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INDICE INTRODUCCIN...................................................................................... 02 I. DEFINICIN 03 II. OBJETIVOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL. 04 III. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL.. 04 IV. DESAFOS DE LA ORGANIZACIN.. 04 V. VENTAJAS Y BENEFICIOS 05 VI. RAZN DE LA SELECCIN DE PERSONAL 05 VII. EL ASPECTO TICO.. 06 VIII. EL PROCESO DE SELECCIN. 06 IX. PANORAMA GENERAL DE LA SELECCIN DE PERSONAL... 07 X. ETAPAS DE LA SELECCIN DE PERSONAL 07 XI. EL MEJOR ALIADO DEL POSTULANTE: EL SELECCIONADOR. 13 XII. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL 14 XIII. SELECCIN DE PERSONAL: LO LTIMO DE LO LTIMO 41

XIV. CONCLUSIONES... 49 XV. BIBLIOGRAFA 50

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa INTRODUCCIN

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La empresa, como persona jurdica, tiene la plena libertad de decidir a quien contratar para trabajar en su organizacin: Pero esta decisin no debe tomarse a la ligera. El contratar a la persona adecuada para el puesto predeterminado puede ser una de las decisiones ms importantes que se tome. Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo, lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto. La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organizacin, puesto que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de la seleccin podrn ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la Administracin de Recursos Humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos. La importancia de elegir al capital intelectual idneo para los puestos de la organizacin y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una buena seleccin, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor productor en el rendimiento del trabajo. Con un buen programa de seleccin y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratacin del recurso humano seleccionado, se estar contribuyendo positivamente con la organizacin.

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SELECCIN DE PERSONAL
I. DEFINICIN La seleccin de personal se define como un procedimiento tcnico-cientfico que se utiliza para encontrar a la persona puesto determinado. Este procedimiento tcnico permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro colaborador ms idneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso tambin se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometindose a una serie de pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso, sus acciones estn orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los postulantes, as como la valoracin de sus habilidades, potencialidades y caractersticas de su personalidad. La Seleccin de Personal, puede realizarse, a travs de un concurso interno como externo, entendindose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la empresa, el cual es un proceso mas simple, puesto que se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas, mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra; mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto. En ambos casos, los empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. que rene los requisitos, habilidades, conocimientos, experiencias y dems cualidades para cubrir el

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa II. OBJETIVOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

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La seleccin del personal se encarga de encontrar trabajadores idneos con quienes se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos, grficas, etc. se le da a la organizacin su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le da las herramientas necesarias para su formacin y de esta forma encamina a la realizacin de la organizacin. III. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL La importancia de elegir el personal idneo para el puesto de trabajo en la empresa y que en el futuro le depare beneficios, hace que se est considerando el valor de una buena seleccin; se destina mayor gasto de dinero, con la esperanza de contar con personal selecto y escogido, que se convierta en mejor productor en el rendimiento de trabajo. El postulante escogido cuidadosamente aprende a desempearse con facilidad en su puesto de trabajo y tambin tiene mayor inters y cario a ellos; el personal que ha sido escogido al azar es la cara opuesta de la medalla. IV. DESAFOS DE LA ORGANIZACIN El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. - 4 -

Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa V. VENTAJAS Y BENEFICIOS

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Las pruebas estn surgiendo de nuevo como herramienta de seleccin, porque constituyen el medio ms confiable y preciso para seleccionar candidatos entre un grupo de solicitantes. Tal como ocurre con todos los procedimientos de seleccin, es importante identificar las principales funciones de cada puesto y determinar las habilidades que se necesitan para su desempeo. Las pruebas de seleccin deben estar diferenciadas con los puestos y deben satisfacer las normas que se detallan en las directrices uniformes en posprocedimientos de seleccin de trabajadores. Entre los beneficios debemos considerar los siguientes: Evaluar en aspectos acadmicos, psicotcnicos, personalidad y cultura al postulante, con el objeto de medir su nivel acorde a las necesidades establecidas en forma interna. Evaluar el nivel de criterio que el postulante est apto a utilizar una vez iniciada su labor. Asegurar que el candidato que logre el mrito de acceder a una plaza no tenga vicios o actitudes equivocadas en relacin con sus compaeros y no altere el orden interno. Saber medir la capacidad por la cual fue objeto del contrato. Tomar confianza de su capacidad competitiva. Es un sustento legal en caso se objeten sus mritos posteriormente.

VI. RAZN DE LA SELECCIN DE PERSONAL Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. - 5 -

Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa VII. EL ASPECTO TICO:

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Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Esta tcnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una poltica de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitndose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad. VIII. PROCESO DE SELECCIN Una vez que redispone de un grupo idneo de postulantes, obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar incmodos para los candidatos que desean iniciar de inmediato. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu postulantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno o algunos candidatos, segn lo que requiera la empresa. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importancia en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa IX. PANORAMA GENERAL DE LA SELECCIN DE PERSONAL

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El proceso de seleccin de personal consta de etapas especficas que se siguen para decidir cul postulante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las empresas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en garantizar a la empresa la seleccin de un candidato que rene las cualidades que respondan a las necesidades especficas del puesto. El proceso de seleccin ideal implica una decisin de ambas partes. La organizacin decide si ofrece un empleo; as como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organizacin y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades. En realidad el proceso de seleccin se suele inclinar ms hacia alguno de los lados. Es una fase que tiene una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo, por eso se debe realizar una seleccin adecuada para el xito organizacional. X. ETAPAS DE LA SELECCIN DE PERSONAL 10.1 PRIMERA ETAPA: SOLICITUD DE EMPLEO En esta primera etapa de seleccin de personal que consiste en la solicitud del empleo, el postulante tiene que completar ciertos documentos como por ejemplo: los datos personales tienen que constar de lo siguiente: apellidos paterno y materno y nombres completos, edad, fecha de nacimiento, lugar de nacimiento, domicilio, telfonos referenciales, grupo sanguneo, rasgos personales, enfermedades que se padezcan, alergias, etc. En datos de familiares debe considerarse lo siguiente: apellidos y nombres completos del padre y de la madre, nmero de hermanos, apellidos y nombres completos de cada uno de ellos, apellidos y nombres de dems familiares con

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quienes vive, el estado civil, apellidos y nombres completos del(a) cnyuge (en caso de ser casado), apellidos y nombres completos de los hijos, etc. Entre otros documentos que debe presentar el postulante deben constar sus documentos personales: DNI, Libreta Militar y Partida de Nacimiento. Otros documentos de suma importancia son referencias de otros trabajos realizados como: denominacin de otros centros de trabajo donde se ha laborado, cargos que se ha tenido, cartas de recomendacin, domicilio, telfonos, motivos de salida, etc.; los estudios antes realizados como: centros de estudios primarios, centros tcnicos y universitarios, idiomas realizados; asimismo sobre los viajes realizados, los hobbies, los deportes que se practican, actividades que se realizan en tiempos libres, religin, etc. 10.2 SEGUNDA ETAPA: PRIMERA ENTREVISTA En esta segunda etapa que consiste en la primera entrevista que es en forma colectiva con todos los postulantes y el Gerente de Relaciones Pblicas o Personal, trata de dar a conocer todo lo referente a la empresa. Por ejemplo, primero se empieza a dar a conocer la biografa de la organizacin desde sus inicios, sus altibajos y sus triunfos, tambin se pone en conocimiento quines son las personas encargadas de dirigir la empresa (personal del directorio), se hace saber tambin quienes son todos los que laboran en la empresa, despus de toda esta introduccin se hace saber a los postulantes todos los objetivos que espera cumplir la empresa, cules son las metas que se desea alcanzar y qu se espera lograr con la ayuda de todos trabajando como un solo equipo. Se hace saber a todos los postulantes las caractersticas del producto que se elabora y que beneficio tiene para los consumidores, luego se presenta la materia prima con que se elabora el producto, se muestra como es el proceso de elaboracin. Luego de haber presentado a todos los postulantes el producto, se hace saber que no son los nicos productores de tal producto, sino que existen otras - 8 -

