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UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLGICA DE LIMA SUR

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TEMA

: ESTABILIDAD E INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES

ASIGNATURA

: ADMINISTRACIN II

DOCENTE

: Mariluz Veramendi, Cesar Ampelio

CICLO

: IV

INTEGRANTES

:
- Hidalgo Chamorro, Lisbet
- Medina Chata, Joselyn Candy
- Martnez Godoy, Yesbel
- Laynes Caceres, Anthony
- Serrano Asto, Gabriel

LIMA, PER
2016

INTRODUCCIN

Mediante este trabajo de investigacin daremos a conocer la estabilidad e innovacin


en las organizaciones .Actualmente existen empresas que generan capacidades
permanentes en el campo de la innovacin cuentan con el conocimiento suficiente y
necesario para dar respuesta rpida y eficaz a las amenazas competitivas. Todo ello se
traduce en la posibilidad de crecer sostenidamente, generar ms y mejores empleos,
incrementar las remuneraciones y mejorar las condiciones laborales.
Una de las principales razones para analizar este tema de la innovacin en las
organizaciones modernas, es para tratar de distinguir los factores o necesidades que
influye en las organizaciones modernas para innovar en sus procesos o productos.
Ya que esto puede ser el prembulo para que una empresa crezca, genere mayores
ingresos, se posicione en un alto nivel o bien que se quede en el lugar donde esta y
permanezca ah por muchos aos; o bien, que propicie su resquebrajamiento.
La innovacin transforma las empresas y consigo trae beneficios para la misma, esta
innovacin la mayora de las veces esta relacionadas con los avances tecnolgicos.
Es evidente que si el sector en donde trabajamos cambia y evoluciona, nuestra
empresa tambin debe de comenzar a crecer al mismo tiempo que el sector, para as
poder satisfacer las necesidades de los consumidores. Si nuestros competidores
innovan y ofrecen nuevos productos, los clientes demandan esas novedades, es ah
donde debemos cubrir esta necesidad y mantenernos a la vanguardia.
Debemos tomar en cuenta que para que una empresa sea innovadora o bien este en
el proceso de comenzar a innovar debe de conocer las tendencias del mercado, para
saber qu es lo que actualmente se est demandado por parte de los clientes y
anexando un plus podr tener mayor impacto; detectar donde se puede innovar, ya
sea en productos, bienes o servicios. Y sin dejar a un lado el anlisis, si la empresa
comenzara a innovar esta tenga la solvencia econmica y capacidad tcnica para
establecer las mejoras y tener resultados y beneficios relevantes.
Sabemos que en este mundo globalizado la competencia es cada vez mayor y es
necesario que cualquier tipo de empresa innove, desarrolle y mejore, con la finalidad
de mantener su competitividad.

DESARROLLO
Problema
De qu forma debe
tomarse en cuenta
la estabilidad y la
innovacin en las
para alcanzar la
eficacia
organizaciones.

Objetivo
Alcanzar la eficacia
mediante
la
estabilidad
e
innovacin en las
organizaciones
para alcanzar el
xito empresarial.

Hiptesis
Se lograra eficacia
con la estabilidad e
innovacin como
pilar en una
organizacin.

Variables
V.I : Estabilidad e
innovacin
V.D : Eficacia

1. Planteamiento del problema


Antecedentes
La innovacin se considera uno de los principales impulsores del Crecimiento de
la productividad, y los economistas han investigado Tanto sus determinantes,
como su contribucin para el desempeo de las empresas, calculada desde el
punto de vista de la productividad, el crecimiento o el valor de mercado. La
estabilidad laboral se considera tambin importante porque el empleado se
siente seguro se ha visto a lo largo del tiempo que siempre habido rotacin de
personal lo cual hace que el empleado no de su desempeo al 100% por que
esta inseguro si es que habr algn recorte de personal, etc.
Marco general del problema
El problema se centra en las organizaciones sobre como infuye la estabilidad e
innovacin en las organizaciones. En este caso tomaremos como modelo la
empresa NATHANAEL SAC SERVICIOS E INVERSIONES para aplicar el tema.
Seleccin y definicin del problema

De qu forma debe tomarse en cuenta la estabilidad y la innovacin en las


para alcanzar la eficacia organizaciones?

