y/o la industria contiene un elevado nmero de pequeos
operadores. Ahora, en el sector farmacutico se cumplen ambas premisas
debido al alto nmero de compradores de dichos productos, lo que indica
volmenes adquiridos y la existencia de un alto nmero de laboratorios
farmacuticos en diferentes tamaos, teniendo en cuenta la cobertura del
mercado.
Aunque los productos farmacuticos son considerados de primera necesidad,
es decir, indispensables para la salud y en ocasiones, perjudicial en caso de
ausencia (para quienes se encuentran bajo la medicina tradicional), la
existencia de diferentes operadores dentro de la industria, genera poder para
los consumidores debido a la tendencia de los mismos a comparar precios para
obtener el ms econmico, dicha actitud genera presin hacia los proveedores
y poder propio en el mercado.
Por lo anterior, se considera alta la concentracin de compradores en la
industria farmacutica.
2.4.2 Costos de cambiar de proveedor
El costo de cambiar el proveedor es reducido si implica pocos riesgos para el
consumidor. En el caso de la industria farmacutica, las especificaciones y
componentes de cada producto son equivalentes a los ofrecidos por la
competencia, lo cual disminuye los riegos de cambio de proveedor. Por lo
anterior, el coste de cambiar de proveedor se considera bajo.
2.4.3 Integracin vertical hacia atrs
Se considera amenaza de integracin vertical hacia atrs cuando existe la
posibilidad de que el proveedor sea adquirido por el comprador o que este
ultimo cree un negocio que compita con el proveedor. En el caso del sector
farmacutico, siguiendo los canales de distribucin analizados anteriormente, la

33

amenaza de que una institucin de salud o droguera de cadena decida adquirir

un laboratorio farmacutico o crear sus propios productos, es nula. Tal vez por
los costos elevados de investigacin y desarrollo o quiz la necesidad de un
personal capacitado totalmente en una razn social diferente a la que actan.
Segn lo anterior, se considera baja la amenaza de integracin hacia atrs
dentro de la industria farmacutica.
2.4.4 Conclusin poder de negociacin de los compradores

El poder de los compradores se considera alto teniendo en cuenta tres

factores. En primer lugar, existe concentracin de los consumidores debido a
que los proveedores se encuentran sujetos a los movimientos del mercado, es
decir el poder de los proveedores es bajo. En segundo lugar, son bajos los
costos de cambiar de proveedor, lo que indica que debido a la cantidad de
productos con los mismos ingredientes activos y productos sustitutos, el costo
por preferir productos de otras marcas es bajo, generando indiferencia en el
comprador y en tercer lugar, la posibilidad de que el proveedor sea adquirido
por el comprador es baja, debido a la necesidad de alta tecnologa, personal
capacitado e inversin de capital.
2.5

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DENTRO DE LA INDUSTRIA

Esta fuerza determina la rivalidad competitiva de las organizaciones dentro de

una misma industria, teniendo en cuenta que sus productos son parecidos y
quieren atender el mismo grupo de consumidores. Existen diferentes factores
que determinan el grado de rivalidad competitiva dentro de la industria como:
equilibrio, tasa de crecimiento de la industria, costos fijos, barreras de entrada y
diferenciacin.
2.5.1 Equilibrio
En el sector industrial, los competidores no se encuentran equilibrados, debido
a la diferencia de tamao de los mismos, lo cual aumenta el peligro o riesgo de
que se produzca una fuerte competencia donde un competidor intentara

34

predominar sobre otro. En el caso de dicha industria, existen diferentes

organizaciones dominantes y varias empresas pequeas que se ajustan a la
situacin.
Teniendo en cuenta el Top 20 de ventas en valores de laboratorios
farmacuticos demostrado en la Figura No. 7 y su participacin en la siguiente
figura, se puede observar el tamao que cada uno representa dentro del
mercado a travs de sus ventas, donde la diferencia porcentual es baja y la
cantidad de laboratorios farmacuticos es alta.
Figura No. 16. Participacin Top 20 de ventas en valores de laboratorios
farmacuticos a septiembre de 2011

