Gerencia de Los Negocios Internacionales en El Siglo Xxi

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GERENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
EN EL SIGLO XXI
Jorge Octavio Londoo Snchez

Derechos reservados de autor Jorge Octavio Londoo Snchez
Prohibida su reproduccin sin permiso escrito del autor

ISBN: 978-958-44-6935-9
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Contenido

CAPITULO 1. .................................................................................................................................................... 8
Evolucin de los modelos econmicos en el siglo XX y su transicin hacia el XXI ......................................... 8
1.1. Generalidades .........................................................................................................................................8
1.2. El surgimiento del neoproteccionismo en los pases desarrollados .......................................................9
1.3. Los avances logrados por los pases de la cuenca del pacfico ......................................................... 10
1.4. El impacto y la liberalizacin de la inversin extranjera como promotor del desarrollo econmico ... 10
1.5. Los cambios en los valores relacionados con el medio ambiente y la ecologa ................................. 10
1.6. Los avances tecnolgicos especialmente en las reas de telecomunicaciones e informtica .......... 11
1.7. Los avances cientficos en robtica ..................................................................................................... 11
SE PREGUNTA ............................................................................................................................................... 22
PREGUNTAS ................................................................................................................................................... 24
El modelo internacional de la economa colombiana. ...................................................................................... 31
2.1. Antecedentes del modelo ........................................................................................................................... 31
2.1.2. Firma del Gatt ................................................................................................................................ 31
2.1.3. Promocin de la inversin extranjera ............................................................................................ 32
Aspectos particulares del rgimen legal .................................................................................................. 33
Garantas y Convenios Internacionales de Proteccin de Inversiones Extranjeras ............................... 33
2.2. Surgimiento de nuevas exportaciones ................................................................................................. 34
2.2.2. Recursos naturales ........................................................................................................................ 36
2.3 La universalizacin de las relaciones diplomticas colombianas y su nfasis en los aspectos
generales ..................................................................................................................................................... 37
PREGUNTAS ................................................................................................................................................... 43
CAPITULO 3. .................................................................................................................................................. 43
Los bloques y acuerdos de libre comercio ....................................................................................................... 43
3.1. Generalidades ...................................................................................................................................... 43
3.2. Acuerdos comerciales .......................................................................................................................... 44
3.2.1. A L A D I ......................................................................................................................................... 44
3.2.3. Acuerdo de Cartagena sobre integracin subregional andina (Comunidad Andina) ................... 50
3.2.4. Grupo de los tres (G-3) .................................................................................................................. 51
3.2.5. MERCOSUR .................................................................................................................................. 53
3.2.6. C A R I C O M ................................................................................................................................ 59
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3.2.7. Mercado comn centroamericano ................................................................................................. 59
3.2.8. N A F T A ........................................................................................................................................ 60
3.2.9. ATPA (Preferencias comerciales para la regin andina) .............................................................. 61
3.2.10. Iniciativa para las Amricas ......................................................................................................... 62
3.2.11. Tratado de Libre Comercio Colombia-USA ................................................................................. 63
CAPTULO 4. .................................................................................................................................................. 64
Globalizacin de los mercados ......................................................................................................................... 64
4.1. Generalidades ...................................................................................................................................... 64
4.2. La empresa ante los mercados globalizados ....................................................................................... 65
4.2.1. La globalizacin de los mercados ................................................................................................. 66
4.2.2. La tecnologa .................................................................................................................................. 67
4.2.3. La internacionalizacin de las economas y el surgimiento de los grandes bloques ................... 68
4.2.4. El surgimiento de las alianzas estratgicas para globalizarse ..................................................... 68
Anlisis de oportunidades en el mercado mundial. La propiedad industrial como ventaja competitiva ......... 89
5.1. Investigacin de industrias y mercados mundiales en fuentes primarias, secundarias y en lnea .... 89
5.1.2. Etapas para la preparacin del plan .............................................................................................. 90
5.1.3. Problemas y posibilidades ............................................................................................................. 91
5.1.4. Investigacin de mercados ............................................................................................................ 91
5.2.1. Las patentes de invencin ............................................................................................................. 96
5.2.2. Los modelos de utilidad ................................................................................................................. 96
5.2.3. Los diseos industriales................................................................................................................. 96
5.2.4. Los secretos industriales ............................................................................................................... 97
5.2.5. Las marcas industriales ................................................................................................................. 97
5.2.6. Nombres comerciales y enseas .................................................................................................. 97
5.2.8. La falsificacin ................................................................................................................................ 98
5.3. Certificacin internacional de productos .............................................................................................. 98
PREGUNTAS ................................................................................................................................................. 155

CAPITULO 6: ................................................................................................................................................ 158
Estrategias de ingreso a mercados internacionales: alianzas empresariales ................................................... 158

6.1. Adquisicin y negociacin de tecnologa por medio de alianzas empresariales ..................................... 158
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6.1.1. Joint venture ................................................................................................................................. 161
6.1.2. Franquicia..................................................................................................................................... 164
6.1.3. Licencias ...................................................................................................................................... 165
6.1.4. Consorcios de exportacin .......................................................................................................... 166
6. 2. Estrategias no asociativas de ingreso con o sin inversin ............................................................... 167
6.2.1. Exportacin indirecta ................................................................................................................... 168
6.2.2. Exportacin directa ...................................................................................................................... 171
7.1. Elementos del plan internacional ...................................................................................................... 189
7.1.1. Anlisis de la competencia .......................................................................................................... 189
7.1.2. Anlisis de mercado ..................................................................................................................... 189
7.1.3. Anlisis de la distribucin ............................................................................................................ 190
7.1.4. Anlisis del producto y la tecnologa ........................................................................................... 190
7.1.5. Formulacin de estrategias ......................................................................................................... 190
7.1.6. Formulacin del plan de mercadeo ............................................................................................. 191
7.2. El producto .......................................................................................................................................... 191
7.2.1. Clasificacin del producto ............................................................................................................ 191
7.2.2. Atributos del producto .................................................................................................................. 192
7.2.3. Comportamientos de compra ...................................................................................................... 193
7.3. Canales internacionales de distribucin............................................................................................. 195
7.3.1. Concepto de distribucin ............................................................................................................. 195
7.3.2. Seleccin del canal de distribucin ............................................................................................. 196
7.4. Precios ............................................................................................................................................ 197
7.4.1 Fijacin del precio de venta .......................................................................................................... 197
7.4.2 Determinacin de precios para la exportacin ............................................................................. 198
7.4.3. Factores influyentes en la poltica de precios ............................................................................. 200
7.5. Promocin y publicidad internacionales ............................................................................................. 200
PREGUNTAS ................................................................................................................................................. 210
PREGUNTAS ................................................................................................................................................. 212

Capitulo 8. ...................................................................................................................................................... 212
Distribucin fsica internacional ..................................................................................................................... 212
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8.1. Logstica comercial internacional ....................................................................................................... 212
8.2. INCOTERMS ...................................................................................................................................... 213
(International Comercial Terms) ................................................................................................................ 213
8.3. Caractersticas de la carga ................................................................................................................. 215
8.3.1. Tipos de carga ............................................................................................................................. 215
8.3.2. Clasificacin de la carga por su naturaleza ................................................................................. 216
8.4. Embalaje ............................................................................................................................................. 217
8.5. Documentacin internacional para exportacin e importacin de productos ................................... 218
8.5.1. Documentos de transporte .......................................................................................................... 218
CAPITULO 9: ................................................................................................................................................ 251
Pagos internacionales ..................................................................................................................................... 251
9.1. Carta de crdito .................................................................................................................................. 251
9.2. El contrato internacional de compraventa .......................................................................................... 254
CAPITULO 10. .............................................................................................................................................. 268
Instituciones y programas para los negocios internacionales en Colombia ................................................... 268
10.1. Las instituciones del comercio exterior colombiano ........................................................................ 268
10.2. Programas de promocin de exportaciones .................................................................................... 271
CAPITULO 11. .............................................................................................................................................. 306
Organizacin y gerencia de las empresas internacionales .............................................................................. 306
11.1. El proceso de internacionalizacin ................................................................................................... 306
11.2. Etapas en el proceso de internacionalizacin.................................................................................. 306

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Presentacin
La economa mundial ha aumentado sustancialmente sus intercambios comerciales en los ltimos veinte
aos, en la medida en que los acuerdos internacionales, como la OMC, han demostrado su efectividad y los
pases orientados hacia el comercio internacional han logrado importante avances en su desarrollo econmico
ha partir de la explotacin de ventajas competitivas y comparativas a nivel mundial.
Gradualmente, los pases que tenan un modelo de economa cerrada o de sustitucin de importaciones, han
venido adoptando el modelo de economa abierta con importantes logros en su desarrollo.
As mismo, la ampliacin de mercados a travs de bloques econmicos de libre comercio ha generado una
competencia en los mercados domsticos de muchos pases con economas cerradas o muy pequeas para
generar economas de escala.
La necesidad de lograr una capacidad competitiva internacional se hace imperativa, ya que en el futuro
ninguna empresa tendr un mercado protegido.
Por estas razones, el estudio del presente documento debe conducirlo al logro de los siguientes objetivos,
correspondientes a cada uno de los once captulos:
Objetivo 1: Entender el entorno poltico y econmico internacional que impacta a la empresa colombiana y la
forma como la economa colombiana se inserta en la economa mundial, teniendo en cuenta la globalizacin
de los mercados y los acuerdos internacionales que rigen el comercio.
Objetivo 2: Revisar la evolucin de las polticas y de las instituciones que han influido en el manejo del
comercio exterior colombiano.
Objetivo 3: Conocer los acuerdos de integracin y libre comercio firmados por Colombia y los existentes en el
continente americano.
Objetivo 4: Analizar las tendencias hacia la globalizacin de los mercados y sus principales causas. Adems,
mirar las consecuencias inmediatas y mediatas que estas polticas conllevan para el pas y cada una de las
empresas.
Objetivo 5: Aprender a usar algunas herramientas que permitan el correcto anlisis de las oportunidades y
amenazas existentes en el mercado mundial, basndose en la aplicacin de sistemas de informacin de
fuentes primarias, secundarias y en lnea, que permitan a su empresa desarrollar productos de exportacin.
Objetivo 6: Comparar las formas de organizacin empresarial existentes para ingresar con xito en los
mercados internacionales.
Objetivo 7: Determinar y evaluar las diferentes alternativas estratgicas de mercadeo internacional,
dependiendo de la clase de producto o servicio que brinde su negocio. Adems, adquirir instrumentos para
definir los canales de distribucin ms adecuados para el lograr las metas de mercadeo de su empresa.
Objetivo 8: Adquirir la informacin necesaria sobre lo que significa la distribucin fsica de los productos, tanto
para determinar los tipos de canales internacionales de distribucin, como los aspectos logsticos de la
distribucin fsica.
Objetivo 9: Analizar y comprender las diferentes formas de pagar los productos y servicios en distintos
pases, mediante el estudio de varias clases de crditos documentarios.
Objetivo 10: Conocer el funcionamiento y las finalidades de algunas instituciones que administran el comercio
exterior colombiano y analizar los programas que desarrollan para fomentar las exportaciones.
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Objetivo 11: Revisar y comparar distintas formas de organizacin empresarial para llevar a cabo negocios
internacionales.
Esperamos que usted logre convertirse en un exportador activo para beneficio de su empresa y del
desarrollo del pas. Es un riesgo pero es un reto que es preciso asumir con gran voluntad y mucho
conocimiento de la realidad. Estudiar y comprometerse son dos elementos que debe cultivar para lograr lo
que se propone. Aprender y asumir el reto.
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CAPITULO 1.
Evolucin de los modelos econmicos en el siglo XX y su
transicin hacia el XXI