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enfrentar para ser lderes de ventas y

aceptacin de los principales consumidores, y no perder a sus clientes, luego de haber puesto todo en claro a los postulantes, quedar en los mismos si aceptan o no el puesto de trabajo. 10.3. TERCERA ETAPA: PRUEBAS O EXMENES PSICOTCNICOS Luego de haber pasado la segunda etapa de la primera entrevista, se sigue con la siguiente, la cual consiste en las pruebas o exmenes psicotcnicos, con lo cual se quiere averiguar las aptitudes potenciales del postulante en base a juicios objetivos: qu piensa de s mismo, se debe aclarar que no tenga ningn problema de autoestima, ni trauma psicolgico. La empresa para evitarse tener problemas con el futuro trabajador, debe evaluar al postulante desde el punto de vista psicolgico y psicotcnico; se dice psicotcnico porque se debe tomar en cuenta la habilidad del postulante, para poder saber qu tan rpido puede resultar si ocurre algn problema que deba resolverse en cuestin de minutos, y qu tan til puede resultar ante trabajos que no sean de su rea; se deber tomar en cuenta tambin los test vocacionales, para poder saber si el postulante reacciona ante el puesto que se le asignar. Luego de todas estas pruebas, se hace un examen de grado de sensibilidad, para poder saber que tan susceptible puede resultar el postulante ante situaciones emocionales y tambin que carcter humanitario tiene, y esto es para poder saber cul es el grado de afecto que tiene ante sus semejantes. Despus de haber logrado tomar todas estas pruebas se toma una ltima prueba que consiste en medir el grado de inteligencia y captacin del postulante; estas pruebas se refieren a hacer preguntas lgicas, capciosas, matemticas, de idiomas, cultura general, hechos relevantes en la actualidad; para poder saber qu tan culto puede resultar el postulante, qu tanto se dedica a la lectura y a qu nivel podr compartir sus pensamientos con sus compaeros de trabajo. - 9 -

Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 10.4. CUARTA ETAPA: EXMENES DE CONOCIMIENTOS

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Luego de haber pasado las pruebas de la tercera etapa, se pasa a la cuarta etapa que consiste en evaluar a los postulantes que quedan en exmenes de conocimientos. Consiste en considerar todos los conocimientos tomados con anterioridad (ya sean estudios secundarios como estudios universitarios) al postulante. La evaluacin se resume en evaluar al postulante en sus primeras asignaturas cursadas, saber qu tanto ha aprendido y qu tanto est capacitado. El objetivo de someter al postulante a este tipo de evaluacin es observar su coeficiente intelectual, comprobar qu tanto est capacitado para ejercer deberes que estn de acuerdo a su especialidad, dar a conocer que el postulante tiene condiciones para tener el puesto de trabajo. Lo ms seguro es que no sea solo un postulante sino que resultarn de estos exmenes varios postulantes que pondrn todo su esfuerzo para conseguir el trabajo deseado. El postulante en este examen demostrar todos sus conocimientos en regla y los pondr en conocimiento para que sea evaluado segn sus respuestas. El encargado de evaluar al postulante tendr que ser el responsable de revisar cuidadosamente los exmenes, para poder descartar a los postulantes que no pasaron el examen; ser su deber publicar los resultados lo antes posible, para que los interesados y los postulantes que pasaron el examen sepan que pasaran a la siguiente etapa. 10.5. QUINTA ETAPA: SEGUNDA ENTREVISTA Despus de haber aprobado la cuarta etapa, se pasa a la quinta etapa que se refiere a la segunda entrevista, y sta es en forma individual. El encargado de seleccionar al personal debe saber qu preguntar, deben ser preguntas de inters para la empresa, como por ejemplo: Qu referencias tiene usted de nuestra empresa? Qu desea conseguir si trabajara para nuestra empresa? - 10 -

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Cmo deseara ser reconocido si llegase a ser parte de nuestro equipo de trabajo? Cul sera su desempeo en nuestra organizacin, en especial en el rea designada? Estara conforme con todas las normas expuestas antes? Tendra algn inconveniente con las normas o principios de la empresa?

Algunas de las preguntas antes expuestas podran formularse para que el postulante termine de estar de acuerdo con el puesto de trabajo al que se est presentando. El postulante despus de todo tendr que estar definitivamente de acuerdo con lo que se est exponiendo, antes de su contratacin, y tendr que reflexionar que todo ser por inters de la empresa y del postulante mismo. 10.6. SEXTA ETAPA: EXAMEN DE COMPETENCIA Despus que se ha reflexionado y aceptado que es el puesto que le gustara desempear y tambin sera la empresa en la que le gustara trabajar para poder ser reconocido, se pasa a la siguiente etapa que se refiere al examen de competencia, que consiste en competir con los dems postulantes que aguardan para ocupar el puesto de trabajo; esta etapa slo depender del postulante, ya que se evaluar por ejemplo lo siguiente: Forma de presentar un documento. Tiempo de presentar algn documento de suma importancia. Tener en cuenta la caligrafa, ortografa, limpieza en la entrega del documento. Tener en cuenta la redaccin de algn documento. Estar preparado para cualquier eventualidad que pueda ocurrir en la organizacin. Tomar e cuenta la evaluacin de responsabilidad y comportamiento del futuro trabajador de la empresa.

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El trabajador tendr que demostrar qu tan hbil y gil puede resultar para presentar todo documento o trmite que deba realizar, y tendr que dejar satisfecho con el trabajo realizado al responsable de evaluarlo en esta etapa. Luego de todo esto, el responsable de evaluar tendr que observar que postulante realiz mejor su trabajo y tendr la oportunidad de pasar a la siguiente etapa. 10.7. STIMA ETAPA: EXAMEN MDICO Al observar que se est apto para poder presentar trabajos, que es la sexta etapa, se podr pasar a la siguiente etapa, que consiste en evaluar al postulante, pero esta vez ya de forma mdica. El objetivo de evaluar al postulante de esta forma es poder saber qu tan saludable se encuentra el futuro trabajador que servir a la empresa, la observacin mdica la realizar un especialista y esto corre bajo responsabilidad de la organizacin, los exmenes a realizarse son los siguientes: Examen psicolgico (resultado de la segunda etapa) Examen sanguneo Examen de orina Examen de heces Examen ocular Examen dental Examen de rayos X Examen de esputo Examen de estupefacientes Examen de Elisa (no necesariamente en todas las empresas)

Todos estos exmenes son de suma importancia para la empresa, ya que evala al postulante y verifica que se encuentra saludable, tanto mental como fsicamente. Luego de aprobar estos exmenes se pasa a la ltima etapa.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 10.8. OCTAVA ETAPA: TERCERA ENTREVISTA

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En esta ultima etapa se evala al postulante en forma individual con el responsable del rea en que laborar el futuro trabajador, para que sea l, el que observe y califique al o a los postulantes que quedan, para poder seleccionar de all al que se quedar con el trabajo; todo esto se lograr respondiendo algunas preguntas que le sern de utilidad al responsable de sta ltima etapa. Despus de formuladas las preguntas relativas al puesto de trabajo, el encargado de esta ultima evaluacin sabr quien ser la persona que se quede con el puesto de trabajo y pasar a ser parte del equipo de trabajo de la organizacin. Despus se har saber este resultado al Gerente General, para que d las rdenes necesarias para que sea contratado el postulante que clasific y pas satisfactoriamente todas las etapas antes expuestas. XI. EL MEJOR ALIADO DEL POSTULANTE: EL SELECCIONADOR Como hemos visto en las etapas de Seleccin de Personal, la evaluacin de los postulantes estar a cargo de diferentes miembros de la organizacin entre los que podemos mencionar: el Gerente General , el Jefe de Relaciones Pblicas, el Jefe de Recursos Humanos, el Psiclogo Industrial, el Mdico, El Jefe del rea al puesto al que se postula, etc., pero conviene no olvidar que el encargado de la seleccin es el mejor aliado del candidato y nadie ms interesado que l en que el proceso de seleccin se desarrolle con profesionalidad, ya que su prestigio est en juego. Ms an, practicar el arte de la empata y ponerse en el lugar del responsable de seleccin es un buen inicio para cualquier aspirante que da sus primeros pasos en su bsqueda de empleo, siendo breve y conciso al momento de presentar su currculo vitae.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa XII. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

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Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profesiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o la situacin de las cuales, y dependiendo de la organizacin, se pueden tomar una o varias tcnicas. Presentaremos las tcnicas de seleccin en seis grupos bien definidos: 12.1. ENTREVISTA DE EMPLEO

La entrevista de empleo es una conversacin orientada hacia la meta, en la que el entrevistador y el entrevistado intercambian informacin. Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Adems, tiene innumerables aplicaciones: eleccin en el reclutamiento, seleccin, consejera y orientacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc. Entrevistar es probablemente el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeo en el cargo, y la evaluacin que una persona capacitada haga es mejor que ninguna. 12.1.1. ELEMENTOS BSICOS DE LA ENTREVISTA: La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos: a. La fuente: El entrevistado, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.

