Introduccin

El presente anlisis tiene como fin evaluar la teora de Know- how expuesta por
Ram Charan, integrndola junto a otras teoras para ayudar a desarrollar lderes
competentes en un mercado que demanda contar con personal capacitado para
alcanzar el xito empresarial.
A su vez, se enfoca en cmo puede afectar de manera positiva o negativa un lder
en el manejo de un negocio. Brindndonos los conceptos y valores necesarios
para administrar con profesionalismo, equidad y rentabilidad al capital humano
para el desarrollo individual y grupal en bsqueda de un crecimiento y desarrollo
organizacional.
A continuacin, les presento un resumen del libro Know- how que sirve como
punto de partida de este anlisis. Posteriormente encontrar las integraciones del
mismo con diversas teoras y todas las fuentes bibliogrficas utilizadas.

Resumen: KNOW- HOW

Las 8 habilidades que distinguen a las personas de buen desempeo
de las dems. Autor: Ram Charan.
El Know How tiende a definirse como aquello que marca la distincin entre los
lderes que logran ejercer influencia en sus seguidores generando resultados y
aquellos que no. Para entenderlo con mayor claridad, podra decirse que es la
diferencia entre quien aparenta liderazgo y quien cuenta verdaderamente con esta
habilidad.
Es importante tener determinacin, ser inteligente, saber desenvolverse en el
medio y poseer una buena presencia. Ahora bien, el que posea estas cualidades
no quiere decir que es el ms apto para tomar buenas decisiones a la hora de
conducir una organizacin.
Si las cualidades antes mencionadas no nos hacen ser los ms indicados a la hora
de tomar decisiones acertadas, Qu es necesario entonces para ser un buen
lder, un verdadero lder?
Charan plantea que es tener la capacidad para tomar la direccin correcta,
logrando la mejora del negocio. Para esto, l desarroll su propia teora de
liderazgo, mencionando ocho habilidades que son la clave del liderazgo exitoso;
estas son: posicionar y reposicionar, identificar los cambios, liderar, evaluar,
moldear, fijar metas, establecer prioridades y manejar aspectos que trascienden el
mercado.
Expliquemos entonces en qu consiste cada una de estas habilidades:
1- Posicionar y reposicionar: Es la idea central y la base de cualquier
negocio, la cual debe llenar las expectativas del cliente y generar buenos
ingresos. Debido a que lo nico constante en el mundo es el cambio se
deben tomar decisiones bsicas acerca de qu agregarle y qu extraer.
Adems, se refiere a identificar nuevas oportunidades de incrementar las
ganancias y decidir qu tecnologas se van a utilizar.

2- Identificar los cambios: Consiste en detectar los patrones en un mundo

complejo y as poner el negocio a la ofensiva. Deben tomarse en cuenta
tendencias en desarrollo que quizs no tengan tanta relevancia en el
momento, pero hacer un anlisis de las mismas permitir al negocio estar
preparado para el cambio y abrirse paso a nuevas oportunidades. Para
lograr esto se debe escuchar y observar de manera activa.
3- Liderar: Mirar a la empresa a travs del lente del sistema social, lo cual
implica juntar a las personas correctas con las actitudes correctas y la
informacin correcta para tomar mejores decisiones y de manera ms
rpida, logrando los resultados del negocio. As, se podr evaluar que todos
los mecanismos operativos estn orientados hacia un resultado empresarial
y hacer un diagnstico de la funcin de los mismos, con el cual se puede
conocer si alguno debe ser ajustado y hacer los cambios necesarios.
Pueden ser futuros lderes aquellos que:
a. Producen resultados ambiciosos.
b. Demuestran crecimiento continuo, adaptabilidad y mayor y mejor
desempeo que sus compaeros que poseen un desempeo
excelente.
c. Aprovechan las oportunidades de asumir tareas desafiantes y de
mayor tamao, ampliando sus capacidades y destrezas y mejorando
sus juicios.
d. Llevan las cosas a su siguiente nivel.
e. Tienen la capacidad de pensar en el negocio en todos los niveles,
dando grandes saltos para hacerlo crecer.
f. Son observadores muy agudos. Forman imgenes de los dems a
partir de observar sus decisiones, comportamiento y acciones.
g. Son pensadores claros, van al grano y tienen el valor de exponer su
punto de vista.
h. Formulan preguntas que abren la mente.

