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LA LEY DE LA NAVEGACIN
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un lder
planee la ruta.
EN 1911, DOS GRUPOS DE EXPLORADORES emprendieron una misin
creble. Aunque usaron estrategias y rutas diferentes, los lderes de los equipos
tenan la misma meta: ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur. La
historia de estos grupos son ilustraciones muy vividas de la Ley de la
Navegacin.
Uno de los grupos fue dirigido por el explorador noruego Roald Amundsen.
Irnicamente, la intencin original de Amundsen no era ir a la Antrtida. Su
deseo era ser el primer hombre en llegar al Polo Norte. Pero cuando supo que
Robert Peary hizo la proeza antes que l, Amundsen cambi su meta y se
dirigi hacia el otro extremo del mundo. Norte o Sur l saba que su plan
merecera la pena.
AMUNDSEN TRAZA SU DERROTERO CON MUCHO CUIDADO
Antes de la salida de su equipo, Amundsen haba planeado su viaje con mucho
esmero.
Estudi los mtodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del
Artico y determin que su mejor lnea de accin sera transportar todo su
equipo y todas sus provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su
equipo, escogi expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia
era sencilla. Los perros haran la mayor parte del trabajo mientras el grupo
avanzaba de quince a veinte millas en un perodo de 6 horas cada da. Esto
dara tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar
todos los das despus de la jornada.
La previsin y la atencin que Amundsen dio a los detalles fueron increbles.
Ubic y surti depsitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. En esa forma
su grupo no tendra que llevar cada parte de la provisin durante todo el viaje.
Tambin equip a su grupo con la mejor ropa posible. Amundsen haba
considerado detenidamente todo aspecto posible del viaje, lo haba estudiado a

fondo, y haba hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos resultados. El

peor problema que tuvieron durante el viaje fue que a uno de los hombres se le
infect un diente y este tuvo que ser extrado.
SCOTT VIOLO LA LEY DE LA NAVEGACIN
El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Falcon Scott, un oficial de
la marina britnica que previamente haba hecho algunas exploraciones en el
rea de la Antrtida. La expedicin de Scott fue la anttesis de la de
Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidi usar
trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los
motores de los trineos dejaron de funcionar a slo cinco das de haber
comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas
glaciales.
Cuando llegaron al pie de las montaas Transantrticas, fue necesario
sacrificar a todos esos pobres animales. Como resultado, los miembros del
equipo quedaron arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un
trabajo arduo.
Scott no haba prestado suficiente atencin al resto del equipo del grupo. La
ropa estaba tan mal diseada que todos los hombres sufrieron de congelacin.
Uno de los miembros del grupo necesitaba 1 hora cada maana para ponerse
las botas en sus pies hinchados y gangrenosos. Todos fueron cegados por el
reflejo de la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott haba
proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo escaso de
comida y agua. Esto tambin fue consecuencia del mal planeamiento de
Scott. Los depsitos de provisiones que Scott estableci no fueron abastecidos
adecuadamente, demasiado lejos uno de otro, y muy mal sealados, por lo
cual era difcil encontrarlos. Como tenan poco combustible para derretir la
nieve, todos se deshidrataron.
Las cosas empeoraron aun ms porque Scott tom la decisin de ltimo
minuto de llevar en el grupo a un quinto hombre, aunque slo haban
preparado suficientes provisiones para cuatro.
Despus de abarcar ochocientas penosas millas en 10 semanas, el exhausto
grupo de
Scott finalmente lleg al Polo Sur el 17 de enero de 1912. All encontraron la
bandera noruega que ondeaba al viento y una carta de Amundsen. El otro
equipo, bien dirigido, haba llegado primero a la meta con ms de un mes de
antelacin!