2. Marco terico
2.1.

Estabilidad

Segn Ramrez y Cajigas (2004) comentan que la estabilidad laboral, entendida como la
cantidad de tiempo promedio que permanece un empleado en una misma empresa
aunque cambie de cargos, es cuestin de doble va, pues se rompe una estabilidad por
causa del empleado o el empleador, aunque sobre la decisin de uno u otro gravitan
costos distintos.
Los emprendedores precisan conocer cul es el tiempo medio que permanecen los
trabajadores claves en los niveles de operario medio o superior en las empresas, como
mecanismo de evaluacin y control preventivo.
Chiavenato (2000) refiere que las personas planean, organizan, dirigen y controlan las
empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin. Toda
organizacin est compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el xito
y mantener la continuidad.
2.1.1. El estudio de la persona
El estudio de las personas constituye la unidad bsica de las organizaciones y, en
especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas las
personas como personas (dotadas de caractersticas propias de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, y objetivos motivaciones y objetivos
individuales) y las personas como recursos (dotados de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).
2.1.2. Enfoque de las Diferencias Individuales
Una persona es diferente de otras en muchos sentidos y tiene distintas capacidades,
personalidad, valores y necesidades. A lo largo del siglo pasado, los psiclogos
efectuaron miles de estudios que tenan por objeto saber ms de estas diferencias. Aqu
se describir una visin popular de la manera en que las diferencias individuales afectan
la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Este enfoque parte del supuesto de que
las necesidades de los empleados marcan la diferencia en su motivacin y satisfaccin.
-Tipos de necesidades de la persona:
Una necesidad es un sentimiento poderoso de que existe una deficiencia en algn
aspecto de la vida de una persona, la cual produce una tensin incmoda. Esta tensin se
convierte en la fuerza que motiva al individuo y lo lleva a emprender acciones para
satisfacer la necesidad, reducir la tensin y disminuir la intensidad de la fuerza que le
motiva.
-Pirmide de las necesidades humanas:

El psiclogo Abraham Maslow pensaba que las personas tienen cinco tipos de
necesidades, las fisiolgicas (en base) las de seguridad, afiliacin, estima y
autorrealizacin (en la cima). Las orden en una forma de pirmide de las necesidades la
cual describe el orden en que las personas tratan de satisfacer sus deseos. Lo primero de
satisfacer las necesidades est en la base. Conforme una persona ve satisfecho cada
nivel de necesidades, su motivacin pasa a satisfacer el siguiente nivel de necesidades
en orden ascendente.

Las necesidades fisiolgicas se refieren a la comida, la vestimenta y el abrigo, y


las personas tratan de satisfacerlas antes que todas las dems.
La necesidad de seguridad se refiere al deseo de seguridad y estabilidad y a la
ausencia de dolor, amenaza y enfermedad. Algunos trabajadores expresan sus
necesidades de seguridad como el deseo de tener un empleo estable con
prestaciones mdicas, de desempleo y jubilaciones adecuadas. Es probable que
estas personas se sientan frustradas con las prcticas flexibles actuales para el
manejo de personal (por ejemplo nfasis en los trabajadores temporales para no
tener que proporcionarles prestaciones). Otros trabajadores expresan sus
necesidades de seguridad como el deseo de tener un trabajo que aumenta sus
competencias y garantiza un empleo a largo plazo y este inters suele ser ms
importante que recibir un sueldo ms alto.
Las necesidades de afiliacin se refieren a un deseo de amistad, amor y
pertenencia. Los empleados que tienen muchas necesidades de afiliacin, disfrutan
al trabajan cerca de otras personas. Los empleados que tienen pocas necesidades
de afiliacin tal vez estn contentos al trabajar solos. Si una organizacin no
satisface las necesidades de afiliacin, un empleado podra presentar su
insatisfaccin en trminos de un ausentismo alto, baja productividad,
comportamientos relacionados con el estrs y hasta una crisis emocional.
Las necesidades de estima se refieren al deseo de tener respeto por si mismo.
Un sentimiento de logros personales y el reconocimiento de otros. A fin de
satisfacer estas necesidades, las personas buscan las oportunidades de tener
logros, promociones, prestigio y estatus, que son smbolos de su competencia y
vala personal.
Las necesidades de autorrealizacin se refieren al deseo de tener
reconocimiento personal, satisfaccin personal y realizacin de todo el potencial
del individuo.
2.1.3. La Motivacin Individual y Satisfaccin en el Trabajo

Werther (2001) comenta que existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en
especial de los que estn en la cpula directiva, los departamentos de personal de
orientacin activa buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de
mejoramiento del entorno laboral.
En qu momento es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfaccin
personal del personal como ciertos logros financieros, el departamento de personal tiene
a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que
todava abrigan dudas
2.1.4. Satisfaccin en el Puesto