4- Evaluar: Juzgar a las personas basados en sus acciones, decisiones y

conducta.
Para ello, se requiere de una bsqueda activa para encontrar a aquellos con el
talento para el liderazgo y crear situaciones que pongan a prueba su capacidad al
razonar en asuntos ms complejos o aprender nuevas destrezas para conocer
cmo piensa, cmo es su forma de comportarse ante los dems y asignarle el
trabajo que fortalecer su desempeo.
5- Moldear: Conseguir lderes altamente competentes para coordinarlos a la
perfeccin.
Para moldear a un equipo de lderes es importante:
a. Realizar una evaluacin minuciosa para elegir a las personas que
conformaran el equipo de trabajo.
b. Poder examinar los comportamientos de estos y detectar cules
podran amenazar la efectividad del equipo, por lo cual es necesario
contar con cierto valor psicolgico.
c. Se deben prever los conflictos y cuando surjan, resolverlos.
d. Generar una visin compartida del negocio y su contexto mediante
compartir con el equipo las cifras, el razonamiento y los resultados.
e. Entrenar y retroalimentar constantemente al equipo.
6- Fijar metas: Determinar el conjunto de objetivos que equilibra lo que la
empresa puede llegar a hacer con lo que puede lograr de manera realista.
Este es el paso crtico para un liderazgo que lleve a la empresa al xito o al
fracaso, de nada sirven las anteriores si no se eligen las metas correctas.
7- Establecer Prioridades: Definicin de la manera, recursos, acciones y
energa para alcanzar las metas. Las prioridades son el camino hacia las
metas por lo que estas deben ser claras y concretas para que las personas
puedan realizarlas sin desperdiciar tiempo.
Para evaluar las prioridades podemos preguntarnos:
a.
b.
c.
d.

Qu es importante?
Qu es urgente?
Qu es de largo plazo?
Qu enfoque es ms realista?
4

Una vez establecidas se les debe asignar recursos, si no se le asignan recursos

no

es

una

prioridad.

Para

asignar

recursos,

es

necesario

recolectar datos financieros precisos. Ahora bien, no se debe cometer el error de

establecer demasiadas prioridades y darle la misma importancia a todo ya que
esto obstruira la deteccin de los factores ms importantes para alcanzar la meta.
8- Manejo de Aspectos que Trascienden el Mercado: Anticipar y responder
a presiones sociales que uno no puede controlar.
Sin embargo, hay ciertas caractersticas personales que pueden frenar el xito de
estas 8 habilidades o que pueden servir de ayuda para ejecutarlas. Estas son:
a. Ambicin: Lograr algo digno de mencin, pero no querer ganar a
toda costa.
b. Tenacidad: Buscar, persistir y seguir en una direccin,

pero no

aferrarse demasiado tiempo.

c. Confianza en s mismo: Para superar el miedo al fracaso, miedo a la
respuesta o a la necesidad de ser querido y usar el poder
juiciosamente, pero sin volverse arrogante y narcisista.
d. Apertura psicolgica: Ser receptivos a las ideas nuevas y diferentes y
no minimizar a los dems.
e. Realismo: Para estar consciente de lo que realmente se puede lograr
y no pasar por alto los problemas o asumir lo peor.
f. Apetito por aprender: Para seguir creciendo, mejorar las habilidades
y no repetir los mismos errores.

Anlisis: Charan, Shultz, Zepeda, Robbins y Judge

En el captulo 7 de Psicologa Industrial de D.P. Schultz, nuestros ojos se topan
con la frase: el liderazgo marca la diferencia entre una empresa prspera y una
que no lo es. La idea central del libro Know- how: Las 8 habilidades que
distinguen a las personas de buen desempeo de las dems, es precisamente la
frase citada con anterioridad.
Para Charan es posible que un lder se desarrolle, aunque menciona que este
debe contar con ciertas caractersticas o habilidades personales que le ayuden a
desenvolverse como tal. Las cuales parten de las bases que conocemos como
liderazgo carismtico, explicado muy atinadamente en el libro Comportamiento
6

Organizacional de los autores Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge al cual

har referencia a lo largo de este escrito como fuente principal de comparacin al
libro Know- how: Las 8 habilidades que distinguen a las personas de buen
desempeo de las dems.

