10/04/13 El Codigo Del Liderazgo

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LibrosdeGerencia Resumidos
Elcdigodelliderazgo
Cincoreglasparaliderar
porDaveUlrich,NormSmallwood,KateSweetman
RESUMENEJECUTIVO
Culessonlascaractersticasdeunverdaderolder?Estaes
una pregunta que se han formulado miles de personas. De
hecho,hayliteralmentedecenasdemilesdelibros,estudios,
teoras y modelos de liderazgo. El problema es que no hay
respuestasclarasaestapregunta.
Sin embargo, cuando los autores decidieron encuestar a los
CEOs,acadmicos,ejecutivosyconsultoresmsprominentes
del rea, se encontraron siempre con los mismos cinco ele-
mentosesenciales,queconstituyenelCdigodelLiderazgo.
El Cdigo del Liderazgo es la nueva Ley Mosaica de los
verdaderos lderes, pues contiene los imperativos esenciales
que debe seguir cualquiera que est transitando o vaya a
transitarlasendadelliderazgo.
Qucaracterizaaungranlder?
Losacadmicossiemprehantratadodeidentificarlascaracte-
rsticas de los grandes lderes. Esta es una investigacin
interminable.Parecieraquetodoslosdasaparecieraunnuevo
libro sobre liderazgo. Dnde est el secreto del liderazgo
efectivo? En la habilidad para innovar, motivar e inspirar a
losdems?Oestencontarconeltalentoparallevaracabo
cosas,entablarrelacionesyasumirresponsabilidades?Talvez
elliderazgoessimplementeunahabilidadinnata.Losestudios
sobreliderazgodejanbienenclarodospuntos:
1) Para ser un gran lder debemos comportarnos tal cual
comoqueremosquesecomportenlosdems.
2)Loslderessonmuybuenosalahoradeprocurarquesus
seguidoresalcancensuspropiosobjetivos.
Quienes quieran convertirse en grandes lderes deben seguir
lascincoreglasesencialesquecubrencercadedosterciosde
loquesenecesitaparaserunlderefectivo.Losingredientes
restantes son diferenciadores individuales; es decir, las
cualidades que diferencian a un lder del otro, as como el
ToyotaPriusesdiferentedelcaminFordF-150.Ambosson
excelentesvehculos,perocadaunoasumanera.Nohaydos
lderes iguales; ni siquiera los que siguen el mismo cdigo.
Los lderes se diferencian por ciertos factores externos tales
como:laposicin,laindustriaylaculturacorporativa.
LoscincoaxiomasdelCdigodeLiderazgoson:
1)modelarelfuturo
2)Hacerquelascosassucedan
3)Captareltalentodehoyenda
4)Desarrollarlasiguientegeneracin
5)Invertirennosotrosmismos.
Es posible que tengamos habilidades innatas en algunas de
estas reas y que debamos prepararnos para tener xito en
otras. Cada organizacin hace nfasis en una dimensin
particular del liderazgo. Debemos comparar el modelo de
liderazgodenuestracompaaconelcdigodeliderazgopara
determinaraqufactoreslesdaprimacanuestrafirma.
Paratriunfarencuantolderesycrearunaculturaorganizativa
deliderazgo,debemoscultivarcadaunadeestascincorease
incorporarloscincoprincipiosbsicosanuestrasprcticas.
Regla1:Modelarelfuturo
La misin, los objetivos, la visin y los valores. Todos estos
trminosseaplicanalpensamientoestratgicoquemodelaral
futurodelafirma.Paraconvertirnosenestrategasdeprimera,
debemosestablecerclaramentehaciadndequeremosir.Asi-
mismo, debemos ver nuestra estrategia como la trama de una
historia que debemos cumplir al pie de la letra. Para obtener
estavisin,debemosusarloscuatroprincipiosestratgicos:
1. Desarrollarunpuntodevistaconrespectoalfuturo:explo-
rar las posibilidades que nos ofrecer el camino, preguntn-
donos siempre: qu pasara si? Aprender de todo lo que
nos rodea. Dominar los avances tecnolgicos. Darle la
bienvenidaalainnovacin.Buscarnuevasperspectivaspro-
venientes de los clientes, los proveedores y la competencia.
Determinar los intereses de los clientes y experimentar
nuestrotrabajodesdeelpuntodevistadelosmismos.