1.1. Generalidades
La primera Guerra mundial marc el final del patrn oro clsico. El perodo interguerra se caracteriz por
condiciones generalmente caticas en el comercio y en las finanzas internacionales. Existieron tasas de
cambio fluctuantes desde finales de la guerra hasta 1925 (excepto en los Estados unidos que regresaron al
patrn oro en 1919) donde Londres perdi su posicin como el nico e indiscutido centro del comercio y las
finanzas internacionales. Con un sistema financiero internacional centrado en varias capitales (Londres,
Nueva York, Pars), los movimientos internacionales de capital de corto plazo eran desestabilizadores. Esto
oblig al Reino Unido a abandonar el patrn oro en 1931 y fue una razn importante de su fracaso.
Las bases para el sistema monetario internacional, posterior a la segunda guerra mundial, se establecieron en
Bretton Woods, New Hampshire, en 1944, por parte de los Estados unidos y el Reino Unido; dicho sistema fue
un intento por evitar que ocurrieran de nuevo situaciones caticas en el comercio y las finanzas
internacionales despus de la primera guerra mundial. El nuevo sistema exigi la creacin del Fondo
Monetario Internacional (FMI) para garantizar que los pases cumplieran las normas acordadas en lo referente
al comercio y las finanzas internacionales y, tambin, para establecer facilidades de crdito para pases
enfrentados a dificultades temporales de su balanza de pagos. Este sistema funcion hasta 1971. El sistema
Bretton Woods le prest un buen servicio al mundo pues, durante el tiempo que funcion, la produccin
mundial aument con rapidez y el comercio mundial se increment rpidamente.
Hasta 1949, los Estados Unidos, gozaron de enormes supervits en su balanza comercial con Europa y
establecieron el Plan Marshal para ayudar a Europa a pagar estos excedentes. Con la recuperacin europea,
que se complet ms o menos hacia 1950, el supervit comercial de los Estados unidos disminuy y su
balanza de pagos se torn deficitaria. Hasta 1957, estos dficits fueron pequeos y les permitieron a los
pases europeos incrementar sus reservas. Fue el perodo de escasez de dlares. Los factores que
contribuyeron a incrementar los dficits de los Estados Unidos desde 1958 fueron: el enorme incremento de
salidas de capital, la guerra de Vietnam y, comenzando en 1968, la virtual desaparicin del supervit de su
balanza comercial. Los Estados Unidos no estuvieron dispuestos a introducir una tendencia deflacionista de
su economa en aras de su equilibrio externo y, siendo los dlares utilizados como reservas internacionales,
consideraban que no podan devaluar. En cambio, estimularon sus exportaciones, redujeron los gastos
militares y otros gastos del gobierno en el exterior, condicionaron la ayuda externa, en 1963 establecieron un
impuesto de compra de ttulos valores extranjeros y en 1965 lo hicieron extensivo a los prstamos bancarios
de largo plazo a extranjeros.
Adems de la crisis econmica, el mundo se encontraba dividido, a partir de 1948, en dos bloques poltico-
militares: uno era el de los Estados Unidos y el otro el de la Unin Sovitica, cuyas polticas de comercio
exterior se basaban en el capitalismo y el socialismo, respectivamente. Estos modelos econmicos
presentaban diferencias ideolgicas, polticas, militares y condujeron a la llamada "guerra fra".
El comunismo que la Unin Sovitica viva, era un totalitarismo que impeda el libre comercio, la libre
expresin de los individuos, gener un inconformismo en dicho pas hasta la desintegracin de la Unin
Sovitica, atomizndose en Repblicas Federales, similares a los estados federales de Estados Unidos,
situacin que se da hacia finales de los ochenta e inicios de los noventa.
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Adems de esta situacin, las relaciones econmicas internacionales han experimentado cambios atribuidos
al destierro de la bipolaridad de estos dos bloques econmicos en los pases de economa de mercado
(capitalistas) y los pases de economa planificada (socialistas) tras la eliminacin de la "cortina de hierro" y la
ya mencionada desintegracin de la Unin Sovitica. Esto implic reforzar la conciencia sobre la conveniencia
de consolidar los bloques econmicos a travs de mecanismos de integracin tales como la desgravacin
arancelaria, la unin aduanera y los mercados de libre comercio; todo esto se hace en bsqueda de una
coordinacin poltica y econmica en el contexto internacional, con el objetivo final de promover el desarrollo y
bienestar social, dando lugar a que los gobiernos adopten polticas que favorezcan la internacionalizacin, la
dinamizacin y diversificacin del comercio, hacia mercados globalizados.
Como se haba mencionado anteriormente, el mundo se encontraba dividido en dos ideologas poltico-
militares que, al desaparecer el comunismo en la Unin Sovitica, dejan con un mayor podero econmico y
militar a los Estados Unidos, dando lugar a un desarrollo de la teora del capitalismo con gran fuerza,
generndose modelos pluralistas. Posteriormente, se da una situacin de competencia que origina un grupo
dual, con el resurgimiento de Japn, considerado, a finales de la dcada de los noventa, otra potencia fuerte
en el campo econmico, como lo ha demostrado con la competitividad y la participacin importante que ha
desarrollado en los mercados mundiales. En la actualidad, la competencia se centra en el poder econmico y
no en el militar.
En lo que a Amrica Latina concierne, se abandon, definitivamente, el modelo Cepalino (crecimiento hacia
adentro a travs de las exportaciones) o sustitucin de importaciones, pues muri a raz de la crisis financiera
de 1982 dando origen al nuevo modelo econmico denominado Nuevo Liberalismo o El Modelo Neoliberal
que gener lo que actualmente se llama Consenso de Washington. Consiste en un cuerpo de preceptos
bsicos, adoptados por el "establishment" de Washington para asegurar la prosperidad de las economas y su
desarrollo, fundados en los principios de optimizar la libertad de mercado; reducir al mnimo las dimensiones
del Estado y sus intervenciones en la sociedad, excluyndolo de cualquier actividad productiva; restringir al
mximo las reglamentaciones pblicas; abrir ampliamente los mercados nacionales al mercado internacional y
maximizar el intercambio comercial.
El debate terico y la prctica de nuestro siglo ha conducido, indudablemente, a la necesidad de una
economa de mercado, operada por la empresa privada, como sistema superior de factores de estmulo a la
produccin, a la innovacin y a la calidad; de fijacin de precios y de atencin a las demandas del consumidor,
adems de constituir una importante condicin para la preservacin de una sociedad abierta y para el
funcionamiento de la democracia.
Todas estas razones impulsan hacia la globalizacin e internacionalizacin de la economa, con lo que
Amrica Latina tiene que generar nuevas polticas de comercio exterior para fortalecerse y ser ms
competitiva.
1.2. El surgimiento del neoproteccionismo en los pases desarrollados
Desde mediados de los aos setenta, ha habido una rpida proliferacin de barreras no arancelarias al
comercio. Esta tendencia se reforz durante los aos ochenta a raz del aumento de los dficits comerciales
de los Estados Unidos en comparacin con el Japn y Alemania; estas deficiencias de su modelo econmico
(neoliberal) implic que su economa se estancara por la alta competitividad de la produccin en los pases del
sureste asitico (los tigres asiticos), quienes invadieron el mercado norteamericano, trayendo consigo un
mayor ndice de desempleo y quiebra de industrias nacionales. Se adoptaron barreras no arancelarias (ISO
9000), como las licencias fitosanitarias, las especificaciones tcnicas y las cuotas, la proteccin al consumidor
y las ecolgicas, entre otras, permitiendo, en algunos casos, la proteccin de la industria local.
La proliferacin de las barreras no arancelarias representa la ms seria amenaza contra el sistema comercial,
despus de la guerra, y contra el bienestar mundial porque se est fomentando la formacin de enormes
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bloques comerciales que aplican un Arancel Externo comn, consiste en un arancel que paga o le pagan a un
pas al ingreso de sus productos a pases que no integren dicho bloque econmico.
La Ronda de Uruguay de las negociaciones comerciales (1986-1990), hoy en da denominado Organizacin
Mundial del Comercio a la que se hace referencia en la unidad 2, trat de revertir el aumento del nuevo
proteccionismo, introducir servicios y el tema de la agricultura al GATT, adems de mejorar los mecanismos
de controversia-acuerdo del mismo.

1.3. Los avances logrados por los pases de la cuenca del pacfico
Los pases asiticos lograron mejorar el bienestar del trabajador, la liberalizacin de la inversin extranjera y
la dinamizacin de los negocios en bolsa; el ingreso por concepto de exportacin lo invirtieron en el extranjero
para evitar la monetizacin de divisas (evitar la inflacin), convirtindose, as, en uno de los ms poderosos
bloques econmicos mundiales.
Por otra parte, las transnacionales japonesas suelen invertir en el extranjero para beneficiarse de los bajos
costos de fabricacin y reimportar los productos a Japn o bien exportarlos a los mercados mundiales. Esta
tendencia se ha acelerado desde que comenz la presin alcista sobre el yen en 1985.China surgi como la
segunda mayor economa del mundo pasando al Japn, y perfilndose como la mayor economa del mundo
hacia 2020 del siglo xxi. Peru, Mexico, Colombia y Chile proponen una integracin profunda hacia el Pacifico.
Este es el mayor cambio que se da en la historia econmica mundial de los ltimos cinco siglos.

1.4. El impacto y la liberalizacin de la inversin extranjera como promotor del desarrollo
econmico
La inversin extranjera es un elemento fundamental para la competitividad de los pases como agente de
crecimiento econmico, promocin del comercio, apoyo al capital humano y transferencia de tecnologa.
Adems de las razones mencionadas anteriormente, existen otras como la obtencin de beneficios en los
mercados nacionales, especialmente cuando las barreras proteccionistas dificultan la introduccin de bienes y
aprovechamiento de los bajos costos laborales como trampoln para conquistar parte de los mercados. Por las
razones ya enunciadas, se lleg a la liberalizacin de la inversin, permitiendo que esta ya no se deslice por la
"parte trasera" del proteccionismo para beneficiarse del mercado local; hoy en da se estn aprovechando,
cada vez ms, las oportunidades que brindan los mercados mundiales.
El impacto ha repercutido en la inversin al sector real, bienes y servicios, creando un mayor acopio de
recursos y motivando al mejoramiento tecnolgico, con mayores facilidades de negociacin y una exigencia de
mayor competitividad por parte de los sectores residentes a travs de una reconversin.

1.5. Los cambios en los valores relacionados con el medio ambiente y la ecologa
El mundo est preocupado por un mejor vivir a travs del desarrollo sustentable. Se trata de reconocer que la
civilizacin material debe coexistir y evolucionar armnicamente con la naturaleza.
En los mercados mundiales la ecologa de un producto es un elemento fundamental en su competitividad y en
su aceptacin. Se hacen exigencias como el sello verde y los empaques y productos deben ser reciclables y
biodegradables para ser admitidos en muchos pases.
En cuatro acuerdos internacionales se encuentran las disposiciones sobre la proteccin del medio ambiente:
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1) La convencin sobre el comercio internacional de especies amenazadas de fauna y flora silvestres.
2) El protocolo de Montreal relativo a las sustancias agotadoras de la capa de ozono.
3) El convenio de Basilea sobre el control de movimientos transfronterizos de desechos peligrosos y su
eliminacin.
4) La Conferencia de la Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, Ro de Janeiro,
1992. En esta conferencia se trataron los siguientes temas: Declaracin de principios respecto de la
ordenacin, la conservacin y el desarrollo sostenible de los bosques; declaracin de Ro sobre el
medio ambiente y el desarrollo o Carta de la Tierra; convenio sobre la diversidad biolgica; y
convencin sobre el cambio climtico.

