Inteligencia Contextual

Ya sea como gerentes o como acadmicos, estudiamos negocio para extraer

aprendizaje, formalizarlo, y aplicarlo a los puzzles que queremos resolver. Es
por eso que vamos a la escuela de negocios, por qu escribimos estudios de
casos y desarrollar marcos analticos, por qu leemos HBR. Creo
profundamente en la importancia de ese trabajo: He pasado mi carrera
estudiando negocios, ya que se practica en diversos ajustes globales.
Pero he llegado a la conclusin de que puede sorprender: Tratar de aplicar
prcticas de gestin de manera uniforme a travs de geografas es una
tontera, tanto como nos gustara pensar lo contrario. Sin duda, muchas de las
aspiraciones disfrutar de amplia aceptacin si no es universal. La mayora de
los empresarios y directivos estn de acuerdo, por ejemplo, que la creacin de
valor y el talento de motivacin estn en el corazn de lo que hacen. Pero una
vez que se profundiza por debajo de las homilas, las diferencias emergen
rpidamente sobre lo que constituye el valor y la forma de motivar a la gente.
Eso es porque las condiciones difieren enormemente de un lugar a otro, de
manera que no son fciles de codificar-condiciones no slo de desarrollo
econmico, sino de carcter institucional, la geografa fsica, normas de
educacin, el idioma y la cultura. Los estudiantes de la gestin una vez se
pens que las buenas prcticas de fabricacin (por poner un ejemplo) se
establecieron suficientemente que los procesos meramente necesarios ajustes
para adaptarse a las condiciones locales. Ms a menudo, resulta, que radical
reelaboracin-no necesitan porque la tecnologa est mal, sino porque todo lo
que rodea a la tecnologa cambia la forma en que va a funcionar.
No es que estamos ignorando el problema-no en todos. Las escuelas de
negocios ofrecen cada vez ms oportunidades para los estudiantes y los
administradores para estudiar las prcticas en el extranjero. En Harvard
Business School, donde doy clases, la investigacin internacional es esencial
para nuestra misin, y ahora enviar a los estudiantes de primer ao de MBA en
el mundo para experimentar brevemente los desafos que enfrentan las
empresas locales. No obstante, me parece que la gente continuamente
sobrestiman lo que saben sobre cmo tener xito en otros pases.
El contexto importa. Esto no es nuevo para los cientficos sociales, o de hecho
a mis colegas que estudian el liderazgo, pero hemos pagado suficiente
atencin en el mbito de la gestin. No hay nada malo con las herramientas de
anlisis que tenemos a nuestra disposicin, pero su aplicacin requiere una
cuidadosa reflexin. Requiere inteligencia contextual: la capacidad de entender
los lmites de nuestro conocimiento y adaptar esos conocimientos a un entorno
diferente de aquel en el que se desarroll. (El trmino no es nuevo, mis colegas

HBS Anthony Mayo y Nitin Nohria han utilizado recientemente en las pginas
de HBR, y las referencias acadmicas datan de mediados de la dcada de
1980.) Hasta que adquirir y aplicar este tipo de inteligencia, la tasa de fracaso
para empresas transfronterizas se mantendrn altos, nuestra capacidad de
aprender de los experimentos que se desarrollan en todo el mundo seguir
siendo limitado, y la promesa de un crecimiento saludable en todo el mundo se
siguen sin cumplirse.
Por qu conocimientos a menudo no cruzan las fronteras
Empec a pensar en la inteligencia contextual hace unos aos, cuando mi
colega Jan Rivkin y yo estudiamos cmo rentables industrias diferentes se
encontraban en diversos pases. Decir que lo que encontramos nos sorprendi
sera una subestimacin.
En primer lugar algunos antecedentes. En la dcada de 1990, los economistas
empricos que estudian las economas de los pases miembros de la OCDE,
cuyos datos estaban disponibles, llegaron a la conclusin de que las industrias
similares tienden a tener estructuras similares y proporcionar los mejores
rendimientos econmicos similares. Esto llev a una creencia generalizada de
que una determinada industria sera igual de rentable o no rentable en
cualquier pas-y que el anlisis de la industria, una de las herramientas ms
rigurosas que tenemos, sera apoyar esa suposicin. Pero cuando los datos de
varios pases fuera de la OCDE lleg a estar disponible, no podramos replicar
esos resultados. Saber algo acerca del desempeo de una industria en
particular en un pas haba garanta de que podramos predecir su estructura o
retornos en otros lugares. (Vase la exposicin interactiva "Hace lo que usted
sabe sobre la fabricacin de los widgets en Amrica aplicar en China?")
Para ver por qu el rendimiento puede variar tanto, considerar la industria del
cemento. La tecnologa para la fabricacin de cemento es similar en todas
partes, pero las plantas de cemento individuales se encuentran dentro de
contextos especficos que varan ampliamente. Proveedores de materias
corruptos pueden adulterar las mezclas que van en cemento. Los sindicatos
pueden apoyar u obstaculizar operaciones de la planta. Cemento terminado
puede ser vendida a las empresas de construccin a granel o en bolsas a los
individuos. Tales variables a menudo superan el efecto unificador de una
tecnologa comn. Un gerente de la planta de cemento de mudarse a un lugar
extrao tendra de hecho una ventaja sobre alguien que nunca haba logrado
tal planta antes, pero no casi tanto como ella podra pensar.
En vez de asumir que el conocimiento tcnico de las condiciones locales de
triunfo, debemos esperar contextto institucional afectar significativamente la
estructura del sector. Cada una de las cinco fuerzas de Michael Porter (que en
conjunto describen la estructura del sector) se ve influenciada por las