Werther (2001) comenta que el trmino satisfaccin en el puesto se refiere a la actitud


general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfaccin en
el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que esta insatisfecha con
su puesto tiene actitudes negativas hacia l. En el momento en que la gente habla de
actitudes, lo ms frecuente es que se refiere a la satisfaccin en el puesto. De hecho, los
dos trminos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la gran importancia los
investigadores del CO le han dado a la satisfaccin en el puesto, revisaremos algunos
trminos.
-Satisfaccin y productividad:
Se realizaron diversas revisiones en las dcadas de 1950 y 1960 os que abarcaban
decenas de estudios en los que se trataba de establecer la relacin entre la satisfaccin y
la productividad. Estas revisiones no pudieron encontrar una relacin consistente. En la
dcada de 1990, aunque los estudios estn lejos de haber perdido su ambigedad,
podemos obtener algunas conclusiones de la evidencia. Los primeros puntos de vista
sobre la relacin satisfaccin-desempeo pueden resumirse en la afirmacin de que un
trabajador feliz es un trabajador productivo.
Mucho del paternalismo mostrado por los administradores en los aos treinta, cuarenta,
cincuenta se produjo una formacin de equipos de boliche de la compaa y uniones de
crdito, das de campo de toda la compaa, servicio de consejera para los empleados,
capacitacin de los supervisores para hacerlos sensibles a las preocupaciones de los
subordinados se haca tener contentos a los trabajadores.
La productividad de un empleado en puestos a ritmo de mquina, por ejemplo, est
mucho ms influida por la velocidad de la mquina que por su nivel de satisfaccin. El
nivel del puesto tambin parece ser una importante variable moderadora. Las
correlaciones satisfaccin-desempeo son ms fuertes para los empleados de mayor
nivel. Se puede tambin esperar que la relacin fuera ms apropiada para los individuos
en posiciones profesionales, de supervisin y administracin.
Otro tema importante en el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la
flecha causal. La mayor parte de los estudios sobre esta relacin utilizaban diseos de
investigacin que no podan probar la causa y el efecto. Estudios que controlaron esta
posibilidad indican que la conclusin ms vlida es que la productividad conduce a la
satisfaccin, ms que a la inversa. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente
bien por ello. Adems, en el supuesto que la organizacin recompensa la productividad,
su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las
probabilidades de ascenso. A su vez, estas recompensas incrementan el nivel de
satisfaccin en el puesto.
-Satisfaccin y ausentismo:
Se encuentra una relacin consistente negativa entre la satisfaccin y el ausentismo.
Aunque tiene sentido que los trabajadores insatisfechos falten ms al trabajo, otros
factores tienen un impacto sobre la relacin y reducen el coeficiente de correlacin. Las
organizaciones que proporcionan prestaciones generosas por enfermedad estimulan a
sus empleados incluso a que ellos estn ms satisfechos a tomarse das libres.

En el supuesto que las personas tengan un nmero razonable de intereses diversos,


puede encontrar que su trabajo es satisfactorio y sin embargo, faltar al trabajo para
disfrutar de un fin de semana de tres das, broncearse en un caluroso en un da de
verano, o ver la serie mundial en televisin, si pudiera tener esos das gratis sin que le
impongan sanciones. Al igual que con la productividad, los factores externos pueden
actuar para reducir la correlacin.
-Satisfaccin y rotacin:
La satisfaccin tambin se relaciona negativamente con la rotacin, pero la correlacin es
ms fuerte que la que se encuentra en el caso de ausentismo. No obstante, nuevamente
otros factores como condiciones del mercado de trabajo, las expectativas sobre
oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son restricciones
importantes para la decisin real de dejar el trabajo actual.
La evidencia indica que el moderador importante de la relacin satisfaccin- rotacin es el
nivel de desempeo del empleado. Para expresarlo ms precisamente, el nivel de
satisfaccin menos importante es predecir la rotacin de los que tienen un desempeo
superior. Por qu? La organizacin suele realizar esfuerzos considerables para
conservar a esta gente. Reciben incrementos de sueldo, reconocimiento verbal, mayores
oportunidades de ascensos, etctera. Exactamente lo opuesto tiende a aplicarse a los que
tienen un desempeo pobre. Las organizaciones hacen pocos intentos por conservarlos.
Incluso puede haber presiones sutiles para hacer que se vayan. En consecuencia, cabra
esperar que la satisfaccin en el puesto es ms importante para influir en los empleados
de desempeo pobre para que permanezcan en la organizacin, que en los de
desempeo superior. Independientemente del nivel de satisfaccin, es ms probable que
los ltimos permanezcan en la organizacin, porque recibir reconocimientos y otras
recompensas les hacen tener ms razones para quedarse.
2.1.5. Cmo Pueden los Empleados Expresar su Insatisfaccin
La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas. Por ejemplo, ms que
renunciar, los empleados pueden quejarse, insubordinarse, robar propiedad de la
organizacin o desatender una parte de sus responsabilidades en el trabajo. En la figura
de abajo ofrece cuatro respuestas que difieren entre si en dos dimensiones.
Constructividad/destructividad y actividad/pasividad. Estas se definen como:

Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye buscar un nuevo


empleo adems de la renuncia.
Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la sugerencia
de mejoramiento, la discusin de problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindica.
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye
hablar en favor de la organizacin ante las crticas externas y confiar en que la
organizacin y su administracin harn lo correcto.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el
ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de
errores.
2.1.6. Pertenencia de las Personas

Robbins (2004) refiere el sentido de pertenecer a una institucin hace que el trabajador se
sienta a gusto en ella, desarrolle su actividad con alegra, ante cualquier situacin que
pudiera ser comprendido. Conforme el tamao aumenta, las oportunidades de
participacin e interaccin social disminuyen, al mismo tiempo, el hecho de tener ms
miembros tambin propicia la disensin el conflicto y la formacin de subgrupos, que
hacen que pertenecer al grupo sea menos agradable. Uno de los retos ms importantes y
extensos que enfrentan hoy las organizaciones es adaptarse a personas que son
diferentes.
2.1.6.1.