SI USTED NO VIVE SEGN LA LEY DE LA NAVEGACIN

El viaje de este grupo al Polo fue muy malo, pero esa no es la peor parte de la
historia. El largo viaje de regreso fue terrible. Scott y sus hombres se estaban
muriendo de hambre y tenan escorbuto. Pero Scott, incapaz de navegar hasta
el fin, no era consciente de la situacin difcil en la que estaban. Estaban
contra el tiempo y tenan muy pocos alimentos, y sin embrago insisti en
colectar treinta libras de muestras geolgicas para llevar de regreso ms
peso que se iban a ver obligados a cargar aquellos agotados hombres.
El progreso del grupo era cada vez ms lento. Uno de los hombres cay en un
estupor y muri. Otro, Lawrence Oates, se encontraba muy mal. El antiguo
oficial del ejrcito que haba sido trado originalmente para ocuparse de los
caballos, tena una congelacin tan severa que casi no poda avanzar. Como
crea que estaba poniendo en peligro la supervivencia del equipo, a propsito
se lanz a una ventisca para librar al grupo de la responsabilidad de cargar con
l. Antes de salir de la carpa y en medio de la tormenta, dijo:
Slo voy all fuera, tal vez tarde un poco.
Scott y los dos hombres que quedaban slo avanzaron un poco ms al norte
antes de darse por vencidos. El viaje de regreso ya haba tomado dos meses y
an faltaban ciento cincuenta millas para llegar al campamento base. En aquel
lugar murieron. Hoy sabemos su historia porque pasaron sus ltimas
escribiendo en sus diarios. Algunas de las ltimas palabras de Scott fueron:
Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el espritu de arrojo y
de poder para aguantar no se ha ido de nuestra carrera.1 Scott tena valor,
pero no liderazgo. Como no pudo vivir segn la Ley de la Navegacin, esta
acab con l y sus compaeros.
Los seguidores necesitan lderes que puedan navegar eficazmente por ellos. Y
cuando enfrentan situaciones de vida o muerte, la necesidad es sumamente
obvia. Sin embargo, aun cuando las consecuencias no sean tan serias, la
necesidad es igualmente grande. La verdad es que casi cualquier persona
puede gobernar el barco, pero se necesita que un lder trace la ruta. Esta es la
Ley de la Navegacin.
LOS NAVEGANTES CONSIDERAN EL VIAJE QUE TIENEN POR
DELANTE

Jack Welch, presidente de la General Electric, afirma: Un buen lder

permanece enfocado Controlar su rumbo es mejor que ser controlado por
este. Welch tiene razn, pero los lderes que navegan hacen aun ms que
controlar el rumbo en el que ellos y su gente viajan. Visualizan en su mente
todo el viaje antes de salir del muelle. Tienen una visin de su destino, saben
lo que tomar llegar all, saben a quin necesitarn en el equipo para tener
buen xito, y reconocen los obstculos mucho antes de que aparezcan en el
horizonte. Leroy Eims, autor de Be the Leader You Were Meant to Be [Sea el
lder que puede llegar a ser], escribe: Un lder es un individuo que ve ms
que los dems, ve ms all que los dems, y ve antes que los dems.
Cuanto ms grande sea la organizacin, de mirar el futuro tanto ms capaz
debe ser el lder. Eso es as porque el mero tamao dificulta ms las
correcciones que se hacen a medio camino. Y si se cometen errores, muchas
ms personas resultan afectadas que cuando se viaja solo o con unas cuantas
personas. El desastre presentado en la pelcula Titanic fue un buen ejemplo de
este tipo de problema. La tripulacin no poda mirar lo suficientemente hacia
adelante como para evadir el iceberg y, debido al tamao del barco, el ms
grande que haba sido construido en esa poca, no pudo hacer la maniobra
debida para cambiar el rumbo de este cuando el objeto fue divisado. El
resultado de este incidente fue que ms de mil personas perdieron la vida.
DONDE VA EL LDER
Los navegantes de primera categora siempre tienen presente que otras
personas dependen de ellos y de su capacidad de trazar un buen rumbo. Le
una observacin que hizo James A.
Autry en Life and Work: A Managers Search for Meaning [Vida y trabajo:
Un gerente busca sentido] que ilustra esta idea. El sostuvo que ocasionalmente
se oye la noticia del choque de cuatro aviones militares que vuelan juntos en
formacin. La razn de la prdida de los cuatro es la siguiente: Cuando los
aviones de guerra vuelan en grupos de cuatro, un piloto el lder decide
hacia dnde debe volar la escuadrilla. Los otros tres aviones vuelan segn los
dirija el lder, observndolo y siguindolo adondequiera que vaya.

Cualquiera que sea la movida que haga, el resto de su equipo la har con l. Y
esto es as, ya sea que se eleve en las nubes o se estrelle en la cima de una
montaa.