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b. El transmisor: El instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la informacin para transmitirla. c. El canal: En la entrevista hay al menos dos canales, las palabras (lo ms importante) y los gestos. d. El instrumento para descifrar: Los receptores de la informacin (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente. e. El destino: A quien se pretende transmitir el mensaje. 12.1.2. CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE ENTREVISTA: a. Segn la oportunidad y finalidad a que se destina la entrevista: a.1. Admisin: Su objetivo es formar juicio del sujeto para el cargo que deba cubrir, se distinguen dos etapas: la entrevista previa, o ligera y rpida que sirve para separar a los candidatos mas aptos; y la entrevista amplia, en la que se profundiza en cada uno de ellos los aspectos que constituyen el verdadero objeto de la entrevista. a.2. Promocin: Que tiene por finalidad el determinar, como complemento al concepto que por calificacin y por su historial se tiene del sujeto, los intereses particulares que pueden moverle a ocupar una nueva y mejor situacin. a.3. Consejo: Que tiene su oportunidad en mltiples incidencias de la vida laboral y a fin de aclarar estas situaciones, as como de sondear o revalorizar embarazosas posiciones que de no ser neutralizadas quedaran latentes y con posibles repercusiones en el equilibrio del grupo. a.4. Salida: Que se realiza cuando se puede actuar sobre un empleado cuya marcha obedece a propia voluntad y se tenga la seguridad de que esta - 15 -

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determinacin lo hace por conveniencias propias y sin recelos con respecto a la Direccin, siendo momento oportuno para obtener informaciones valiosas sobre problemas internos que de no hacer esta entrevista, posiblemente nunca conoceramos. b. Segn el grado de rigidez en su desarrollo: De acuerdo a la estructura de la entrevista. Su clasificacin sera: b.1. Planificada o dirigida: Llamada tambin entrevista estructurada, se caracteriza porque el entrevistador cuenta con un formulario de preguntas especficas que plantear a los distintos candidatos para obtener informacin de todas las reas a evaluar. El entrevistado deber responder de modo concreto y centrndose en la cuestin que se le haya planteado; es decir, no se recomienda extenderse en las exposiciones ni divagar sobre la materia de que se trate. Algunas de las preguntas en este tipo de entrevista son las siguientes: - "Por qu cambi de empleo?" - "Qu le gusta hacer en su tiempo libre?" b.2. Libre o no dirigida: Llamada tambin entrevista no estructurada, en la que si bien el entrevistador sabe cules son los objetivos que tiene que resolver, sta se desarrolla sobre la marcha o con gran fluidez. En este caso, el seleccionador plantea al candidato las cuestiones de modo general, dejando as que sea ste quien centre su respuesta en la informacin que crea conveniente destacar; as, las intervenciones del entrevistador son mnimas, dando lugar a que el entrevistado se exprese libremente. Es la mejor, pero exige una prctica profesional por parte del que la dirige para no dejarse desbordar por el entrevistado, mxime si ste es persona preparada profesional y culturalmente. Podrn plantearnos cuestiones del siguiente tipo:

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- "Cunteme cmo era un da de su jornada laboral en su anterior empleo". - "Hbleme de su currculum". b.3. Semi-libre: O entrevista mixta, se caracteriza por ser una mezcla de las dos anteriores, de manera que se alternan las preguntas dirigidas, cuando se trata de obtener una informacin concreta u objetiva, con preguntas abiertas orientadas a conocer determinados aspectos de la personalidad del candidato. Este tipo de entrevista es el ms comnmente utilizado y en l el candidato deber ir respondiendo, segn si la pregunta que se le formule es especfica o general, de acuerdo con las directrices expresadas arriba. Es ms gil y sirve para iniciarse en las tcnicas de la entrevista. c. Segn el momento en el que se realiza: Cuando en un proceso de seleccin se realizan varias entrevistas, cada una de stas cumple una funcin. Segn el momento en el que stas se llevan a cabo, se denominan de diferente modo: c.1. Entrevista preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, de manera que en una breve entrevista se repasan los principales aspectos del currculum vitae de cada uno de ellos para descartar a los que no cumplen el perfil solicitado. c.2. Entrevista de seleccin propiamente dicha: Esta entrevista suele ser de larga duracin, pues con ella se pretende conocer profundamente a los candidatos para determinar si son o no adecuados al puesto de trabajo. Aqu se ahondar mucho ms en todos los aspectos del currculum vitae, as como en los rasgos de personalidad y capacidades de los aspirantes al puesto, por lo que para llevarla a cabo suele utilizarse el formato de entrevista mixta. c.3. Entrevista final: nicamente la realizan unos pocos candidatos: aqullos que cumplen todos los requisitos del perfil solicitado para el puesto. Adems del responsable de la seleccin, tambin suele estar presente durante la misma

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el futuro jefe del entrevistado, que normalmente ser quien tome la decisin final. Ejemplo: d. Segn el grado de tensin: Toda entrevista de seleccin conlleva cierta tensin, puesto que en el desarrollo de la misma el entrevistador tendr que averiguar si el entrevistado es el candidato ideal y ste tendr que convencerle de que as es. Sin embargo, algunas veces se utiliza como tcnica el generar un grado de tensin creciente. Este criterio permite clasificar las entrevistas en: d.1. Entrevista normal: Se desarrolla en un ambiente relajado donde entrevistador y entrevistado intercambian informacin. d.2. Entrevista de choque o tensin: Durante su desarrollo, el seleccionador favorecer el que se cree un ambiente de tensin, lo que lograr tanto por el tipo de preguntas como por el modo en que las formular. As, es muy comn que ste infravalore el currculum del candidato, que le pregunte de manera impertinente o que llegue a ser incluso verbalmente agresivo. Si nos encontrramos con este caso, no debemos olvidar que se trata de un proceso de seleccin y que el entrevistador no tiene nada personal contra nosotros, sino que est utilizando esta tcnica para ponernos a prueba y comprobar nuestro grado de paciencia, seguridad, autocontrol emocional y reacciones ante situaciones de presin. Por ello, sin perder la compostura ni ponernos a la defensiva, debemos responder de forma calmada y argumentando positivamente, todos aquellos aspectos que haya sido puestos en duda por el entrevistador. Este tipo de entrevistas no es, en general, muy comn, aunque s suelen realizarse en procesos de seleccin para puestos de trabajo que conllevan la atencin al pblico.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa e. Segn el nmero de personas que intervienen:

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Otra posible clasificacin de los tipos de entrevista atiende al nmero de personas, tanto de candidatos como de entrevistadores, que participan en ellas. As, segn este criterio se pueden clasificar en: e.1. Entrevista individual: Es la ms frecuente y ser realizada por un solo seleccionador y a un solo candidato. e.2. Entrevista grupal: En este caso, la entrevista se realiza a varios candidatos a la vez con el propsito de comprobar su desenvoltura en una situacin grupal. Normalmente, tras la realizacin de una entrevista grupal se suele llevar a cabo una individual para conocer ms profundamente a los candidatos, siendo poco frecuente que un aspirante sea seleccionado tras haber realizado slo la entrevista en grupo. e.3. Entrevista de panel: Se caracteriza porque son varias las personas que entrevistan al candidato al mismo tiempo; generalmente, entre dos y seis. Aunque ser uno de ellos quien guiar la entrevista, todos evaluarn del mismo modo al entrevistado, por lo que en esta situacin hay que hablar dirigiendo la mirada a todos los presentes sin excluir a nadie. Estos tipos de entrevista no son excluyentes entre s, ya que los elementos que componen unas y otras se pueden combinar segn los fines que en cada caso se persigan.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 12.1.3. ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN:

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a) Preparacin del Entrevistador: Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar: Los objetivos especficos de la entrevista. El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista. La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado. Se requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. b) Ambiente: Se debe crear un ambiente de confianza. Puede ser de dos tipos: Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin, sus caractersticas deben tener: Tranquilidad y silencio. Buena ventilacin. Buena iluminacin. Privacidad. Disposicin de mobiliario. Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