Diversidad Laboral

El autor menciona que, en tanto que la globalizacin se centra en las diferencias entre
personas de distintos pases, la diversidad laboral atae a las diferencias entre personas
del mismo pas. La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho ms
heterogneas en trminos de raza, etnia, gnero, y otros.
Ahora los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo
de vida al venir al trabajo. Por tanto, el reto para las organizaciones es dar mejor cavidad
a los diversos grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades
familiares y estilos de trabajo.
La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para el ejercicio de la
administracin. Los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por
igual y reconocer las diferencias con respuesta a ellas de forma tal que se garantice la
retencin de los empleados y se aumente la productividad sin discriminacin, as como
tambin cuidar que todos tengan un alto nivel de satisfaccin laboral.
2.1.6.2.

Satisfaccin Laboral

Es la actitud general del individuo hacia su puesto. La idea que se ha sostenido es que los
empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos. Muchas pruebas
arrojan dudas a esa supuesta relacin, causal, pero las sociedades avanzadas deben
preocuparse no slo por la cantidad de vida, sino tambin por la calidad. Los
investigadores que defienden valores humanistas afirman que la satisfaccin es un
objetivo legtimo de las organizaciones. La satisfaccin tiene una relacin inversa con el
ausentismo y la rotacin aparte que las organizaciones tienen la responsabilidad de dar a
los empleados trabajos estimulantes y remuneradores por s mismos.
2.1.6.3.

Actitudes

Robbins, comenta que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables,
sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca
de algo. Las actitudes no son lo mismo que valores, pero se relacionan, lo que se
comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud cognicin, afecto y
comportamiento.

Componente Cognoscitivo es la parte de una actitud que tiene que ver con las
opiniones y creencias,
Componente afectivo Es la parte de la actitud que tienen que ver con las
emociones y sentimientos,

Componente conductual es la intencin de conducirse de cierta manera con algo o


alguien.

2.1.7. Identidad e Identificacin


Costa (2000) comenta que califica la identificacin es el acto de reconocer la identidad de
un sujeto, registrar y memorizar todo aquello que lo hace intrnsecamente diferente de
todos los dems. As como tambin asegura que la identidad puede ser la misma
presencia fsica o evocacin en la mente del emisor.
2.1.8. Identidad Organizacional
Villafae (2000) define que en la actualidad, diversos autores alrededor del mundo
demuestran inters en el tema de la identidad organizacional, sus factores y beneficios al
contar con colaboradores altamente identificados con la empresa a donde pertenecen.
Asimismo, hoy en da las organizaciones que se proponen nuevos retos, tienen la
necesidad de hacer cambios, en los cuales tiene alto impacto la imagen y percepcin de
los colaboradores que pertenecen a la misma y deben considerarlos para aportar hacia un
ambiente lleno de confianza, identidad y un recurso humano comprometido e identificado
con la organizacin. Con la presente investigacin se pretende dar un aporte ms al
sector empresarial y a la sociedad guatemalteca para desarrollar planes y acciones
comprometidas a mantener la identidad organizacional.
2.1.9. Anlisis de la Autoimagen
El anlisis de la autoimagen es la imagen interna de una empresa se construye a partir de
la percepcin que esta tiene de s mismo.
En el anlisis de la auto imagen existe una constante, que es la identidad de la empresa
una variable dependiente de la anterior, la cultura. La identidad es el conjunto de atributos
asumidos por un sujeto individual, pblico, grupal. La cultura desde el punto de vista de la
antropologa cognitiva es el conjunto de imgenes percepciones ms o menos
compartidas.
El carcter de constante que tiene la identidad convierte a esta en el primer objeto de
anlisis de la empresa; incluso se hace necesario un anlisis histrico de la compaa
para poder evaluar la cultura existente en la organizacin. El anlisis de la auto imagen
comprende cuatro variables metodolgicas.

Anlisis de la situacin de la empresa,


Evaluacin de la cultura corporativa,
Planificacin desarrollo de los recursos humanos,
El anlisis del clima interno.
2.1.10.