Antes de llevar a su gente a una jornada, el lder atraviesa por un proceso a fin
de dar al viaje la mejor oportunidad de tener buen xito:

LOS NAVEGANTES SE BENEFICIAN DE LA EXPERIENCIA PASADA

Cada buen xito y cada fracaso pasado puede ser una fuente de informacin y
sabidura si usted permite que lo sea. Los buenos xitos le ensean sobre
usted mismo y lo que es capaz de hacer con sus dones y talentos particulares.
Los fracasos sealan qu tipo de malas suposiciones ha hecho y en qu han
fallado sus mtodos. Si usted no aprende de sus errores, fracasar una y otra
vez. Por eso los navegantes eficaces comienzan con la experiencia.
Pero naturalmente no terminan all.

LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICEN

No importa cunto aprenda del pasado, este nunca le dir todo lo que necesita
saber en el presente. Por eso los navegantes de primera clase renen
informacin de muchas fuentes.
Obtienen ideas de los miembros de su equipo de liderazgo. Hablan con la
gente de su organizacin para descubrir qu est pasando a nivel de las bases
populares. Y pasan algn tiempo con lderes que no son de la organizacin,
pero que pueden ser sus mentores.

LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES ANTES DE

CONTRAER COMPROMISOS
Me gusta la accin, y mi personalidad me impulsa a ser espontneo. Por
encima de todo, tengo una intuicin confiable en lo que respecta al liderazgo.
Pero tambin soy consciente de mis responsabilidades como lder. De modo
que antes de contraer compromisos que van a impactar a mi gente, hago un
inventario y pienso bien las cosas. Los buenos navegantes calculan el costo
antes de adquirir compromisos para ellos y para los suyos.

LOS NAVEGANTES SE ASEGURAN DE QUE SUS CONCLUSIONES

REPRESENTEN TANTO FE COMO HECHOS

El poder navegar por otros exige al lder una actitud positiva. Usted debe tener
fe de que puede llevar a su gente a lo largo de todo el camino. Si no puede
hacer el viaje confiadamente en su mente, no podr concretarlo en la prctica.
Por otra parte, usted tambin debe ser capaz de ver los hechos de manera
realista. No puede minimizar los obstculos ni racionalizar sus retos. Si no
entra con sus ojos bien abiertos, ser tomado por sorpresa. Como observa Bill
Easum: Los lderes realistas son lo suficientemente realistas para minimizar
las ilusiones. Saben que el engaarse a s mismos puede costarles su visin.
A veces es difcil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuicin y la
planeacin, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un lder
navegante eficaz.

UNA LECCIN DE NAVEGACIN

Recuerdo la primera vez que realmente entend la importancia de la Ley de la
Navegacin.
Tena treinta y ocho aos, y estaba dirigiendo la iglesia Faith Memorial en
Lancaster, Ohio, que era mi segunda. Antes de mi llegada all en 1972, el
crecimiento de la congregacin se haba estancado por aproximadamente una
dcada. Pero en 1975, nuestra asistencia haba aumentado de cuatrocientos a
ms de mil. Yo saba que podamos seguir creciendo y alcanzar a ms
personas, si tan slo construamos un nuevo auditorio.
La buena noticia era que ya yo tena cierta experiencia en construir y reubicar
porque haba dirigido a mi primera iglesia a travs de ese proceso. La mala
noticia era que la primera iglesia era muy pequea en comparacin con la
segunda. Para darle una idea de la diferencia, el saln para cambiar a los bebs
en la guardera infantil de la iglesia en
Lancaster iba a ser ms grande que todo el santuario del edificio original de mi
primera iglesia.
Iba a ser un proyecto multimillonario ms de veinte veces mayor que el
primero. Sin embargo aun ese no era el mayor obstculo. Poco antes de que yo
entrara a Faith Memorial, haba habido una gran batalla respecto a otra
propuesta de construccin, y el debate haba sido ruidoso, divisivo, y
encarnizado. Por eso yo saba que por primera vez experimentara genuina

oposicin a mi liderazgo. Me esperaba una situacin difcil, y si yo como lder

no navegaba bien, poda hundir la nave.

