Instituto Tecnolgico de Tehuacn

Asignatura: Logstica y Cadena de Suministro

1 Introduccin a la Logstica y Cadenas de

Suministro
1.1 Conceptos bsicos
La administracin de cadenas de aprovisionamiento ha surgido como una de las
herramientas ms poderosas con las que contamos hoy en da para el mejoramiento
de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen
nmero de organizaciones han descubierto que deben transformar sus operaciones
y tcticas, o resultarn vencidos por sus competidores con redes de
aprovisionamiento ms innovadoras y agresivas.
En los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de
materias primas, la manufactura de productos o la creacin de servicios, el
almacenamiento y la distribucin de los bienes y, finalmente, la distribucin de los
productos o servicios a los clientes y consumidores. El nombre de este esfuerzo es
administracin de cadenas de suministro, y sus focos de atencin se encuentran en
movimiento tanto externa como internamente. Los primeros intentos se centraron
en mejorar slo la eficiencia interna de una empresa individual o un nico
constituyente en la red de aprovisionamiento. Los lderes actuales buscan maneras
de cambiar, redisear y reestructurar una red completa. Se utiliza la tecnologa ms
avanzada para dirigir este esfuerzo hacia mercados y segmentos de clientes
especficos. La innovacin en los productos y servicios a lo largo de las
organizaciones vinculadas se encuentra entre las nuevas fuerzas impulsoras. El
nfasis recae en la satisfaccin del consumidor final.
El gigante del menudeo, Wal Mart, ha estado trabajando por ms de dos aos
con Warner Lambert para mejorar la precisin de sus pronsticos de ventas,
colaborando por medio de una conexin de internet. Los pronsticos enviados a
travs de este sistema comprenden las tendencias geogrficas y estacionales de
los mercados y las demandas pronosticadas por tienda. Durante las pruebas
piloto para los productos Listerine, el tiempo del ciclo de los productos se redujo
de doce a seis semanas. En un esfuerzo avanzado, las experiencias de Wal Mart
con Procter & Gamble han forjado prcticas sobresalientes para cumplir con los
pedidos directamente contra lo que ha sido vendido por tiendas individuales, a
medida que dichas compaas continan acumulando experiencias para el
siguiente nivel lgico de cooperacin y reduciendo de semanas a das el tiempo
del ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Procter & Gamble participa actualmente en una red que moviliza su lnea
bastante familiar de productos para el consumidor a travs de tiendas Wal
Mart. En dicha red, P & G sabe, por caja registradora y por tienda, que productos
han pasado a travs del sistema durante el da. Esta red se encuentra vinculada
por medio de comunicaciones va satlite en tiempo real. Con informacin real
del punto de venta y un sistema de aprovisionamiento de apoyo diseado para
lograr la eficiencia y control de costos, los productos se reabastecen a fin de
cubrir la demanda actual y reducir los agotamientos de existencias, en tanto que
mantienen los inventarios ms bajos de la industria. Procter & Gamble posee una
de las redes de vanguardia ms avanzadas.

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Los distribuidores de la cerveza Heineken alimentan cifras reales de agotamiento

y pedidos para reabastecimiento a la cervecera con base en Holanda a travs de
sus pginas Web vinculadas. Este sistema de planificacin interactivo genera,
por tanto, pedidos escalonados en el tiempo con base en el consumo real por
remocin, no en la demanda anticipada. As los distribuidores pueden modificar
los planes basados en las condiciones locales o en los cambios en las ventas.
Estos planes revisados se encuentran disponibles para la cervecera Europea en
tiempo real, lo que ajusta los tiempos de produccin y aprovisionamiento. Los
tiempos de respuesta se han reducido de las tradicionales 10 a 12 semanas a
cuatro o seis. En una industria enfocada en la frescura del producto, estos
ahorros en el tiempo han ampliado una ya de por s envidiable posicin en el
mercado.

1.1.1 Diferencia entre logstica, cadenas de suministro y

administracin de la cadena
El creciente avance tecnolgico y cognoscitivo en materia empresarial de los ltimos
aos ha hecho emerger una serie de nuevos trminos, que a su vez han dado lugar
a mltiples confusiones.
La gestin de la cadena de suministros (SCM Supply Chain Management) no ha
sido la excepcin; aun hoy en da persisten muchas discusiones frente al significado
de lo que es la SCM y en qu se diferencia de la logstica.
El council of logistics management ha definido la Logstica como la parte del
proceso de gestin de la cadena de suministros encargada de planificar,
implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e
inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el
punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir con las
expectativas del consumidor.
Cuando se habla de la cadena de suministro, se refiere a la unin de todas las
empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir,
integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en
un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas,
fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

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Figura 1.1 Componentes de una cadena de suministros

La gestin de la cadena de suministros (SCM Supply Chain Management), por
su parte, est definida por el mismo council of logistics management como la
coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las
tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior de una empresa
y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar
el desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda
la cadena de suministro (Programa PILOT). En otras palabras, la SCM es la
estrategia a travs de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la
cadena de suministro.
En la prctica, muchas empresas ven la logstica como ese proceso interno donde se
busca optimizar el flujo de los productos y la utilizacin de los recursos; y al
observar cmo funciona al nivel de la cadena de suministro, vemos una serie de
empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de
obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando. Sin
embargo, el reto ahora es claro. Cuando hablamos de la Gestin de la Cadena de
Suministros, estamos renunciando a esta visin, estamos hablando de ver todas las
empresas como una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando
de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.
A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil, pues estamos
refirindonos a la unin o integracin de mltiples empresas, con las implicaciones
que esto conlleva: diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc., que deben unirse
y trabajar como uno solo y de la mejor forma posible. Podramos comparar la SCM
con un equipo deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo funciona mucho
mejor y es ms competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cul es su
funcin y la desarrolla perfectamente. Existir ms contacto y relacin entre
algunos miembros del equipo (por su posicin en el juego), pero todo el equipo debe
estar apoyndose mutuamente, y adicionalmente debe conocer el papel de todos

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los dems jugadores, de lo contrario no podr ganar el juego. Adems, si el equipo

quiere ganar, debe prepararse, entrenar continuamente, buscar cules son sus
puntos dbiles y tratar de superarlos. En nuestro caso, la competencia hoy en da
no es entre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de suministro.
Podemos observar, segn las definiciones anteriores, que la Gestin de la Cadena de
Suministro, incorpora (adems de las actividades logsticas) otro tipo de actividades
que no estn directamente vinculadas en el campo de la logstica, es decir, aquellas
actividades de soporte que se requieren para el ptimo funcionamiento de la
organizacin, pero que no tienen que ver directamente con la planificacin,
manipulacin, fabricacin, almacenamiento y distribucin del producto. Entre estas
actividades de apoyo, segn Michael Porter, se podran encontrar: la Gestin de
Recursos Humanos, Tecnologa, Infraestructura, Administracin, Mantenimiento,
entre otras.
Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de gestin de la
cadena de suministros es, primero, hacer un buen proceso de gestin e integracin
logstica en el interior de cada empresa; no se puede pretender alcanzar altos
niveles de rendimiento a escala global si cada organizacin tolera ineficiencias
operativas y no hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por lo tanto, el primer
paso en la bsqueda de la excelencia en la gestin de la cadena de suministros es
tener un alto nivel de rendimiento en la logstica interna de las empresas, en las
cuales deben observarse todos los procesos logsticos como partes interrelacionadas
e interdependientes entre s, de tal manera que se busquen mejoras siempre
enfocadas hacia todo el proceso logstico y no slo para cada elemento en
particular.
Tabla 1.1 Diferencias entre SCM y logstica

SCM
- Gestionar
los
elementos
de
la
logstica.
- Agregar valor a travs
de la cadena de
suministros
- Integracin hacia el
exterior

Logstica
- Planear
- Transportar
- Manipular (materiales)
- Almacenar
- Distribuir
- Producir
- Complementar
- Integrar
hacia
el
interior

1.1.2 Historia de la logstica.

Segn los historiadores, la palabra Logstica proviene de la raz griega Logis,
que significa clculo, y del latn Logstica, trmino con el que se
identificaba en pocas de la Antigua Roma al administrador o Intendente de
los ejrcitos del Imperio. Tambin se cree que procede del vocablo loger, de
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origen francs, cuyo significado es habitar o alojar. Asimismo, se hace

referencia al Mayor General des Logis, miembro de un Estado Mayor,
encargado del acomodamiento o acantonamiento de las tropas en las
diferentes campaas.
El Barn de Jomini, general suizo al servicio de Napolen, deca que los
ejrcitos caminan sobre sus estmagos, principio esencial de la logstica, y
no slo de ella: principio del comandante que busca el bienestar de sus
tropas para obtener de ellas la mejor disposicin para el combate. Asimismo,
dice el adagio popular: Mejor un soldado bien comido, que dos a medio
comer. No por azar del destino el mismo Napolen perdi su campaa de
Rusia, donde a pesar de contar con suficientes recursos para el
aprovisionamiento de sus tropas, no tuvo los suficientes medios logsticos
para hacrselos llegar. Los abastecimientos se quedaron almacenados en
Knigsberg y Napolen no conquist Rusia.
Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar,
relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para
cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la
dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la
demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin
era inferior a la de venta y produccin.
Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de
mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar
posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto
la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y
representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar
modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a
tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan
los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin
controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.
A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier
actividad econmica, sin embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un
vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un nmero
creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en
vista
de
los
resultados
positivos
que
arroja
la
aplicacin.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la
reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y
vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las
operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el
concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de
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escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo:

proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo.
Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la
logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la
incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la
dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de
distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no
se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia
logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un
multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine todas las
actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est
utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la
informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de
abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos
para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar
productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir
tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tems ms
importantes que conforman los costos operacionales que afectan la
rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en
los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la
vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro
lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para que
las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos.
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma
telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las
tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarn desde sus
casas. En otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos
diseados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta
tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la
incorporacin de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de
tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de
entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para
elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con
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creciente deslealtad a las marcas. La logstica no slo consiste en administrar

la cadena de abastecimiento, sino que tambin significa eliminar
intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica ofrece el medio
para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos,
compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el
enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo
largo de la cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de
inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo
que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la demanda
en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de
distribucin y son las preferencias de los clientes las que condicionan el
surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las
empresas.

1.2 La importancia de la logstica.

En toda actividad productiva hay variables o componentes visibles que se integran
al interior del sistema y se identifican como capital humano, procesos de gestin,
compras de materia prima, marketing, distribucin, comercializacin y, por
supuesto, logstica.
Y si bien no es considerado uno de los elementos que aporten ms valor agregado a
los artculos terminados. Sin logstica, sencillamente todo proceso previo se viene
abajo, pues uno de los eslabones de la cadena es dbil y hace el conjunto frgil ante
los cambios constantes que se viven en la industria. Se tiene que dejar de ver a la
logstica como un gasto; se le tiene que ver como un elemento que ayuda a reducir
los costos. Todo el trabajo de produccin es interdisciplinario.
Por ejemplo, en una empresa farmacutica una mala gestin logstica puede costar
algo ms que un par de medicamentos caducos. Si no se entrega en tiempo y forma
un lote, es probable que el cliente cancele todo un pedido, y eso, slo si hablamos
de distribucin, pero an los peligros de que esto ocurra tiene que ver con un primer
eslabn de la cadena productiva, en el cual se mueven materia prima y proveedores
de la misma que, cuando no cuenten con sistemas sincronizados con su cliente el
fabricante- detienen o hacen lento el trabajo de los dems eslabones.
Para evitar que uno proceso productivo se vuelva complejo, es vital que los procesos
de gestin de material sean visibles o controlables. De esta manera, la
informacin fluye a toda la cadena productiva y esta interaccin entre distintas
reas posibilita que los cambios en los requerimientos del producto (peso, tamao,
disponibilidad, entrega y envo, entre otros) se cumplan en tiempo y forma. Un
proceso de produccin efectivo asegura la disminucin de gastos generados por
cambios de ltima hora en los requisitos de mercanca.
El argumento con el que se soslaya la trascendencia de la logstica dentro del
trabajo de planta, es que puede ser ms un gasto que una herramienta til par