instituciones locales, como los que hacen cumplir los contratos y proporcionan
capital. En un pas en el que los jugadores slo tienen establecidos el acceso a
stos, los productores de cemento en ejercicio pueden prevenir la aparicin de
nuevos rivales. Esa consolidacin del poder significa que pueden mantener los
precios altos. Para usar el lenguaje de los estrategas de negocio, la lgica de
cmo se crea y se divide entre los participantes de la industria de valor no ha
cambiado, pero su aplicacin se ve limitada por las variables contextuales. El
contexto institucional afecta a la rentabilidad de la cementera mucho ms de lo
buena que es en la produccin de cemento.
Gran parte de mi trabajo acadmico se ha centrado en el contexto
institucional. Con mi colega Krishna Palepu, he explorado la idea de que los
pases en desarrollo suelen carecer de los "intermediarios especializados" que
permiten las nuevas empresas para llegar a un amplio mercado: tribunales que
dirimen las controversias, los capitalistas de riesgo que prestan dinero, los
organismos de acreditacin que corroboran las reclamaciones, y as
sucesivamente. Con el tiempo estos huecos se llenan por los empresarios y los
gobiernos-mejores ejecutar, y, finalmente, el pas "emerge" con una economa
formal que funciona razonablemente bien. Nuestro marco ha demostrado ser
til para las empresas y los estudiosos tratando de entender el contexto
institucional de un pas en particular y cmo construir un negocio dentro de
ella. (Nuestro libro Ganar en los Mercados Emergentes: Una hoja de ruta para
la Estrategia y Ejecucin analiza los vacos institucionales en ms profundidad.)
La inteligencia contextual requiere ir ms all de un anlisis del contexto
institucional en reas tan diversas como los derechos de propiedad intelectual,
las preferencias estticas, las actitudes hacia el poder, las creencias sobre el
libre mercado, e incluso las diferencias religiosas. El trabajo ms difcil es a
menudo el trabajo "suave" de ajuste de los modelos mentales, aprender a
distinguir entre los principios universales y sus realizaciones especficas, y
estar abierto a nuevas ideas.
Incluso las buenas empresas tienen dificultades para realmente
Las empresas que han logrado el xito en un mercado fuertemente
invariablemente han tejido los modelos operativos y de las culturas que se
adapten al contexto de lo que el mercado que a veces les resulta ms difcil de
sacar esas cosas aparte y reconstruir que otras empresas lo hacen altamente
disciplinado. El cambio a un nuevo contexto puede ser sencillo si slo una o dos
partes del modelo tienen que cambiar. Pero en general, las adaptaciones
necesarias son mucho ms complicado que eso. Adems, los ejecutivos rara
vez comprenden con precisin por qu su modelo operativo funciona, lo que
hace que la ingeniera inversa todos los ms difciles, incluso para empresas de
gran xito.

Metro Cash & Carry, un mayorista de caja grande que ofrece a las empresas
urbanas con alimentos frescos y productos secos, ilustra bien este punto. Metro
ampliado con xito de Alemania a otros pases de Europa occidental y luego a
Europa del Este y Rusia, aprendiendo de cada experiencia. As que cuando la
compaa entr en el mercado chino, los ejecutivos de Metro saban que
tendran que hacer ajustes, pero por supuesto que su receta bsica para el
xito, templado por lo que haban aprendido, era transferible. Ellos,
efectivamente, obtener una gran cantidad correcta, en parte mediante el
desarrollo de asociaciones eficaces y en parte por ayudar a los gobiernos
provinciales experimento con tcnicas avanzadas de seguridad alimentaria.
No obstante, la compaa se encontr con mltiples retos a los que no se haba
previsto plenamente. En cualquier lugar dado en China, aprender a trabajar
con la constelacin de actores polticos y econmicos llev meses. Las
lecciones aprendidas en un solo lugar a menudo no transfirieron a otros
lugares. La competencia local era ms dura en general de lo que haba sido en
Europa del Este y Rusia (que Metro entr en una era de escasez generalizada,
en los aos despus del Muro de Berln). Gestores de Metro, que estaban
acostumbrados a grandes competidores formales, experimentaron la
multiplicidad de sus rivales giles en la economa informal, ya que casi una
"niebla de guerra". Otros desafos se debieron a los gustos locales: Muchos
consumidores prefieren comprar animales descuartizados vivos o recin desde
hmeda mercados, por ejemplo. Como resultado de estas dificultades, la
empresa no se rompi incluso en China hasta 2008-14 aos despus de entrar
en el mercado.
India result ser an ms difcil, aunque Metro tena buenas razones para el
optimismo: Se vio una manera de recortar los intermediarios y por lo tanto los
precios ms bajos. Ofreca alta calidad, productos estandarizados en un
entorno con endmica-calidad de los alimentos y los problemas de higiene y
residuos asombrosa. Su amplia variedad de bienes pareca seguro para atraer a
sus clientes minoristas destinatarios-mam y pap, que estn tan apretados
juntos que la India tiene la densidad minorista per cpita ms alto del mundo.
An as, Metro enfrenta obstculos diferentes a las que se haba encontrado en
otros mercados. Tena problemas para moverse por una ley anacrnica que
requiere a los agricultores a vender toda la produccin a travs de subastas
administradas por el gobierno. Los comerciantes y los minoristas que Metro
pensbamos que iba a beneficiarse de su presencia opusieron resistencia
estridente. Y por primera vez en la experiencia de la compaa, nadie pareca
estar a cargo: Metro no pudo encontrar una autoridad poltica de un solo punto
dispuesto a abogar por l. Adems, se utilizaron sus clientes de la India a las
fuentes informales de crdito y me pareci un inconveniente para llevarse
cantidades al por mayor de bienes y productos, debido a la infraestructura en
ruinas de la India.