Liderazgo carismtico y poder

Charan se ve apoyado por lo que plantean Robbins y Judge respecto al liderazgo
carismtico; Los lderes carismticos, nacen o se hacen? Los lderes
carismticos nacen con sus cualidades o pueden aprenderlas? La respuesta a
ambas preguntas es afirmativa. Estudios de gemelos idnticos han comprobado el
hecho de que en definitiva se puede nacer con esta predisposicin al liderazgo
carismtico. Varios autores concuerdan en que el liderazgo carismtico cuenta con
tres fases:
1- El aura de carisma se desarrolla al mantener una perspectiva optimista, al
utilizar la pasin para generar entusiasmo y comunicarse no solo con
palabras sino con todo el cuerpo.
2- Para atraer a los dems se debe crear un vnculo que los inspire a seguirlo.
3- Se desarrolla el potencial de los seguidores apelando a sus emociones.
La personalidad se relaciona con el liderazgo carismtico, ya que estos lderes
tienden a ser extrovertidos, tener confianza en s mismo y estar orientados hacia el
logro.
Charan menciona que para ser un buen lder se necesita:
1- Aprovechar las oportunidades de asumir tareas desafiantes y de mayor
tamao, ampliando sus capacidades y

destrezas y mejorando sus

juicios.
2- Ser ambiciosos para lograr los objetivos de la organizacin.
3- Confiar en s mismos para superar miedos y usar el poder con buen
juicio.

Estos tres factores mencionados por Charan tambin nos presentan un lado
oscuro, ya que el autor menciona que hay que ser ambiciosos pero sin rayar en el
maquiavelismo pues no se puede querer ganar a toda costa. Como mencionan
Robbins y Judge un lder con carisma no siempre es la respuesta porque el xito
depende, hasta cierto grado, de la situacin y de la visin del lder y nos presenta
el acertado ejemplo del liderazgo de Hitler, quien fue demasiado exitoso al
convencer a sus seguidores tras una visin que result desastrosa, cobrando
aproximadamente las vidas de millones de personas. Adems, Ram Charan
menciona que el confiar excesivamente en s mismo puede traer como
consecuencia el volverse arrogante y dejar de utilizar el poder con buen juicio. Por
lo que nos invita a lograr un equilibrio entre estas caractersticas. En el Journal of
Personality and Social Psycology 100, nm 1 (2010), pp. 47- 65 se menciona que
el poder ayuda a los lderes a desempearse mejor, ya que da a los lderes una
mayor sensacin de responsabilidad hacia el grupo y estos tienden a sacrificarse
ms. Robbins y Judge definen el poder como: la capacidad que tiene A para
influir en el comportamiento de B, de modo que este acte de acuerdo con los
deseos de A. Hacen hincapi en la existencia de 5 bases del poder:
-

Poder coercitivo: Depende del temor a los resultados negativos por la falta

de obediencia.
-

Poder de recompensa: Obediencia lograda con base en la capacidad de

distribuir recompensas.
-

Poder legtimo: El que recibe una persona como resultado de su puesto en

la jerarqua formal de una organizacin

-

Poder personal: Influencia que se deriva de las caractersticas de un

individuo.
-

Poder del experto: Influencia que se basa en habilidades o conocimientos

especiales.

Poder referente: Se basa en la identificacin con una persona que cuenta

con recursos o rasgos personales deseables.

La clave para el poder es la dependencia la cual se da por importancia o por
escasez. Adems nos proveen tcticas del poder, tales como:
-

Legitimidad: Basarse en la propia posicin de autoridad.

Persuasin racional: Argumentos lgicos.

Peticiones inspiradoras: Emocionalidad.

Consulta: Aumentar el apoyo para lograr lo planeado.

Intercambio: Recompensar al otro por acceder a una peticin.

Peticiones personales: Solicitar obediencia en base a la amistad.