1.6. Los avances tecnolgicos especialmente en las reas de telecomunicaciones e
informtica
La aceleracin y liberacin del cambio tecnolgico refuerzan la globalizacin, porque permiten un buen
funcionamiento de los mercados financieros de todo el mundo, de la gestin de las actividades corporativas
mundiales y de la internacionalizacin de la actividad productiva. Cada vez se hace ms importante la
industrializacin orientada a la exportacin, razn por la cual las empresas no pueden permanecer al margen
del cambio tecnolgico en la produccin y en la comercializacin si desean competir en el mercado
internacional. En consecuencia, ha aumentado la presin para dar a las ventas una dimensin mundial, por
ejemplo, mediante marcas comerciales y campaas de publicidad internacionales. Del mismo modo, la mayor
flexibilidad productiva que otorgan las nuevas tecnologas hace posible que las empresas adapten las
caractersticas de los productos a los diferentes mercados regionales, locales e internacionales.
Con la aparicin de la red INTERNET, la ms grande del mundo y que no tiene un campo de accin limitado a
las instituciones de tipo gubernamental, sino que cuenta con conexiones de diferentes clases de compaas,
universidades, centros de investigacin, entidades financieras y de todo tipo, se cuenta con un servicio
electrnico que permite establecer grupos de conferencias, facilitando el intercambio de conocimiento e
informacin comercial de manera eficaz y eficiente, dando lugar a la realizacin de negocios en el menor
tiempo posible.
1.7. Los avances cientficos en robtica
En la era de la automatizacin encontramos los robots, que son herramientas de trabajo para la industria;
stos permiten la agilizacin de procesos como ensamblar carros, elaboracin de partes en la tecnologa de
punta (en la colocacin precisa de tornillos), reduciendo el tiempo considerablemente, implicando, con ello,
beneficios de rentabilidad y competitividad del producto.
Se deben tener en cuenta los nuevos productos biodegradables en los procesos industriales, evitando la
contaminacin y cumpliendo con las normas ecolgicas.

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Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D
2 OMC
Instituto Colombiano de Exportaci Instituto Colombiano de Exportaci n n
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La Organizacin Mundial del Comercio (OMC) es la nica
organizacin internacional que se ocupa de las normas que
rigen el comercio entre los pases. Los pilares sobre los que
descansa son los Acuerdos de la OMC, que han sido
negociados y firmados por la gran mayora de los pases que
participan en el comercio mundial y ratificados por sus
respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los
productores de bienes y servicios, los exportadores y los
importadores a llevar adelante sus actividades.
Qu es la OMC?
Qu es la OMC?

3 OMC
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En 1947 fue creada la Organizacin Internacional de Comercio como
parte de los acuerdos que crearon el sistema de Naciones Unidas. Esta
organizacin no fue ratificada por el congreso de los Estados Unidos y
por lo tanto sobrevivi solamente como el GATT en lo que se refiere a la
parte del Acuerdo de Comercio.
La OMC naci el 1de enero de 1995, pero su sistema de comercio
tiene casi medio siglo de existencia. Desde 1948, el Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) ha establecido las
reglas del sistema. (La segunda reunin ministerial de la OMC,
celebrada en Ginebra en mayo de 1998, incluy un acto de celebracin
del 50aniversario del sistema.)
Orgenes (1)
Orgenes (1)

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4 OMC
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No pas mucho tiempo antes de que el Acuerdo General diera origen a
una organizacin internacional de facto, no oficial, conocida tambin
informalmente como el GATT.
A lo largo de los aos el GATT evolucion como consecuencia de varias
rondas de negociaciones.
La ltima y ms importante ronda del GATT fue la Ronda Uruguay, que
se desarroll entre 1986 y 1994 y dio lugar a la creacin de la OMC.
Mientras que el GATT se haba ocupado principalmente del comercio de
mercancas, la OMC y sus Acuerdos abarcan actualmente el comercio
de servicios, y las invenciones, creaciones y dibujos y modelos que son
objeto de transacciones comerciales (propiedad intelectual).
Orgenes (2)
Orgenes (2)

5 OMC
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Principios Bsicos de la OMC (1)
Los principios bsicos en que se inspira la OMC y la normativa en ella
incluida son:
A. Transparencia, todo debe publicarse, en gran medida notificarse y si
se exige por otro Miembro, deben explicarse las medidas y normas.
B. La no discriminacin entre Miembros, lo que permite la
multilaterizacin de los derechos adquiridos y deberes asumidos. La
nica excepcin a este principio son los Acuerdos Plurilatrales
(Lcteos, carne, Aviacin Civil y Compras pblicas), que slo crean
obligaciones entre los firmantes.
C. El trato nacional, que dispone que una vez importada una mercanca
o un servicio, no puede discriminarse entre producto nacional e
importado.

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6 OMC
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D. La solucin pacfica de posibles disputas, mediante un sistema que
permite alcanzar un acuerdo entre ambos contendientes, o en el peor
de los casos, reducir en el mismo nivel las obligaciones asumidas
mutuamente entre ellos, si hubiera sido totalmente imposible llegar a
un acuerdo negociado, que es la frmula prevista como
generalmente aplicable.
E. El trato especial y diferenciado para los pases en desarrollo, y dentro
de los mismos, un trato de mayor preferencia para los pases menos
adelantados.
F. La cooperacin expresada mediante el concurso para rectificar y
actualizar la normativa existente o crear nuevas disciplinas, si fueran
necesarias.

7 OMC
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Campos de Aplicacin de los
Acuerdos de la OMC (1)
Los campos de aplicacin de los Acuerdos que administra la OMC son: todos
aquellos que rigen el comercio internacional, inclusive aquellas disciplinas no
estrictamente comerciales pero que tienen aspectos que pueden influir en el
comercio exterior. Por ello incluyen:
A. Todas las normas y disciplinas que se refieren al comercio de importacin
tanto de productos como de servicios.
B. Los aspectos comerciales de normas que no buscan directamente
reglamentar el comercio exterior como son, por ejemplo, las normas de
propiedad intelectual, las normas protectoras del medio ambiente, la
poltica de inmigracin en tanto afecta al comercio de servicios, etc.

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8 OMC
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Por todo ello puede afirmarse que la disciplina impuesta por la OMC si bien
tiende a facilitar el comercio exterior, en gran medida tambin impone
obligaciones que tendern a someter a disciplina multilateral toda la actividad
normativa y las medidas administrativas adoptadas por las Administraciones
de los distintos Miembros en el campo econmico general, cuando pueden
distorsionar el comercio internacional de bienes o servicios.
C. Las normas que reglamentan la exportacin de bienes o servicios, y las
que rigen el fomento artificial mediante subvenciones de tales
exportaciones.
D. Las polticas del desarrollo sectorial o productivo, en tanto en cuanto
puedan crear distorsiones al comercio internacional.

9 OMC
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La Organizacin Mundial de Comercio (OMC) (1)
La OMC se crea al final de la Ronda de Uruguay. Esta negociacin
multilateral se materializa, en efecto, en una serie de documentos:
Contenido de la OMC
Un acta final aprobada el 15 de diciembre de 1993 y que contiene:
a. Un Acuerdo crendose la OMC
b. Una serie de Acuerdos actualizando el GATT y mejorndolo: el GATT
clsico denominado GATT 1947, pasa a denominarse GATT 1994, al
incorporar las rectificaciones decididas en la Ronda Uruguay.
c. Un Acuerdo general sobre el Comercio de Servicios con sus anexos,
denominados GATS.

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10 OMC
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d. Un Acuerdo sobre los Aspectos Comerciales de Derechos de Propiedad
Intelectual, relacionados con el Comercio, denominad ADPIC.
e. Un Entendimiento sobre sistema integrado de solucin de diferencias.
f. Un Entendimiento sobre el examen de las polticas comerciales de los
distintos Miembros.
g. Cuatro Acuerdos plurilaterales, no multilaterales ya que slo se aplican a
los Miembros firmantes y no a todos los Miembros; son los tres acuerdos
sectoriales de la Ronda de Tokio (Aviacin Civil, Lcteos y Carne bovina),
as como el de Compras Pblicas algunos de ellos revisados y mejorados.

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1. Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994. GATT
94.
2. Acuerdo sobre Agricultura.
3. Acuerdo sobre las Medidas sanitarias y Fitosanitarias.
4. Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido.
5. Acuerdo sobre Obstculos Tcnicos al Comercio.
6. Acuerdo sobre las Medidas en materia de Inversiones realacionados con
el Comercio (TRIMS: Trade Related Aspects of Investment Measures).
A. Acuerdos multilaterales sobre comercio de Mercancas:

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7. Acuerdo relativo a la aplicacin del artculo IV del Acuerdo general sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994.
8. Acuerdo relativo a la aplicacin del artculo VII del Acuerdo general sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994.
9. Acuerdo sobre Inspeccin Previa a la Expedicin.
10. Acuerdo sobre las Normas de Origen.
11. Acuerdo sobre procedimientos para el Trmite de Licencias de
Importacin.
12. Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias.
13. Acuerdo sobre Salvaguardias.

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B. Comercio de Servicios
Acuerdo General sobre el comercio de Servicios AGCS (GATS: General
Agrreement on Trade in services).
C. Propiedad Intelectual
Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual
relacionados con el Comercio. ADPIC (TRIPS: Trade Related Intellectual
Property Rights).
D. Solucin de diferencias
Entendimiento relativo a las normas y procedimientos por los que se rige la
solucin de diferencias ESD

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E. Examen de las polticas comerciales
Mecanismo de Examen de las Polticas Comerciales MEPC (TPRM: Trade
policy Review Mechanism).
F. Acuerdos comerciales plurilaterales
Acuerdo sobre el Comercio de Aeronaves Civiles
Acuerdo sobre Contratacin Pblica
Acuerdo Internacional de los Productos Lcteos
Acuerdo Internacional de la Carne de Bovino

15 OMC
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Evolucin futura de la OMC (1)
El aspecto dinmico de los Acuerdos incorporados a la OMC, est
expresado en disposiciones transitorias y en la entrada en vigor gradual
de las disposiciones que permitir a los Miembros asumir con mayor
facilidad las distintas obligaciones previstas:
A. El desarme arancelario y la eliminacin de barreras no arancelarias,
se realizar durante un perodo de diez aos. (Cinco aos para la
mayor parte de productos).
B. Un plazo similar se tiene para eliminar las restricciones impuestas a
textiles y vestido, basadas en las disposiciones del AMF.

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16 OMC
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Por todo ello, parece en principio que ser factible para todos los
Miembros, cumplir con las obligaciones que deben asumir, mxime si se
tiene en cuenta que existe una mayor flexibilidad para los pases en
desarrollo.
C. En agricultura, se prev un plazo de seis aos para reducir las
subvenciones a la exportacin.
D. En servicios, slo se prev un Acuerdo Marco y sus anexos, con
asuncin de obligaciones iniciales que en la prctica consistiran en
consolidar (en sentido GATT) el statu quo del cual se parte.

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CASOS:
1. MAQUILANDO S.A.
La empresa MIAQUILANDO SA. , Naci hace aproximadamente 50 aos, como una empresa confeccionista de
camisas, exclusivamente para el mercado nacional. Durante 35 aos atendi solamente este mercado, el cual tena
caractersticas oligoplicas con la gran ventaja de contar con una legislacin sumamente proteccionista a su favor.
Durante este tiempo MAQUILANDO S.A..., solo produjo camisas de color blanco, para uso con corbata. Esto facilit
mucho la labor de produccin y mercadeo, alcanzando buenos niveles en las cantidades producidas y teniendo la
ventaja de participar en un mercado de productor, donde los clientes le hacan cola a la empresa, para adquirir las
camisas.
MAQUILANDO S.A. desde su fundacin, siempre tuvo al frente en la gerencia a la misma persona, quin a la vez era
su propietario. Una persona de carcter recio, muy disciplinada e Incansable en el trabajo. Su estilo de direccin era
autocrtico, lo que nunca le permiti a la gente desarrollar todas sus capacidades y poder as realizar un trabajo
eficientemente, sin la necesidad y supervisin permanente de la gerencia.
La cultura misma de la compaa hacia que los empleados trabajaran siempre para la persona que estaba al frente en
la gerencia, y no siempre para el bien de la compaa. Era ms Importante quedar bien con el gerente y dueo, no
importando como afectara esto el resultado total de la compaa.
A travs de todos estos aos solamente se vivi una o a lo sumo dos crisis las cuales se pudieron superar fcilmente
y ninguna revisti mayor dificultad. Adems estas no se dieron acompaadas de una crisis general de la economa
del pas, como si sucede actualmente.
A raz de la constante prdida de terreno en el mercado nacional, el cual se habla dominado durante tantos aos,
hasta llegar al punto de vender solamente la sexta parte de las camisas que se vendan anteriormente, en el periodo
de un ao, la gerencia de MAQUILANDO SA., decidi hace aproximadamente unos 15 ao incursionar en mercados
externos. Estas exportaciones se comenzaron a realizar a travs del sistema Plan Vallejo de materias primas, y
principalmente al mercado de los Estados Unidos.
En este negocio MAQUILANDO SA. solamente colocaba la mano de obra las dems operaciones que generaban
valor agregado eran manejadas por un cliente intermediario del pas de destino, como eran la compra de las tejas, de
los materiales como hilos, botones, plsticos, cajas, alfileres etc. y todo el manejo, logstico del transporte (round trip),
as como tambin fa nacionalizacin en el pas de destino y todo el proceso de intermediacin con las grandes
tiendas par departamentos.
Este cliente en el exterior era un importante comercializador de prendas de vestir que tena los contactos de entrada
con estos almacenes de cadena los cuales a su vez le vendan el producto en grandes volmenes al consumidor
final.
MAQUILANDO SA., como su nombre lo indica, era simplemente un negocio de maquila, exportador solamente de
mano de obra completamente pasivo y con un valor agregado por producto muy pequeo.
A pesar de lo anterior, estas exportaciones fueron muy rentables mientras existieran, gracias a los grandes
volmenes que se manejaban y ayudaron a compensar y a ocultar en parte la difcil situacin que venia presentando
el mercado nacional en los ltimos aos. Las utilidades que reportaba la compaa durante cada uno de estos aas
de buenas exportaciones hicieron que la alta direccin de MAQUILANDO S.A. se mostrara muy satisfecha con los
resultados y esto le sirvi a su vez para reafirmar que su estilo de direccin era adecuada y que este le seguira
reportando de seguir as, importantes dividendos para sus socios en los aos futuros,
MAQUILANDQ SA., A pesar de ser una sociedad annima, es una empresa de carcter familiar y cerrada, coma
muchas otras en Colombia y al igual que ellas, es manejada por sus dueos y familiares, con las dificultades que esta
generalmente conlleva.
Las altas utilidades que le generaron las exportaciones par espacios de varios varios aos, hicieron que la gerencia
comenzara a pensar en cambiar la estrategia de comercializacin de sus camisas en el mercado nacional, la cual
Pag. 21
haba sido hasta el momento, la de vender a precios de fabrica a sus clientes, que eran las tiendas y boutiques en
diferentes ciudades del pas, ganndose estas el margen de comercializacin al cliente final. La nueva estrategia
seria la de ser comercializadores directos. Esto los llevo a realizar importantes inversiones en finca raz, comprando
locales en los mas importantes centros comerciales del pas, los cuales se haban comenzado a construir en varias
de las mas importantes ciudades del pas como un desarrollo lgico del mercado.
Se conformo as una red de distribucin propia, con boutiques dirigidas a los niveles socioeconmicos medio alto y
alto. Esto le permiti a MAQUILANDO S.A. ser duea del canal de distribucin y obtener as un margen de
intermediacin mucho mayor del que se lograba cuando se le venda a minoristas. Lgicamente estos almacenes
propios requeran tambin de una inversin importante en adecuacin, y comenzaron a generar unos gastos fijos de
ventas bastante altos, los cuales solo se justificaran en la medida en que las ventas fueran lo suficiente buenas.
Cuando comenz en Colombia todo el proceso aperturista alrededor del ao 1.992, se empez a generar una
reevaluacin del peso frente al dlar americano, ya que eran muchos mas los dlares con ganas de volverse pesas,
que las pesos can ganas de volverse dlares.
Esta reevaluacin se ha extendido por espacio de 5 aos, alcanzando niveles como el del ao 1.9% donde la inflacin
fue del 21,6% y la devaluacin del 1%. Esto obviamente afecta instantneamente la competitividad de las compaas
exportadoras de un pas, especialmente las de aquellas que lo hacen en forma pasiva, y con una mayor gravedad las
que estn involucradas en procesos de Maquila. El costo de la mano de obra en el pas, que en los aos anteriores a
la apertura, venia siendo relativamente bajo, se encareci inmediatamente, como resultado de esta fuerte
reevaluacin.
MAQUILANDO S.A. se vio enfrentada a un proceso de perdida de margen de contribucin en sus programas de
exportacin, a partir del ao 1.992. Mientras los costos, representados principalmente en la mano de obra directa,
suban todos los meses de enero de cada ao, como mnimo un 20% sus ingresos, producto del reintegro de los
dlares, la hicieron a ritmos de un 8% en promedio en los siguientes 4 aos. Al tiempo que se incrementaban casi
totalmente los costos de produccin desde el primer da del ao, la devaluacin, que era la posibilidad de compensar
estas mayores egresos, no solamente se lo hacia al mismo ritmo de la inflacin sino que su incremento se daba poca
a poco, en la medida que avanzaba el ao, e incluso algunas veces no guardaba una tendencia tenida y la tasa de
cambio poda bajar o subir en cualquier momento.
Esto lleva a la empresa al punta de tener un negocio que ya no le dejaba un margen de contribucin positivo, lo cual
solamente se podra lograr con un mayor precio en la maquila, situacin que no estaban dispuestos los clientes a
pagar, ya que en
1
pases como los centroamericanos, incluyendo Mxico, y ni que decir de algunos orientales, tenan
mano de obra mucho mas batata y no habla razn para pagar mas por lo mismo. Esto es lo que siempre se ve en los
procesos maquiladores, se mueven fcilmente por todo el mundo buscando siempre donde est la mano de obra mas
econmica, que les reporte obviamente los mayores beneficios.
MAQUILANDO S.A. pas de exportar mas de 1.000.000 de camisas en promedio al ao, a niveles inferiores a las
100.000 unidades, en los dos ltimos perodos. Como consecuencia de lo anterior, los 950 empleos directos que
generaba en la planta, se volvieron 130 solamente.
Las importantes utilidades obtenidas aos atrs, pasaron a convertirse en cuantiosas prdidas. Esto deja ver
inmediatamente que el mercado Nacional estaba siendo subsidiado por el de exportacin, y que si en un momento
dado MAQUILANDO S.A. se quedaba definitivamente sin los ingresos producto de la exportacin, el mercado
nacional no seria capaz de cubrir sus costos fijos y poder ganar utilidades.
Afortunadamente para la empresa se cont con la suerte, gracias al buen criterio en la contratacin de la gente, de no
haber tenido que pagar ningn mayor costo por efecto de retroactividad de las cesantas o posibles indemnizaciones
al salir de estas 820 operarias.
Las exportaciones de MAQUILANDO SA, en unidades eran aproximadamente de entre el 90% y el 95% de la
produccin total, pero en ingresos representaban solamente una cifra cercana al 50% del total de tas ventas.
Lgicamente una planta que ha sido de un tamao importante y se reduce, de un momento a otro, a producir
solamente el 10% da su capacidad total, genera un lucro cesante muy grande y se queda con algunos costos fijos
que difcilmente los pude cubrir con estos niveles de produccin.
Pag. 22
Las cuantiosas perdidas que se comenzaron a generar, tomaran por sorpresa a la gerencia de MAQUILANDO SA, ya
que se hablan realizada grandes inversiones en activos fijos, con el fin de apropiarse de parte del canal de
distribucin a nivel nacional, y en una poca donde la construccin .comenz a declinar en su ciclo por la sobreoferta
que exista, por lo que se hizo sumamente difcil la realizacin de estos activos fijos, agravando lgicamente la
situacin de liquidez, que se estaba viviendo ya..
La situacin anterior se tom mucho ms difcil, debido a que los almacenes propios que se hablan abierto en estos
locales que se adquirieron, no estaban siendo rentables, debido a las bajas ventas las cuales no eran mas que la
consecuencia del deterioro que estaba sufriendo la demanda en general de la economa nacional. Adicional a lo
anterior los puntos de venta en los grandes e importantes centros comerciales del pas acarrean unos costos fijos
bastante elevados, que a su vez requieren de unas importantes ventas que los justifiquen, lo cual no era
precisamente lo que estaba sucediendo.
Hoy en da, se puede decir, que las fortalezas ms importantes de MAQUILANDO S.A. son:

El prestigio de que goza a nivel internacional, especialmente con aquellas compaas que han sido sus
clientes, gracias a la excelente calidad de sus productos, a una buena organizacin logstica y al perfecto
cumplimiento de sus compromisos de despacho.
La importante capacidad instalada y de produccin con que cuenta la empresa.
En el mercado nacional se poseen marcas de prestigio, especialmente en la camisera para corbata.
La experiencia y el know how del negocio

Las principales debilidades son:

El ser muy dbiles en su estrategia de ventas tanto a nivel nacional como internacional.
A nivel nacional la empresa no es fuerte en su oferta de camisera sport.
En el mercado nacional sus marcas han estado tradicionalmente posicionadas en la poblacin adulta y
especialmente aquellas que usa corbata.
A pesar de haber sido la gerencia de la empresa muy gil siempre en el proceso de toma de decisiones, este
proceso de reevaluacin y apertura de los ltimos aos exiga medidas ms radicales y rpidas, algunas de
las cuales no se tomaron en su debido momento, aprovechando las fortalezas de la compaa. Esto sucede
porque muchas veces no somos capaces de separar los intereses de la empresa como tal, de los intereses
de loa propietarios de la misma.

SE PREGUNTA

1. Cuales son los principales errores que se han cometido en la direccin de maquiladora a travs de estos
aos?

2. Cul debe ser la estrategia a seguir en el mercado de exportacin, con el fin de internacionalizar
verdaderamente la compaa?
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2. PASSION FRUIT S.A.
Las tierras del municipio de Santa Mnica en el pie de monte del Valle, del Cauca, con fa Cordillera
Central, son nicas en el mundo, son frtiles y propicias para la agricultura entre todos los valles frtiles de
Colombia. Ubicado a 8 grados 45 minutos latitud noroeste y a una altura de 900 metros sobre el nivel del
mar, tiene un grado de humedad relativa durante todo el ao de 98%. El sol brilla 365 das al ao. El
humus de sus tierras proviene del incesante trabajo de tres volcanes de la Cordillera Central colombiana
El conjunto de estas condiciones favorables ha creado una regin privilegiada para cultivar frutos de la
tierra. En este valle se cultiva el mejor maracuy del mundo. Adems se produce una alta variedad de
frutas tropicales.
En el ao de 1974 se cre una compaa por parte de la comunidad, con el fin de no solo atender nuestro
mercado nacional sino pensando que en el futuro se podan exportar nuestros frutos al exterior.
Actualmente, uno de los mercados de mayor crecimiento en el mundo es el de frutas tropicales y de ellos
la reina es la maracuy, conocida fuera de los pases amaznicos como la passion fruit. Colombia era el
segundo pas exportador de maracuy en el mundo despus de Brasil, y el primero en calidad.
Passion Fruit SA. se Convirti en pionera a nivel mundial en la creacin de un singular proceso de
concentracin de esta fruta tropical para el mercado de exportacin
Desde el inicio hasta el mayor florecimiento de nuestras exportaciones se llegaron a manejar volmenes
de 25.000 toneladas mtricas ao de pulpa concentrada.
El rnaracuy es una fruta extica por su aroma y sabor, lo mismo que por sus enormes beneficios en el
campo de la salud y de sus subproductos como la pectina producto utilizado para darle cuerpo a los
jarabes y gelatinas. La pectina forma hasta un 40% del peso total de la cscara, igualmente la semilla tiene
un alto porcentaje de aceite comestible y el excedente puede ser usado para concentrado de aves, cerdos
y peces por su alto contenido proteico.
Toda la produccin se le vende a un comprador suizo, el seor King, quien lo comercializa en Europa.
Estados Unidos y Japn. Segn l, el mercado colombiano debe trabajarse de esta forma ya que
nicamente en Europa los dueos de las comercializadoras de pulpa de fruta son suizos.
La compaa, asesora a pequeos y medianos agricultores de todo el pas para lo cual cre un
departamento de investigacin y desarrollo quienes mediante censo de los sitios del pas donde se
encuentran cultivos representativos de esta fruta, determinan prstamos asesoras para el montaje de la
infraestructura necesaria o asesoras en el manejo del cultivo y sus plagas segn sean las necesidades del
cultivador. Esto con la Condicin de vender a la compaa la totalidad ce la cosecha, para lo cual se crea
un contrato que garantiza el suministro de fruta a la planta procesadora, pactando un precio de acuerdo a
proyecciones de mercado de compra por parte del seor King.
La venta se realiza CIF puesto en Buenaventura, este producto es transportado en contenedores
refrigerados a -25 centgrados. El seor King corre con todos los riesgos del transporte hasta Europa.
Desde el ao 1980 1990 el mercado estuvo cautivo, con ventas solamente al seor King, quien establece
en dlares el precio base de la tonelada de pulpa y la rotacin de cartera que puede llegar hasta 90 das.
Adicionalmente en muchas ocasiones solicita descuentos al precio original pactado cuando recibe el
producto, aduciendo argumentos como que el peso neto no es exacto o que la temperatura de recibo no es
de -25
A partir de 1990, el seor King ampli su campo de accin capacitando y dando tecnologa a otros pases
Pag. 24
del trpico como Ecuador y Per donde se obtiene un producto de menor calidad y a menor costo.
En ningn momento la compaa se preocup por crear estrategias nuevas de salida a otros mercados, se
continu pasivamente incluyendo su administracin debido a los amplios mrgenes de rentabilidad por
venta en dlares incentivos del gobierno por ser exportadores (CERTS) e impuestos pagados mnimos por
utilizar la figura de zonas francas portuarias para el despacho.
Esto implic que otros competidores nacionales se fuesen apoderando del mercado hasta obtener casi su
totalidad. Sin-embargo los nuevos cultivadores no obtuvieron las excedentes calidades y precios bajos
ocasionando la prdida del mercado extranjero.
Actualmente las exportaciones son mnimas y no se cuenta con los incentivos del gobierno para el cultivo
de esta fruta, lo que fortaleci a otros pases competidores.
En vista de la prdida del mercado extranjero por parte de la compaa se cre un departamento de
comercializacin nacional quienes regulan las investigaciones, anlisis de mercados, diseos de
estrategias, promocin, comercializacin, publicidad, imagen corporativa y en general todo lo que implique
la creacin de mensajes publicitarios para los clientes.
An as con todo este esfuerzo el mercado nacional no respondi por que es ms amigo de comprar la
fruta fresca.
Ahora a entrado un nuevo gerente el cual no pertenece a la familia y al encontrarse con esta situacin
acude a los estudiantes del Postgrado de Economa y Finanzas en una reconocida universidad del pas
con el objetivo que generen un anlisis con sus respectivas recomendaciones para proceder y volver a
cautivar el mercado perdido. (Internacional).

NOTA:
El precio final del pote al consumidor es de US $20 por kilo.

PREGUNTAS

1 Qu tipo de exportadores son Passon Fruit?
2. Qu rentabilidad tiene King asumiendo tonelada sin procesar US $1.000
3. Qu fortalezas y debilidades tiene Passion Fruit?
4. Cmo resolvera usted el problema de exportacin?
5. Cuales son las debilidades de King?

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3. POSTRES Y BEBIDAS COLOMBIANAS S.A.
La empresa POSTRES Y BEBIDAS COLOMBIANAS S.A. fue constituida hace 10 aos con el objeto
producir y comercializar productos derivados de la leche, principalmente arequipe, bajo la marca
DELICIAS DE LA ABUELA.
La experiencia que tenan los socios en el tema de la industria lctea les permiti producir un arequipe de
excelente calidad, el cual poco a poco lleg a posicionarse en el mercado colombiano como un producto
de excelente calidad por sus caractersticas especiales: sabor suave, color brillante y textura homognea,
que han logrado sobrepasar las expectativas del consumidor y sobrepasar a la competencia en las
pruebas a ciegas.
La Empresa produce adicionalmente alfajores y barquillos pero el arequipe es su producto principal.
En la actualidad estn cubriendo buena parte del mercado nacional mediante dos canales: el canal
Cadenas (supermercados) mediante el cual comercializa su propia marca y representa el 59% de sus
ventas y el canal institucional (colegios, universidades, pasteleras, etc.) mediante el cual comercializa su
producto con las marcas de las empresas y representa el 41
0
/o.
En cuanto al empaque tienen 5 presentaciones en el mercado nacional:
Vaso de plstico de 500g, 250g, y de 50 g para nios y frasco de Vidro de 450 g y 550 g.
As mismo tienen dos nuevos sabores adicionales al arequipe tradicional como es el arequipe con coco y el
arequipe con brevas, los cuales han tenido mucho xito en el mercado nacional.
POSTRES Y BEBIDAS COLOMBIANAS S.A. cuenta con un programa de aseguramiento de calidad
mediante las Buenas Prcticas de Manufactura que aseguran la calidad sanitaria de sus productos.
As mismo est tramitando la certificacin de ICONTEC sobre los procesos de produccin y mejoramiento
continuo y la certificacin de la
FDA (Food and Drug Administration) que regula la produccin y distribucin de los alimentos en Estados
Unidos. Estas certificaciones de calidad son indispensables para acceder a nuevos mercados.
La Empresa es relativamente pequea pero tiene un buen grado de tecnificacin en sus procesos la cual el
permite sacar un producto de excelente calidad y cuenta con una capacidad de produccin de 50
toneladas mensuales la cual esta utilizada en un 50% , para atender el mercado nacional. Sin embargo
tienen disponible el 50% de la capacidad de produccin y es por ello que la Gerencia decidi expandirse
tanto a nivel nacional como internacional incursionando en nuevos mercados mediante la exportacin de
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sus productos y llevando sus productos a otras ciudades pendientes como Cali, Cartagena y Barranquilla.
Los principales objetivos que busca la Gerencia al exportar son:
1- Obtener un crecimiento en ventas en el exterior del
3
O
0
/o para el primer ao de exportaciones y de ah
en adelante incrementar en un
900
/o anual
2- Llegar a una tasa de apertura exportadora del 33O/~ en 10 anos.
3- Lograr un buen posicionamiento de la marca en el mercado norteamericano.
4- Lograr una rentabilidad superior al lO
0
/o sobre las ventas.
5- Crecer un 15% en los mercados de Miami y Nueva York e incrementar la participacin en un 10%
sobre el ao anterior y mantenerla para luego si abrir nuevos mercados.