Gestores de Metro tom mucho tiempo para comprender que su modelo tena
que cambiar, pero que en realidad nunca contemplan renunciar. El hecho de
que una empresa es "global", sin embargo, no significa que se debe hacer
negocios en cada pas. Algunas veces la cantidad de la adaptacin necesaria es
tan grande que su modelo operativo central se vendra abajo. Aunque Metro en
ltima instancia crea ms valor en la India que en otros lugares, creo, lo hizo
slo despus de una experimentacin muy lento. Esto fue en parte debido a las
adaptaciones que el equipo local propuesto y la sede aprobadas tenido que
desarrollarse en el contexto de un proceso poltico indisciplinada y la crtica
estridente constante de los medios de comunicacin no familiar, a menudo en
la lengua verncula. Adems, la rigidez organizativa haba puesto
inevitablemente, derivada de un exceso de confianza gerentes individuales en
la frmula de los xitos del pasado. Gestores de Metro son de primera clase,
pero la inteligencia contextual no se pueden apresurar o encomendado a la
existencia.
Las dificultades que describo no son propios de las empresas de los pases
desarrollados que tratan de entrar en los mercados emergentes. Tribulaciones
de Metro en la India, por ejemplo, se parecen a los que organizaron el comercio
ante la poujadismo de 1950 Francia, cuando los negocios de mam y pop se
alzaron en armas contra el establecimiento. Alemania se encontr con fuerzas
similares en ese perodo. Y el desarrollo de las empresas de economa tratando
de entrar en los mercados del primer mundo tiene que cambiar sus modelos
operativos, tambin. Mientras que en el hogar que pueden haber tenido xito
gestionando alrededor-o el aprovechamiento de las condiciones tales como la
sociedad-slo en efectivo, los funcionarios del gobierno intrusivas o corruptos,
y la escasez de talento, se enfrentan a diferentes desafos en los mercados
desarrollados.
Narayana Salud, fundada en Bangalore, es un ejemplo. Su famoso grupo de
ciruga cardiaca realiza el 12% de las operaciones de corazn realizado en la
India cada ao. CABG (injerto de derivacin de arteria coronaria), la ciruga le
cuesta al paciente tan poco como $ 2.000, en comparacin con $ 60.000 a $
100.000 en los Estados Unidos, sin embargo, las tasas de mortalidad e
infeccin de Narayana son los mismos que los de sus contrapartes
estadounidenses. An as, no est claro si el modelo de explotacin del grupo
ser transferir fcilmente a las Islas Caimn, donde Narayana abri un centro
en febrero de 2014 Por qu? Debido a que alcanz el xito en condiciones
especficamente de la India: Un gran nmero de pacientes que necesitan la
ciruga, lo que significa que los cirujanos adquieren rpidamente experiencia y
por lo tanto reducir los costos. Al tener que superar las barreras logsticas,
financieras y de comportamiento que mantuvieron los pacientes pobres de
distancia ensearon valiosas lecciones. Enfermeras dobles como terapeutas
respiratorios y ocupacionales, y miembros de la familia estn alistados para
ayudar a proporcionar los cuidados postoperatorios. Adems, los materiales de

construccin son de bajo costo y la cultura reguladora suelta permite para la

experimentacin. En las Islas Caimn, Narayana, inevitablemente, tendr que
separar este modelo de funcionamiento, y un reemplazo coherente emerger
gradualmente.
Algunos signos iniciales son alentadores. Materiales y mano de obra Los
caimanes son ms altos que la India, pero las prcticas de construccin
perfeccionadas en casa ya han permitido Narayana para construir un hospital
del estado de la tcnica en las islas por mucho menos de lo que hubiera
costado en la mayora de lugares de Occidente. El grupo de salud tiene otra
gran cosa a su favor: Su cultura ha sido una de experimentacin desde el
principio. Muy diferentes sistemas de regulacin las Caimn 'limitarn la
innovacin en los mtodos de prestacin de atencin de salud, sino un hbito
arraigado de cuestionar supuestos, probar nuevos enfoques, y ajustar en
tiempo real deben servir Narayana as como se adapta.
Cmo podemos mejorar en esto?
Algunas de las formas de adquirir inteligencia contextual son obvios, aunque
son ni fcil ni barato: la contratacin de personas que son "fluidez" en ms de
una cultura; la asociacin con empresas locales; el desarrollo del talento local;
haciendo ms trabajo de campo y el trabajo ms interdisciplinario en las
escuelas de negocios y exigir a los estudiantes a hacer lo mismo; y tomarse el
tiempo para entender la naturaleza y la amplitud de las variaciones locales.
(Vase el "Tuning para las diferencias culturales." Barra lateral) Explorar todos
esos enfoques en detalle est ms all del alcance de este artculo, pero me
gustara destacar algunos puntos quiz menos obvias.
Sintonizar con las diferencias culturales
La comprensin de las variaciones locales implica observar tanto a los clientes
y empleados. Por el lado de "comprar", diferentes gustos estticos no son
inmediatamente evidentes para muchos directivos, pero son muy importantes.
Para tener xito en la India, Metro Cash & Carry aumento de la densidad visual
de pasillos previamente despejadas de sus tiendas para que se asemejan ms
concurridos mercados callejeros de la India. En contraste, eBay pegado con su
libro de jugadas de Estados Unidos en China, lo que permite Taobao para ganar
el mercado chino en menos de tres aos; el advenedizo logr en parte
mediante la capitalizacin de la capacidad de respuesta local para, sitios
activos de colores.
Los informticos y psiclogos cognitivos han demostrado que diferentes grupos
culturales tienen gustos diferentes en cmo se representan la informacin y
productos. (Un interactiva en labinthewild.org le permite comparar su estilo de
compromiso con la de diversos otros ENCUESTADOS.)

