El modelo colegial

El trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito comn,

el modelo colegial se ha empleado escasamente en lneas de ensamble, dada la
dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rgido como ste. Por efecto
de una relacin de contingencias, tiende a ser ms til en condiciones de trabajo
no programado, medios intelectuales y circunstancias que permiten un amplio
margen de maniobra en las labores. En otros entornos es comn que los
administradores juzguen ms adecuados y exitosos otros modelos.
El modelo colegial depende de la generacin por parte de la direccin de
una sensacin de compaerismo con los empleados. El resultado es que stos se
sienten tiles y necesarios. Puesto que al mismo tiempo se dan cuenta de que
tambin los administradores hacen importantes contribuciones, les resulta fcil
aceptar y respetar el papel de stos en la organizacin. En vez de ser vistos como
jefes, se considera a los administradores como colaboradores
La sensacin de asociacin puede crearse de muchas maneras. En algunas
organizaciones se han abolido los espacios de estacionamiento exclusivos para
los ejecutivos, a fin de que todos los empleados gocen de la misma oportunidad
de disponer de un espacio cerca de su sitio de trabajo. En otras se han hecho
esfuerzos por eliminar el uso de trminos como jefes y subordinados pues se
cree que con ellos se producen percepciones de distancia psicolgica entre
administradores y no administradores.
La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin
funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La
respuesta en el trabajo de los empleados a esta situacin es la responsabilidad.
Por ejemplo, los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la direccin se
lo exija o por el riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de
faltar a ello, sino porque se sienten ntimamente obligados a ofrecer alta calidad a
los dems. Sienten asimismo la obligacin de cumplir normas de calidad que
signifiquen un reconocimiento tanto a su labor como a la compaa.
El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la
autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos, los empleados
adoptan por s solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeo en el trabajo
en equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de ftbol se
disciplinan a s mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas
del juego. En un entorno de este tipo es comn que los empleados obtengan cierto
grado de satisfaccin, la sensacin de realizar contribuciones valiosas y una
profunda sensacin de autorrealizacin, aunque en algunas situaciones es
probable que la intensidad de estos efectos sea ms bien modesta. La
autorrealizacin conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por el
desempeo.
El modelo colegial tiende a producir mejores resultados en situaciones en
que ste es el ms adecuado. En cierto estudio al respecto se examin a
cientficos de tres grandes laboratorios de Investigacin. Los laboratorios A y B
operaban de acuerdo con estilos jerrquicos relativamente tradicionales. El
laboratorio C operaba en cambio con un estilo ms abierto, participativo y colegial.
Se aplicaron cuatro medidas de desempeo: estimacin por los dems cientficos,
contribucin al conocimiento, sensacin de logro personal y contribucin a los
objetivos de la direccin. Todas ellas alcanzaron niveles ms altos en el
laboratorio C, significativamente mayores en el caso de las tres primeras.
La seleccin de un modelo particular por un administrador est determinada
por varios factores como lo son la filosofa, visin, misin y metas vigentes de los
administradores, de igual forma se toma en cuenta a las condiciones del entorno
intervienen en la determinacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las
turbulentas condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por
ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carcter
marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rpida toma de decisiones
como de flexibilidad. De esto se deduce que el modelo no debe ser esttico ni
inamovible, sino que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo.