Se decidi iniciar las exportaciones con el arequipe, puesto que es el producto principal de la Empresa. Sin
embargo, la Empresa esta en capacidad tecnolgica para desarrollar nuevos productos y as en un futuro
poder ofrecer un portafolio ms amplio al mercado internacional de acuerdo con las exigencias y
necesidades de la demanda.
Su estrategia de diferenciacin se va a basar en los atributos y beneficios del producto, en la calidad del
proceso de produccin y del producto y en el servicio y el respaldo de la Empresa al consumidor.
De acuerdo con la informacin obtenida del Sistema de Inteligencia de Mercados de Proexport, la Empresa
eligi como destino inicial o mercado primario los Estados Unidos por ser un pas de bajo riesgo con una
economa desarrollada con gran poder adquisitivo (PIB per capita de US$ 35.082 al 2000) y una poblacin
de 281.401.906 millones de habitantes, con gran participacin de latinos y de colombianos y por ser una
economa caracterizada por sus altos ndices de consumo. La mayor parte de la poblacin esta
conformada por hombres y mujeres entre los 15 y los 64 aos de edad y los blancos representan cerca del
84%.
Posteriormente tienen planeado exportar a Venezuela, Centro Amrica y Europa.
Actualmente el mercado norteamericano esta siendo abarcado por el lder de la categora aqu en
Colombia, el cual ser all uno de los principales competidores que encontrar este producto, junto con los
postres latinos y dems productos sustitutos que se pueden encontrar en este mercado.
El hecho de que el lder de la categora este llegando a este mercado indica que el mercado
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norteamericano tiene un buen potencial de crecimiento.
Se planea ingresar por la Florida y por Nueva York que son estados con gran porcentaje de comunidad
latina y de colombianos.
La Florida es un estado que posee cerca de 16 millones de habitantes dentro de los cuales hay una gran
cantidad de latinos procedentes de Cuba, Puerto Rico, Mxico, y algunos otros pases de Centro Amrica y
el Caribe y de Colombia.
La idea es llegar primero a la comunidad de colombianos residentes en Miami que son las personas que
ms conocen este producto, para luego si pasar a posicionarlo en el resto de la comunidad latina y
posteriormente en la comunidad norteamericana.
Nueva York posee una de las comunidades latinas ms grandes del pas y dentro de ella Colombia tiene
una gran participacin. En este estado hay aproximadamente 2.660.685 de latinos. Aqu tambin se
consume el arequipe y tambin est presente la competencia.
Para iniciar los trmites de la exportacin, hay que tener claras las barreras de entrada tanto de tipo
arancelario como las barreras no arancelarias.
En cuanto a las barreras arancelarias Colombia esta dentro de los pases beneficiados por el ATPA con
0% de arancel y la Posicin Arancelaria que contempla este producto que es la 1901.90.90.00 se
beneficia de este Acuerdo.
En cuanto a las barreras no arancelarias hay que tener presente que la importacin de productos lcteos
en Estados Unidos est sujeta a permisos especiales del Departamento de Agricultura y la Food and Drug
Administration (FDA) y solo pueden importarlos quienes posean un permiso. Los productos agrcolas
deben cumplir normas de tamao, calidad y madurez. Por lo tanto es necesario tramitar esta certificacin.
As mismo se debe tener presente el sistema de normas tcnicas que en Estados Unidos es manejado por
el sector privado y que son obligatorias para aquellos que piensan exportar bienes a este pas.
Por ejemplo en cuestin de etiquetado, el Cdigo Federal de Regulaciones de los Estados Unidos requiere
que el pas en el que se produjo o manufactur el producto est claramente sealado en el envase como
Lugar de Origen. Esta declaracin se puede localizar en cualquier lado excepto en la base del envase.
Cualquier producto destinado a la comercializacin dentro del territorio norteamericano debe llevar las
etiquetas en ingls y en el idioma de origen. Especficamente para los productos alimenticios, el Cdigo
General de los EE.UU. requiere que todo producto alimenticio contenga un nombre comn o usual que lo
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describa en el lado o cara principal del envase.
As mismo la VDA exige que en las etiquetas este declarado el contenido neto del envase, la lista de
ingredientes y la informacin sobre el valor nutricional, as como las instrucciones de uso, que son
fundamentales para beneficio del consumidor. Tambin es importante que el producto contenga una fecha
de vencimiento.
Los medios de transporte que se pueden utilizar para acceder a este mercado son: Por va area, teniendo
en cuenta que Colombia tiene vuelos directos a Miami y que los volmenes que se van a exportar
inicialmente no son muy altos, adems este canal es ms rpido que por barco. Por va martima, cuando
aumente la demanda, desde la Costa Atlntica colombiana hasta Miami, a travs de las diferentes navieras
que se demoran de 4 a 10 das, dependiendo si van directo o hacen transbordos. La otra opcin es desde
Buenaventura, aunque desde este puerto los fletes son ms costosos.
La Estrategia de Ingreso al mercado norteamericano que se va a adoptar es la de ingresar con un nivel de
precios ms bajo que la competencia para empezar a posicionar la marca, realizar la prueba del producto y
conseguir la aceptacin, y posteriormente si aumentar el precio para conseguir un mejor margen. La idea
es que el precio se mantenga dentro del rango de los productos con los que va a competir, los cuales
oscilan entre USD 2 y USD 8.
En cuanto a la Estrategia de Distribucin se tomaron en consideracin las siguientes alternativas:
1- Entrar a travs de una Comercializadora Internacional que tenga los contactos en los diferentes
supermercados en Estados Unidos y que pueda facilitar la entrada de este producto. Este es el canal que
esta utilizando la competencia. La ventaja es que los costos son ms bajos y la entrada es ms fcil pues
ya se tienen los contactos con los supermercados, pero el margen tambin es ms bajo que si se entra
directamente.
2- Entrar a travs de un canal de Distribucin con dos niveles, un mayorista y un minorista, mediante los
cuales se puede acceder a los supermercados latinos y a las cadenas de supermercados.
3- Utilizar un canal ms corto llegando a los minoristas directamente, mediante la creacin de una
sucursal all que se encargue de distribuir los productos en los supermercados latinos y en las grandes
cadenas de supermercados, esto aumenta el margen pero ello implica mayores costos pues es necesario
abrir una oficina y una bodega all.
4- Entrar directamente como proveedor de los supermercados y grandes cadenas, pero para ello se
tienen que llenar una serie de requisitos como estar registrada en Estados Unidos y realizar una parte del
Pag. 29
proceso all, lo que implica una inversin mayor.
La Empresa est considerando inicialmente la segunda opcin puesto que no tiene un gran presupuesto y
tiene la ventaja de un mayor cubrimiento del mercado al contar con la red de los Distribuidores.
De esta manera se pretende llegar inicialmente a los supermercados latinos donde se comercialicen
snacks y dems alimentos y en especial a aquellos donde se comercializa el arequipe de la competencia y
luego si, entrar a las grandes cadenas como Kmart, que tiene como poltica ayudar a las Empresas de
grupos minoritarios, hispanos, etc.
Posteriormente cuando ya el producto est ms posicionado, se mirar la opcin de abrir una sucursal all
y tratar de ingresar al canal institucional.
Se est considerando tambin la opcin del Internet ya que en el mercado norteamericano este canal est
bastante desarrollado y es un canal muy utilizado por la comunidad latina.
La demanda de este producto es de carcter selectivo puesto que depende del posicionamiento de la
marca.
En cuanto a las Estrategias de Comunicacin y Promocin es importante llegar a los posibles
consumidores a travs de diferentes medios de alta circulacin como las revistas y peridicos latinos, la
televisin, la radio a travs de las emisoras latinas, y a travs del Internet.
Sin embargo ello requiere de un gran presupuesto el cual est calculado para el primer ao en el 5O~/o de
las ventas as que se deben seleccionar los medios menos costosos pero que tengan una gran acogida por
la comunidad latina.
Ello sin dejar atrs las actividades de promocin al interior de los canales como catlogos donde se
muestren las diferentes presentaciones y tamaos del producto. Estos catlogos se pueden hacer en
conjunto con otras Empresas que estn exportando productos similares al mercado norteamericano, con el
objeto de compartir costos, adems que no se justifica elaborar catlogos si no se tiene una buena lnea de
productos que ofrecer que justifique los costos.
Otra opcin es promocionar el producto mediante recetas donde se indiquen diferentes modalidades de
uso del producto y sobretodo mediante degustaciones en los puntos de venta, para lograr la prueba del
producto.
Tambin es importante ver la posibilidad de participar en alguna feria o evento de alimentos que se realice
principalmente en Estados Unidos, para dar a conocer la Empresa y sus productos. Esta es una buena
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oportunidad para realizar contactos con los Distribuidores y por que no con el canal institucional.

Por ltimo la Empresa esta pensando ofrecer dos alternativas o pago de contado o carta de crdito
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CAPITULO 2.
El modelo internacional de la economa colombiana.

2.1. Antecedentes del modelo
En 1989 se inici el cambio de modelo econmico con el abandono del modelo CEPAL de sustitucin
de importaciones y se dio inicio al modelo de crecimiento hacia afuera o internacionalizacin de la
economa. Con este propsito se redujeron drsticamente los aranceles y se simplificaron los trmites
para las importaciones. Se cre el Ministerio de Comercio Exterior, Proexport, Bancoldex y Fiducoldex.
Igualmente, se reform el control de cambios y se privatizaron los puertos. En 1995, Colombia ratific
el tratado que dio lugar a la creacin de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC),
comprometindose con un modelo de economa abierta.

2.1.1. Abandono del control de cambios
A travs del control de cambios, un pas limita la cantidad de divisas que los importadores nacionales
pueden adquirir para atender sus compras de productos extranjeros. En ste caso, las restricciones no
conciernen directamente a las mercancas sino a la posibilidad de conseguir divisas para pagarlas.
Bajo este sistema, todas las operaciones de cambio internacional se canalizan a travs de
organismos oficiales. Tanto la compra como la venta de divisas estn estrictamente controladas por el
gobierno. El sistema se aplica en muchos pases y fue aplicado en Colombia.

2.1.2. Firma del Gatt
El GATT es el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio, un tratado multilateral firmado por 94
gobiernos que realizan, en conjunto, ms de las cuatro quintas partes del comercio mundial. Su
finalidad bsica es liberalizar el comercio mundial y darle una base estable, contribuyendo, as, al
crecimiento y desarrollo econmico y al bienestar de todos los pueblos. Como resultado de este
Acuerdo se cre la Organizacin Mundial del Comercio (OMC).
El Acuerdo General entr en vigor en 1948, con 23 pases firmantes, y fue el resultado de una fallida
creacin de la Organizacin Internacional del Comercio (OIC) que se conceba como un organismo
especializado de las Naciones Unidas. El GATT, que en buena medida se bas en el proyecto de la
OIC, se concert con el objeto de que pudiese procederse rpidamente a la liberacin del comercio y
solamente se le dot de una disposicin institucional mnima porque se supona que pronto se
encargara de l la OIC. Sin embargo, hubo que abandonar los planes de creacin de sta ltima
cuando result patente que no se ratificara y el Acuerdo General qued como el nico instrumento
internacional de carcter normativo respecto al comercio.
Desde 1948, adems de fijar las normas para regir el comercio internacional, el GATT ha venido
funcionando como el principal organismo encargado de negociar la reduccin de los obstculos al
comercio y otras medidas que perturban la competencia, y de velar por las relaciones comerciales
internacionales.
Pag. 32
El resultado neto del Acuerdo es el compromiso de mantener la economa abierta y respetar los
derechos de las empresas extranjeras sobre el mercado colombiano y de las empresas colombianas
sobre los mercados de los pases firmantes del Acuerdo.

2.1.3. Promocin de la inversin extranjera
Como consecuencia de la apertura e internacionalizacin de la economa la inversin extranjera en
Colombia adquiri una importancia vital. Por tanto, se han adelantado satisfactorios esfuerzos para
adoptar un marco legal competitivo que atienda las necesidades propias de los negocios
transnacionales. El Congreso expidi la Ley 9a. de enero de 1991 (Ley Marco de Cambios
Internacionales), la cual determin los principios orientadores de la poltica de inversin extranjera, en
particular el principio de igualdad en el trato a nacionales y extranjeros y el principio de estabilidad y
garanta de los derechos cambiarios; adems, dio al CONPES las facultades para reglamentar la
materia.
EL CONPES expidi el Estatuto de Inversiones Internacionales que consagra todo lo relativo a la
inversin directa, indirecta y de portafolio, sus modalidades, procedimientos, derechos cambiarios y lo
relativo a inversiones colombianas en el exterior.
El marco legal vigente est constituido por:
. Decisiones 291 y 292 de Marzo de 1992 de la Junta del Acuerdo de Cartagena: Normas
supranacionales del rgano rector del Acuerdo de Cartagena que vincula a los pases miembros del
Acuerdo. La Decisin 291 formula definiciones sobre la inversin directa, inversionistas y empresa
receptoras. La Decisin 292 establece el rgimen relativo a las Empresas Multinacionales Andinas
(EMAS).
. La Ley 9 de 1991 del Congreso de la Repblica: Estatuto de Cambios Internacionales.
. Resoluciones 51 y 52 de 1991 de 1991 del CONPES.
. Resoluciones 53, 54, 55, 56 y 57 de 1992 del CONPES: Estatuto de Inversiones Internacionales.
. Resoluciones 57 y 60 de 1991 de la Junta Monetaria y las Resoluciones 3, 10, 12 de 1991, la 06 de
1992 del BOR, la 21 de 1993 del BOR.
. Resoluciones 14, 24, 39, 44, 47 y 55 de 1992 de la Junta Directiva del Banco de la Repblica:
Rgimen de Cambios.
. Resolucin 1167 de 1993 del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico y la Superintendencia de
valores.
. Resolucin 1173 de 1993 del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico y la Superintendencia de
Valores.
. Decreto 98 de 1994 de Planeacin Nacional.
Principios reguladores:
Tanto la Ley 9 de 1991 como el Estatuto de Inversiones Internacionales plasman los siguientes
principios:
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- Igualdad en el trato: La inversin extranjera en Colombia recibe igual trato que la inversin
realizada por colombianos; en consecuencia, no admiten condiciones o tratamientos discriminatorios.
- Universalidad: La inversin extranjera es admitida en todos los sectores de la economa
colombiana, salvo cuando se trata de actividades relacionadas con la defensa y seguridad nacional y
con el procesamiento, disposicin y desecho de basuras txicas, peligrosas o radioactivas no
producidas en el pas.
- Automaticidad: Los inversionistas extranjeros no requieren autorizacin especial ni procedimientos
onerosos para invertir en el pas, mantenindose slo para algunos casos una autorizacin previa.
Requieren, nicamente, el registro del monto invertido ante el Banco de la Repblica para obtener los
derechos de giro de los rendimientos de inversin.
Aspectos particulares del rgimen legal
La inversin de capitales del exterior incluye la inversin directa, la inversin indirecta y la inversin de
portafolio, definidos en la Decisin 291 del Acuerdo de Cartagena y el Artculo 4o. de la Resolucin 51
de 1992, como sigue:
Directa: De conformidad con la regulacin del Acuerdo de Cartagena, se consideran como inversiones
extranjeras directas los aportes provenientes del exterior de propiedad de personas naturales o
jurdicas, al capital de una empresa.
Indirecta: Son todos los actos o contratos por medio de los cuales el inversionista realiza un aporte a
una empresa sin llegar a tener participacin accionaria en todo o en parte de ella, siempre y cuando
las rentas que la inversin genere para su propietario dependan de las utilidades generadas por la
empresa.
De portafolios: Son las inversiones efectuadas a travs de un fondo de inversin de capital extranjero
destinadas a la adquisicin de acciones y otros valores negociables en bolsas de valores.
Tambin se hace la clasificacin del inversionista en dos grandes categoras, nacionales y de capital
extranjero.
En la categora de inversionista nacional se incluye el Estado, las personas naturales nacionales y las
personas jurdicas definidas como nacionales por las legislaciones de los pases miembros del
Acuerdo de Cartagena.
Tambin, las personas naturales extranjeras con residencia ininterrumpida, no inferior a un ao, en el
territorio del pas receptor, que hayan renunciado a sus derechos de reexportar el capital y transferir
utilidades al exterior.
En la misma forma, el inversionista subregional, entendido como el inversionista nacional de cualquier
pas miembro del Pacto Andino distinto del pas receptor.
El inversionista de capital del exterior es el propietario de una inversin extranjera directa. Son
aquellas personas naturales o jurdicas no residentes en Colombia que realizan una inversin en
territorio colombiano con recursos provenientes del exterior.
Garantas y Convenios Internacionales de Proteccin de Inversiones Extranjeras
Colombia, con el objeto de promover el flujo de capitales al exterior, est complementando el marco
legal, con la adopcin de convenios internacionales que consagran mecanismos de proteccin contra
Pag. 34
riesgos polticos, como la inestabilidad de un estado de conmocin interior, un golpe de estado, la
violencia guerrillera en determinadas zonas.
La Corporacin Privada de Inversiones en el Extranjero (OPIC) ha venido garantizando inversiones en
Colombia desde 1985. OPIC es una organizacin responsable de promocionar inversiones
estadounidenses en pases en desarrollo para lo cual financia y asegura proyectos de inversin
extranjera contra riesgos tales como inconvertibilidad de divisas, expropiacin y violencia poltica.
Adems, Colombia suscribi la Convencin de la Agencia Multilateral de Garanta de Inversin
(MIGA) en 1986. MIGA es una institucin multilateral que otorga garantas contra riesgo poltico y
promueve los flujos de inversin a los pases miembros. A fines de 1992, el Gobierno Colombiano
present a consideracin del Congreso la ratificacin del convenio.
Estos mecanismos ofrecen seguros a la inversin extranjera contra riesgos no comerciales, tales
como la expropiacin, la suspensin de pagos al exterior, el incumplimiento de contrato y prdidas
derivadas de disturbios civiles.
Actualmente, el gobierno est estudiando propuestas de acuerdos bilaterales de proteccin a la
inversin (BIT) y la posibilidad de suscripcin y ratificacin del convenio ICSID (International Center for
Settlement of Investment Disputes) para acceder a un mecanismo de conciliacin y arbitramento
internacional.

2.2. Surgimiento de nuevas exportaciones
El tema global de las exportaciones menores y su relacin con el Estatuto Cambiario, implcito en el
Decreto-Ley 444 de 1967, tiene dos grandes componentes, uno puramente cambiario en sentido
normativo, referente a la reglamentacin del uso de las divisas provenientes de la actividad
exportadora, que se puede resumir como Promocin del desarrollo econmico y social y el equilibrio
cambiario a travs del fomento y diversificacin de las exportaciones. El segundo componente del
estatuto dispone que la totalidad de las divisas provenientes de la exportacin de bienes debe
reintegrarse al Banco de la Repblica. Dichos reintegros constituyen, entonces, un rubro de los
ingresos totales del mercado de certificados de cambio, el cual fue asimilado con el de capitales en
1968.
A travs de estos mecanismos, que en gran medida consolidan un proceso iniciado aos antes, se
buscaba resolver el dficit estructural de la balanza de pagos mediante el estimulo de la actividad
exportadora, contribuir en otros frentes en los cuales la economa colombiana adoleca de serias
limitantes provenientes de su escaso desarrollo exportador y de su concentracin en un solo producto.
La literatura econmica ha identificado tres grandes reas en las cuales una adecuada poltica de
promocin puede jugar un rol importante. Primero, en la reduccin de la variabilidad que tienen los
ingresos externos en economas muy dependientes del precio de uno o pocos bienes primarios.
Segundo, en la generacin de las divisas indispensables para el desarrollo. Tercero, en la ampliacin
del mercado para la produccin en ramas productivas que enfrentan restricciones insalvables en el
mercado local.
Con base en estos tres argumentos, diversos pases latinoamericanos se embarcaron, hacia
comienzos de la dcada de los aos sesenta, en procesos decididos de fomento a las exportaciones
no tradicionales. Colombia, a travs de los instrumentos consolidados en el Decreto-Ley 444 de 1967,
fue uno de ellos.
Pag. 35
Teniendo en cuenta que durante el perodo de 1981 a 1984 las exportaciones menores cayeron de
manera dramtica, alcanzando un nivel real tan bajo como en 1971, el Consejo Nacional de Poltica
Econmica y Social (CONPES), adopt, como poltica macroeconmica para 1984, la decisin de dar
prioridad al diseo y ejecucin de un plan o programa integral de exportaciones no tradicionales con el
fin de recuperar, a mediano plazo, el equilibrio en el sector externo.
En desarrollo de sta poltica se institucionalizaron los planes de exportacin, con el fin de permitir
estabilidad para los exportadores.
El plan tuvo como objetivos los siguientes:
Utilizar ms ampliamente los recursos abundantes del pas como es el caso de las tierras, la mano de
obra y los minerales.
Aprovechar las economas de escala para disminuir los costos de produccin de algunas industrias
subutilizadas en ese entonces.
Hacer que cada proyecto generara las divisas necesarias para su marcha y expansin.
Emplear la mano de obra subutilizada existente tanto en el rea rural como urbana.
Al intensificar la actividad exportadora se buscaba mejorar la calidad de los productos, innovar,
progresar tecnolgicamente, aumentar la productividad y eficiencia de las empresas.
Los criterios para la seleccin de los productos que se deban incluir en el plan buscaban, ante todo,
identificar aquellos bienes que, en el corto y mediano plazo, contribuiran en mayor grado al
mejoramiento de las reservas del pas. De un universo de unos 1400 renglones se seleccionaron 150,
divididos en catorce sectores de la produccin.

1 Productos de origen animal
2 Productos de origen vegetal
3 Productos de origen mineral
4 Agroindustria
5 Qumicos
6 Cueros y sus manufacturas
7 Maderas y sus manufacturas
8 Industria editorial y papel
9 Textiles
10 Confecciones
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11 Materiales de construccin
12 Metalmecnica
13 Artesanas
14 Manufacturas diversas

Tabla 2.1. Los 14 sectores seleccionados para el programa integral de exportaciones no tradicionales con
el fin de recuperar, a mediano plazo, el equilibrio en el sector externo. (CONPES, 1984)
Se fijaron metas mxima y mnima como punto de referencia para la evaluacin posterior de los
resultados del plan, partiendo de algunos supuestos:
. Recuperacin de la economa mundial en el corto y mediano plazo.
. Estabilidad en los niveles de precios internacionales.
. Respuesta favorable del sector productivo al llamado a exportar, y
. Continuidad en las medidas de apoyo a las exportaciones colombianas.
Al cuantificar el total de los productos seleccionados y no seleccionados de exportaciones menores, se
elabor una proyeccin de las exportaciones totales colombianas de bienes, excluyendo los servicios por
su difcil cuantificacin, a la cual se agregaron las proyecciones de ingreso por caf e hidrocarburos.

2.2.2. Recursos naturales
Colombia es un pas que cuenta con una dotacin de recursos naturales, gente trabajadora y
localizacin estratgica, que le permiten estar posicionada para competir en el siglo XXI. Sin embargo,
despus de pocos aos de iniciado el proceso de apertura es cada vez ms claro que an existen
problemas fundamentales en el medio ambiente competitivo colombiano que deben ser resueltos de
manera decidida y oportuna. Colombia necesita diversificar, an ms, su base exportadora, desarrollar
el recurso humano avanzado, superar sus deficiencias de infraestructura y mejorar sus condiciones
internas para atraer la inversin extranjera directa. Pero, quizs lo ms importante, ser el desarrollo
de una actitud ms agresiva hacia el aprendizaje y la modernizacin institucional como mecanismo de
defensa.
La dependencia que tiene Colombia de sus recursos naturales es bien conocida y documentada, y
mientras la composicin de las exportaciones mundiales est cambiando, la naturaleza de las
exportaciones colombianas no refleja un significativo conocimiento nuevo. Las investigaciones de Jos
Antonio Ocampo, junto con la realizada por Monitor, han mostrado que mientras el volumen absoluto
del comercio nacional se ha incrementado regin por regin, la composicin de las exportaciones ha
permanecido, esencialmente, igual. En trminos de Ocampo, Colombia no ha aprendido a incursionar
en mercados sofisticados con productos sofisticados. No tiene una gestin comercial externa. A las
empresas colombianas les compran, ellas no buscan agresivamente los mercados ni llegan a los
canales de distribucin internacionales.
Pag. 37
Una de las razones del estancamiento en la composicin de las exportaciones es la confianza que se
tiene en las fuentes tradicionales que se derivan de la ventaja comparativa. En la economa de hoy,
cada vez es ms difcil competir si no se cuenta con un sistema de apoyo de carcter mundial en el
medio ambiente interno. En consecuencia, las capacidades de las empresas para desarrollar y
mantener estrategias agresivas se ven limitadas por las restricciones que se encuentran en su medio
ambiente. Como resultado, la mayora de las empresas colombianas continan adoptando estrategias
basadas en las ventajas comparativas, como exportadoras pasivas e indirectas que estn siendo
lesionadas por las naciones competidoras que cuentan con ventajas competitivas atractivas y
estrategias similares. Para motivar a las empresas a desarrollar estrategias ms activas y directas, el
sector privado y el pblico deben trabajar unidos para mejorar el medio competitivo y facilitar la
creacin de ventajas competitivas sustentables o sostenibles, que se basen en el conocimiento y en el
mejoramiento continuo, en la gestin comercial, tecnolgica y ecolgica, en la propiedad industrial, en
la investigacin de mercados y en la capacidad gerencial.
Dados los numerosos cambios que ocurren dentro y fuera de Colombia, como por ejemplo la
apertura, Cusiana y los acuerdos de libre comercio, es imperativo desarrollar objetivos nacionales que
estn claramente establecidos y que en el pasado no han sido definidos como prioridades nacionales.
Mientras que la liberacin comercial con seguridad dar origen a una mayor competencia interna, los
constantes cambios de objetivos nacionales, volvern a las empresas incapaces de elegir opciones
estratgicas, no slo para defender su mercado sino para expandirlo. En estas circunstancias, existir
una gran presin para que se establezcan barreras al comercio, para gradualizar la apertura e, incluso,
para que se reverse el proceso.
Es urgente para Colombia tomar decisiones que le permitan al sector productivo competir. Lo ms
importante es que Colombia necesita estructurar un proceso en el cual el Gobierno y el sector privado
trabajen unidos con el propsito de desarrollar y definir los objetivos nacionales y, al mismo tiempo,
garantizar que el sector privado se comprometa con esos objetivos nacionales.
Un mayor entendimiento de las fortalezas competitivas de la industria y de sus debilidades, puede
suministrar el tipo de informacin que es necesaria para hacer clara la seleccin de la poltica oficial.
Estas condiciones facilitarn, en el largo plazo, definir las estrategias que le permitan al sector privado
invertir en ventajas sostenibles y fortalecer su capacidad para atender a los consumidores ms
sofisticados del mundo.

