Liderazgo Educativo

Introduccin
Segn el informe de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
(OCDE, 2006), el liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en todo el
mundo. Una mayor autonoma escolar y una mayor concentracin en los resultados educativos
y escolares, han hecho que sea esencial reconsiderar la funcin de los lderes escolares. Bajo
esta perspectiva, cabe realizarse preguntas como: Qu entendemos por liderazgo escolar?
Cmo debe actuar un buen lder educativo? Cmo se debe liderar?.
Gonzlez (2003), nos dice que si bien no existe consenso con respecto a la definicin
de liderazgo escolar, existen dos puntos que no poseen discusin. La primera es que el
liderazgo pedaggico del Director es fundamental para el logro de los aprendizajes de los
alumnos y para el xito de la organizacin; y segundo es que el foco de atencin se ha
desplazado desde las caractersticas que ha de poseer el lder, a la de los procesos de
enseanza y aprendizajes, que son los que finalmente inciden sobre los estudiantes.
Es clave, por tanto, la realizacin de procesos eficientes para el logro de resultados de
calidad, los que exigen a las instituciones, la existencia de autnticos liderazgos, el cual ha de
ser ejercido por personas que posean ciertos rasgos y lo que es ms importante, se comporten
de un modo determinado acorde al contexto complejo, como lo es el educativo.
En el presente ensayo, intentaremos ahondar en las caractersticas que debe poseer un
lder educativo en los tiempos actuales y dar posibles respuestas a las interrogantes planteadas,
considerando a la escuela como una organizacin no convencional, en donde el xito de la
organizacin depende de cmo sta sea liderada y de cmo este liderazgo debe ser construido
respondiendo y considerando el contexto actual y la gestin de personas.





El Liderazgo, para Stor, (2004), hace referencia a una relacin compleja, paradjica y
moral entre personas, que puede causar perjuicio a unos y beneficios a otros. Se fundamenta
sobre la confianza, obligacin, compromiso, emocin y una visin compartida sobre lo que es
bueno. Por tanto cuando hablamos de liderazgo no hablamos de una persona particular o de
un cargo que se pueda ejercer desde una determinada posicin en forma individual, sino que
supone la interaccin de un grupo de personas. Tal como lo expresa Gento y Corts (2011),
Nadie puede ser lder sin seguidores.
La mayor parte de las definiciones de liderazgo sealan que implica un proceso de
influencia social. Por lo que podemos interpretar que el lder es aquella persona (o grupo de
personas) capaz de provocar la liberacin, desde dentro, de la energa interior de otros seres
humanos, para que stos voluntariamente se esfuercen por alcanzar, del modo ms eficaz y
confortable posible, las metas que dichos seres humanos se han propuesto lograr para
conseguir su propia dignificacin y la de aquellos con quienes conviven en un determinado
entorno y contexto al que prestan el necesario cuidado (Gento, S., 2002).
En esta definicin de lder planteada por Gento, aparecen dos conceptos relevantes
para comprender el liderazgo escolar: entorno y contexto. Como nos dice Bolvar (1997),
las mayores limitaciones que presentan las teoras del liderazgo, provienen de haber
transferido estilos de liderazgo procedentes de otros contextos (polticos, industriales), a los
centros escolares, ignorando su especificidad como organizaciones educativas. El ejercicio del
liderazgo es contextual, de ah la importancia para los lderes de comprender profundamente la
cultura en que trabajan.
Tal como plantea Gonzlez (2003), cuando hablamos de una cultura escolar, hablamos
ciertamente de una organizacin compleja, de contextos variados y cambiantes, por lo que el
concepto de lder necesariamente debe ser ms amplio, con matices distintos slo al de un
administrador. Sino que debe tener un componente tico y valrico. Esto es que el lder debe
considerar los aspectos culturales y simblicos de la escuela en sus decisiones
Esta idea es desarrollada muy bien por Murillo (2006), el plantea que si bien, el
concepto de liderazgo y sus estrategias don adoptas por la escuela desde el mundo
empresarial, en donde se han realizado diversos estudios, no pudieron encontrar caractersticas
de personalidad, fsicas o intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la
existencia de un lder ideal, dado que ste siempre estar ligado al contexto donde se
desarrolla.