Estrategia de Recursos Humanos

Villafae (2000) El grado de adecuacin en el seno de la empresa, su difusin entre los


empleados, la percepcin y el grado de acuerdo o rechazo a que llegan los mismos sobre

las polticas establecidas, forman parte esencial del ncleo de la mencionada auto imagen
aporta un ndice de la auditora de imagen.

Anlisis situacional de la empresa: No es ms que el mapa estratgico de cada


organizacin el cual consta de anlisis de foda, misin, visin, valores y polticas
institucionales.
Misin: La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque
es a partir de esta que se formulan objetivos detallados que son los que guiaran a
la empresa u organizacin.
Historia evolucin de la empresa: Proceso administrativo que se inici como un
hecho obligado en el cual dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para
hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta
convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite
alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores
satisfacciones para los individuos.
Contexto sectorial: El contexto es el entorno fsico o de situacin a partir del cual se
considera un hecho. Dicho entorno puede ser material (el ladrn aprovecho el
entorno agreste para ocultarse en la vegetacin) o simblico (el entorno histrico,
cultural u otro.
Orientacin estratgica de la empresa: Es un proceso de toma de decisiones que
relaciona la situacin actual de una empresa con la situacin deseada para ella en
el largo plazo, fijar metas, alcanzar y especificar los mejores caminos para ello.
Polticas corporativas: Son cursos de accin general o alternativas, que muestran
la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico,
muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente
como emplear los recursos.
Estrategia directiva: Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa,
implica el planteamiento de objetivos a largo plazo que conlleva al establecimiento
de polticas y objetivos a corto plazo.
Competitividad: La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de
obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad
de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar
tanto a una empresa como a un pas.
Evaluacin de la cultura corporativa: La evaluacin de principios culturales dentro
de las empresas se toma fuerza a raz de todas las implementaciones de
tendencias administrativas llevadas a cabo y ahora adicionalmente reforzadas con
procesos de certificaciones de calidad.
Estrategia de recursos humanos: La GERH es el conjunto de actividades que
ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organizacin necesita para realizar sus objetivos.
Valoracin corporativa de los RRHH: El factor humano es cimiento y motor de toda
empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la
misma. El hombre es y ser el activo ms valioso de una empresa, instruye,

ensea y forma al obrero y por ello ha venido a provocar un mayor nfasis a la


capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las empresas con el fin de
valorar el recurso humano con el que cuentan.
Previsin estratgica de los RRH: Los planes de recursos humanos se deben basar
en los planes estratgicos de la organizacin. Es decir, los objetivos de aquellos se
deben derivar de los objetivos de stos. Las necesidades especficas de los
recursos humanos, expresadas en cantidad y caractersticas de los empleados,
deben derivarse de los objetivos de la organizacin en conjunto.
Formacin: En la actualidad, la nocin de formacin suele ser asociada a la idea de
formacin profesional, que comprenda a aquellos estudios y aprendizajes que
tienen como objetivo la insercin, reinsercin y actualizacin laboral.
Seleccin de personal: Se trata de la accin y efecto de elegir a una o ms
personas o cosas entre otras. Aquello que se selecciona, se espera del resto por
preferencia de quien elige.
Desarrollo de carrera: Proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y
estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos
satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los
individuos alcanzar sus objetivos profesionales.
Evaluacin y control de resultados: Por medio de los estndares podemos evaluar
ya que son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados,
representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
medirse contra ellos.
Gestin de la informacin sobre RRH: Licencia que se dedica a la administracin
de empresas agrupa al conjunto de los empleados y colaboradores de una
organizacin bajo el concepto de recursos humanos. Ese mismo nombre recibe el
departamento o la persona que se encarga de seleccionar, contratar, formar y
retener a los trabajadores de una empresa.
Clima interno: El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman
las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.
Anlisis del clima interno: Con el estudio del clima organizacional en una empresa,
se pretende identificar un parmetro a nivel general sobre la percepcin que los
individuos tienen dentro de la organizacin y la organizacin sobre ellos.
Higiene y seguridad: Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la
proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se
ejecutan.
Resultados: Efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
Formacin: Se trata de ala accin y efecto de formar o formarse (dar forma a algo
o, dicho de dos o ms personas o cosas, componer el todo del cual son partes).
Comunicacin interna: La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al
cliente interno, es decir, al trabajador.
Participacin: El concepto de participacin viene a ser profusamente utilizado en el
campo de la planificacin del desarrollo para referirse a la necesidad de que los
colectivos destinatarios de las polticas, programas y proyectos se involucren
activamente en el logro de las metas y beneficios del desarrollo.