2. Invitaralosrebeldesmsilustrados:CiscoSystemsreor-
ganizsusistemadeatencinalclientegraciasalaayudade
uno de sus ms acrrimos crticos. Tras escuchar la opinin
de los pensadores clave, tanto dentro como fuera de la
compaa,Ciscologrmejorarunadesusreasmsdbiles.
Siqueremoscompetiralalarga,debemosescucharlasvoces
msrelevantes.Mientrasmsentendamosa nuestrosclientes,
mayorserloqueobtendremosdelosmismos.
3. Comprometer a la organizacin: no debemos tratar de
formaruncomitdeunasolapersona.Debemosbuscarayuda
atodoslosnivelesyentodaslasreasdelaorganizacin.Un
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asistenteadministrativodeWal-Martsediocuentadequeel
pan que venda la cadena de tiendas no cumpla con los
requisitos necesarios. Gracias a esto, Wal-Mart decidi
ofrecer otra marca de pan. Debemos fomentar y darle la
bienvenidaalapoyointerno.
4. Crear traccin estratgica dentro de la organizacin: no
debemos limitar el pensamiento estratgico a los escaos
superioresdelacompaa.Logrartraccinsignificaquecada
empleado conoce la visin de la compaa y quiere hacerla
realidad. Debemos crear un calendario para hacerle segui-
mientoalaplanificacinestratgica.

Regla2:Hacerquelascosassucedan
Laejecucinsignificaconvertirlaestrategiaenaccin.Los
lderes establecen e investigan los objetivos a corto y largo
plazo por medio de la gerencia del tiempo, propiciando una
amplia participacin y estableciendo lmites de tiempo y
criterios para evaluar la responsabilidad. Todo esto permite
obtenerresultadosconstantes.
Los lderes efectivos son agentes de cambio que entienden
que el negocio se debe adaptar a medida que las necesidades
del cliente cambian, la tecnologa progresa y las nuevas
oportunidades se desarrollan. Hay pequeos cambios tales
como ajustarse a los nuevos sistemas, y hay cambios ms
grandesqueresultanennuevasestrategias.
Elliderazgosuponetomardecisionesparaestimularlaaccin.
Las buenas decisiones impulsan acciones adecuadas y opor-
tunas.Loslderesrevisancontantementegrandescantidadesde
informacin con el fin de poder decidir en qu se deben
concentrar, qu personas involucrar en el proceso y cunto
tiempodedicarleacadatarea.Lasdecisionesdelldermodelan
con el tiempo la reputacin del mismo. Un buen lder puede
preguntarles a los miembros de su equipo lo siguiente: qu
decisinquierenquetomeapartirdeestaconversacin?Esto
aclarar las expectativas y obligar a los empleados a tomar
posicin.
Loslderessiempreseresponsabilizan.Sevalendeobjetivos,
criterios evaluativos y consecuencias para asegurarse de que
sus empleados y equipos estn asumiendo su trabajo con
responsabilidad.Losgrandesldereslespidensuopininalos
dems, pues las acciones que se llevan a cabo si la opinin
ajena constituyen un crculo incompleto. La opinin ajena
permite entender con mayor profundidad aquello que est
funcionando y aquello que no est funcionando, as como
determinarqusedebemejorar.
Para mejorar el desempeo del equipo, debemos establecer
objetivos a largo plazo que sean ambiciosos y luego descom-
ponerlosenpartesparaqueelequipolospuedallevaracabo
con mayor facilidad. Debemos aclarar el papel de cada em-
pleado,demodoqueseaprovechenalmximolashabilidades
de cada uno. Asimismo, debemos crear un clima de trabajo
que fomente el espritu de equipo, y asegurarnos de que el
equipoysusmiembrosindividualessigandesarrollndose.
Regla3:Captareltalentodehoyenda
Sielliderazgoeselyin,entoncescaptarseguidoreseselyan.
Lagerenciadetalentossuenamsfcildeloquerealmentees.
Estarequieredelderescapacesdeinspiraralosdemsconel
findequecadaquiendelmximoposible.Alosempleados
lesgustatrabajarparaestetipodelderes.Dadoquesonmuy
buenoscomunicadores,loslderesinspiranconfianzaylealtad.