Desde el Liderazgo Instructivo al Liderazgo Compartido y Transformador.
Frente a la clsica idea del director solitario, tanto en conocimientos como en
competencias y responsabilidades, Murillo (2006), plantea que hay que afianzar la idea de que
la direccin debe ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar. Esto implica
reformular el concepto de liderazgo, lo cual conlleva necesariamente a generar un cambio
cultural de la organizacin. Este cambio debe ser fundamentado en conceptos y acciones como
el compromiso, el trabajo en equipo y el respeto. Implica, adems, que todos se sientan
partcipes del proyecto e involucrados con l, por lo que este sera el principal papel del
Director, ser un transformador de la cultura. Por tanto, es imprescindible que el Director o
Directora se centre en el desarrollo de las personas que conforman la escuela, adems de tener
altas expectativas y que stas sean comunicadas. Slo de esta forma es posible la implicacin,
el compromiso, el trabajo en equipo y la participacin de todos en el liderazgo.
Gonzlez (2003), resalta esta idea, diciendo que el liderazgo escolar no es
unidireccional ni esttico, sino que se ejerce en distintos niveles. Esto quiere decir que no
necesariamente lo debe ejercer el Director, sino que distintos actores y en distintos momentos
o circunstancias. Esto sin duda resta fuerza a la idea de un liderazgo instructivo, el cual segn
Murillo (2006), es esttico y unidireccional, para dar paso a un liderazgo compartido, que
implica compartir las responsabilidades, visiones, aportaciones y soluciones, es decir un
liderazgo con las personas.
Por tanto, el liderazgo puede ser ejercido por todos aquellos que, independientemente
de la posicin o cargo que ocupen dentro de la institucin. Es cierto que la estabilidad y
continuidad de la organizacin exige unas posiciones formales, no obstante la renovacin y el
cambio en una organizacin implica que puedan emerger diferentes liderazgos, independiente
de los puestos que cada uno ocupe (Bolvar, 1997).

El Liderazgo Transformador.
En los aos 90 aparece el trmino de liderazgo transformador, en el cual el lder no
solamente gestiona las estructuras, sino que influye en la cultura de la organizacin. Para ello,
es fundamental, segn (Gonzlez, 2003), hacer sentido al equipo docente de lo que se
quiere lograr, por lo que hay que hacerlos partcipes, apoyarlos y promover su desarrollo
profesional. Aqu son fundamentales las metas acomunes o compartidas y las altas
expectativas del director.
Para Murillo (2006), las acciones que permiten lograr esos objetivos compartidos, que
caracterizan el liderazgo transformacional, se encuentra en los medios que los directores usan
para generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los
profesores compromisos y fomentar el desarrollo de todo el personal.
Leithwood (1994), propone el liderazgo transformacional como modelo en la
reestructuracin escolar. Enuncia algunas de las caractersticas del ejercicio del liderazgo, para
la reconversin escolar en cuatro mbitos: Propsitos (visin compartida, consenso, y
expectativas), Personas (apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional), Estructura (descentralizacin de responsabilidades y autonoma de los
profesores), y Cultura (promover una cultura propia, colaboracin).

Autonoma del Profesorado como Factor Clave del Liderazgo Transformador.
Una mayor autonoma para los profesores a nivel escolar se relaciona con un mejor
desempeo de los estudiantes. Sin embargo, la autonoma por s sola no garantiza la mejora
del liderazgo escolar. Los lderes escolares tambin necesitan un mandato explcito y la
capacidad, motivacin y apoyo para usar su autonoma para concentrarse en las
responsabilidades que ms lleven a la mejora de los resultados de la escuela y de los alumnos.

El informe de la OCDE (2009), sobre mejora del liderazgo, se refiere a la necesidad de
redefinir las responsabilidades del liderazgo en las instituciones educativas. En l, se propone
que las administraciones educativas deben ofrecer mayores grados de autonoma con adecuado
apoyo. Lo que quiere decir que una mayor autonoma deberan ir acompaados de nuevos
modelos de distribucin del liderazgo, nuevos sistemas de evaluacin, formacin y desarrollo
del liderazgo educativo. Esto, como plantea Bolvar (1997), implicara tambin una tarea
moral amplia, debido a que conlleva una mayor responsabilidad intrnseca, hacindose
presente el deber ser, teniendo en cuenta que los propios aportes y el mejor desempeo de
cada uno hace crecer a la organizacin e impactan directamente sobre el aprendizaje de los
alumnos.
Gento y Corts (2011), proponen redefinir las responsabilidades del liderazgo en
educacin para el mejoramiento y aprendizaje de los estudiantes. Desarrollar estructuras de
liderazgo para la mejora de la educacin y de la prctica educativa, destacando el carcter
esencial del liderazgo educativo, como un liderazgo para el aprendizaje, adems de definir los
principales mbitos de responsabilidad de los lderes educativos y facilitar la contextualizacin
a las instituciones educativas. Este ltimo punto es fundamental, dado que las escuelas que
participan ms en la toma de decisiones curricular demuestran un desempeo ms alto de los
estudiantes. En los ambientes donde los lderes escolares apenas pueden influir en su contexto,
deben tomarse medidas para que stos puedan gestionar y adaptar el currculum a las
necesidades locales, asegurar la congruencia y ajustar su oferta a las metas de aprendizaje de
la escuela con la participacin de todo el personal docente. (OCDE, 2006).

Conclusin.
Considero que el liderazgo trasformador y participativo, deben ser el que nos inspire como
Directivos o futuros directivos docentes. Dado que al incrementar el liderazgo de los
profesores, se es consecuentes con un sentido ms democrtico de la gestin. De esta forma, se
promueve el desarrollo profesional de cada miembro de la organizacin, factor clave para la
mejora como lo plantea Murillo (2006), constituyendo el centro escolar como un lugar de
aprendizaje y motivacin mutua entre los profesores. Finalmente, citando a Bolvar (1997), El
desarrollo del currculum e innovaciones funciona mejor cuando, en lugar de ser dirigido por
lderes o administracin externa, se capacita y se invita e incentiva a participar a los propios
profesores para tomar decisiones sobre cmo implementarlo. Por lo que contar con centros
docentes profesionalmente ms preparados, significa promover el desarrollo del conjunto del
profesorado, lo cual es mucho ms factible con un modelo de liderazgo democrtico,
participativo, inclusivo, en donde cada integrante de la comunidad tenga la oportunidad de
crecer y formar altas expectativas, tanto de su labor como del prjimo. Entendiendo que si
todos participamos y nos comprometemos moralmente, mejoraremos los aprendizajes de los
estudiantes, entendiendo que es un medio valioso para lograr una sociedad ms justa y
equitativa.














Referencias Bibliogrficas:

1. Bolvar, A. (2010). El Liderazgo Educativo y su Papel en la Mejora: Una Revisin Actual
de sus Posibilidades y Limitaciones. Revista Psicoperspectivas, Individuo y Sociedad, 9 (2),
9-33.

2. Bolvar, A. (1997). Liderazgo, Mejora y Centros Educativos. En A. Medina (coord.): El
liderazgo en educacin. (pp. 25-46). Madrid: UNED.

3. Garay, S. & Uribe, M. (2006). Direccin Escolar Como Factor de Eficacia y Cambio
Situacin de la Direccin Escolar en Chile. REICE - Revista Electrnica Iberoamericana
sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin. Vol. 4, No. 4e.

4. Gento, S. & Corts, J. (2011). Formacin y Liderazgo para el Cambio Educativo
(Paper presented at the I Congreso Internacional RIAICES, 22-24 de febrero de 2011,
Universidade do Algarve Faro, Portugal).

5. Gonzlez, M. (2003). El Liderazgo en Tiempos de Cambio y Reformas. Revista del
Frum Europeo de Administradores de la Educacin, ISSN 1134-0312, Vol. 11, N 6,
2003 , pgs. 4-8.

6. Murillo, J. (2006). Una Direccin Escolar Para el Cambio: Del Liderazgo
Transformacional al Liderazgo Distribuido. REICE - Revista Electrnica Iberoamericana
sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin 2006, Vol. 4, No. 4e

7. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, OCDE. (2009). Mejora del
Liderazgo en las Instituciones Escolares. Herramientas de Trabajo. Vol 2.

8. Stor, L. (2004). Leading with integrity. A qualitative research study. Journal of Health
Organization and Management, 18 (6): 415-434.