TRAZANDO EL RUMBO CON UNA ESTRATEGIA DE NAVEGACIN

En ese momento desarroll una estrategia que desde entonces he usado varias
veces en mi liderazgo. Escrib los pasos de la misma para recordarla siempre:
Predetermine un programa de accin.
Trace sus metas.
Ajuste sus prioridades.
Notifique al personal clave.
D cierto tiempo a la aceptacin.
Comience a actuar.
Espere problemas.
Seale los buenos xitos siempre.
Revise su plan diariamente.
Esto se convirti en mi plan para navegar con mi gente.
En ese entonces yo saba exactamente cul deba ser nuestro programa de
accin. Si habamos de seguir creciendo debamos construir un nuevo
auditorio. Yo haba considerado todas las alternativas posibles, y saba que esa
era la nica solucin viable. Mi meta era disear y construir la instalacin,
pagarla en 10 aos, y unificar a toda la gente en el proceso. Tambin saba que
nuestro mayor ajuste sera en el rea de las finanzas, puesto que el proyecto
volvera de cabeza el presupuesto que tenamos.
Comenc a prepararme para la reunin congregacional. La program con un
par de meses de antelacin a fin de darme tiempo para preparar todas las
cosas. Lo primero que hice fue encargar a los miembros de la junta directiva y
a un grupo de lderes financieros clave efectuar un anlisis de nuestros
patrones financieros y de crecimiento en veinte aos.
El anlisis abarcaba los 10 aos anteriores y proyecciones para los siguientes
10 aos.
Basados en eso, determinamos los requisitos de la instalacin. Luego
formulamos un presupuesto de 10 aos que explicaba detenidamente cmo
manejaramos las finanzas.

Tambin ped que se incluyera toda la informacin que estbamos reuniendo

en un informe de veinte pginas que daramos a los miembros de la
congregacin. Saba que las barreras principales al planeamiento exitoso son
el temor a los cambios, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la
falta de imaginacin. Iba a hacer todo lo posible para prevenir que esos
factores fueran un obstculo para nosotros.
Mi siguiente paso era notificar a los lderes clave. Comenc con los que tenan
ms influencia, y me reun con ellos individualmente y a veces en grupos
pequeos. En el transcurso de varias semanas, me reun con ms o menos cien
lderes. Les present la visin y respond sus preguntas. Y cuando perciba que
una persona no se senta segura respecto al proyecto, planeaba reunirme de
nuevo con ella sola. Luego esper algn tiempo para que esos lderes
influyeran al resto de la gente y que poco a poco la congregacin fuera
aceptando el proyecto.
Cuando lleg el tiempo de la reunin de la grey, estbamos listos para entrar
en accin.
Tom varias horas presentar el proyecto a ellos. Distribu el informe de veinte
pginas que contena los planos del edificio, el anlisis financiero, y los
presupuestos. Trat de responder todas las preguntas que pudiesen hacerme
antes de que tuvieran la oportunidad de preguntar. Tambin ped a alguna de
la gente ms influyente de la congregacin que dijera unas palabras.
Yo esperaba cierta oposicin, pero cuando conced la palabra para dar lugar a
las preguntas, me qued pasmado. Slo hubo dos preguntas: Una persona
quera saber cul sera la ubicacin de las fuentes de agua en el edificio, y la
otra pregunt el nmero de lavabos. En ese momento supe que haba
navegado con buen xito en las aguas turbulentas.

Cuando lleg el momento de hacer la mocin de que todos votaran, el laico

ms influyente de la iglesia la hizo. Y yo haba hecho arreglos para que el
lder que se haba opuesto a la construccin, secundara la mocin. Cuando se
hizo el cmputo final, noventa y ocho por ciento de la gente haba votado a
favor.
Cuando terminamos de navegar a travs de esa fase, el resto del proyecto no
fue difcil.

Mantuve continuamente la visin ante la gente com informes de las buenas

noticias para dar a conocer nuestros buenos xitos. Y peridicamente revisaba
nuestros planes y sus resultados para verificar que todo iba sobre rieles. La
ruta haba sido trazada. Todo lo que tenamos que hacer era gobernar la nave.
Esta fue una maravillosa experiencia de aprendizaje para m. Sobre todo
descubr que el secreto de la Ley de la Navegacin es la preparacin. Cuando
usted se prepara bien, infunde confianza y esperanza a su gente. La falta de
preparacin produce el efecto opuesto. No es el tamao del proyecto lo que
determina su aceptacin, apoyo, y buen xito, sino el tamao del lder. Es por
eso que digo que cualquiera puede gobernar la nave, pero se necesita que un
lder trace la ruta. Los lderes que son buenos navegantes pueden llevar a su
gente casi a cualquier parte.