Los gustos difieren tambin en servicios de lujo; por ejemplo, la decoracin de

la habitacin HOTEL que atrae a un grupo de clientes puede alienar a otro.
Ilustraciones evocando Inglaterra en su poca imperial puede ser agradable en
York pero irritante en Mumbai. Ejecutivos chinos, acostumbrados a los muebles
y oro rojo de celebracin pueden percibir minimalismo modernista en sus Berln
o Nueva York habitaciones de HOTEL como el fro y hostil. La imaginera
religiosa es igualmente polmico: La diosa hind de la riqueza a menudo se
utiliza para conectar los productos a la prosperidad en la India, mientras que
las empresas de Occidente rara vez utilizan la iconografa religiosa para
comercializar sus productos.
Las agencias de publicidad deben trabajar con diferentes manifestaciones de
valores universales en todo momento. La campaa de Bartle Bogle Hegarty
para Johnnie Walker Scotch whisky, por ejemplo, trat de vincular el producto a
la nocin de una bsqueda constante de superacin, que la investigacin haba
demostrado era el ms poderoso indicador de xito masculino eventual. La
tradicional marca emblema-a zancadas por el hombre encarna la idea de que
uno debe "seguir caminando." Pero lo que funcion en el oeste-anuncios que se
centraron en persona el progreso-no en China y Tailandia, donde los clientes
respondieron en lugar de evocaciones de camaradera, comparti compromiso,
y el avance colectivo. (Uno de los cables de creativos de la campaa
especularon conmigo recientemente que zancadas del hombre de izquierda a
derecha bien podra jugar de manera diferente en las sociedades que escriben
de derecha a izquierda.)
Por el lado de la "venta", los gerentes deben evaluar cmo alinear los
incentivos, motivacin y polticas de retencin con las normas y expectativas
locales. Si un pas carece BOLSAS eficientes, por ejemplo, haciendo que las
opciones sobre acciones parte de un paquete de compensacin se vuelve
problemtica. Del mismo modo, los sistemas de compensacin individualizados
pueden ser ineficaces en un ambiente donde los valores colectivistas dominan.
El material "duro" es fcil (aunque no lo crean). Una vez que usted acepta por
adelantado que usted sabe menos de lo que cree, y que su modelo operativo
tendr que cambiar de manera significativa en los nuevos mercados, la
investigacin de contexto institucional de un pas no es difcil-de hecho, la
informacin general est normalmente disponible. Puede ser til para trabajar
a partir de una hoja de ruta o de una lista de verificacin, que le ayudar a
reconocer y luego categorizar fenmenos desconocidos. (Ganar en los
mercados emergentes ofrece una herramienta para la deteccin de vacos
institucionales, junto con listas de verificacin sobre productos, trabajo y
mercados de capitales en las economas emergentes.) El contexto institucional
debera influir no slo su anlisis de la industria, pero otras herramientas
estratgicas que utiliza normalmente: el punto de equilibrio anlisis, la
identificacin de los recursos corporativos clave, y as sucesivamente.

Una gran advertencia: Las economas en desarrollo a menudo carecen de los

registros de datos de fuentes de crdito, empresas de investigacin de
mercado, los analistas financieros-que los gerentes de los pases de la OCDE
dan por sentado. Esta ausencia crea un vaco institucional en las economas
que las empresas deben llenar a travs de inversiones de su propio desarrollo.
HSBC se asoci con un distribuidor local para crear el primer registro de crdito
de Polonia, por ejemplo, y Citibank hizo algo similar en la India como parte de
su esfuerzo por introducir las tarjetas de crdito all.
La parte blanda es difcil. Tendemos a tener modelos mentales muy
persistentes, sobre todo acerca de los mercados emergentes, que no tienen su
origen en los hechos y que se interponen en el camino del progreso. Una de
ellas es la idea de que todos los pases eventualmente converger en una
economa de libre mercado. Pero existen muchas evidencias de que los
mercados de gestin estatal como la de China estarn con nosotros en el
futuro previsible. He escrito en otra parte que el gobierno chino es el
empresario en esa economa; equiparar automticamente ubicuidad
gubernamental con la ineficiencia, como hacemos a menudo en Occidente, es
un error.
Un segundo modo de pensar persistente es el impulso de confiar en las
explicaciones simples para fenmenos complejos. Gestores de Metro tardaron
en reconceptualizar su modelo de funcionamiento, en parte porque era ms
fcil para hacer frente a uno de los factores a la vez y espero que hacer con
ella. (Veo este problema en mis clases todos los ejecutivos en tiempo
sofisticada leen un caso y en el hogar en una dificultad particular, cuando en
realidad debe abordarse una constelacin de problemas de interseccin.) A
menudo, los sesgos cognitivos que Kahneman y Tversky primero escribieron
sobre- tales como el anclaje y el exceso de confianza-reforzar esta tendencia.
La experimentacin es desordenado-y esencial. No es suficiente para identificar
cul de nuestros modelos mentales y prejuicios necesita ser desechado.
Debemos desarrollar nuevos modelos y marcos. Ellos, por supuesto, ser
imperfecto-pero no podemos construir una mejor base de conocimientos sin
codificar lo que aprendemos en el camino. Y eso requiere incluso corporaciones
multimillonarias a pensar como empresarios-para crear hiptesis sobre lo que
va a trabajar, para documentar y probar hiptesis, y para experimentar con el
fin de aprender, de forma barata y rpida, lo que hace o no funciona. Al igual
que los empresarios, las empresas no deben analizar los resultados
experimentales, hasta el punto de agotamiento, sino desarrollar la capacidad
para actuar con rapidez en los resultados.
Viajan las ideas generales; dimensiones especficas no. Aprender a distinguir
entre los dos es la clave. (Una vez ms, la creacin de valor y motivar a la
fuerza de trabajo son universalmente considerados esenciales-pero el