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La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. c) Desarrollo de la entrevista: Es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la informacin que ambos componentes desean, pero ser el postulante el que ocupe la mayor parte del tiempo hablando. El entrevistador debe atender, registrar y pensar simultneamente, investigar cuando surgen dudas, generar hiptesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar, proponer sntesis parciales a fin de cerrar pequeos captulos. En esta etapa se puede recolectar los siguientes tipos de informacin: Historia Laboral. Trayectoria de trabajo, proyeccin al futuro, su estabilidad en el mismo, etc. Se complementa con el currculo vitae. Historia Educacional. Nivel de estudios, la estabilidad durante los mismos, tenacidad, capacitacin, etc. Historia Personal. En este momento se detectan las habilidades que posee el candidato. Es importante saber el lugar que ocupa en la familia, cmo eran sus relaciones con pap y con mam, (para identificar sus actitudes ante la imagen autoridad). d) Terminacin de la entrevista: Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. e) Evaluacin del candidato: Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin post entrevista), el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 12.1.4. EL LENGUAJE CORPORAL

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La percepcin del lenguaje corporal de una persona es un aspecto vital en la entrevista. Puede ser til para aclarar mensajes verbales confusos, y a menudo habla por s mismo. Tambin puede usarse mal e interpretarse errneamente. Deben tomarse en cuenta los siguientes puntos en relacin con el lenguaje corporal:

MENSAJE NO VERBAL Mirarlo a uno a la cara Evitar mirar de frente Mover la cabeza de derecha a izquierda y viceversa varias veces Bostezar Palmaditas en la espalda Rascarse la cabeza Sonrer Morderse el labio Dar golpecitos con el pe Cruzarse de brazos Alzar la cejas Fruncir el ceo Esponjar la nariz Retorcerse las manos Inclinarse hacia delante Arrellanarse en el asiento Sentarse al borde del asiento Moverse en el asiento Encorvarse Postura erguida

INTERPRETACIN TPICA Amistoso, sincero, confiado, afirmativo. Fro, evasivo, indiferente, inseguro, asustado, nervioso. No est de acuerdo, escandalizado, no cree. Aburrido. Estimula, felicita, consuela. Confundido, incrdulo. Contento, comprensivo, estimulante. Nervioso, temeroso, angustiado. Nervioso. Airado, desaprueba, est en desacuerdo, defensivo, agresivo. No creer, sorprendido. No est de acuerdo, desaprueba. Furioso, frustrado. Nervioso, ansioso, temeroso. Atento, interesado. Aburrido, relajado. Ansioso, nervioso, aprensivo. Intranquilo, aburrido, nervioso. Inseguro, pasivo. Confiado, afirmativo. pasivo,

resentido,

furioso,

12.1.5. DURACIN DE LA ENTREVISTA: La duracin de la entrevista de trabajo vara dependiendo de diversos factores; si es individual o en grupo, si se trata de la primera toma de contacto o de entrevistas posteriores o si se trata del puesto de trabajo ofrecido. En general, Si se trata de puestos de nivel operativo, una entrevista de seleccin no

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debiera durar ms de 20 minutos. En otros casos, y por razones de fatiga, tampoco debiera prolongarse ms de media hora o tres cuartos. La entrevista deber cortarse cuando el tema o el individuo den seales de agotamiento, pero en caso de necesidad, y si no existe cansancio, no hay nada que se oponga a que tengan ms duracin de la dicha. 12.1.6. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Traducir sus objetivos demasiado directamente en preguntas. Pretender que el entrevistado conozca las causas de sus opiniones o su conducta. Sugerir las respuestas. Preguntar con demasiada rudeza. Preguntar cosas demasiado generales. Insistir en cuestiones que provoquen la resistencia del sujeto Emplear un lenguaje inadecuado, por demasiado tcnico. No establecer un clima de confianza. Omitir palabras clave.

12.1.7. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Intentar tcnicas distractoras. Hablar en exceso. Jactarse de los logros del pasado. No escuchar al entrevistador. No estar debidamente preparado para la entrevista.

El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna. 12.1.7. QU ES LO QUE SE BUSCA EN UNA ENTREVISTA? Tres son los campos de informacin que se pretenden conocer a travs de la entrevista: 1) Cualificacin y ambiente profesional y social. - 23 -

Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 2) Motivaciones e intereses. 3) Actitudes.

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12.1.8. FACTORES QUE PUEDEN VALORARSE EN UNA ENTREVISTA Deben ser solamente aquellos que no puedan estudiarse por procedimientos ms objetivos; as, por ejemplo, para valorar la inteligencia de los sujetos. Existen ya tests ms fiables y vlidos que las entrevistas. Por lo comn, las reas mejor exploradas en las entrevistas son las que se refieren a caractersticas sociales, temperamentales y a las motivaciones. Las siguientes, por ejemplo: 1) Apariencia fsica, porte, correccin en el vestir. 2) Educacin, modales y aspectos sociales del comportamiento. 3) Modo de hablar y de expresarse, vocabulario, capacidad de conversacin. 4) Salud, energa, vitalidad 5) El conjunto de estos factores, actuando de una forma coherente y dinmica, unido a su ambiente, antecedentes, etc., es lo que puede dar matiz y valor a las serie de datos reunidos por otros medios, que tambin pueden concretarse en: Reacciones ante las situaciones, estabilidad y madurez emocional. Actitudes, intereses, aspiraciones. Sociabilidad. Situacin econmica social y familiar. Problemas personales, complejos afectivos. Eficacia real de sus estudios y aprendizajes. Experiencia previa en el trabajo o trabajos anlogos.

12.2. DINMICA DE GRUPO Esta tcnica se basa en el anlisis de determinadas competencias y habilidades mediante la reunin de un grupo de personas debatiendo un tema concreto. Esta tcnica, es una de las ms utilizadas en las pruebas de Seleccin de Personal.

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Mediante estas pruebas se evala el comportamiento de un candidato dentro de un grupo ante determinadas circunstancias concretas. En ellas se rene a un grupo reducido de candidatos (entre 8 y 10) bajo el control de uno o varios supervisores, se sugiere la discusin de un tema planteado con un lmite de tiempo. Cada candidato puede tener un papel asignado para el trabajo del grupo o no. Los rasgos a evaluar son entre otros: Razonamiento Lgico Capacidad de Liderazgo Sociabilidad Capacidad de comunicacin Imagen personal Capacidad de persuasin Capacidad de sntesis/anlisis.

12.2.1. CRITERIOS DE EVALUACIN: En la misma sala habr dos o tres personas de la empresa que tomarn nota de lo que ven, analizarn el comportamiento de cada miembro del grupo y os pedirn que les presentis vuestra solucin consensuada. Estas personas estarn ms interesadas, normalmente, en cmo interactan todos y cada uno de los miembros del grupo, bien independientemente bien en interaccin con los dems. La solucin planteada, aunque s se valora, pasa a un segundo plano. Normalmente se evaluar positivamente, aquellos que utilicen habilidades sociales de escucha activa, y las tcnicas de asertividad, negociacin y comunicacin. 12.2.2. ALGUNAS RECOMENDACIONES:

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Presta mucha atencin a cualquier material escrito que te den para abordar el tema propuesto. Lelo con rapidez marcando la informacin ms importante, si tienes tiempo lelo otra vez. Si te han asignado un papel, fija tu objetivo en la discusin. Participa activamente y contribuye a que el grupo logre su objetivo. Escucha a los dems con atencin. Toma notas, si puedes, de lo que dicen. Invita a participar a los candidatos ms callados: "(Nombre), t qu opinas?" Tus participaciones deben ser claras, concisas e integrando, cuando sea posible, las aportaciones de los dems. Intenta que tus participaciones inviten a participar a los dems. Procura dar soluciones al grupo, si planteas algn problema adicional, incorpora alguna propuesta de solucin. Saca a relucir tus dotes diplomticas y de persuasin. Procura, de vez en cuando, hacer algn resumen de lo avanzado hasta el momento, para ver si realmente estis de acuerdo. Vigila el tiempo y asegrate que el grupo llega a un acuerdo en el tiempo. Sonre a todos los miembros del grupo. No tienes por qu intentar asumir el papel de lder, pero s intentar crear un ambiente agradable de trabajo a tu alrededor.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 12.3. PRUEBAS PSICOTCNICAS