Seconectanintelectualyemocionalmenteconsusempleados
por medio de un dilogo franco y transparente. Estos lderes
logran que los empleados trabajen mancomunadamente hacia
unamismadireccin.Procuranquelosempleadosentiendany
asumanlosobjetivosdelacompaa,yqueseconectenalos
mismos emocionalmente. La identidad profesional del lder
quedaentretejidaasconelxitodelafirma.
Para lograr que los empleados triunfen y hagan el mejor tra-
bajoposible,debemosalinearsustareasconsushabilidadesy
destrezas. Si les brindamos los instrumentos adecuados a los
empleados,estossuperarnnuestrasexpectativas.Tambinles
debemos ofrecer los recursos necesarios para lidiar con el
estrs y con las exigencias del trabajo. Por otra parte, si le
aadimosunelementodediversinallugardetrabajo,logra-
remos mantener el talento. Podemos enfocar hasta los temas
ms serios con un toque de humor. Celebrar los triunfos, los
das feriados y los xitos parciales. Crear eventos (por ejem-
plo, un picnic) e invitar a los parientes. Hacer concursos que
motivenalosempleados.Reconoceryrecompensarlosesfuer-
zos extraordinarios. Ofrecer comida ms nutritiva y un lugar
parahacerejercicio.Estomejorarlavidadelosempleados.
Regla4:Desarrollalasiguientegeneracin
Las compaas suelen tener una marca externa para sus pro-
ductosyunamarcadeempleadorquedefineaquelloquelos
empleados pueden esperar. Por ejemplo, quienes no estn
interesados en trabajar directamente con el pblico, no se
sentirnatradosporunacompaacomolaDisneyenlaque
hayquesonrerconstantemente.
Siqueremosreforzarnuestraestrategiaalargoplazodebemos
desarrollarunplanparanuestrafuerzadetrabajo,queleasigne
a cada persona un tipo de trabajo en particular. Los puestos
crticos son fundamentales para el xito financiero de la
compaa.Entre10%y20%delafuerzadetrabajotieneeste
tipodetrabajos.Elrestodelpersonaltrabajaenposicionesde
apoyo o en posiciones inesenciales. Nuestro objetivo en
cuantolderesescolocarlosjugadorestipoAenlospuestos
crticos. Si los colocamos en posiciones de apoyo, lo ms
probable es que se vayan. De igual modo, si colocamos los
jugadores tipo C en puestos crticos, los estaremos conde-
nando al fracaso. Al igual que los padres, los buenos lderes
conoceneltalentodesushijos.Loslderesprocuranquesus
empleadostenganxito.
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Siqueremosdejarunlegado,debemosinvertireneltalentodel
maana.Porlogeneral,encontraremoselmejortalentoenlas
filas de nuestros empleados actuales. Debemos guiarlos y
animarlos mediante el establecimiento de programas de
entrenamiento y mentores. Asimismo, debemos ofrecerles la
oportunidadylaresponsabilidadnecesariasparaqueexcedan
suslmites.Losempleadosdebentenerlaautoridadnecesaria
para poder tomar buenas decisiones. Y esto se logra con
entrenamiento y apoyo. Finalmente, debemos compartir las
recompensasfinancierasamaneradeincentivo.
Regla5:Invertirennosotrosmismos
Unbuenliderazgosuponeconcienciadesmismoyfortaleza
mental.Loslderescavansusexperienciasdevidaenbuscade
lecciones que puedan aplicar en el lugar de trabajo con el fin
de desarrollar su eficiencia personal. Cuando nos preocu-
pamos por nosotros mismos, desarrollamos la fortaleza y los
instrumentosnecesariosparaliderar.Lamximaconceteati
mismoesparticularmenterelevanteenelmundodellideraz-
go.Debemosconocernuestrasfortalezas,nuestrasdebilidades
y nuestras predisposiciones, de modo que logremos cumplir
conlasexigenciaspropiasdenuestraposicinyusarnuestras
capacidadesenfavordelosdems.
La gente que es eficiente tiene la habilidad de ver todo el
panorama.Estaclaravisinsuponelaaptituddeentenderlos
problemasconceptualmenteydeenmarcarlosenunaperspec-
tivamsamplia.Unavezquehemosdefinidonuestroobjetivo,
debemosdecidircmolollevaremosacabo. Lidiaremosmejor
con el estrs propio de tomar decisiones y asumir riesgos si
entendemos mejor cmo tomar decisiones y asumir riesgos.