significado de "valor" y el camino de la "motivacin" difieren enormemente

entre las culturas.) Metro ha continuado a definirse de la misma manera a
travs de fronteras: como MAYORISTA B2B que ofrece a las pequeas y
medianas empresas el acceso a una amplia gama de productos duros y
blandos. Pero eran necesarios grandes ajustes para hacer que el trabajo de
definicin en diversos contextos. En cuanto el pago y la entrega, por ejemplo,
Metro aprendi a manejar no slo las operaciones convencionales cash and
carry, sino tambin dinero en efectivo-y-no-carry, llevar-y-no-efectivo y no en
efectivo-no-carry. (Vea el recuadro "Lo universal?
Qu es especfica del contexto?")
Cul es universal? Lo que es especfico del contexto?
Averiguar lo que va a viajar de un lugar a otro y lo que no es esencial para las
organizaciones no lucrativas y empresas emprendedoras de rpido
crecimiento, as como para las empresas establecidas que hemos discutido
aqu.
Considere Teach for America, una organizacin no lucrativa comenz a finales
de 1980, que ayuda a los graduados universitarios con talento pasan unos aos
enseando en escuelas de bajo rendimiento de Estados Unidos. Ha proliferado
recientemente en una red global llamada Teach for All. El ethos bsico sigue
siendo el mismo: Coinciden escuelas dispuestos, de alta necesidades con los
recin graduados. Pero la adaptacin del modelo requiere una buena cantidad
de inteligencia contextual. Del mismo modo, Mentes aspirantes (de la que soy
cofundador), un servicio de Indian talento-evaluacin orientada a democratizar
el mercado de talento, se centra en varios solicitantes de fuera de la corriente
principal de empleo en los diferentes mercados.
El futuro no puede ser telescoped.We todos tienden a asumir que las
transformaciones sociales y econmicas se producen con mayor rapidez de lo
que realmente hacen. Algunos de los cambios tecnolgicos tienen un impacto
inmediato (telfonos mviles se han difundido rpidamente en los mercados
emergentes), pero son la excepcin. Investigacin slida muestra que los
pases tardan dcadas, en promedio, a adoptar nuevas tecnologas inventadas
en otros lugares. El cambio institucional es, si cabe, an ms lento.

Investigacin con mi colega Krishna Palepu sugiere, por ejemplo, que la

transicin en Chile a partir de un enfoque en los prstamos bancarios a un
enfoque en la emisin de valores (una transicin clave para la iniciativa
empresarial) tom mucho ms tiempo de lo previsto hace dos dcadas. Ms se
requera de la creacin de nuevas organizaciones y nuevas reglas: Los
individuos tuvieron que adaptar su comportamiento al nuevo contexto. Eso no

sucedi hasta que la demanda extranjera de informacin dio lugar a la

aparicin de los analistas financieros locales y asesores de inversin, que
primero tuvieron que desarrollar los conocimientos inversin profunda. Del
mismo modo, en Corea del alejamiento de exceso de confianza en la deuda
bancaria y hacia el financiamiento de capital fue mucho ms lento que los
proponentes que se espera despus de la crisis financiera asitica de finales de
1990. Los analistas necesitan tiempo para despojarse de sus prejuicios, y era
difcil de localizar directores realmente independientes.
Por razones similares a lo que encontramos en Chile y Corea, la armonizacin
de la contabilidad, la gestin empresarial, y las normas de propiedad
intelectual se procede a un ritmo glacial en relacin con las expectativas-a
menudo de direccin convencionales debido a objeciones polticas a nivel local.
Generar sus propios datos. Para ayudar a centrarse en los hechos tal como son
en un contexto dado, ms que como gerentes piensan que deberan ser, las
empresas deben obtener sus propios datos siempre que sea posible. Esto es
particularmente importante cuando los ejecutivos occidentales empiezan a
operar fuera de Amrica del Norte y Europa. Lo que algunos estudiosos han
llamado EXTRAO sociedades (occidentales, educados, industrializados, ricos y
democrticos) puede ser diferente del resto en una serie de medidas,
incluyendo las creencias acerca de la equidad, la tendencia a cooperar, el uso
de tanto el razonamiento inductivo y moral, y conceptos de uno mismo. Por lo
tanto, en lugar de contratar los forasteros que hacer estudios de mercado y
reunir informacin sobre cmo otras multinacionales han entrado en un
mercado, los gerentes deben llevar a cabo sus propios experimentos para
aprender sobre el contexto local y lo que su empresa es capaz de lograr en su
interior. Algunas compaas estn experimentando con una coleccin de datos
crowdsourcing prctica que todava est en su infancia, pero que muestra una
promesa real.
Tenga en cuenta que el contexto importa cuando la obtencin de informacin.
En algunos lugares las normas de la comunidad afectan el comportamiento
ms que a nivel individual incentivos hacen. As, una empresa interesada en la
conservacin del agua podra aprender ms del estudio de cmo los pobladores
utilizan el pozo comunal que del estudio del uso del agua de los hogares. Los
grupos focales pueden ser ineficaces en las sociedades jerrquicas, por lo que
es importante averiguar lo que "el estado" se ve como en un lugar
determinado.
El xito requiere paciencia. Como se ha sealado, el cambio institucional no
puede ser apresurado. Tampoco podemos cambiar a nivel de empresa. Las
empresas deben estar dispuestos a invertir en la inmersin de sus empleados
de alto potencial en los contextos locales. El gigante mundial de publicidad
WPP tiene un programa de becarios que coloca a 10 reclutas anualmente con