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Son pruebas que sirven para evaluar el potencial del candidato. Estas pruebas requieren necesariamente de que en el Departamento de Personal existan especialistas en Psicologa Industrial, puesto que no se puede conceder garanta a los test psicotcnicos, si detrs de ellos no se encuentra el especialista o persona que los vitalice. Estn especialmente diseadas para apreciar aptitudes o capacidades. Su objetivo es medir las aptitudes potenciales de una persona, evitando otras fuentes de juicios subjetivos. Los resultados que obtiene una persona en este tipo de pruebas se llaman puntuacin directa; por s sola, esta puntuacin no ofrece ninguna informacin, por lo que sebe ser transformada y trasladada a una escala, utilizando el baremo correspondiente (tabla de cuentas hechas, formato tabular para facilitarle la tarea de realizar esos clculos al pblico en general o a un pblico especfico). Los test psicotcnicos son los siguientes: 12.3.1. PRUEBAS DE INTELIGENCIA Probablemente estas pruebas son las que mas se utilizan y son normales en la industria, es tambin uno de los primeros tipos de pruebas desarrolladas por los psiclogos. Pretenden medir la capacidad general para resolver problemas de tipo abstracto, lo que se considera un indicador de la eficacia en las distintas reas profesionales. Plantean problemas de dificultad creciente. Basndose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podra resultar muy difcil para personas no tan bien dotadas, muchas compaas usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia. En cambio para los oficios sencillos y de repeticin, la gerencia, a fin de reducir la insatisfaccin de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel.

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Entre los mltiples Tests de inteligencia, mencionaremos los siguientes: a. Test de Otis: El cual proporciona una apreciacin del desenvolvimiento mental del sujeto, de su capacidad para adaptar conscientemente su pensamiento a nuevas exigencias. Mide la inteligencia general en niveles culturales medios e inferiores. Las pruebas auto-aplicadas de capacidad mental Otis destacan entre las generalizadas y de uso ms corriente y detallado en este terreno. Constan de problemas de lgica y aritmtica, que empiezan con preguntas tan fciles como las siguientes: b. Test del Coeficiente de inteligencia de la W.A.I.S. A la hora de medir el coeficiente intelectual, esta escala mide a travs de tres tipos de coeficientes: verbal, de resultados y general. c. Test de asociacin: En este test se mide la rapidez mental, partiendo del supuesto que la gente no siempre dice lo que piensa. En este tipo de test se puede utilizar el test de Illinois, tambin conocido como el test de habilidades psicolingsticas y el army tests. d. Test de conocimientos industriales de Benett: Es una prueba manipulativa formada por una estructura de madera, un juego de tornillos, tuercas y arandelas y algunas herramientas comunes. Resulta til para el examen de profesionales con fines de seleccin o para apreciar el perfeccionamiento adquirido en cursillos de formacin o a travs de la experiencia profesional. e. Test de memoria: El objetivo de este test consiste en memorizar una serie de objetos que te aparecern y que podrs visualizar durante un tiempo lmite. Pasado este tiempo, los objetos desaparecern y se te mostrarn unas casillas en las que debers escribir los nombres de todos aquellos que recuerdes. Dependiendo del nmero de elementos que recuerdes se te dar una orientacin de tu nivel de memoria.

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Ahora, la desventaja es que como la memoria es un sistema muy complejo, ya que procesa, archiva y recupera informacin y esta encarnada en un sujeto que tiene conciencia, emociones, intenciones y voluntad y cambia continuamente al exponerse a los estmulos, es difcil medirla mediante un test de memoria; esto, si tenemos en cuenta que recordamos solo el 5% de lo que escuchamos, el 15% de lo que vemos y el 90% de lo que hacemos, queda claro que para mejorar nuestra capacidad de memoria es necesario llevar la percepcin a la accin. f. Test de Motricidad, Destreza y Habilidad: La motricidad, destreza y la habilidad son formas de aptitud, ya que permiten un xito profesional en todos aquellos empleos que consistan en realizar tareas manuales. Estos tres factores no son tan evidentes de medir como se podra creer. El objetivo es apreciar la destreza manual. Es frecuentemente utilizada para prever el xito profesional de aprendices, mecnicos cualquier tipo de industria que incluya tareas manipulativas. g. Test de reacciones psicomotrices: Su principal objetivo consiste en poder medir el grado de atencin de los individuos. Ello se puede realizar a travs de las reacciones motrices simples. Mencionaremos un ejemplo de tems de test de reacciones psicomotrices: En una pantalla, el candidato debe visualizar alrededor de 50 lneas que reproducen las letras del alfabeto. Cuando el candidato reconoce una S o una Z, debe apretar un botn. Un contador unido a este ltimo registra las respuestas buenas y malas. h. Test de aptitudes sensoriales: Son test para medir la visin y la audicin cualquier otro tipo de sentido. No entran directamente en las situaciones de seleccin clsica.

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Este tipo de test se utiliza para la seleccin de candidatos a puestos muy especficos, para los cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la seguridad de las personas. i. Test de creatividad: partiendo de la definicin de que la Creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas.La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los mbitos ms diversos. Es utilizada tanto en tcnicas de perfeccionamiento, como en mtodos de investigacin para llegar a soluciones o a descubrimientos en mltiples profesiones. Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas que evalan al individuo a travs de la categorizacin de palabras pertenecientes a una clase determinada. En este tipo de pruebas, se miden una serie de Factores: Fluidez: verbal, de ideas, de asociacin, de expresin Flexibilidad espontnea Originalidad Sensibilidad a los problemas.

12.3.2. PRUEBAS DE APTITUD Mientras a la inteligencia se le define como un rango, la aptitud se da como una capacidad ms especfica. Las pruebas de aptitud miden la capacidad latente individual para aprender cuando se da un trabajo y su adecuado entrenamiento. Mencionaremos las siguientes pruebas de aptitud: b. Test de Aptitud Cognitiva: Mide las capacidades mentales, inteligencia, comunicacin oral, manipulacin de nmeros y de razonamiento. Esta prueba es apropiada para candidatos sin experiencia.

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b. Test de aptitudes particulares: Esta categora de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a un saber particular, a una idea o nocin de cualquier cosa. Veamos algunos objetivos que evalan: Las aptitudes de mandos intermedios: Prefiero discutir antes de emitir una proposicin?: SI / NO Prefiero ser mandado antes que dar rdenes?: SI / NO Soy muy autoritario?: SI / NO Respeto los pensamientos y opiniones ajenas?: SI / NO Insisto a menudo en mis decisiones?: SI / NO Nunca me pongo en duda?: SI / NO Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros?: SI / NO En todas las organizaciones hace falta un jefe?: SI / NO

Las aptitudes comerciales de los candidatos. Cualquiera puede vender cualquier cosa?: SI / NO Me molesta abordar a una persona para venderle un producto?: SI / NO Un buen vendedor puede vender un mal producto?: SI / NO Soy tmido?: SI / NO En la venta, el gesto es tan importante como el lenguaje?: SI / NO

12.3.3. PRUEBAS DE INTERS. Estas miden el inters del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas. An cuando suelen usarse para orientacin vocacional, las pruebas de inters se usan tambin en las empresas para determinar la idoneidad del individuo, para oficios especficos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a predecir si los individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones. - 31 -

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Las pruebas de inters requieren esencialmente que los individuos sometidos a ellas manifiesten el grado de aficin que sienten por actividades distintas, como empleos, pasatiempos, recreacin y diversiones. Los intereses son producto de la accin recproca de los factores hereditarios y ambientales. Es probable que los seres humanos posean capacidades que nunca se conocen ni se aprovechan completamente. La falta de inters es la causa principal de que nunca utilicemos a fondo nuestras capacidades en ciertos aspectos. Las pruebas de uso ms comn son: a. El Formulario de inters vocacional de Strong: Es un instrumento que identifica tales diferencias entre las ocupaciones que los estudiantes universitarios suelen elegir. Esto se logra proporcionando un ndice de la similitud entre los intereses de una persona y los de hombre que han tenido xito en la amplia gama de ocupaciones. b. El Rcord de preferencias de Kuder: Consiste en puntos ordenados en grupos de tres, que requieren que el examinado escoja el que le gusta ms y el que le gusta menos. Ejemplos: Visitar una galera de arte. Leer en una biblioteca. Visitar un museo Sirve para medir las siguientes diez reas de inters: actividades al aire libre, mecnicas, calculadoras, cientficas, persuasivas, artsticas, literarias, musicales, servicio social y de oficina. 12.3.4. PRUEBAS DE PERSONALIDAD: Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especificas, cuando investigan