Congraciamiento: Uso de elogios.

Presin: Uso de exigencias repetitivas y amenazas.

Coaliciones: Solicitar ayuda de otros para persuadir a la persona.

Asertividad, auto-liderazgo y toma de decisiones

Es importante reconocer que no importa el poder que tenga un lder si ste no
sabe comunicarse eficientemente, por lo cual Ram Charan invita a los lderes a
que se comuniquen de manera asertiva, siendo lo ms claros posible. Eso lo
hallamos entre las caractersticas que destaca como esenciales para llegar a
obtener un puesto de liderazgo, mencionando que se debe ser un pensador
claro, ir al grano y tener el valor de exponer el propio punto de vista.
Menciona que para identificar a un lder se le debe juzgar en base a sus acciones,
decisiones y conducta. Para lo cual se debe realizar una bsqueda activa de estas
9

personas y encararlos a situaciones que activen su capacidad de razonar en

asuntos de mayor complejidad, ya que un lder debe lidiar con la toma de
decisiones trascendentales.
Robbins y Judge afirman que todo el proceso que atraviesan las organizaciones
para cubrir los puestos directivos es un ejercicio para tratar de identificar lderes
eficaces. Se comienza por revisar los conocimientos, aptitudes y habilidades que
se necesitan para hacer el trabajo de manera eficaz. Algunos rasgos relacionados
con el liderazgo son: extroversin, escrupulosidad y apertura a la experiencia.
Quienes se autoanalizan son mejores para comprender las situaciones y adaptar
su comportamiento en consecuencia. Durante una exposicin dictada por la
Licenciada Graciela de Barra, quien ejerce como Psicloga Organizacional, ella
mencionaba que lo importante para ser un lder es el auto-liderazgo y lo defina
como el conocimiento de las propias fortalezas, valores y el qu te motiva y esto
se logra precisamente mediante el autoanlisis.
Robbins y Judge nos mencionan que la toma de decisiones es la ms importante
de las actividades administrativas, dndonos una serie de pasos especficos
implicados en la toma de decisiones y los cuales se apegan mucho al proceso de
moldeamiento al que Charan hace referencia. Estos son:
1.

Determinar cul es el sistema sobre el que se pretende establecer una

decisin.
2.

Determinar quines sern idneos para tomar las decisiones.

3.

Identificar las opciones o alternativas.

4.

Identificar los atributos u objetivos relevantes.

5.

Establecer algn mecanismo de ponderacin de dichas alternativas.

6.

Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conduzca a los objetivos

propuestos.

10

7.

Verificar el impacto de la decisin tomada para identificar los posibles

ajustes que se requiera instrumentar.

Moldeamiento de equipos
Charan se detiene a explicar los factores que son de importancia a la hora de
moldear a un equipo de lderes, sabiendo que en un equipo los esfuerzos
individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las
aportaciones individuales y nos menciona que lo primero que se debe hacer es
conseguir lderes que sean altamente competentes mencionando posteriormente
los siguientes:
1- Realizar una evaluacin minuciosa para elegir a las personas que conformaran
el equipo de trabajo.
2- Poder examinar los comportamientos de estos y detectar cuales podran
amenazar la efectividad del equipo, por lo cual es necesario contar con cierto valor
psicolgico.
3- Se deben prever los conflictos y cuando surjan, resolverlos.
4- Generar una visin compartida del negocio y su contexto mediante compartir
con el equipo las cifras, el razonamiento y los resultados.
5- Entrenar y retroalimentar constantemente al equipo.
Estos factores pueden ser complementados con el modelo de los factores
relacionados con la eficacia de los equipos, el cual plantea que existen cuatro
factores principales para lograr esta eficacia y a su vez los subdivide. Este modelo
tiene mucho en comn con la teora de Charan.
referencia a estos:

11

A continuacin, hacemos

1.

Contexto: Factores que determinan que los equipos sean exitosos. Tiene la

relacin ms significativa con el desempeo de un equipo y de este se

desprenden cuatro puntos relevantes, los cuales son:

Recursos adecuados: La escasez de recursos disminuye en forma directa la

aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Necesario para el xito de
la organizacin (Charan menciona que al priorizar en las actividades para llegar a
una meta se debe contar con recursos, ya que si no se le brindan recursos a la
prioridad esta deja de serlo, afectando directamente la realizacin del objetivo
deseado).