sus compaas operativas en todo el mundo para desarrollar lderes con una
perspectiva multidisciplinar,
culturalmente
flexible. Cada exposicin
compaeros ganancias y el compromiso tiempo que recibirn orientacin por
los altos ejecutivos de WPP. Visto como un boleto para el xito dentro de la
organizacin, el programa de becarios ha dado como resultado la retencin de
65% (en horizontes de largo plazo) de estos de alto potencial ejecutivos de un
resultado significativo en una industria notoria por volumen de negocio.
The Universal Importancia de Inteligencia Contextual
La comprensin de los lmites de nuestro conocimiento, que est en el corazn
de la inteligencia contextual, es un componente bsico de la comprensin
humana. Sin embargo, es tambin un proceso profundamente difcil,
complicado, que ha desconcertado a los filsofos desde Platn Isaiah Berlin,
que se distingui entre conocer los hechos y hacer un juicio en un muy ledo
1.996 ensayo.
Yo creo que la inteligencia contextual est infravalorado sistemticamente en
docenas de situaciones. Me he centrado aqu en las empresas que planean
entrar en nuevos mercados. Yo podra fcilmente haber escrito sobre las
empresas gigantes estatales, empresarios y organizaciones no lucrativas que
estn abordando los problemas-por ejemplo an ms grandes como la forma
de ampliar la economa formal para incluir los 4 mil millones de personas que
actualmente se ganan la vida en la economa informal. A lo mejor, esta
poblacin excluida se involucra en el comercio rudimentario mediada por
relaciones personales, lo que limita la posibilidad de ampliar sus redes.
Participar de manera efectiva con esta poblacin se llevar a dosis masivas de
inteligencia contextual. Tenemos que entender muchas cosas mejores que hay
actualmente hacemos: Cmo priorizar el gasto, dadas sus muy limitados
recursos? Qu formas de comunicacin son importantes para ellos? Cmo
pueden acumular capital en ausencia de garantas? Las respuestas a estas
preguntas sern diferentes de Mumbai a Nairobi y de Nairobi a Santiago.

Los mejores lderes "Habla el Paseo"

Uno de los aforismos ms ubicuos en los negocios es que los mejores lderes de
entender la necesidad de "predicar con el ejemplo" - es decir, su
comportamiento y las acciones del da a da tiene que coincidir con las
aspiraciones que tienen para sus colegas y la organizacin. Pero cuanto ms
tiempo paso con los innovadores que cambian el juego y las empresas de alto
rendimiento, ms aprecio la necesidad de que los lderes "hablan de la
caminata" - es decir, que sea capaz de explicar, en un lenguaje que es nico en
su campo y que obliga a sus colegas y clientes, por qu hacen las cosas y

cmo esperan ganar. La nica forma sostenible de liderazgo empresarial se

piensa liderazgo. Y los lderes que piensan diferente acerca de su negocio,
invariablemente, hablan de manera diferente tambin.

Vi el poder del lenguaje cobra vida a principios de este verano, cuando hice
una visita reveladora a una orientacin de un da celebrada cada seis semanas
ms o menos para los nuevos empleados de Quicken Loans, el prestamista
hipotecario en lnea con sede en Detroit y es propiedad de alta multimillonario
-profile Dan Gilbert. Quicken Loans es conocida por muchas cosas, desde el
crecimiento trrido (la compaa cerr un registro $ 80 mil millones de dlares
en prstamos para la vivienda el ao pasado, frente a US $ 70 mil millones en
2012), para el servicio al cliente muy alabada (es una planta perenne de JD
Power en el cliente ganador satisfaccin), a su intensa y saliente cultura
corporativa. Pero detrs de todo esto, en el corazn del enfoque de la
compaa para la estrategia, el servicio, y la cultura, es un sistema de lenguaje
que define la vida dentro de la organizacin y recuerda a todos lo que
realmente impulsa el xito.

Fundador Dan Gilbert y CEO Bill Emerson llamar a esta lengua los "ismos" de la
empresa - por lo que el jovial,, sesin de orientacin de ocho horas de ritmo
rpido se llama "ismos en Accin." Gilbert y Emerson, que se presentan por
separado y en conjunto sobre el enteras ocho horas - un maratn enseanza
ejecutivo a diferencia de cualquier cosa que he visto antes - marzo los
empleados a travs de 18 ismos de la compaa, con una combinacin de
presentaciones de diapositivas, humor stand-up, historias de guerra de las
trincheras, y apelaciones descarados al corazn. Algunos de los ismos se
cubren en 10 o 15 minutos, algunos toman una hora. Pero el resultado final es
una inmersin de da completo en un idioma completamente nuevo - un
"vocabulario de la competencia" que distingue a la compaa en el mercado y
mantiene a la gente en el lugar de trabajo.
En el da que asist, ms de un millar de participantes se congregaron en un
saln de baile en el Marriott Renaissance Center, a orillas del ro Detroit. Gilbert
y Emerson instaron a sus nuevos compaeros a abrazar la idea de que, "Las
pulgadas que necesitamos estn en todas partes a nuestro alrededor" - en
otras palabras, hay un sinnmero de pequeas oportunidades para las
personas que pellizcan un producto, o mejorar un proceso, que dan lugar a
grandes victorias en el mercado. Insistieron, no hay excusas permitidas, que
todo el mundo est de acuerdo con el ISM, "Respondiendo con un sentido de
urgencia es la apuesta para jugar." Gilbert personalmente hizo hincapi una y
otra vez, a veces con las bromas, a veces con desprecio fulminante, la

exigencia absoluta de que los empleados de Quicken devolver cada llamada y

cada correo electrnico en el mismo da hbil en que se recibieron. "Somos
fanticos acerca de esto", tron, "estamos en la franja luntica. Y si usted es
'demasiado ocupado' para hacerlo, lo har por ti "- y en ese momento hizo
entrega de su extensin de lnea directa y se comprometi a devolver las
llamadas telefnicas para cualquier colega abrumado.
Una y otra vez se fue - historias divertidas, seguro, piezas de salvia de
asesoramiento, una historia rpida de la empresa. Pero sobre todo una urgente
ands iteracin reiteracin de ismos de la empresa:
"Los nmeros y el dinero siguen, no conducen."
"La innovacin es recompensada, la ejecucin es adorado."
"La simplicidad es genio."
En el liderazgo empresarial, como en todas las formas de liderazgo, las
palabras importan. De hecho, varios de los asistentes con los que habl no
eran nuevos empleados en absoluto. Haban venido de vuelta para un refresco,
un recordatorio, una oportunidad de pasar un da familiarizndose de nuevo a
s mismos con el lenguaje que define la vida en el Quicken Loans, la
oportunidad de pasar un da viendo el fundador y el CEO de "hablar de la
caminata."
As que pregntate a ti mismo, a medida que tratan de dirigir una organizacin
o una unidad de negocios, o un departamento: Ha desarrollado un vocabulario
de la competencia que ayuda a todos a entender lo que hace que su empresa o
equipo especial y lo que se necesita para ellos estar en su mejor momento ?
Puede explicar, en un lenguaje propio, lo que le separa de la manada y por
qu esperar ganar? Incluso cuando te asegures de que predicar con el ejemplo,
sabe usted cmo hablar de la caminata?

Qu hacer si su equipo se encuentra en un bache?

Otra sesin de lluvia de ideas, otro montn de ideas cansadas. Su equipo est
en un bache, pero qu puede hacer usted al respecto? Cmo puede usted
empuja a todos a ser ms creativos? Dnde debe buscar la inspiracin? Cul
es la mejor manera de atraer a nuevos puntos de vista? Y por ltimo: cmo
evitar que el grupo se queda pegada de nuevo?
Qu dicen los expertos

Los equipos se quedan inactivos de vez en cuando para todo tipo de razones.
Despus de todo, todo el mundo est "viendo los mismos datos, la interaccin
con la misma gente, y tener las mismas conversaciones, por lo que no es
ninguna sorpresa que las ideas que salen sensacin como si todos ellos han
sido hecho antes", dice Scott Anthony, el manejo socio de Innosight y el autor
de la primera milla. Pero usted puede conseguir sus personas de nuevo en la
ranura con un poco de trabajo, dice Thomas Wedell-Wedellsborg, socio de Los
Arquitectos de innovacin, la empresa de asesoramiento, y el co-autor de la
innovacin como de costumbre. "A veces es necesario volver a pensar lo que
ests haciendo." Aqu hay algunas maneras de obtener los jugos creativos de
su equipo que fluye.
Diagnosticar y solucionar cualquier problema obvio
El primer paso consiste en "dar un paso atrs y diagnosticar el problema",
sugiere Wedell-Wedellsborg. "Observar lo que est pasando y pedir opiniones
de la gente." Piense en cundo, dnde, y cmo su equipo ha sido la ms
innovadora en el pasado. Puede volver a crear ese ambiente o dinmica de
grupo? "Averiguar cmo la gente comparte las ideas, y cmo otros estn
abiertos a esas ideas", dice. Busque tambin en las ideas que se generaron en
el pasado y ver si hay alguna pena resucitar. "Tal vez fue una buena idea antes
de tiempo o tal vez fue una idea que no se maneja bien," dice Anthony. "Usted
no est buscando la idea perfecta, es lo que haces con la idea de lo que
importa."

Enfocar la atencin de su equipo

Sesiones de reflexin abiertos con metas elevadas como la generacin de "500
Nuevas Ideas" estn muy bien en teora, pero en la prctica a menudo son
ineficaces e ineficientes. "Se termina con un montn de cosas que no es
relevante", dice Wedell-Wedellsborg. En su lugar, dirigir la atencin de su
equipo hacia la solucin de un problema estrecha - por ejemplo, formas de
corregir un problema especfico del cliente o para generar 2% de ahorro de
costes en su divisin. "Definir la tarea para que su equipo es muy claro en lo
que est tratando de lograr", dice Anthony. Literatura Gestin tiende a asociar
el caos con la creatividad, pero en realidad "las restricciones son los mayores
facilitadores de la creatividad", aade.
Traiga en los diferentes puntos de vista
La mayora de nosotros tendemos a vivir en mundos filtrados - leemos los
mismos peridicos y revistas, escuchar a los mismos noticieros, tener en

nuestras actualizaciones diarias de la misma RSS y feeds de Twitter, y almorzar

con la misma gente. "Pero las grandes ideas vienen de personas que se
sumergen en mundos ms all del propio", dice Wedell-Wedellsborg. Crear
oportunidades para exponer su equipo a diferentes perspectivas y puntos de
vista. Anthony sugiere visitar las oficinas de las empresas en diferentes
industrias o invitar a los empleados de otras partes de su negocio ideas para
presentes regularmente a su equipo. El punto es "tocar e interactuar con las
personas que estn pensando de manera diferente", dice. "La magia sucede
cuando diferentes habilidades y modos de pensar chocan."
Comparte ejemplos relacionables de xito
El "genio" narrativa innovacin Steve Jobs-Mark Zuckerberg-Richard Branson es
omnipresente en los blogs de negocios, libros, y revistas. Pero para la mayora
de la gente de trabajo-a-da, esas cifras son "no como inspirador como se
podra pensar", segn Wedell-Wedellsborg. "Si usted tiene un trabajo normal como la mayora de nosotros - estos ejemplos pueden parecer terriblemente
ambicioso y demasiado remoto." En busca de inspiracin relacionables, ofrecer
historias de xito que estn ms cerca de casa. "Shine a centro de atencin en
las cosas innovadoras que ya se han hecho en su organizacin", dice Anthony.
El mensaje es: "Esto es algo que podemos hacer; sus compaeros lo han
hecho. "
Conquistar el miedo de su equipo de fracaso
Una de las razones ms comunes para el estancamiento no es la falta de su
equipo de las ideas, pero su temor de que los que tienen no son buenos. Este
miedo al fracaso es tan penetrante que muchos empleados eligen no a la voz o
defienden sus opiniones, las cuales, por supuesto, dificulta la innovacin. Los
lderes, por tanto, deben "gestionar la poltica" en torno a la lluvia de ideas,
dice Wedell-Wedellsborg. "Asegrese de que hay espacio para que la gente
comparta ideas de una manera que est bajo el radar de las empresas."
Anthony est de acuerdo. Hay que cultivar un "ambiente seguro que es
tolerable para el aprendizaje como sea posible", explica.