Satisfaccin-insatisfaccin: Cumplimiento de una necesidad, deseo o pasin puede


ser en el aspecto laboral o en cualquier ambiente. Sentimiento de malestar o
disgusto que se tiene al no colmarse un deseo o no se cubre una necesidad.
Comunicacin-informacin: Es un acto propio de la actividad psquica, que deriva
del pensamiento, el lenguaje, y del desarrollo de las capacidades psicosociales de
una relacin, permite a los individuos y a su vez ser influido.
Expectativas-motivaciones: Esperanza o posibilidad de seguir una cosa, la
motivacin son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar
determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos.
2.1.11.

La Motivacin Humana

Chiavenato (2001) refiere que la motivacin es uno de los factores internos que requiere
mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin del comportamiento, es
imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es
difcil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia,
motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo
menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Este impulso a
actuar puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras,
traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo desea poder, estatutos y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin
establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para
el ser humano.
En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes las necesidades varan de
individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento, aunque varen los
patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo en todas
las personas.
Existen tres premisas que explican el comportamiento humano.

El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la


herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de
las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos,
El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u
orientado hacia un objetivo,
El comportamiento es orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para
indicar los motivos del comportamiento.
2.1.12.

La Motivacin en los Empleados

Robbins y Coulter (2005) comentan que es la disposicin que tienen los empleados de
utilizar su mayor esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, con la condicin de
que ese esfuerzo satisfaga alguna de sus necesidades individuales. Esta definicin

expresa que el comportamiento del individuo est dirigido al logro individual de las metas
de la organizacin.

2.1.13.

EL Comportamiento Humano en las Organizaciones

Chiavenato (2001) refiere que aunque las personas pueden tomarse como recursos, es
decir, como portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivacin para el
trabajo, comunicabilidad, no debe olvidarse que las personas son portadoras de
caractersticas de la personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias
particulares. Por tanto, conviene destacar algunas caractersticas genricas de las
personas como personas, ya que esto mejorar la comprensin que se tenga acerca del
comportamiento humano en las organizaciones.

El hombre es proactivo:

El comportamiento de las personas se orienta hacia las satisfacciones de sus


necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde
frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de l. Las personas pueden rebelarse
frente a las polticas y los procedimientos de la organizacin o colaborar con ellos al
depender de las estrategias de liderazgo que adopte el supervisor. En general, el
comportamiento en las organizaciones est determinado por las practicas organizativas y
por el comportamiento proactivo (encaminado hacia objetivos personales) de los
miembros de una empresa.

El hombre social:

Participar en las organizaciones es importante en la vida de las personas, ya que ello las
lleva a relacionarse con otras personas o con algunos grupos. Los individuos tratan de
mantener su identidad y su bienestar psicolgicos en los grupos o en las organizaciones.
Algunas veces utilizan las relaciones con otras personas para conseguir informacin de si
mismos y del ambiente en que viven. Los datos obtenidos constituyen una realidad social
para el grupo y los individuos que la toman como base para probar y comparar sus
capacidades, sus ideas y sus concepciones, con el fin de aumentar la comprensin de si
mismos. Adems, las relaciones sociales ms que cualquier otro factor aislado,
determinan la naturaleza del concepto que las personas tienen de s mismos.

El hombre tiene necesidades diversas:

Los seres humanos se encuentran motivados por gran variedad de necesidades. Un


factor puede motivar un comportamiento hoy y sin embargo, quizs no tenga fuerza para
hacerlo maana. As mismo, el comportamiento de las personas esta influenciado
simultneamente por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades
diferentes.

El hombre percibe y evala:

La experiencia que el hombre acumula el ambiente es un proceso activo porque


selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evala en funcin de lo
que este experimenta, de acuerdo con sus propias necesidades y valores.

El hombre piensa y elige:

El comportamiento humano es activo en su propsito, orientacin y conocimiento, y puede


analizarse segn los planes del comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para tratar
con los estmulos a los que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. La
teora de la expectativa sirve para explicar la manera genrica como el individuo
selecciona y escoge alternativas

El hombre posee capacidad limitada de respuesta:

El hombre tiene capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con que
pretende o ambiciona. La manera como las personas se comporta muy restringida, puesto
que las caractersticas personales limitadas. Las diferencias individuales hacen que los
comportamientos de las personas varen considerablemente. La capacidad de respuesta
de esta dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Tanto la
capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.
2.1.14.

Fundamentos para Entender el Comportamiento en el Trabajo

Ivancevich, Konapaske y Matteson (2006) refieren que los factores demogrficos, como la
edad, raza y gnero, influyen en las diferencias individuales. Adems, la influencia
gentica repercute en las diferencias individuales de cmo el temperamento. Otro
conjunto de factores pertenecientes al entorno de la persona (por ejemplo urbano frente a
rural; madre soltera frente a padres casados; pobre, de clase media o rico) ejercen un
efecto en la personalidad y el comportamiento del individuo. Por ejemplo, un nio
caucsico de clase media de Chicago tal vez responda, se comporte e incluso hable en
forma diferente a un nio estadounidense nacido y educado en Atenas, Georgia.
Para entenderse las diferencias individuales, deben ponderarse y considerarse la
herencia y el ambiente personal. Aunque se entiendan estos factores, resulta difcil de
predecir el comportamiento. El comportamiento de una persona en el trabajo, escuela y
hogar es una interaccin compleja.
2.1.15.