Liderazgo y estructura: Se requiere para llegar a un acuerdo sobre las

labores especficas del trabajo y cmo se ajustan las aptitudes individuales.

Clima de confianza: Facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el

comportamiento de otros y unifica a los miembros del grupo.

Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa: Se debe

recompensar las contribuciones, modificar las evaluaciones y otros cambios en el

sistema a fin de que se basen en el equipo.
2.

Composicin del equipo: Variables que se relacionan con la forma en que

se asigna personal a los equipos. Entre las cuales se destacan:

Aptitudes de los miembros: estas fijan los parmetros de lo que los

integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se desempean en un

equipo. Para desempearse con eficacia un equipo requiere tres tipos de aptitudes
diferentes: experiencia tcnica, aptitud para resolver problemas y tomar
decisiones, y aptitudes personales (saber escuchar, retroalimentar y resolver
conflictos).

Personalidad de los miembros

Asignacin de roles

12

Diversidad de los miembros: Evidencias muestran que la diversidad en los

grupos tiene efectos negativos debido a que un equipo se basa en la informacin

comn que comparten.

Tamao de los equipos: Los equipos ms eficaces tienen menos de 10

miembros. Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la cohesin y

confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social.
3.

Diseo del trabajo: Variables como libertad y autonoma, la oportunidad de

usar diferentes aptitudes y talentos, capacidad de terminar una tarea o producto

completo e identificable, y trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sobre
otros. Estas caractersticas mejoran la motivacin del miembro y aumentan la
eficacia del equipo, ya que incrementan la sensacin de responsabilidad y
propiedad que tienen los miembros respecto del trabajo y hacen que este sea ms
interesante de llevar a cabo.
4.

Procesos de los equipos: Incluyen el compromiso de los miembros con un

propsito en comn, establecen metas especficas para el equipo, eficacia, nivel

administrado del conflicto y minimizacin de la pereza social.

Propsito y plan comunes: Proporcionan direccin, momento y compromiso

para los miembros. Los equipos eficaces reflexionan y ajustan su plan cuando es
necesario. Un equipo debe tener un buen plan, pero tambin tiene que estar
dispuesto a adaptarse y ser capaz de hacerlo cuando las condiciones as lo
requieran.

Metas especficas: Lleva a los individuos a un desempeo ms alto, facilitan

la comunicacin clara y ayudan a mantenerse centrados en la obtencin de

resultados.

Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos,

piensan que pueden triunfar. Los xitos pequeos hacen ganar confianza en el
equipo.

13

Robbins y Judge nos explican el porqu se han vuelto tan populares los equipos,
apoyando el paso que plantea Charan sobre la importancia de la creacin de
equipos, mencionando que las organizaciones recurren a los equipos como la
mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. Los equipos son ms
flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos
tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Otra razn de la popularidad
de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar las
organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados.
Es imposible abordar la elaboracin de equipos sin mencionar el emergente
concepto de team building que es un proceso de desarrollo organizativo que
consiste en la recogida de informacin, elaboracin de un diagnstico y la
planificacin de acciones que lleven a mejorar la eficacia y productividad de un
grupo humano. El team building cuenta con cuatro fases aplicables al proceso de
moldeamiento del equipo, las cuales son de aplicabilidad pertinente a la hora de
desarrollar este proceso. Estas fases son:

Diagnstico: El objetivo de esta fase es identificar los sntomas de

ineficacia, recoger y analizar datos de informacin lo ms objetivamente posible

para averiguar las razones y causas por las que un equipo no funciona.

Planificacin de acciones: El objetivo de esta fase es priorizar y jerarquizar

los problemas y oportunidades de mejora, establecer objetivos concretos y

estudiar acciones para resolverlos.

Implantacin: Puesta en prctica de las acciones previstas.

Evaluacin y seguimiento: Comprobar en qu medida surten efecto las

acciones de mejora y se cumplen los objetivos, as como disear medidas

correctivas, para resolver las desviaciones que vayan surgiendo.