El modelo autocrtico
El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue el
modelo prevaleciente en la revolucin industrial. El modelo autocrtico depende
del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar
Haz esto o esto otro, lo que significa que el empleado que no cumpla rdenes
ser sancionado.
En un entorno autocrtico, la orientacin administrativa dominante apunta a
la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las
personas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y est
convencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte del
supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados
a alcanzar cierto nivel de desempeo, motivo por el cual es deber de la
direccin impulsarlos en ese sentido.
En este modelo: los empleados se limitan a obedecer rdenes. Esta visin
convencional de la administracin deriva en un estricto control de los empleados.
En combinacin con las a menudo brutales y agotadoras tareas fsicas del pasado
y con las intolerables condiciones de insalubridad, indigencia, peligro y escasez de
recursos imperantes entonces, el modelo autocrtico result inconsistente para
muchos empleados, y muchos trabajadores siguen considerndolo as en la
actualidad.
En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a su
vez a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultado
psicolgico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos,
despedirlos y hacerlos sudar es casi absoluto. El jefe paga mnimos salarios,
porque tambin el desempeo de los empleados es mnimo. Si stos estn
dispuestos a rendir un desempeo mnimo (aunque en ocasiones incluso a
regaadientes) es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de
subsistencia como las de su familia. Aun as, hay empleados que alcanzan un
desempeo ms alto, ya sea a causa de sus muy particulares motivaciones para
la obtencin de logros, de su simpata personal por su jefe, del hecho de que ste
sea un lder natural o por efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en
su mayora se reducen a rendir un desempeo mnimo.
El modelo autocrtico constituye un medio muy til para el efectivo
cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que sea
completamente inservible. La descripcin que acabamos de hacer de l es
extremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del ms claro al ms
oscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes
sistemas ferroviarios, la operacin de aceras gigantescas y la aparicin de la
dinmica civilizacin industrial caracterstica de Estados Unidos. Permite obtener
resultados, aunque por lo general de ndole moderada. Su principal desventaja
son sus altos costos humanos.

El Modelo Custodia

Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus
empleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo una
administracin autocrtica no se insubordinaban a sus jefes, mantenan en cambio
una psima opinin de ellos. Deseaban decir muchas cosas, efectivamente las
decan cuando perdan los estribos. Sus jefes no les suscitaban ms que
inseguridad, frustraciones y agresiones. Dado que les era imposible dar libre curso
a estos sentimientos, tendan a transferirlos a su hogar y descargarlos sobre su
familia y vecinos, de modo que la comunidad entera padeca los efectos de esa
relacin.
El modelo de custodia surge a partir del reconocimiento de los gerentes de
los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados
frente al modelo autocrtico.
Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el
objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios
para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el
dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades
satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva.
Este modelo organizacional tiene un nfasis en las retribuciones
materiales, la seguridad y la dependencia organizacional. Su mayor ventaja es
que brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores, aunque resienten
sustanciales deficiencias.
La ms evidente de ellas es que la mayora de los empleados no alcanzan
niveles de productividad cercanos a su capacidad mxima ni se sienten motivados
a desarrollarse a ese nivel, a pesar de mostrarse satisfechos, en realidad no se
sienten ni realizados ni motivados.
Una serie de estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los aos
cuarenta y cincuenta confirm esta situacin, pues entre sus conclusiones estuvo
la de que el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado ms
productivo.
La bsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de
custodia en su totalidad, sino ms bien el rechazo del supuesto de que se trata de
la solucin definitiva, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error de
razonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el
modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo
cierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad
de los empleados, es ms conveniente concebirlo como la base de crecimiento
para el siguiente paso.

El Modelo de Apoyo
El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes
en el principio de las relaciones de apoyo formulado de esta manera por Rensis
Likert:
El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la
mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y
expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y
alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe
de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organizacin.
Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque
de apoyo fue la serie de investigaciones realizada en la planta de Hawthorne de
Western Electric en las dcadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton
Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron
estatura acadmica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus
experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y
marcos sociolgicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de que
una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el
trabajador.
Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no es un
simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difcil de
comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo.
Se ha criticado mucho a la investigacin de Mayo-Roethlisberger por la
insuficiencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de
interpretacin de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como la
de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la
prueba del tiempo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A
travs del liderazgo la direccin de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a
los empleados a crecer y a cumplir en favor de la organizacin aquello de lo que
son capaces. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos
por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que en
todo caso adopta actitudes como sas a causa de las deficiencias del ambiente de
apoyo en el trabajo. Si la direccin les da la oportunidad de hacerlo, asumirn
responsabilidades, desarrollarn el impulso a contribuir y se superarn. En
consecuencia, la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo
laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los
empleados, como en el caso del enfoque de custodia.
Dado que la direccin apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el
resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en
las tareas de la organizacin. En todo lo tocante a su organizacin, los empleados
abandonan la visin de ellos para adoptar la de nosotros. La correcta
satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento y categora infunde en ellos
una motivacin ms intensa que en el caso de los anteriores modelos. Por lo
tanto, se sienten impulsados a trabajar.
El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos. Forma
parte ms bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular,
de su modo de tratar a los dems. La funcin del administrador es ayudar a los
empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo.