LOS ELEMENTOS DEL MODELO DE

NEGOCIO
Los elementos del modelo de negocio funcionan como un todo aunque, coloquialmente, utilizamos
el trmino modelo de negocio solo para referirnos a la relacin entre la estructura de precios y la
de costes que da lugar a un margen, esto es solo parte del mismo. Sin embargo, los elementos del
modelo de negocio responde a una descripcin clara y exacta de cmo la empresa gana dinero,
pero desde una perspectiva ms amplia.

Vamos a explicar cules son los elementos del modelo

de negocio:

los clientes a los que nos dirigimos,

la propuesta de valor que les ofrecemos,
la forma en la que nos relacionamos con los clientes, l
as actividades clave que llevamos a cabo para generar valor,
nuestro modelo de beneficio (ventas coste)
y nuestros recursos y capacidades.
De un modo grfico, los elementos del modelo de negocio:

Comenzando por la propuesta de valor, podemos definirla partiendo de los atributos genricos de
nuestra lnea de producto o servicio, comn a todos los participantes en el sector, para
seguidamente establecer cul ser nuestro desempeo en cada uno de ellos. Vemoslo con un
ejemplo sencillo comparando dos propuestas de valor diferentes en el mismo sector, pero
destinadas a dos segmentos de clientes distintos.
Pensemos en dos empresarios distintos, que tras evaluar cada uno la intensidad de la competencia
en el sector de la restauracin, y comprender sus respectivos recursos y capacidades, terminan
seleccionando dos segmentos de cliente distintos en la ciudad de Madrid. Uno de ellos apuesta por
las necesidades comunes de un grupo especfico de clientes, los ejecutivos medios de las grandes
empresas y el otro por el contrario se decanta por un tipo de cocina muy especfico para todos los
pblicos, vegetariana de cultivo ecolgico.
Para la restauracin en general podemos definir un conjunto de atributos estndar y a continuacin
valorar de 1 a 5 el grado de importancia que le daremos a cada uno de estos atributos en nuestra
propuesta de valor. As, por ejemplo:

A la vista de las valoraciones acordadas a cada atributo para cada tipo de restaurante queda clara
la propuesta de valor de cada uno. El especializado en cocina vegetariana busca destacar
claramente por su propuesta gastronmica original y de calidad, incluida la bodega, a un precio
ligeramente alto en su segmento, en un entorno agradable pero que no destaca.
Por el contrario la propuesta de valor para la restauracin ejecutiva se centra en crear un espacio
en el mismo centro neurlgico de los negocios de Madrid, en el que los ejecutivos puedan almorzar
a diario, cmoda pero rpidamente con una carta estndar pero con productos de calidad, y donde
puedan llevar tambin a sus invitados y recibir un trato exquisito, todo ello a un precio muy
razonable para la media del segmento, existiendo incluso la posibilidad de organizar un almuerzo
en el despacho.
El salto en valor que tendramos que dar para ocupar un nuevo espacio de mercado, un ocano
azul, tambin se puede describir por el mismo procedimiento siendo muy probable que aparezca
algn atributo novedoso y que el desempeo en varios de ellos sea extremo. Comparemos el
grfico de la segunda propuesta de valor anterior con la que podra ser un ocano azul en la
restauracin ejecutiva.

La propuesta de valor representada por la lnea verde sera algo as como un Fast Food de Alta
Gastronoma, para empleados de oficina de cualquier rango, a un precio medio. Desconocemos si
tal propuesta pudiera tener xito pero lo que s es cierto es que de existir, sera un espacio de
mercado sin ocupar.
El siguiente de los elementos del modelo de negocio es la combinacin de actividades
necesaria para generar nuestra propuesta de valor, que obviamente ser distinta en cada caso.
Volviendo a nuestro ejemplo, la propuesta de valor del restaurante vegetariano supone una
especial atencin a las compras de materias primas de cultivo ecolgico, a la creacin de nuevos
platos y a la seleccin de bodegas mientras que en la del restaurante ejecutivo hay que conseguir
una dinmica de sala muy concreta y resolver la cuestin del catering, no siendo esta la actividad
exclusiva del negocio.

No es tarea fcil esta de definir las actividades que nos permitirn generar nuestra propuesta de
valor y por ello no est de ms ayudarnos de los llamados mapas de actividades. Una forma
sencilla de construirlos consiste en empezar por los principales atributos de la propuesta de valor,
los que hemos valorado con 4 o 5, y pensar con qu actividades vamos a generar cada uno de
ellos; poniendo especial cuidado en que las actividades estn bien alineadas entre si y en la
bsqueda de vnculos de refuerzo entre ellas.
Para nuestro caso de restauracin ejecutiva, el mapa de actividades podra ser:

De estas actividades surgirn los planes y programas tcticos que desarrollaremos con ms
detalle en breve al hablar de la ejecucin de la estrategia.
Definida la propuesta de valor y las actividades claves, necesitamos tener claramente definido otro
de los elementos del modelo de negocio, los recursos y capacidades que precisa la empresa
para poder ejecutar las anteriores actividades. Como ya hemos llevado a cabo un anlisis interno
al principio del proceso ya tenemos claro cules son nuestros recursos y capacidades distintivas
Comparando estas con las que efectivamente son necesarias para ejecutar la propuesta de valor,
obtenemos la relacin de recursos y capacidades que tendremos que desarrollar internamente o
adquirir.
El ltimo de los elementos del modelo de negocio que nos queda por definir nuestro modelo
de beneficio. Se compone de tres elementos:

ingresos = volumen x precios

costes = directos + indirectos
rotacin de recursos = cada cunto tiempo tengo que reinvertir en recursos.
En nuestro ejemplo, no es lo mismo poner un precio a cada plato de la carta que definir un precio
nico por persona o, por qu no, crear un abono mensual para 20 comidas a un precio reducido.
Cada una de estas opciones genera una corriente de ingresos distinta, un modelo de beneficio
distinto.
En resumen, lo visto hasta ahora plantea la siguiente secuencia de anlisis:

Por Fermn Ezquer, recogido del libro Big to Small (B2S).

Segunda
parte

Un modelo de negocio representa cmo una empresa hace o pretende hacer dinero
convirtiendo su innovacin en ganancias. Desde el ao 2000, los tericos han
creado decenas de listas de componentes del modelo de negocio, todos diferentes
ligeramente entre s. Tres profesores de negocios suizos, Alexander Ostenwalder,
Yves Pigneur y Christopher L. Tucci, analizaron varios modelos y observaron que los
componentes se reducan en nueve categoras principales. Un dcimo
componente, fuera de las nueve categoras, es el productor.
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Fabricante
Cada modelo incluye la entidad que ofrece un producto o servicio. En la mayora de
los modelos, la propia empresa llena esta posicin y es el productor del producto. A
veces, por ejemplo, la empresa entrega el producto en lugar de fabricarlo. Esa
empresa, entonces, es la productora del sistema.

Proposicin de oferta o de valor

La propuesta de valor es el valor percibido que tus productos proporcionan como la

solucin al problema o necesidad del consumidor. Por lo general se trata de un
producto fsico, pero los servicios, productos digitales, ideas y propiedad intelectual
son todas propuestas de valor. A menudo, las empresas ofrecern un producto y un
servicio relacionado juntos, como un automvil y su mantenimiento.

Segmento del mercado objetivo

El mercado objetivo es el grupo de consumidores de tu plan para ofrecer el valor
de tu producto. Ya que los diferentes mercados utilizan los productos iguales o
similares, agregar varios segmentos puede aumentar la ganancia potencial para tu
empresa.

Canal de distribucin o de movimiento

Hacer llegar tu producto a su mercado objetivo, desde la publicidad hasta la venta,
es el canal de distribucin o movimiento. Esto establece los medios por los que tu
negocio se relaciona con tus clientes.

Relacin del consumidor

La forma en que estableces las relaciones con tus diferentes segmentos de clientes
es tu relacin de consumo. Define cmo ganas su confianza y ofreces tu producto.
El reconocimiento de la marca se inscribe en esta rea, como servicio al cliente.

Configuracin de valor o de recursos

La manera de utilizar las actividades, el personal y los recursos necesarios para
producir el producto son tu valor y la configuracin de recursos o la cadena de
valor. Esta configuracin es la base de tus estructuras de costos e ingresos.

Competencia subyacente
Los conocimientos bsicos, habilidades, capacidades y conocimientos necesarios
para producir tu producto son de tu competencia. Inicialmente, descansa en el
propietario-innovador y en el equipo que lo rodea para llevar el producto al
mercado.

Compaeros de la red o de afiliacin

La red de socios representa acuerdos entre tu empresa y otras empresas
necesarias para producir y comercializar tu producto. Incluyen proveedores de

materiales y piezas, puntos de venta, transportistas, agencias de publicidad y

medios de comunicacin. Comercializar el valor de tu producto depende de tu
colaboracin.

Estructuras de costo
Los gastos necesarios para fabricar un producto o servicio es la estructura de
costos. Esto incluye los costos fijos como arrendamientos o pagos de la hipoteca y
los costos variables, como investigacin y desarrollo, comercializacin, transporte y
nmina. La proporcin de costes fijos a costes variables representa la estructura de
costos.

Va de ingresos
Las formas que una empresa hace ingresos son tus fuentes de ingresos. De
manera ms frecuente se trata de ingresos por ventas. Sin embargo, puede hacer
referencia a la mercanca vendida y devoluciones de valor aadido de los
consumidores, socios o terceros como marketing viral o social no solicitado.
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