Reciprocidad entre Individuo y Organizacin

Chiavenato (2001) comenta que la interaccin psicolgica entre empleado y organizacin


es un proceso de reciprocidad, la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y
para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado
responde con su trabajo y desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el
empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se
comporte correctamente con el y obre con justicia. La organizacin refuerza su
expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto el
empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin o
de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin guiadas por directrices que
definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psiclogos se rigen a una
norma de reciprocidad en tanto que algunos psiclogos denominan a esto contrato
psicolgico.
Todo contrato presenta dos partes funcionales:

El contrato formal escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a


desempearse, el contenido del trabajo, el horario, salario.
El contrato psicolgico. Expectativa que el individuo y la organizacin esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relacin.

Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa reciproca del individuo y la


organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibir. Aunque no exista
acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre
individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad
de derechos, privilegios y obligaciones consagradas por la costumbre. El contrato
psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el
comportamiento de las partes.
No siempre las personas dicen abierta y explcitamente lo que quieren y lo que necesitan.
El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones interpersonales como en las
laborales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto
para la organizacin como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del
contrato y no solamente lo formal.
Las personas forman una organizacin o se vinculan a alguna porque esperan que su
participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas
satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer
inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin
de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de
satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.

1.2.3. Enfoque de las Diferencias Individuales


Una persona es diferente de otras en muchos sentidos y tiene distintas capacidades,
personalidad, valores y necesidades. A lo largo del siglo pasado, los psiclogos
efectuaron miles de estudios que tenan por objeto saber ms de estas diferencias.
Aqu se describir una visin popular de la manera en que las diferencias individuales
afectan la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Este enfoque parte del
supuesto de que las necesidades de los empleados marcan la diferencia en su
motivacin y satisfaccin.
-Tipos de necesidades:
Una necesidad es un sentimiento poderoso de que existe una deficiencia en algn
aspecto de la vida de una persona, la cual produce una tensin incmoda. Esta tensin
se convierte en la fuerza que motiva al individuo y lo lleva a emprender acciones para
satisfacer la necesidad, reducir la tensin y disminuir la intensidad de la fuerza que le
motiva.
-Pirmide de las necesidades:
El psiclogo Abraham Maslow pensaba que las personas tienen cinco tipos de
necesidades, las fisiolgicas (en base) las de seguridad, afiliacin, estima y
autorrealizacin (en la cima). Las orden en una forma de pirmide de las
necesidades la cual describe el orden en que las personas tratan de satisfacer sus
deseos. Lo primero de satisfacer las necesidades est en la base. Conforme una

persona ve satisfecho cada nivel de necesidades, su motivacin pasa a satisfacer el


siguiente nivel de necesidades en orden ascendente.

2.2. Innovacin
2.2.1. Definicin
La palabra innovacin proviene del latn innovare que significa nuevas ideas e inventos.
A continuacin tenemos ciertos autores que definen innovacin :
Para Mario Bunge la innovacin ha sido descrita y definida como un trmino que
pertenece a las ciencias sociales y a otras ciencias formales.
Joseph Schumpeter sostena que la innovacin era como el cambio histrico irreversible
de hacer las cosas y llama empresas a la relacin de nuevas combinaciones y
emprendedores a las que dirigen dicha realizacin; esto lo expresa como un cambio en la
funcin de la produccin.
Sin embargo Peter Drucker relaciona la innovacin como una provisin de ms y mejores
bienes y servicios pero que no es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios
cualquieras, deben proveerlos mejores y ms econmicos.
D. James establece que la innovacin es crear e introducir soluciones originales a la
necesidad existente y a las nuevas que surjan, debe ser el tema central de la sociedad y
para la gerencia en las prximas dcadas.
En sntesis se puede decir que la innovacin es cambiar algo ya creado. Tambin se dice
que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementen
como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentren una
aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a travs de la difusin.
2.2.2 Las fases de la innovacin

Identificacin de las necesidades latentes que pueda haber en nuestro mercado


Generacin de ideas para cubrir esas necesidades
Seleccin de las ideas generadas
Transformacin de esas ideas en caractersticas
Implementacin de los modelos
Aplicacin del modelo