Estonospermitir,adems,reducirelmiedodequealgosalga
mal.Loslderesquesientenconfianzaensmismossonmuy
fuertes desde un punto de vista emocional, incluso ante los
fracasos, porque mantienen una actitud optimista y no
internalizancadarevs.
Los lderes ms efectivos son naturalmente curiosos. Su
habilidadparaaprenderlespermite:
-Hacergeneralizacionesapartirdelpasado:aprenderdelos
errores.
- Buscar nuevas ideas: leer, preguntar opiniones y siempre
buscarnuevasymejoresmanerasdellevarelnegocio.
- Ser nico y creativo: apoyar las decisiones sobre hechos,
perotambinseguirnuestrosinstintos.
- Evitar los extremos: no aislarnos ni rodearnos de personas
quepiensanigualanosotros.Presentarnuestroplanypedirla
opinindelosdems.Admitirnuestroserroresyaprenderde
estos.

Unmejorliderazgo
Elcdigodeliderazgoevitaquenosconcentremosdemasiado
enunoslodelosaspectosdelliderazgo.Paradeterminarsiel
modelo de liderazgo de la compaa est bien balanceado,
debemoscompararloconelcdigodeliderazgo.Porejemplo,
una compaa manufacturera debera hacer ms nfasis en la
ejecucinyocuparsemenosdeldesarrollodetalento.
Loslderesefectivossuelensernaturalmentefuertesenunoo
dosesferasdeliderazgo.Sinembargo,unavezqueseconvier-
tanenaltosejecutivos,deberndesarrollarsushabilidadesen
lasotrasreasdeliderazgoconelfindequelacompaalogre
unxitoduraderoyalargoplazo.Paradeterminarculesson
nuestrashabilidadesyquhabilidadesdebemosmejorar,basta
conqueevaluemosnuestradestrezacomolderes.Paratalfin,
podemoselegirvariosmtodos:
-Liderazgo360:sehacenencuestasysondeosparaobtenerla
opinindecolegas,superioresyempleados.
-Entrevistasdeconducta:dichasentrevistaspermitenexami-
nar nuestras carreras en profundidad con el fin de entender
mejor nuestras experiencias previas, as como identificar lo
quenecesitaremosparaaprenderenelfuturo.Esteenfoquees
muypopularenelgobierno,elejrcitoylaacademia.
-Evaluacinpsicomtrica:estosexmenespsicolgicosofre-
cenunaexplicacinempricadelospatronesdeconductade
lapersona.
Todosloslderessondiferentesapesardequedominencada
elementodelcdigodeliderazgo.Ejemplos,RichardBranson,
CEO de Virgin Airlines, y Jeff Immelt, CEO de General
Electric, son lderes exitosos; pero, sus estilos son muy dife-
rentes. Se diferencian por sus marcas de liderazgo indivi-
duales. A lo largo del proceso de definicin de los factores
particularesqueconformannuestroestilodeliderazgo,iremos
crendonos una identidad propia, as como una reputacin y
unamarcapersonal.
EsteResumidohasidoparcialmentepatrocinadopor:
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El Codigo Del Liderazgo
Cules son las caractersticas de un verdadero lder? Esta esuna pregunta que se han formulado miles de personas. Dehecho, hay literalmente decenas de miles de libros, estudios,
teoras y modelos de liderazgo. El problema (More) Cules son las caractersticas de un verdadero lder? Esta esuna pregunta que se han formulado miles de personas. Dehecho,
hay literalmente decenas de miles de libros, estudios, teoras y modelos de liderazgo. El problema es que no hay respuestas claras a esta pregunta.Sin embargo, cuando los autores
decidieron encuestar a los CEOs, acadmicos, ejecutivos y consultores ms prominentes del rea, se encontraron siempre con los mismos cinco elementosesenciales, que constituyen el
Cdigo del Liderazgo.El Cdigo del Liderazgo es la nueva Ley Mosaica de losverdaderos lderes, pues contiene los imperativos esenciales que debe seguir cualquiera que est
transitando o vaya atransitar la senda del liderazgo. (Less)
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Ttulooriginal:LeadershipCode
Editorial:HarvardBusinessSchoolPress
Publicadoen:Enerode2009
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contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
contenido se presenta aqu. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
dichas obras no slo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
derecho de excluir cualquier ttulo, cuando se presuma la vulneracin de
derechossubjetivos,particularesodirectosdelmismo.
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