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determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc. Estas pruebas estn diseadas para apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores profesionales, su adaptacin a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen entre otros. Se exploran variables como la motivacin del individuo, autocontrol, capacidad de mando, introversin, extroversin, etc. Estas se parecen mucho a las de inters, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de inters tienen ms que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminar a determinar como se comportar el candidato en situaciones de tensin interpersonal. a. Los Test de Personalidad Clsicos: Los Test de Personalidad, tienen un valor que da idea sobre el carcter y los rasgos de la personalidad. Los cuestionarios ms conocidos son: El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman y el 16 PF de Catell. Sin embargo, cada vez son mejores y ms variadas las pruebas que miden aspectos de la Personalidad. Algunas Recomendaciones: Intenta contestarlos de la manera ms sincera posible y sin pararte a pensar la respuesta ms de la cuenta. Mustrate como eres y no intentes modificar tu propia "personalidad". No te pares a reflexionar sobre la eleccin de la respuesta. En la mayora de ellos introducen preguntas, en las que se pretende medir indirectamente el sesgo de dar respuestas ms deseables socialmente o de mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable y que no responda a tus rasgos de carcter. Controla el tiempo de realizacin del Test, ya que normalmente la duracin de tiempo de pase de estos test, suele estar acotada. - 33 -

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NO conviene que te prepares en test de personalidad. Para ello habras de ser un autntico experto en anlisis y pase de test de este tipo. Lo desaconsejamos.

Aunque si que es interesante que te familiarices con el tipo de preguntas que se realizan y la forma de dar cumplimiento a los formularios, de forma que cuando los realices, no cometas errores y ests lo mas tranquilo/a posible.

b. Los Test De Personalidad Proyectivos: Las tcnicas proyectivas son aqullas que permiten llegar fcilmente a lo psquico inconsciente, debido a que el sujeto al desconocer qu aspecto de su produccin estn evaluando, est imposibilitado de controlarla conscientemente. Este tipo de test es complejo de tratar, adems son muy diferentes unos a otros. En muchas ocasiones, su validez ha sido puesta en duda. Este tipo de Test, aportan informacin en cuanto al modo de operar mentalmente del sujeto, aspectos como la personalidad, emocin, pensamientos, la percepcin del sujeto, la inteligencia, etc. Algunos ejemplos de test proyectivos: Existen muchsimos tipos de test Proyectivos: test de Coch o del rbol, test de los colores o de Lscher, el test del dibujo, el de Rorschach, test de Zulliger, Test de Relaciones Objetales (TRO), etc. b.1. El Test de Rorschach: Prueba proyectiva, de aplicacin individual, que permite realizar evaluacin de personalidad. El Test de Rorschach tambin conocido como "el test de las manchas de tinta", consiste en presentarle al candidato diez lminas blancas estandarizadas, en

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un orden inmutable, con una mancha casi simtrica en medio, algunas impresas en tinta negra, otras en negro y rojo y otras en color. El candidato recibe determinadas consignas: "dgame qu ve" "que podra representar la siguiente figura". Las respuestas se evaluarn mediante un sistema muy complejo de calificacin que se vuelca en una hoja de datos diseada para ello. El Test Rorschach, aporta un fondo de ms de ocho mil protocolos. Estos, aportan informacin en cuanto al modo de operar mentalmente del sujeto, labilidad emocional, la distorsin en la percepcin de la realidad, uso de la inteligencia o emocin en la solucin de problemas, etc. b.2. Test de los Colores de Lscher: Este tipo de test es complejo de tratar, y muy diferente uno de otros aunque no lo es tanto de interpretar. Se le pide al sujeto que elija, entre 8 tarjetas de diferentes colores bien definidos, la colocacin de aquellos colores segn sus preferencias. A partir de los colores y el orden de la colocacin, las empresas pueden saber tanto de la personalidad del candidato, como de sus intereses, deseos, y necesidades de cara a poder predecir conductas futuras. b.3. Test de Zulliger: Prueba Proyectiva, de aplicacin individual y colectiva. Permite evaluacin de personalidad, considerando orientacin al trabajo, rea emocional y relaciones interpersonales. b.4. Test de Relaciones Objetales (TRO): Prueba Proyectiva, de aplicacin individual. Permite un anlisis de la dinmica de relacin objetal internalizada, considerando relaciones consigo mismo, didicas (entre dos), tridicas (entre tres) y grupales.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 12.4. PRUEBAS DE RENDIMIENTO:

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Tienen por objeto valorar el grado de adelanto de los individuos en cualquiera actividad laboral que se les confe. En la vida de los negocios y de la industria se utilizan principalmente estas pruebas para la aceptacin de individuos para empleos en que hacen falta trabajadores con experiencia. Las pruebas de rendimiento en el trabajo pueden constar de diversos puntos, como por ejemplo, preguntas verbales, ejercicios escritos en contestacin a preguntas objetivas y exmenes prcticos del trabajo en cuestin. La prueba de ensayo es un ejemplo de este tipo, consiste en colocar al individuo ante un simulacro operativo en que se reproducen todas las manipulaciones que exige el trabajo, o las ms importantes. Generalmente en dichas pruebas se utiliza un equipo anlogo que haga falta para el trabajo verdadero. El procedimiento ms sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo. Ejemplos: Un mecangrafo que aspire un puesto deber escribir a mquina y luego se le calcular la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba. A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efecte el reglaje del equipo que tendra a su cuidado. 12.5. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO Son aquellas que evalan conocimientos propios de una profesin. Sirven para determinar tu rendimiento e idoneidad profesional. Lo que pretenden es averiguar hasta que punto sabes hacer tareas parecidas a las que tendrs que realizar en el puesto al que aspiras; o hasta que punto posees los conocimientos mnimos para desenvolverte bien en esa ocupacin.

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La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige. Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. 12.6.1. Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: Orales: preguntas y respuestas verbales. Escritas: preguntas y respuestas escritas. De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa, de taquigrafa, de diseo, o de manejo de un vehculo o fabricacin de piezas. 12.6.2. En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales. Especficos: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. 12.6.3. En cuanto a la manera como se elaboran: Tradicionales: disertativo, expositivo. Objetivas: mediante pruebas objetivas. Mixtas.

Algunas organizaciones acostumbran hacer estas pruebas de conocimiento antes de aplicar las pruebas psicolgicas y otras despus. Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algn puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 12.6. PRUEBAS GRAFOLGICAS:

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La grafologa, es la ciencia o el arte que estudia el contenido expresivo de la escritura, y a partir de ah, intenta extraer su significacin psicolgica. El anlisis grafolgico suele complementar la interpretacin de los datos relativos a vuestra personalidad. Podis prever que va a utilizarse esta tcnica, en aquellas ocasiones en las que se soliciten candidaturas con informacin manuscrita, o bien os demanden un escrito de unas quince lneas, sobre papel liso, sin rayas, redactado en forma de carta en la que figuren fecha, firma, etc. Los graflogos obtienen una muestra de escritura y despus examinan caractersticas como el tamao e inclinacin de las letras etc. Con esto los graflogos son capaces de inferir aspectos como la personalidad, inteligencia, nivel de energa, capacidades organizacionales, creatividad, integridad, madurez emocional, auto imagen, habilidades interpersonales. Un anlisis grafolgico, permite obtener una valiosa informacin de las condiciones de aptitud y personalidad respecto a un puesto de trabajo, adems de hacer una lectura del estado de salud psicolgico y orgnico. As pues, ya hay muchos profesionales que se valen de especialistas en grafologa para realizar estudios periciales, pruebas de seleccin de personal u otros tipos de estudios. 12.6.1. Algunos criterios de evaluacin: Los seleccionadores se van a fijar en determinados aspectos fundamentales que se analizan en la escritura, entre los que se encuentran: 1- El orden del texto, mrgenes y distancias: Este aspecto permitira evaluar el grado de claridad mental, orden interno, capacidad de organizacin y planificacin de un sujeto, as como la resistencia a los cambios. 2- El tamao de la escritura: este aspecto guardara relacin con el nivel de autoestima, y el grado de expansin del sujeto. - 38 -