Apertura a la psicologa y resolucin de conflictos

14

Ram Charan menciona la apertura a la psicologa como una caracterstica

necesaria en los lderes, capaz de nublar su xito o reafirmarlo. Para reafirmar ese
xito, es imprescindible tener la capacidad de aprender a escuchar de manera
activa las opiniones de los colaboradores, ya que as se generar una visin
psicolgica orientada a la solucin eficaz de los problemas. En el captulo 7 del
libro Psicologa Organizacional de Zepeda, el cual me ha servido tambin como
fuente de consulta, se menciona que para resolver los conflictos se deben tomar
en cuenta cuatro implicaciones:
1.

Creatividad, para identificar alternativas que hasta el momento no se haban

contemplado.
2.

Pensamiento lgico, para disear los mecanismos que nos permiten probar

las ideas propuestas.

3.

Conocimiento del campo, para guiar nuestras conclusiones en torno a la

viabilidad y la utilidad de las alternativas, con base en los datos aportados por las
comprobaciones, y tomar as la decisin adecuada.
4.

Bloqueos psicolgicos, pueden entorpecer el proceso de solucin de

problemas.
Los lderes a su vez tienen que presentar ciertas habilidades personales cuando
pretenden resolver un problema,

las cuales Charan hace referencia cuando

expone que se debe dar un buen manejo de aspectos que trascienden el mercado.
Estas mismas habilidades tambin las plantea Zepeda. Se resaltan las siguientes:
1.

Habilidad para anticiparse a los hechos.

2.

Habilidad para reconocer un problema cuando este se presenta e identificar

su fuente.
3.

Habilidad para obtener, analizar y utilizar datos.

4.

Habilidad para escuchar.

15

5.

Flexibilidad en el anlisis de rutas posibles de accin

6.

Creatividad.

7.

Habilidad para estar informado de los hechos relevantes de la organizacin.

8.

Habilidad para comunicar la filosofa organizacional.

9.

Capacidad de recibir presiones sin alterar la lgica de juicio.

10.

Habilidad para tomar decisiones convenientes.

11.

Habilidad para probar las ideas que surgen.

Know- how: El lder transformacional

Evidentemente Know- how se relaciona en su totalidad al liderazgo dentro de una
organizacin y en cmo este puede desempear un papel crucial en el xito o el
fracaso de la misma y en la creacin de lderes idneos que llevarn en sus
hombros la responsabilidad del buen funcionamiento de la empresa.
Charan intenta conducirnos de una manera clara a un enfoque diferente de cmo
lograr no solo ser lderes eficaces, sino tambin cmo vencer el temor que surge
al ser promovido para ocupar un cargo. Intenta darle aquella confianza y
capacidad al lector para que su teora, la cual considero actual y bien enfocada,
sirva de gua para aquellos que quisieran ocupar puestos de liderazgo.
Actualmente se ha incrementado el inters por parte de las organizaciones en
mejorar la productividad y la competitividad, llegando a la conclusin de que es el
elemento humano quien resguarda las ideas y el deseo de implementarlas. Es por
esto que la implementacin de estas 8 habilidades o pasos propuestos por Charan
influenciaran de manera positiva al individuo que ayuda a que la productividad de
la organizacin mejore en vez de verse empobrecida o decaiga por completo.
Recordemos que es el estilo de liderazgo la clave del xito en una empresa o del
fracaso de la misma.
16