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economizar. Pero si bien tenemos que invertir en un principio, en un corto plazo se

observan los retornos de inversin, y no es necesario siempre hacer un cambio de
personal o maquinarias, a veces basta con poner orden en nuestros procesos.
Los alcances de esta mejora continua de los procesos, a travs de filosofas
industriales son totalmente controlables y cuantificables, lo que asegura su
efectividad. Algunos de ellos son: Poka yoke (dispositivos para prevenir errores);
kaizen, mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en ingls); heijunka
(produccin nivelada); control estadstico del proceso (CEP); just in time (justo a
tiempo/reduccin de desperdicios), entre otras.
En la mayor parte de las empresas la logstica es el patito feo del proceso
productivo, puesto que el enfoque de los negocios est en la produccin, que lo que
deja dinero a la empresa, pero en realidad es que los ltimos 10 a 15 aos, cada vez
es ms claro que la logstica es un factor de xito en la produccin. Para muchas
empresas, es mejor contar con asesora o contratacin de servicios outsourcing 1,
porque estos operadores ya cuentan con el expertise 2.

1.3 Caractersticas principales

Una cadena de suministro consiste en todas las partes involucradas, directa o
indirectamente, en satisfacer los requerimientos del cliente. La cadena de
suministro no solo incluye a las compaas manufactureras y sus proveedores, sino
tambin a las empresas dedicadas al transporte de mercancas, a las bodegas, a los
detallistas y los clientes mismos.
El cliente es una parte integral de la cadena de suministros. El propsito primario
para la existencia de cualquier cadena de suministro es satisfacer las necesidades
del cliente, en este proceso se generan beneficios para s misma. Las actividades de
la cadena de suministro inician cuando un cliente hace un pedido y termina cuando
el cliente satisfecho paga por su compra. El termino cadena de suministro evoca una
imagen de un producto o suministro a lo largo de la cadena movindose desde el
proveedor hacia a la fabrica y de este al detallista y por ltimo al cliente. En
realidad, una fbrica puede recibir material de varios proveedores y el producto
fabricado se enva a varios distribuidores. De este modo la mayora de las cadenas
de suministro son actualmente redes. Es ms adecuado utilizar el trmino redes de
suministro para describir la estructura de muchas cadenas de suministro como se
muestra en la figura 1.2.
1

Outsourcing (Subcontratacin en ingls), tambin llamado tercerizacin o externalizacin, es el proceso econmico

en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa
externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente
(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de
deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una
empresa especializada en la identificacin o empaquetacin.
2
Se compone de aquellas caractersticas, habilidades y conocimientos de una persona (es decir, de expertos) o de un
sistema, que distinguen a los expertos de los novicios y personas con menor experiencia.
- Conocimientos especializados; servicios de expertos; competencia tcnica; pericia;
- Expertos; peritos

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Una cadena tpica de suministro puede estar involucrada en una variedad de etapas.
Estas etapas de la cadena de suministro comprenden:
Clientes.
Detallistas.
Mayoristas / Distribuidores.
Fabricas.
Proveedores.

Figura 1.2 Etapas de la cadena de suministro

Cada etapa en la figura, no necesariamente representa una cadena de suministro. El
apropiado diseo de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente
y los roles de cada etapa involucrada.
Una cadena de suministro se extiende desde los proveedores de nuestros
proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes. La administracin se entiende
entonces por la coordinacin a lo largo de la cadena de tal forma que se logre una
respuesta eficiente al consumidor final. Algunas de las principales caractersticas de
una cadena que han dado lugar a necesidades son:

Interdependencia
Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras, alianzas
estratgicas y la reduccin de proveedores han generado una alta interdependencia
entre los eslabones en la Cadena. De hecho esto ha llevado a que la competencia
est pasando de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras
palabras de ser peleas entre individuos a ser peleas entre pandillas.

Diversidad de intereses

Dado que existe una variedad de entidades en una cadena, cada una tiene intereses
propios que no necesariamente coinciden entre s. Esta diversidad de intereses
lleva a la generacin de conflictos que inhiben la colaboracin a lo largo de la
Cadena desde el intercambio de informacin hasta la creacin de acciones

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conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta de colaboracin y las

fallas que se generan provocan costos excedentes y desperdicios.

Falta de visibilidad
Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena no tiene una informacin
total de lo que est sucediendo a lo largo y ancho. Por ejemplo, se desconocen
aspectos de la demanda final, o de la posicin de inventarios en nuestros clientes.
Esto hace que se tomen decisiones basadas en informacin parcial con los
resultados consecuentes.

Comunicacin y competencia
La tecnologa de comunicacin ha hecho de repente que el cliente se pueda
encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier
competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas se han vuelto ms
interdependientes, sino que adems se han tornado mucho ms dinmicas y
requieren respuestas mucho ms giles.

La batalla por el cliente

Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena parte de las batallas por los
clientes se han hecho en manufactura. An cuando hay cosas todava por hacer en
manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados con dar una
respuesta eficiente al cliente no slo se dan en la manufactura sino en toda la
logstica del producto y en las interdependencias encontradas a lo largo de la
cadena. As, los esfuerzos de mejora iniciados en manufactura se han extendido a
otros frentes. Con todo lo anterior, existen cinco grandes retos para lograr una
administracin eficiente de la cadena de suministro.

Dominar los procesos bsicos

El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar los procesos bsicos que
predominan en la Cadena. Procesos como interaccin con los clientes (cotizar,
tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer
materiales. Dominar procesos bsicos implica tener una ejecucin superlativa a
travs de reglas y procedimientos, uso de tecnologa de informacin, capacidades
organizacionales, indicadores de desempeo.
Todava a lo largo de la Cadena existen toda una serie de actividades bsicas que no
se dominan. En la interaccin con clientes, por ejemplo, an cuando la mayora de
las empresas expresan que el servicio es un aspecto estratgico, cuntas tienen
realmente indicadores fieles de su servicio a los clientes y al consumidor? Es la
minora. O bien, un proceso crtico como lo es la planeacin de la demanda, en
donde se determina la demanda a satisfacer, la forma en cmo se va a satisfacer y
se genera un plan que rige la conduccin del negocio (en ventas, produccin,
materiales, distribucin, finanzas) de corto plazo, es para muchas empresas un
estado en el que algn da aspiran estar.

Servir al cliente final

Las cadenas todava funcionan como eslabones secuenciales, sin ver ms all de su
cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede ro arriba, con el cliente final. Al no

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tener informacin de lo que sucede en el mercado se toman acciones que no

obedecen a los requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia en costos,
o se dejan de tomar acciones oportunas que tienen una consecuencia en servicio.
No es fcil tener informacin del cliente final, pero hay prcticas que pueden
acercarnos a esa informacin. Reuniones con los vendedores de nuestros clientes,
con los compradores de los clientes de nuestros clientes. Verificaciones en el punto
de venta. Junto con esta informacin, el otro gran reto es traducir la informacin del
mercado en acciones competitivas. Esto demanda la creacin de capacidades
organizacionales relacionadas con el trabajo interfuncional.

Colaborar entre socios comerciales

Una gran arena de actividad para una administracin eficiente es la colaboracin
entre socios comerciales. Las fallas de coordinacin entre socios provocan costos en
la Cadena que finalmente se reflejan en el mercado.
Por el contrario, la
coordinacin tiene una enorme rea de oportunidad tanto en costos como en
servicio. Sin embargo, lograr esta coordinacin no es fcil, simplemente porque
dentro del espectro de intereses comunes entre los socios, existen intereses en
conflicto.
La coordinacin se debe dar a tres niveles: estratgico, de informacin y de
interaccin. El nivel estratgico en donde se alineen posiciones y objetivos de los
socios; el nivel de informacin en donde se comparta informacin; el nivel de
interaccin en donde se modifiquen prcticas de intercambio de bienes y servicios.
Una buena relacin difcilmente empieza por el tercer elemento.

Incorporar y aprovechar la tecnologa de comunicacin e informacin

Una Cadena est compuesta por flujo de materiales, monetarios y de informacin.
La tecnologa de informacin es un elemento importante para tener cadenas slidas
y avanza a un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo estar a la par con la
incorporacin de estas tecnologas, ERPs, APS, CRMs, Internet, Datawarehouses,
comunicacin inalmbrica, y slo Dios sabe lo que est por venir. Pero un reto
mayor an es el aprovechamiento de la tecnologa.
La velocidad a la que avance el desarrollo tecnolgico es mucho mayor que la
velocidad en que las empresas lo estn aprovechando. Si tomamos un caso simple,
como Excel, Word, PowerPoint, la mayora de nosotros lo usamos a un porcentaje
menor del 50% de su capacidad funcional por un lado porque no hemos tenido el
desarrollo y capacitacin necesarios y por otro porque hay funcionalidades que no
necesitamos.
Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnologa de informacin, de
otra manera corre el riesgo de quedarse tecnolgicamente obsoleta en muy poco
tiempo, y debe invertir an ms en el aprovechamiento de esa misma tecnologa, de
otra manera corre el gran riesgo de que la tecnologa no sirva para nada.

Crear estrategias de la cadena

Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos. El primero es que
debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que

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intervienen en una solucin. En este caso estamos hablando de prcticas en

procesos, soportados con habilitadores de tecnologa de informacin y con el
desarrollo de capacidades organizacionales que permitan le ejecucin y desarrollo
de las prcticas y de la tecnologa de informacin. Por otra parte, debe tener
relevancia, lo cual implica que las soluciones estn dirigidas a aportar valor
estratgico y econmico al negocio, o en otras palabras, que estn alineadas a la
estrategia de negocio. Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El
primero es que los responsables de la estrategia de negocio se involucren en el
desarrollo de estrategias de la Cadena de Suministro. El segundo es que quienes
participan en los procesos de suministro, lleven sus planteamientos y soluciones a
nivel de negocio.

1.4 La importancia de la cadena de suministro

Hoy en da, pocas empresas pondran en duda la importancia de la gestin de la
cadena de suministro como un factor para el xito del negocio. Sin embargo,
muchas empresas no logran identificar cuales son las iniciativas prioritarias y cmo
stas deben alinearse para obtener los beneficios que originalmente se plantearon.
Con esto en mente, recordemos que la misin de nuestras empresas esta
generalmente expresada en trminos de resultados financieros.
Un estudio publicado en el 2003 (con informacin de Estados Unidos y Europa ha
puesto de manifiesto la relacin entre una cadena de suministro eficiente y los
resultados financieros de una empresa, estableciendo adems ciertos elementos
clave que aparecen consistentemente en las empresas reconocidas como
financieramente exitosas:
Incorporar la cadena de suministro en la estrategia de la empresa.
Desarrollar un modelo operativo integral.
Incorporar elementos de tercerizacin de actividades no estratgicas.
Establecer esquemas eficientes de colaboracin con socios comerciales de
la cadena de suministro.
Ejecucin rigurosa de las estrategias establecidas, adaptndolas a las
necesidades cambiantes de los mercados.
Incorporar la mejora continua a la operacin diaria.
Como soporte a los elementos anteriores, un proyecto de investigacin desarrollado
en forma independiente por el Centro de Transportacin y Logstica del MIT, ha
encontrado que una cadena de suministro de excelencia debe soportarse en cuatro
elementos:
1. La estrategia competitiva de la empresa.
2. Modelo operativo integral.
3. Un conjunto balanceado de objetivos de desempeo.
4. Un nmero limitado de prcticas de negocio que se apoyen unas a otras.
Uno de los elementos constantes en los resultados de estos dos estudios es
desarrollar un modelo operativo integral, requisito fundamental para crear una
cadena de excelencia que soporte los objetivos de nuestra empresa.

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1.5 Tipos de Cadenas

La gestin de la cadena de suministro juega un papel importante a la hora de
proporcionar la mejor calidad y servicio, pero para conseguirlo requiere de
coordinacin entre las distintas empresas que la componen y dentro de cada una de
ellas. La disponibilidad actual de herramientas ligadas a los sistemas de informacin
proporciona a las empresas mayores oportunidades para relacionarse con sus
socios. En una cadena de suministro ideal, toda la informacin sera compartida
rpidamente a lo largo de la misma, de modo que se mejoraran tanto los costes de
inventario como el servicio al consumidor. La eficiencia de la cadena de suministro
est relacionada con la calidad de la informacin intercambiada entre los
componentes de la cadena y la frecuencia con que lo hacen. La coordinacin de los
procesos en la cadena de suministro requiere del intercambio de informacin entre
sus componentes, para lo que es necesaria una actitud de colaboracin entre los
mismos. El punto central en la gestin de la cadena de suministro es la reduccin de
la incertidumbre en la toma de decisiones de las organizaciones que la conforman.
En este punto podemos distinguir dos tipos de cadena de suministro: el primer tipo
sera la cadena de suministro en la que existe de forma clara un participante que
ejerce un dominio sobre los otros componentes, mientras que el segundo tipo
incluira las cadenas de suministro en las que ninguno de los componentes tiene un
efecto preponderante sobre el resto.
En el primero de los casos, la organizacin dominante puede hacer uso de su control
jerrquico para alcanzar el control integral de la cadena. Las organizaciones
subordinadas en la cadena de suministro estn obligadas a seguir las instrucciones
de la organizacin dominante. En este caso la gestin integral suele venir
proporcionada por un sistema de informacin central, que posee unos
procedimientos fijos que marcan los procesos de las organizaciones subordinadas en
la cadena de suministro. Adems, la posicin de la organizacin dominante suele
permitir conseguir menores costes y mayores niveles de calidad. Por el contrario, la
misma posicin dominante resta flexibilidad a la cadena de suministro, necesaria
para poder ofrecer una amplia variedad de productos. Es muy difcil para cualquiera
de las empresas subordinadas cambiar su papel en la cadena o incluso cambiar de
cadena de suministro.
El segundo de los tipos incluye a aquellas cadenas de suministro en la que ninguno
de sus componentes tiene un papel dominador sobre el resto. Este tipo de cadena
permite una mayor flexibilidad al permitir acomodar su estructura a la demanda
cambiante del mercado. Las caractersticas en este caso de la misma suele ser el
control autnomo de las organizaciones pertenecientes, metas comunes, confianza
mutua, intercambio de informacin y estrecha colaboracin. Cada organizacin
puede cambiar su posicin en la cadena de suministro para responder a las
circunstancias cambiantes del mercado. Adems, pueden surgir nuevas cadenas
para proporcionar nuevos productos, mientras que desaparecen las cadenas que
proporcionaban productos ya sin xito. La facilidad en la modificacin de relaciones
entre las empresas tiene como resultado una cadena de suministro dinmica.

Bibliografa:
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Instituto Tecnolgico de Tehuacn

Asignatura: Logstica y Cadena de Suministro

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