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3- La inclinacin de la letra y prrafos: esto nos permitira ver en que medida la persona se relaciona con las dems, su grado de apertura emocional. 4- La direccin que siguen las lneas: esto se vinculara con los distintos estados de nimo, el grado de estabilidad, optimismo, fatiga o depresin que puede experimentar un individuo. 5- La presin de escritura: su anlisis nos permitira evaluar el nivel energtico de una persona y ello el grado de salud o enfermedad. 6- La rapidez: nos da cuenta del grado de rapidez o lentitud en las reacciones de un individuo ante las distintas situaciones que se le plantean. 7- La continuidad: se relaciona con el grado de unin o separacin de las letras en las palabras. Ellas nos permiten conocer el grado de constancia y regularidad de un individuo en su actividad, vida afectiva y pensamientos. 8- La forma o estructura general de la escritura: nos da cuenta del comportamiento cultural, tico, moral. 12.6.2. Recomendaciones ante los Test Grafolgicos: Aunque la mejor recomendacin de todas es que te muestres tal y como t eres, a continuacin se van a detallar algunos consejos que pueden ayudar a que la valoracin de tu letra sea mas positiva: Asegrate que los renglones estn derechos. Intenta el da que escribas, estar libre de preocupaciones, o con un estado anmico lo ms positivo, para ello duerme bien. Escribe, si te es posible, con pluma estilogrfica de color azul negro, en vez de bolgrafo. Con ello evitars que estudien el tipo de presin en la hoja a la hora de escribir. Deja mrgenes amplios y regulares. Escribe con letra amplia y clara. La letra debe aparecer cuidada, pero sin decorarla demasiado. - 39 -

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La rbrica debe ser la que normalmente haces, intentando no apretar demasiado sobre el papel. Evita entregar el documento, carta con tachones.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa XIII. SELECCIN DE PERSONAL: LO LTIMO DE LO LTIMO

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El mundo esta siendo afectado por cambios continuos que tienen su origen en el avance tecnolgico, se ha puesto fin a la "era industrial " y se ha dado paso a la "era tecnolgica, este hecho ha marcado el acontecer econmico, poltico, social y cultural de todos los pases. Paralelamente al avance tecnolgico y tambin como consecuencia de este, en todo el mundo se ha venido avanzando en un proceso de integracin econmica que ha facilitado ha la apertura hacia el mercados globalizados. Desde el punto de vista de la empresa, todo este fenmeno de la globalizacin ha creado nuevas demandas en el campo de la competitividad, que las ha obligado ha innovar y a buscar nuevas estrategias para responder a las necesidades del mercado. La compaa al ofrecer un servicio o elaborar un producto la debe hacer mejor que sus competidores, estableciendo as un elemento diferenciador y al menor costo posible. Para lograr este objetivo las empresas deben ser flexibles, eficaces, eficientes y dinmicas: cada vez los clientes son ms exigentes, hay mayor variedad de productos, los precios se estrechan mas, aparecen con mayor valor agregado, y se da un mayor aprovechamiento al uso de la tecnologa. Es por ello, que la Seleccin de Recursos Humanos cobra gran importancia y debe ser utilizada como una herramienta de gestin que en esencia permita seleccionar a la persona adecuada en el cargo adecuado, en base a la exigencia del mercado actual. Las tcnicas de seleccin se orientan a descubrir competencias muy concretas en el menor tiempo posible. Entrevistas focalizadas, simulaciones con papeles asignados, e-assessment o pruebas grupales son algunas de las actuales tendencias. La implantacin del modelo integral por competencias en el mundo empresarial y la extensin de las nuevas tecnologas marcan la lnea de evolucin en la seleccin de personal. - 41 -

Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 13.1. TENDENCIAS FUNDAMENTALES PARA LA

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PERSONAL. Como vivimos en un mundo cambiante las empresas tienen que tener la facilidad para adaptarse, por lo tanto el rol del empleado es importantsimo. Van a existir tendencias fundamentales a la hora de seleccionar el personal, las cuales son: 13.1.1. Tecnologa: - El desarrollo tecnolgico produce explosin del conocimiento. - Impacto del desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicaciones. - Conectividad Planetaria digital. 13.1.2. Globalizacin: - Red de interaccin global. - Ms all de la nacionalidad. - Alianza inteorganizacionales virtuales, con base en la comunicacin e informacin global. - Competitividad. - Elementos diferenciadores. 13.1.3. Nuevas formas de gestionar: - Visin Sistmica y automatizacin de los procesos. - Desmasificacion de la produccin. - Explosin de productos y servicios. - Estructura Organizacional. - Descripciones de los puestos de trabajo. - Nuevas formas de trabajos.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa 13.1.4. Nuevas exigencias en la bsqueda del recurso humano - Internet - Software. - Simulacin. - Universidades e Institutos profesionales. - Gentica. 13.2. TCNICAS ACTUALES

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13.2.1. CARTA DE PRESENTACIN CON OBJETIVO PROFESIONAL La inclusin del objetivo profesional es una clara importacin del modelo americano y, aunque son pocas las empresas que lo piden, algunas multinacionales comienzan a valorarlo. Se trata de una afirmacin en la que se establece de forma clara, concreta y concisa a qu tipo de trabajo se opta -explica Lus Puchol-. Es como un resumen de todo el currculo en tres o cuatro lneas. Por ejemplo: Objetivo Profesional: Un empleo en la Asesora Jurdica de una empresa de exportacin-importacin, que utilice mi licenciatura en Derecho, mi dominio de ingls y francs, mi conocimiento de tcnicas de Comercio Internacional, as como mi capacidad negociadora, y que me capacite, con el tiempo, para acceder a la jefatura de dicho departamento. Otros expertos recomiendan incluir los principales puntos del objetivo profesional en la carta de presentacin, que en ningn caso debe ir manuscrita, siempre mecanografiada y firmada. La carta debe aportar razones especficas del inters que se tiene hacia la empresa y debe explicar brevemente cmo los propios conocimientos, experiencias y habilidades pueden ser tiles para ayudar a desarrollar los proyectos empresariales. 13.2.2. CURRCULOS ELECTRNICOS Enviar el currculo vitae a travs de Internet es una opcin que cada vez gana ms adeptos. En el portal de empleo abctodotrabajo.com se tiene la posibilidad - 43 -

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de acceder a ofertas de trabajo confeccionando una carta de presentacin y un curriculum de forma guiada, es decir, el candidato slo ha de rellenar una serie de campos concretos, por lo que el proceso se agiliza enormemente. Tambin existe la posibilidad de elaborar el currculo vitae en las propias microsites que las empresas tienen instaladas en el portal de manera que, la bsqueda de empleo se hace mucho ms selectivo. Enviar el currculo vitae a travs del correo electrnico. Es una frmula que est ganando adeptos, aunque todava el nmero de empleados y de consultoras de seleccin que elige Internet como medio de comunicacin es bajo -explica Juan Carlos Cubeiro, director europeo de HayGroup-. Introducir el currculo vitae en la red permite el lujo de incluir fotos, de incorporar artculos, de extenderse ms en el apartado de aficiones, de aportar ms informacin. El responsable de seleccin puede entrar en las distintas opciones y limitarse a la informacin esencial. Entre los tipos de currculo elegir, Juan Carlos Cubeiro considera los siguientes: Currculo vitae Cronolgico: Cuando se tiene la impresin de que lo que la empresa valora ms es la experiencia y que quiere asumir pocos riesgos a la hora de elegir al candidato. El currculo vitae funcional: Que se centra en las fortalezas del candidato, es til para puestos de nueva creacin o con caractersticas peculiares (marketing, investigacin y desarrollo comercial, etc.) y es particularmente conveniente cuando el candidato desea un cambio de carrera profesional. Currculo creativo o imaginativo: Que suele utilizarse, sobre todo, en compaas de nueva creacin, con una imagen de mercado vanguardista e innovadora. En ellos se fomenta el uso de colores, de formas inusuales, de ilustraciones, de vietas... -explica Cubeiro-. Conozco casos de currculos enviados a empresas de seleccin en cajas de cartn, con peluches, en vdeo, con formato de cmic, etctera. - 44 -