Mediante Know- how se crean lderes capaces de motivar a los seguidores a

desempearse por arriba de las expectativas y a trascender sus intereses
personales por el bien de la organizacin; esta influencia genera mejor estado de
nimo, mayor satisfaccin, mayor eficacia organizacional, menor rotacin, menor
ausentismo y ms adaptabilidad de la organizacin. Por lo que considero que el
liderazgo que se desea desarrollar mediante la utilizacin del Know- how es uno
de carcter transformacional, ya que quienes lo aplican son ms creativos y
alientan a sus seguidores a ser ms creativos. Robbins y Judge nos dan una
definicin amplia sobre estos lderes hacindonos saber que facilitan un espritu
corporativo.
Las compaas con lderes transformacionales exhiben un mayor acuerdo entre
los altos directivos acerca de las metas de la misma, lo que a su vez genera un
mejor desempeo organizacional. Pero, cmo influyen en los seguidores y
dems colaboradores lderes de esta clase? Es simple, estos lderes son capaces
de aumentar la eficacia de los dems, proporcionando al equipo un espritu
cargado de positivismo. Es ms probable que los seguidores persigan metas
ambiciosas, que coincidan con las metas del negocio y consideren las mismas
como personales; adems, crea compromiso en los seguidores e infunde mayor
confianza en el lder. Al hablar de lderes transformacionales hablamos de 4
caractersticas que hacen que estos sean tan competentes:
1- Influencia idealizada: Proporciona una visin y un sentido de misin y gana
respeto.
2- Motivacin inspiradora: Comunica altas expectativas, usa smbolos para
concentrar los esfuerzos, expresa propsitos importantes en forma sencilla.
3- Estimulacin intelectual: Fomenta la inteligencia, racionalidad y la solucin
de problemas de manera cuidadosa.
4- Consideracin individualizada: Concede atencin personal, trata a cada
empleado de forma individual, dirige y asesora.
Por ltimo, quera mencionar que me han resultado de mucha relevancia las
ltimas dos habilidades mencionadas en la teora de Know- how: establecer
prioridades y manejar aspectos que trascienden el mercado. Pues, a pesar de mis
17

estudios sobre distintas teoras relativas al liderazgo, siento que ninguna le ha

dado un peso tan importante al hecho de establecer prioridades; en efecto, estoy
totalmente de acuerdo con lo que menciona el autor a este respecto: para
alcanzar las metas que una organizacin se ha propuesto es imprescindible
marcar las prioridades, pues para lograr una meta no puede drsele la misma
importancia a todo. Al mencionar la octava habilidad en definitiva es esencial
que se tenga en cuenta cmo manejar aquellas situaciones que se dan en el
mercado y que escapan de nuestras manos, por lo que capt mi atencin cmo
Charan aborda la temtica y nos invita a anticipar estas presiones sociales, que
aunque nos resulten irrelevantes en el momento, pueden agravarse y afectar la
productividad de nuestra empresa.
Es una teora de sencilla aplicabilidad y considero que las empresas deberan
tomarla en cuenta a la hora de elegir a los responsables de

las riendas del

negocio, ya que mediante la practicidad de la misma pueden ahorrarse costos y

tiempo.

Conclusin

No importa qu profesin tengamos, en una organizacin siempre hay un lder.

Depende del liderazgo la manera en la que se desenvolver la empresa. Knowhow nos ayud a entender de una manera sencilla cmo podemos seguir pasos

18

que contribuyan al buen desarrollo de nuestro negocio, capacitndonos como

lderes y permitindonos ser un agente multiplicador de los conocimientos.
Con el fin de mejorar la productividad de la organizacin de la que somos parte,
Know- how sintetiza aos de investigaciones y encuestas para garantizarnos la
efectividad de esta teora planteada por Charan.
Ha sido de mucho beneficio para m poder analizar este libro e integrar la amplia
gama de saberes aprendidos gracias a la lectura de diferentes fuentes enfocadas
al campo de la psicologa industrial y al comportamiento organizacional a mano
de diferentes autores.
Espero que al lector le haya gustado este anlisis del Know- how y otras teoras
del liderazgo y pueda realizar una distincin entre quines tienen esta capacidad y
quines no.

Recuerde siempre: Un lder no es lder sin sus seguidores.

Bibliografa

Charan, Ram. Know- how, las 8 habilidades que distinguen a las

personas de buen desempeo de las dems. Norma
19

Robbins, Stephen/ Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.

Pearson
Schultz, D.P. Psicologa Industrial. McGraw- Hill
Zepeda, Fernando. Psicologa Organizacional. Addison Wesley Longman.
Powerpoint de expositores invitados: Licenciada Graciela de Barra.
http://quo.mx/noticias/2013/01/27/cuantas-personas-asesino-hitler

Recuperado 19- 4- 15
http://ram-charan.blogspot.com/2009/03/biografia_05.html Recuperado 194- 15

20