5%

6%

5%
4%

37%

4%
4%
4%
4%

2%
2%
2%

2%
2%

2%
2%

3%
3%

3%
3%

3%

Lafrancol - (242)
Glaxosmithkline - (105)
Pfizer - (99)
Bayer Pharmaceutic - (72)
Msd - (98)
Nestle - (17)
Sanofi Aventis - (87)
Abbott - (65)
Mckesson - (185)
Boehringer Ing - (54)
Genfar - (151)
Tecnoquimicas - (69)
Wyeth Consumer - (29)
Procaps - (112)
Johnson Johnson - (55)
Novartis - (82)
Bayer Consume Care - (22)
Merck - (58)
Farma De Colombia - (38)
La Sante - (127)
Others (236)

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov. 2011

Lo anterior indica que la industria farmacutica es altamente competitiva ya que
a pesar de los diferentes tamaos de los laboratorios farmacuticos, cada uno
busca y direcciona todas sus estrategias a ganar cada da mayor cuota del
mercado y esto se logra quitando cuota del mercado a los competidores.
2.5.2 Tasa de crecimiento de la industria
La tasa de crecimiento es la manera en la que se cuantifica el progreso o
retraso que experimenta la industria en el mercado. Teniendo en cuenta la
figura No. 17 que muestra las tasas de crecimiento del mercado farmacutico
35

en Latinoamrica con proyecciones al 2015, se observa actualmente

crecimiento en el mercado pero alerta en los prximos aos, pues se calcula
que en el ao 2014 la tasa decrecer.
Figura No. 17. Valores en US$ BN Constantes y tasas de crecimiento del
mercado farmacutico en Latinoamrica con proyecciones al 2015

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.

La situacin dentro del mercado colombiano presenta comportamiento
similares, ya que ha presentado tasas de crecimiento moderadas y se espera
que su comportamiento no demuestre fuertes variaciones durante los prximos
aos. (Ver Figura No. 18)
Figura No. 18. Mercado Farmacutico Colombiano al por menor

Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.

36

Finalmente, se concluye que la tasa de crecimiento de la industria farmacutica

en Colombia presenta un moderado crecimiento, generando rivalidad
competitiva en el sector, ya que se puede crecer mediante el crecimiento del
propio mercado pero como este se presenta moderado, se logra quitando cuota
de mercado a los competidores.
2.5.3 Barreras de entrada
Debido a las diversas barreras existentes dentro de la industria farmacutica,
analizadas con mayor detalle anteriormente, en la fuerza de amenaza de
entrada de nuevos competidores, se concluye que debido a la dificultad para
ingresar a esta, la rivalidad competitiva aumenta, generndose probablemente
un exceso de capacidad.
2.5.4 Diferenciacin
Retomando la informacin analizada

en diferenciacin como barrera de

entrada al sector farmacutico en una de las fuerzas de Porter, determinada

como amenaza de entrada de nuevos competidores, se concluye que a menor
diferenciacin en los productos, mayor rivalidad competitiva.
En el caso especifico de la industria farmacutica, al ser exigida la misma
frmula farmacutica en cuanto a ingredientes activos por las entidades
regulatorias, el factor diferenciador puede determinar la decisin de compra del
consumidor, generando mayor rivalidad competitiva.
2.5.5 Conclusin rivalidad entre competidores dentro de la industria
La rivalidad competitiva dentro de la industria farmacutica se considera alta
debido a los diferentes tamaos de competidores dentro de la industria, lo que
genera un peligroso riesgo de competitividad donde algunos competidores
intentaran predominar sobre otros. Por otro lado, el leve aumento de la tasa de
crecimiento del sector, no es un buen indicador teniendo en cuenta los datos
histricos donde las cifras aumentaban considerablemente, esto puede ser
resultado del posicionamiento de productos sustitutos que logran reemplazar la
misma satisfaccin de

necesidades

con diferente propuesta. Adems, las

37

altas barreras de entrada y la diferenciacin son factores que dificultan el

ingreso a la industria, logrando disminuir las posibilidades de pertenecer a esta.
Finalmente, la industria farmacutica no se considera atractiva debido a la alta
rivalidad que presenta, pues debido a los factores presentados anteriormente,
cada vez es ms difcil ingresar y pertenecer a esta.
2.6

CONCLUSION FINAL

Despus de analizar cada una de las cinco fuerzas de Porter para evaluar el
atractivo de la industria farmacutica, se concluye que por la alta amenaza de
productos sustitutos, baja amenaza de entrada de competidores, bajo poder de
negociacin de los proveedores, alto poder de negociacin de los compradores
y alta rivalidad competitiva en el mercado, la industria farmacutica no resulta
atractiva para un nuevo competidor que desee ingresar al sector; sin embargo
puede resultar interesante crear una nueva unidad estratgica de negocio para
quienes ya se encuentran participando en la industria.
A continuacin, en el siguiente captulo, se planteara una propuesta y
estrategia de entrada al mercado, por medio de una nueva unidad estratgica
de negocios, debido a la participacin actual de Farmacuticos S.A dentro del
sector.

38

ESTRATEGIA DE ENTRADA AL SECTOR FARMACEUTICO

Teniendo en cuenta la participacin de Farmacuticos S.A en el sector, existela

posibilidad de negocio dentro del mercado nutricional, con la posibilidad de
importar complementos nutricionales de venta libre y siempre bajo el concepto
a la respuesta de las necesidades de hoy en da en el cuidado de la salud fsica
y mental.
Teniendo en cuenta la definicin de estrategia segn Porter, como aquella que
comprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posicin defendible
en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la
empresa 15,

los

resultados

del

atractivo

del

sector presentados

anteriormente, resulta interesante proponer una estrategia.

La estrategia implementada al crear la nueva unidad estratgica de negocios,
est dirigida en primera instancia, hacia la calidad de los productos, reflejada
en la evaluacin y aprobacin con respecto a la norma internacional ISO
9001;2000 con la que cuenta Farmacuticos S.A para las actividades de
comercializacin y distribucin de productos farmacuticos, lo que garantiza
que el proveedor tambin trabaja con altos estndares de calidad y en
consecuencia se garantiza que los productos sern considerados de igual o
mayor calidad que los que se encuentran en el mercado. En segunda instancia,
la estrategia a implementar se encuentra acompaada de bajos precios frente a
los productos presentados en el mercado por la competencia, debido a la
existencia de los mismos beneficios y satisfaccin de necesidades percibidos
por los consumidores y ofrecidos por otras organizaciones.
3.1

Presentacin de Productos

Los productos propuestos para su importacin, comercializacin y distribucin

son:
15

ARANDA, Manuel. Estrategias genricas competitivas. R,

http://ciberconta.unizar.es/leccion/egc/estrategiasgen.pdf

39

Nutricomplex: Producto que contiene una formula nutricional en polvo, para

ser mezclada con agua, lo cual proporciona una nutricin completa y
balanceada que funciona como complemento nutricional o nutricin total.
Producto libre de lactosa, granulado e ingerido por va oral, para todas las
edades, a partir de los 3 aos. Presentacin: Lata de 400 gramos y lata de
1.000 gramos en polvo.

Nutricomplex Protena: Producto que contiene una formula nutricional en

polvo, para ser mezclada con cualquier lquido e incluso con alimentos
slidos. Funciona como fuente adicional de protenas en las dietas.
Producto granulado, ingerido por va oral, para todas las edades segn la
dieta proporcionada por especialistas. Presentacin: Lata de 275 gramos
en polvo.

El precio de distribuidor de los productos a los cuales sern vendidos son:

Nutricomplex: Lata 400 gramos: $ 27.000

Nutricomplex: Lata de 1.000 gramos: $ 52.000

Nutricomplex Proteina: Lata de 275 gramos: $ 45.500

Los precios fueron determinados, teniendo en cuenta el valor de productos

ofrecidos por otros laboratorios farmacuticos con los mismos ingredientes
activos y el costo de importacin.

3.2

Canales de distribucin

Teniendo en cuenta el anlisis por tipo de farmacia realizado segn el MAT a

septiembre del 2010, el canal de distribucin con mayor eficiencia para la
comercializacin del los productos propuestos son los almacenes de cadena,
seguidos por los puntos mayoristas. Por lo anterior se propone codificar los
productos, en primera instancia, en drogueras de cadena, tales como: Locatel,
Cafam-xito, Olmpica, Drogas La Rebaja y Colsubsidio, donde los clientes
puedan encontrar exhibicin y venta libre de los productos.

40

Figura No. 19. Anlisis por tipo de farmacia.

Fuente: IMS PM MAT Sep. 2010.

Los productos se presentaran al mercado mediante la promocin por medio de

la fuerza de ventas, a travs de la visita mdica a instituciones y consultorios
particulares. La visita se realizara a profesionales de la salud tales como:
mdicos generales, pediatras, enfermeros, nutricionistas y gastroenterlogos,
con el fin de generar prescripcin mdica a los pacientes.

Por otro lado, teniendo en cuenta los efectos nutricionales de Nutricomplex, se

realizara visita a centros estticos, con el fin de dar a conocer el producto a
personas interesadas en balancear su peso a travs de una nutricin completa
o un complemento nutritivo, mientras que teniendo en cuenta las funciones
nutricionales de Nutricomplex Protena, se implementara visita mdica a
gimnasios, con el fin de presentar el producto a deportistas o personas
interesadas en ganar masa muscular.

Adicional a lo anterior, se implementara un plan de impulso para visitar los

puntos de venta estratgicos para la promocin y degustacin de los productos
a los clientes directos, quienes sern en la mayora de los casos los
consumidores de los productos.

41

3.3

Rentabilidad Esperada

Teniendo en cuenta el estado financiero del ao 2010 del Top 20 de los

laboratorios farmacuticos en ventas, la rentabilidad de los mismos, vacila
entre el 0.19% y el 18.17%, con un promedio de la industria de 7.28% (Ver
Figura No. 20). Por lo anterior, el margen de utilidad esperado por la unidad
estratgica de negocios es del 8%, teniendo en cuenta el promedio del sector.
Figura No. 20. Rentabilidad de laboratorios farmacuticos en el ao 2010.
ORGANIZACIN 2010

UTILIDADES

LABORATORIO FRANCO COLOMBIANO LAFRANCOL S.A

GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S A
PFIZER S.A.
BAYER S A
NESTLE DE COLOMBIA S A
SANOFI - AVENTIS PHARMA S A
ABBOTT LABORATORIES DE COLOMBIA S A
BOEHRINGER INGELHEIM S A
GENFAR S.A.
TECNOQUIMICAS S. A.
WYETH CONSUMER HEALTCHCAR LTD
PROCAPS S.A.
JOHNSON & JOHNSON DE COLOMBIA S.A.
NOVARTIS DE COLOMBIA S A
MERCK S.A.
FARMA DE COLOMBIA S.A.
LABORATORIOS LA SANTE S.A.

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

6,654,891,000
27,291,319,000
13,843,080,000
42,244,561,000
71,384,658,000
50,111,910,000
40,548,940,000
3,664,575,000
11,805,621,000
43,748,140,000
9,355,878,000
6,525,171,000
46,464,929,000
23,252,553,000
24,879,572,000
7,261,540,000
223,214,000

INGRESOS OPERACIONALES RENTABILIDAD

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

36,615,726,000
332,030,284,000
472,014,510,000
427,573,676,000
1,108,383,869,000
341,467,807,000
437,492,734,000
130,200,292,000
218,536,987,000
827,065,398,000
152,894,928,000
321,912,837,000
661,504,288,000
361,448,213,000
278,006,162,000
73,122,440,000
118,031,459,000

18.17%
8.22%
2.93%
9.88%
6.44%
14.68%
9.27%
2.81%
5.40%
5.29%
6.12%
2.03%
7.02%
6.43%
8.95%
9.93%
0.19%

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Superintendencia de

Sociedades 2010.

Los costos de cada producto se presentan a continuacin, en la siguiente

figura.
Figura No. 21. Costo de cada producto.
Prodcto

Costo

Nutricomplex 400 gr.

24,840

Nutricomplex 1000 gr.

49,400

Nutricomplex Proteina

40,860

Fuente: Elaboracin propia.

42

REFERENCIAS

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futuro de la industria farmacutica en Colombia (2012). {Online}. Marzo 2012.
<http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_i
d=62&Id=12&clase=8&Tipo=2>.
GEOSALUD. Medicina natural. {Online}. Marzo 2012.
http://www.geosalud.com/medicinanatural
ICEX. Oficina econmica y comercial de la embajada de Espaa en Bogot. El
sector de productos farmacuticos para uso humano en Colombia. (Febrero de
2005).
{Online}.
Marzo
2012
<http://bitacorafarmaceutica.files.wordpress.com/2008/08/la-industriafarmaceutica-en-colombia.pdf>.
INNATIA. Qu es la medicina natural? (2011). {Online}. Marzo 2012.
<http://www.innatia.com/s/c-medicina-natural/a-que-es-medicina-natural.html>.
IMS PM. Sector Farmacutico. {Base de datos}. Noviembre de 2011.
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JHONSON, Gerry, SCHOLES, Kevan y WHITTINGTON Richard. Direccin
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SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Patentes. {Online}.
Marzo 2012. <http://www.sic.gov.co/es/web/guest/patentes>.
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Estados Financieros. {Online}. Abril
2012. <http://sirem.supersociedades.gov.co:9080/SIREM/>

43