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Hay que tener en cuenta que este tipo de candidaturas slo son vlidas para unas profesiones especialmente relacionadas con la publicidad, la comunicacin, el grafismo, el mundo audiovisual, Internet, etc., en los cuales la condicin ms necesaria es la creatividad -explica Lus Puchol-. Normalmente, estos currculos no pasan inadvertidos. Todo el mundo los ve y los comenta, otra cosa es que logren el objetivo final de lograr una entrevista, y menos de conseguir un empleo. 13.2.3. ENTREVISTAS FOCALIZADAS No hay que olvidar que el currculo no sirve para conseguir una oferta de trabajo, si no que bsicamente es la llave para conseguir una entrevista. Hoy en da, la entrevista contina siendo la protagonista de todo proceso selectivo, aunque las pruebas psicotcnicas para complementarla estn cayendo en desuso. De hecho, segn algunos expertos, se buscan tcnicas alternativas a la misma con objeto de agilizar los procesos de seleccin, pero ninguna de ellas ha demostrado aportar su riqueza informativa. Otra cosa es que la forma de realizar entrevistas est cambiando. Hace unos aos las valoraciones de los candidatos se centraban en la informacin obtenida en el transcurso de una entrevista tradicional, es decir, un repaso curricular ms o menos exhaustivo, en el que se trataba de detectar las cualidades personales y profesionales -explica Nuria Monje, gerente de seleccin de Griker Orgemer-. En la actualidad, estas conclusiones derivan de entrevistas focalizadas. La implantacin del modelo integral de gestin por competencias en el mundo empresarial y la extensin de las nuevas tecnologas son dos hechos que, a juicio de Monje, estn marcando la lnea de evolucin en la seleccin de personal. Y una buena prueba de ello son los e-assessment, cada vez ms utilizados por las empresas: Este sistema tiene un desarrollo enorme y cualquier candidato ha de habituarse a realizar pruebas psicotcnicas o situacionales en un ordenador que graba los resultados y decide si el candidato - 45 -

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pasa o no a la siguiente fase. Es duro que un ordenador te diga si eres un buen candidato o no, pero es algo por lo que hay que pasar, sobre todo en procesos de seleccin a los que se presentan muchos aspirantes, explica Javier Cantera, director de BLC Human Group. 13.2.4. PRUEBAS SITUACIONALES Otra de las nuevas formas de seleccin que pueden sorprender a un candidato son las pruebas situacionales. Se trata de enfrentarse a una muestra del trabajo concreto que requiere el puesto a travs de un caso prctico que exige tomar decisiones, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto. Se pueden realizar por escrito o bien a travs del ordenador. Si una empresa busca a un candidato con una clara orientacin al cliente y en las decisiones que toma a la hora de lanzar un nuevo producto, el candidato no cuenta con la opinin del pblico final, est claro que a la empresa no le interesar contar con sus servicios. 13.2.5. PRUEBAS DE SIMULACIN Las pruebas de simulacin del rendimiento son una de las mejores frmulas de seleccin de personal. Las pruebas de simulacin imponen al solicitante de empleo que represente un papel. Este papel es el cargo, empleo o funcin especfica que vaya a realizar en nuestra empresa. Desde la dcada de los 80, cuando comenzaron a utilizarse estas pruebas de seleccin de personal, hasta nuestros das han ido adquiriendo prestigio y credibilidad. Por consiguiente, se ha ido imponiendo como medio de seleccin ms utilizado por los Recursos Humanos, tanto de administraciones pblicas como de empresas privadas. La cuestin piramidal de estas pruebas es que se basan en los datos proporcionados por el anlisis de puesto. En este sentido, satisfar mejor el hecho de que la prueba tenga que estar relacionada con el puesto que se ofrece, que las pruebas escritas. - 46 -

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Las dos pruebas de simulacin ms utilizadas y eficaces son: Las muestras de trabajo. Los centros de evaluacin.

a. Las muestras de trabajo: Suponen la representacin de las actividades propias del cargo. Tiene una duracin determinada y adecuada para aquellos trabajos con rutinas muy marcadas. En ellas, el solicitante demuestra su aptitud o adecuacin al puesto por el que opta. La dificultad de estas pruebas radica en la medicin. La medicin es el resultado de la prueba medido en apto y no apto. La medicin se realiza atendiendo al anlisis de puesto relacionado con estos tres criterios del rendimiento laboral: Los conocimientos del solicitante Las habilidades desarrolladas en la prueba Las capacidades necesarias para el empleo

Por ltimo, todos y cada uno de las actividades representadas tienen que relacionarse con cada uno de los criterios del rendimiento laboral para obtener el resultado. Los centros de evaluacin son pruebas de simulacin del rendimiento. No obstante, aadidas un componente alto de complejidad. Estn concebidas para puestos administrativos. Su complejidad subyace del hecho de que la supervisin y elaboracin de las mismas se lleva a cabo por ejecutivos en lnea y psiclogos especializados. Los centros de evaluacin tienen una duracin de entre cuatro y cinco das. El objetivo de estas pruebas es evaluar a los candidatos mientras realizan los ejercicios propuestos. Los ejercicios son simulaciones de problemas reales asociados al puesto que se ofrece.

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Los ejercicios propuestos se basan en la correspondencia entre la lista de dimensiones descriptivas asociadas al puesto y las que han satisfecho los candidatos. Los tipos de ejercicios que se pueden proponer son los siguientes: Entrevistas Ejercicios de problemas internos para resolver Anlisis de grupo Juego de decisiones empresariales

En puestos de atencin al cliente -sobre todo cadenas hoteleras y empresas de telemarketing-, se estn utilizando cada vez ms las pruebas de simulacin o rol-playings. Atender a clientes descontentos por las caractersticas de una habitacin o contestar a una llamada ficticia de alguien que quiere utilizar un servicio de atencin telefnica son norma habitual en este tipo de procesos y que suelen coger por sorpresa. Los candidatos suelen estar muy bien preparados para enfrentarse a las pruebas grupales, que no son otra cosa que pruebas situacionales que se desarrollan en grupo -explica Javier Cantera-. Se trata de que varios candidatos desarrollen una situacin en comn, ya que las empresas que utilizan este tipo de pruebas buscan personas con capacidad de argumentacin y de trabajo en equipo. Aqu es importante recordar que no se busca a una persona que se imponga sobre los dems. El objetivo es que todos participen y construyan a partir de las decisiones y opiniones de los dems. Las entrevistas por competencias son otro modelo, cada vez ms utilizado, y que lejos de hacer un repaso por el currculo del candidato centran su atencin en una habilidad para el puesto concreto que se quiere ocupar. Usted es un ciudadano espaol que se encuentra en China. No habla el idioma de aqul pas, no habla ingls, le han robado la cartera, est lloviendo y es de noche... qu hara? Esta es una de las situaciones que se puede proponer a un candidato del que nos interesa su forma de idear procedimientos para encontrar una solucin -explica Javier Cantera-. Se trata de analizar sus reacciones y analizar sus competencias. - 48 -

Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa XIV. CONCLUSINES

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La Seleccin de Personal representa una herramienta bsica dentro del departamento de Recursos Humanos pues si se realizan siguiendo un proceso acorde a las caractersticas de la empresa y por personal calificado, se tendr al personal idneo para llenar las necesidades de la empresa.

La seleccin de personal es un proceso estandarizado, con pasos especficos. Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como en recursos materiales. Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y especficas. Contando para ello con test estandarizados, adems de realizacin de entrevistas.

Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.

El profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo industrial. Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de manera unificada, para as ahorra tiempo y dinero.

Finalmente, un aspecto que no se encontr analizado en ningn sitio de internet fue el impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no saber cul fue el motivo de tal rechazo. Se consider que este aspecto sera una interesante rea de investigacin, ya que podra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar tests de personalidad e inteligencia.

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Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa XV. BIBLIOGRAFA

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Administracin de los Recursos Humanos en la Empresa. Ibez Machicao, Mario. Editorial San Marcos. Lima-Per. 2007 http://www.ujaen.es/ http://www.navactiva.com/ http://www.mailxmail.com/ http://observatorio.umh.es/ http://www.fuem.um.es/ http://admusach.tripod.com/ http://unamosapuntes3.tripod.com/

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