Estos procesos, cada empresa los podra tomar o aplicar de distinta manera, todo de
acuerdo a sus necesidades y competencias.
Algunos otros se preguntan cmo puede ser una empresa innovadora. Al respecto, el
principal capital de innovacin en una empresa es el personal que trabaja en la misma,
mismo que debe ser incentivado y diagnosticado para conocer sus habilidades, su
creatividad, su iniciativa y todo lo que son capaces de arriesgar por la empresa.
Otra estrategia seria capacitar al personal para que puedan desarrollar sus habilidades y
enfocarlas hacia un fin comn, desarrollando su pensamiento, haciendo cosas nuevas,
dejando fluir las ideas y de esta forma innovaremos.
La persona que es creativa e innovadora debe contar con competencias o habilidades
nicas. Cuando un empleado es comprometido, de l se puede esperar muchsimo; la
empresa puede realizar programas de innovacin y renovacin, para ser parte de la
evolucin cultural y convertirse poco a poco en una compaa flexible, abierta al cambio y
que poco a poco la innovacin forme parte cotidiana de la empresa, sin importar en los
costos en los que se incurra. Es importante que cada una de las nuevas ideas e innovaciones
dentro de la organizacin se patenten para prevenir que las ideas sean plagiadas por otras
empresas o personas.
En Mxico podemos encontrar distintas empresas con esta caractersticas, segn la revista
CNN Expansin, destacan empresas como lo son Universidad Panamericana, BBVA
Bancomer, Grupo Financiero Banamex, Controladora Comercial Mexicana, entre otras;
comentando que La innovacin debe interpretarse como la habilitacin de una estrategia,
a travs del uso creativo y vanguardista de las tecnologas de informacin, que se refleja en
beneficios claros y cuantificables para la empresa.
Esto solo es un ejemplo de las distintas empresas que se preocupan por trabajar en estas
estrategias, pero como ellas hay muchsimas ms; ya sean organizaciones bien
estructuradas o bien algunas PyME en las cuales desarrollan sus procesos, mejoran o
cambian sus productos.
El impacto de la innovacin se ubica en el transcurso de la investigacin y desarrollo, y se
realiza por medio de lanzamiento de nuevos productos, nuevos servicios o procedimientos.
El desarrollo de innovaciones requiere de una cultura particular. La cultura generada en
torno a los procesos de investigacin, integran el ambiente humano, se compone de
elementos objetivos como laboratorios de investigacin, equipo, oficinas, mobiliario
correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores. Las
organizaciones con estrategias y fines innovadores, han ganado un liderazgo competitivo
slo piensan en trminos de un producto simple a la vez. Estas compaas usualmente
mejoran con base en pequeos xitos sucesivos en una visin incrementalista y no en el
logro de un gran xito.
Se debe arriesgar para innovar en las empresas con esta frase SE concluye que en
nuestras manos est el crecer, el innovar e ir ms all, de buscar mejores oportunidades, de
ir a la par de la globalizacin en la que estamos viviendo da a da y as encontrar la mejor
manera de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
2.2.3. Tipos de innovacin empresarial
Es frecuente la confusin entre empresa innovativa y empresa innovadora. En la prctica,hemos
aludido a ambos trminos en las pginas anteriores y es menester que los aclaremos.Las definiciones
son ms restrictivas y precisas que lo sealado previamente por Buckler etal. (1996), ya que la

diferencia entre uno y otro alcance reside en la concrecin de la actividad aludida. El Manual de
Bogot proporciona definiciones para los distintos conceptos bsicos que nos resultan tiles para este
trabajo, dado el nfasis en Amrica Latina y Uruguay que pretendemos darle a los aportes
metodolgicos. Define dicho documento como empresa innovativa a toda unidad econmica que
durante el perodo de anlisis haya realizado alguna (por lo menos una) actividad de
innovacin.Actividad de innovacin son las acciones y gastos llevados a cabo por una empresa con
la finalidad de generar o introducir cambios, adelantos o mejoras que incidan positivamente en su
desempeo (Jaramillo et al, 2003). Las actividades de innovacin en general pueden clasificarse en
varios tipos: Investigacin y Desarrollo interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de
Capital; Hardware;Software; Transferencia de tecnologa y consultoras; Diseo; Gestin;
Capacitacin.Slo una proporcin de las actividades de innovacin resultan en innovaciones reales;
en primer lugar porque parte de la investigacin bsica y tecnolgica no puede cargarse a proyectos
especficos de innovacin, y en segundo trmino porque muchas naufragan, no obtienen xito en su
intento. De all, entonces, que se entienda por empresa innovadora a aquella cuyas actividades de
innovacin efectivamente han derivado en resultados concretos, esto es, que ha introducido al
mercado innovaciones en producto, proceso, organizacin o comercializacin.

Conclusiones

Se puede concluir que la estabilidad e innovacin es un resultado positivo para las


organizaciones en general pues vivimos en un mundo de cambios.

Bibliografa

http://www.gestiopolis.com/impacto-innovacion-organizaciones-modernas
Ivancevich, J., Konapaske R., y Matteson M. (2006). Comportamiento
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