Crear vas para que las ideas tienen un impacto

Ideas slo importan si se acta sobre ellos. "La gente se cnica rpido despus
de tener una diversin y el empoderamiento de sesin de reflexin y luego no
pasa nada", dice Anthony. Como gerente, usted necesita apostar por la
innovacin de seguir adelante. Sugiere dejar de lado un pequeo presupuesto
para crear prototipos y simulaciones en bruto, o el alivio de los trabajadores de
algunos deberes para liberar su tiempo para nuevos proyectos. WedellWedellsborg tambin recomienda ideas de pruebas a pequea escala. "Obligar

a la gente a llegar a experimentos prcticos por lo que a continuacin, obtener

una retroalimentacin honesta sobre lo que funciona y lo que no", dice.
Evite el uso de la palabra "innovacin"
En algunas organizaciones, todava se puede hablar de una "iniciativa de
innovacin 'y crear entusiasmo, pero en la mayora de las empresas, el trmino
es usado en exceso y ha" estado hablado con la muerte ", dice WedellWedellsborg. "Si usted lo dice, la gente le mirar con una mirada vaga." En
lugar de la palabra-i, animar a su equipo en un lenguaje que es significativo
para ellos. "No enmarcarlo a su equipo como la creacin de ideas para un" Plan
de Retencin del Empleado Innovacin. 'Enmrquelo como' Estrategia Cmo
hacer que su empresa un mejor lugar para trabajar. "Eso es algo que la
mayora de la gente puede subir a bordo con."
Principios para Recordar hacer:
Crear oportunidades regulares para exponer miembros de su equipo a las
nuevas ideas y perspectivas
Cultivar una cultura en la que su equipo se siente seguro de compartir sus
ideas en bruto y sin miedo al fracaso
Desarrollar un plan de accin mediante la asignacin de un presupuesto
modesto para experimentar con nuevas ideas
No:
Anfitrin sesiones de lluvia de ideas vagas con metas grandiosas; ms bien,
centrar la atencin de su equipo hacia la solucin de un problema particular
Levante ejemplos inalcanzables de xito de la innovacin; encontrar modelos
que son relacionables
Persistir en el uso de la jerga de negocios cansado; Ideas marco utilizando un
lenguaje que resonarn con su equipo
Estudio de caso # 1: Reconocer los riesgos y la autonoma de los miembros del
equipo para hablar
En octubre de 2012, Patti Pao, el fundador y CEO de Restorsea, la belleza de
marcas de lujo, y su equipo estaban en una encrucijada. Restorsea haba
levantado un poco ms de $ 10 millones en fondos y fue la marca de cuidado
de la piel de mayor venta en el Laboratorio de Bergdorf Goodman. Pero debido
a los costos asociados con el mantenimiento de una presencia en los grandes
almacenes de ladrillo y mortero - incluyendo la comisin para los vendedores,
las muestras y la publicidad en los catlogos y anuncios publicitarios - la
empresa estaba perdiendo dinero all. Mientras tanto, el sitio web de Restorsea

venda 12-15 veces ms de lo que vende a Bergdorf. "Mi equipo y yo decidimos

internet necesaria para ser nuestro principal canal de distribucin", dice Patti.
En una industria donde las decisiones de compra se realizan basndose en los
compradores sentir, oler, y que experimentan los productos, que era "un gran
riesgo." Pero ella confi en la capacidad del grupo para encontrar la manera de
ejecutar mejor la nueva estrategia. Su primer paso fue hacer sentir al grupo
apoyado y alentado por reconocer que se estaban embarcando en un desafo
aterrador juntos. "Yo fomentado un ambiente donde las personas estaban bien
sobre la mano y saltando de un acantilado", explica. "Yo no quera que mi
equipo tenga miedo al fracaso; Quera que la gente sea ms miedo de no
moverse con rapidez ".
El equipo lleg con varias ideas de xito e iniciativas tales como una asociacin
saln social para crear conciencia de la marca, una iniciativa de afiliados
blogger para generar relaciones pblicas y apoyo editorial, y un programa
"Comparte el Amor", donde se invita a los clientes leales para enviar de
tamao completo crema de da y crema de ojos con tres de sus amigos y
miembros de la familia. Dado que el cambio hacia el comercio electrnico,
Restorsea ha planteado un adicional de $ 45 millones en financiamiento y es
"tremendamente ms rentables", dice ella.
Estudio de caso # 2: Cultivar una cultura de confianza y reconocimiento por un
trabajo bien hecho
Carl Galioto, el director gerente de la oficina de Nueva York de HOK, el diseo,
la arquitectura, la ingeniera y la empresa de planificacin, dice que tiene un
"enfoque muy personal" para promover la creatividad en su equipo. "Puedo
administrar arquitectos, a fin de alguna manera tengo una ventaja injusta - que
generalmente son personas creativas y orientadas a equipos," dice Carl, quien
ayud a disear Uno y Siete del World Trade Center, as como el aeropuerto
internacional JFK y el Harlem Hospital Center.
Al mismo tiempo, trabaja duro para "cultivar una cultura de confianza"
mediante el reconocimiento de cada empleado por lo que l o ella ha logrado y
alcanzado. "Hablo con cada miembro del grupo de uno-a-uno [y] les diga lo
mucho que valoro su opinin y lo que he hecho antes - incluso las pequeas
cosas como mejoras en el proceso", explica. "Yo digo: 'Recuerdas cuando
descubierto una mejor forma de X?" Entonces trato de empujar para que sean
an ms audaz. "
Hace unos aos, Carl y su equipo se propusieron desarrollar la plataforma de
HOK para herramientas de diseo digital, edificio inteligente, que aprovecha el
modelado 3D. Para maximizar la creatividad y la emocin, Carl articul una
visin con una serie de metas y luego facultado a su equipo a "proponer una

organizacin, un refinamiento de los objetivos, y un destino" en un perodo de

tres aos definido.
"Tenan la libertad creativa y la responsabilidad de lograr los objetivos en
tiempo y dentro del presupuesto", explica. Tuvieron xito, y fueron plenamente
acreditados y reconocidos por sus esfuerzos.