2.3 La universalizacin de las relaciones diplomticas colombianas y su nfasis en los
aspectos generales
Desde el punto de vista de un plan estratgico global, la actuacin internacional colombiana no
puede ser considerada consistente con su situacin de pas perifrico en bsqueda de mayor autonoma
poltica. Pese a esto, la presidencia de los No Alineados la lucha contra el narcotrfico y la DEA le han
dado a Colombia un cierto protagonismo internacional que debe saber utilizar en su provecho.
La situacin fluctuante en el manejo de los asuntos internacionales no aporta al contenido de la nueva
poltica exterior latinoamericana. En tanto que otros pases del hemisferio plantean alternativas de
independencia poltica, de cierta movilidad y de replanteamientos internos y transformaciones audaces
dentro del marco capitalista, Colombia adopta, la mayora de las veces, una actitud pasiva. Las
posiciones internacionales progresistas se interpretan, casi siempre, como posiciones polticas
contrarias al sistema capitalista y, por lo tanto, a sus propios intereses, en vez de explicrselas como
un propsito por encauzar las determinantes del bloque americano en beneficio propio.
Pag. 38
Si se revisan las diversas posiciones adoptadas frente a cada uno de los problemas que ocupan el
panorama de las relaciones interestatales, no puede establecerse con claridad cul es el contenido de
la poltica exterior colombiana, puesto que ellas pueden interpretarse en diferentes sentidos. En efecto,
se pasa del nacionalismo integracionista a la cooperacin abierta con el capital extranjero, de la
retrica tercermundista a la participacin expresa en los foros econmicos de los pases centrales, del
progresismo latinoamericano a la franca defensa de los intereses norteamericanos.
El nico real aporte nacional se limita al campo de la integracin. En este sentido, el pas no slo fue
promotor principalsimo, junto con Chile, del Grupo Andino, sino que a lo largo de su existencia ha
buscado liderar este bloque de pases, asumiendo posiciones conciliatorias cada vez que las
dificultades planteadas por las conflictivas situaciones internas de los miembros o su desigual
desarrollo econmico, amenazan con dar al traste con el Acuerdo.
Pag. 39
2
INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACIN INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACI INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACI N N
www.icex.edu.co www.icex.edu.co www.icex.edu.co
Modelo de la Economa Colombiana
Primera Fase: (1850 1968)
Inversin Extranjera (FDI)
Panorama Histrico Colombiano
Aproximacin a Tres Fases
Economa subdesarrollada agrcola minera monoexportadora.
Economa ms o menos bierta, con dificultades cambiarias.
Libre entrada a la inversin extranjera sin mayores restricciones actitud
pasiva.
Joint ventures en pocos casos y con mayora de capital extranjero (100/100
frecuente).
Gerencia extranjera hasta mandos medios.
Prcticamente ninguna exportacin industrial (excepcin Petrleo Minera).

3
Primera Fase: (1850 1968) (continuacin)
Escasa intervencin del estado y escasos megaproyectos aunque se
promueve la industria.
Colonizacin empresarial extranjera (Europea, Norteamericana).
Ejemplos: Bancos, ferrocarriles, farmacutica, aviacin, petrleos y otros.
Economa mundial: Comienzo internacionalizacin.
Multinacionales europeas: Se establecen en el mundo y en Colombia
(Britnicas, Holandesas, Alemanas) 18 y 19 a travs de joint ventures.

Pag. 40
4
Segunda Fase: (1968 - 1992)
Modelo: Sustitucin de importaciones- Cepalina. Economa cerrada. Modelo
de desarrollo hacia dentro (Lleras Restrepo).
Se restringe la inversin extranjera (algunas veces se prohibe).
Colombianizacin de empresas internacionales (mayora capital local).
Restriccin a salida de dividendos y capital (que sale de todas formas via
sobrefacturacin (Acuerdo 24 Grupo Andino).
Barreras arancelarias a importaciones (fuerte)
Inversin estatal, megaproyectos (fuerte) minera, automotriz, qumicos, etc.
(IFI)
Condiciones de mercadeo monopolsticas

5
Segunda Fase: (1968 - 1992) (continuacin)
Exportacin diversificada.
Tecnologa sin economas de escala y por lo tanto anticuada para productos de
vida terminal.
Mnima proteccin a propiedad intelectual.
Gerencia compartida nacional-extranjera.
Capitalizacin de los inversionistas colombianos.
Mayora de la infraestructura industrial tecnolgica (corresponde a este
perodo)
Calificacin gerencial y obrera creacinde sector financiero-
A nivel mundial se internacionaliza la economa y se globalizan los mercados.

Pag. 41
6
Tercera Fase: (1992 - 2006)
Se eliminan casi todas las restricciones a la inversin extranjera para entrada
salida (Decreto 222) la cual se promueve.
Se cambia de modelo econmico: economa abierta libre importacin
Mercado ampliado por acuerdos de libre comercio (con Venezuela y Ecuador)
con potencial de 100 millones de consumidores (Per, Chile y Bolivia)
Reforma a la ley de propiedad intelectual industrial en consideracin.
Recrudece el problema de seguridad.
Economa mundial globalizada.

7
Tercera Fase: (1992 - 2006) (continuacin)
Empresa colombiana sin proteccin arancelaria sin defensas estratgicas sin
tecnologa moderna.
Sin economas de escala. Sin patrones de calidad internacional
Sin participacin de mercados internacionales.
Sin experiencia competitiva en su gran mayora (algunas exc epciones)
Auge de empresas colombianas internacionales (Carvajal)
Colombia es un mercado atractivo para F.D.I.

CASOS:
1. CHORIZO SANTAROSANO LTDA.
La empresa CHORIZO SANTAROSANO LTDA., es un pequeo negocio de familia, fundado hace diez
aos por don Rigoberto Martnez, especializado en la fabricacin y venta de chorizos crudos y ahumados.
Pag. 42
Esta empresa familiar esta integrada por don Rigoberto quin es el propietario y gerente y sus cuatro hijos
que se encargan de la elaboracin y venta de los chorizos. Emplean aparatos artesanales y
procedimientos manuales para la elaboracin de los chorizos.
El chorizo esta clasificado como un alimento embutido, elaborado con carne de res, de cerdo o una
combinacin de ambas, con determinado uso de condimentos que le da el sabor caracterstico y el
ahumado. En su proceso de elaboracin se emplean tripas de cerdo, la carne es molida en un molino de
uso industrial, el cual asimismo sirve para llenar las tripas. Para el proceso de ahumado se emplea madera
o aserrn sin ningn tipo de tratamiento qumico, peto teniendo cuidado de que el fuego no incida
directamente sobre los chorizos, este proceso tarda aproximadamente una hora, despus de la cual se
dejan reposar por algunos das. Los chorizos de don Rigoberto tienen un tratamiento especial, lo que les
da un sabor peculiar que hace que sus compradores lo prefieran y distingan claramente del de los otros
negocios familiares.
El producto se vende en la mayor parte de los municipios del eje cafetero a travs de tiendas,
supermercados, restaurantes de comidas rpidas y directamente al consumidor final, sin mucha publicidad.
Los de sus hijos se encargan de las ventas uno cubre el departamento de Caldas, y el otro cubre a
Risaralda y Quindo. Se vende un volumen de cerca de 18000 unidades mensuales. La capacidad mensual
de produccin es de 24000 chorizos. Los pedidos de chorizos no han aumentado notoriamente, a pesar de
que el producto es reconocido como de buena calidad, exquisito y de inconfundible sabor.
El producto se empaca en bandejas de icopor cubiertos con material plstico en presentaciones de media
libra(5 unidades) y de una libra (10 unidades) respectivamente. Despus de elaborado, se debe conservar
refrigerado con un periodo de vencimiento de un mes.
Es un producto muy competido a nivel regional. Este mercado es dominado por una gran cantidad de
pequeas empresas familiares que lo venden a costo similar a los de don Rigoberto pero con un sabor
menos caracterstico. Tambin es producido por empresas industriales con cobertura nacional como Zen,
Rica Rondo y Suizo las cuales lo venden a un precio ligeramente superior. Debido a la competencia de las
empresas familiares, para estas empresas industriales el chorizo no es el producto bandera, y tambin a
que sus productos principales son otros tales como las salchichas, las mortadelas y carnes fras en
general. Su sabor es tambin diferente al de los chorizos santarosanos de don Rigoberto y usan tripa
natural como la usada por don Rigoberto o sinttica para rebajar costos de elaboracin.
Una hija de don Rigoberto de nombre Clemencia quin desde hace varios aos reside en la ciudad de
Miami y que desde hace dos es propietaria de un restaurante de comida tpica colombiana en esa ciudad,
de regreso de una de sus visitas a Colombia, decidi llevarse con ella una cierta cantidad de chorizos para
vender en su restaurante, esto a pesar de que el chorizo es un producto que tambin se consigue en los
supermercados de Miami. Un cubano asiduo cliente del restaurante casualmente los prob y le propuso a
Clemencia comprarle veinte mil chorizos con el fin de probar su venta en una cadena de supermercados
de la cual era dueo. La hija de don Rigoberto muy contenta por lo que para ella vislumbra ser un gran
negocio, se comunica con su padre plantendole la alternativa, quin la acepta sin pensar.
Para poder cumplir los pedidos actuales y los del nuevo, don Rigoberto vio como solucin comprar a
crdito a otras empresas familiares de Santa Rosa, los chorizos que necesitaba. Don Rigoberto
desconocedor del proceso de exportacin, tuvo que ingenirseles para averiguar de diferentes fuentes,
todos los requisitos exigidos en los EE.UU., para la entrada de este tipo de productos. A pesar de las
dificultades, algunas semanas despus logr cumplirlos, incluidas la certificacin fitosanitaria de la FDA de
EE.UU.
Don Rigoberto hizo el envo del pedido directamente a su hija, quin recibi el pago al entregar la
mercanca al cubano. Una vez pasado cierto tiempo, el cubano decidi solicitar 60.000 chorizos ms. Sin
embargo las nuevas exigencias requeran que el producto fuera uniforme, ya que segn el cubano, aunque
Pag. 43
los chorizos se haban vendido, los consumidores haban tenido preferencia por los de don Rigoberto y se
haba tenido dificultades en la venta de los dems similares.

PREGUNTAS

1. Qu fortalezas tiene Don Rigoberto?
2. Que fortalezas tiene Doa Clemencia?
3. Cmo resuelve el Problema tecnolgico y de produccin sin perder el control?
4. Qu hacer con el cubano?
5. Cmo debe vender Clemencia en Miami?

CAPITULO 3.
Los bloques y acuerdos de libre comercio

3.1. Generalidades
Bajo la nueva estrategia de integracin abierta, se ha pretendido alcanzar un posicionamiento del pas en el
mercado internacional, una transformacin productiva en un contexto de efectividad y eficiencia, un desarrollo
de economas de escala y un aprovechamiento de las ventajas comparativas que tiene el pas, existentes y
creadas durante el proceso.
Como parte del objetivo a largo plazo, orientado a la creciente expansin de los vnculos entre los pases del
hemisferio en torno a mercados comunes, uniones aduaneras o zonas de libre comercio, que debern
obedecer a una clara tendencia hacia la liberacin del comercio, el gobierno ha adoptado una estrategia de
integracin (abierta) mltiple con diferentes esquemas, movindose entre las opciones multilateral, bilateral y
sub-regional, en la seleccin de los pases o regiones con los cuales el pas se asocia. Aqu intervienen
criterios econmicos como el grado de complementariedad y los tamaos relativos de las economas y
elementos de tipo estratgico a nivel geopoltico.
La naturaleza jurdica no debe confundirse con la modalidad de integracin adoptada como la Integracin
econmica, la unin aduanera, el acuerdo preferencial, la zona de libre comercio y el mercado comn, las
cuales se describen a continuacin:
Integracin Econmica: Se refiere a la reduccin de barreras econmicas con el fin de unir sectores o
industrias como si pertenecieran a un solo pas. Es el paso final para lograr una unin econmica con la
unificacin de las polticas monetarias, fiscales, sociales y el establecimiento de una autoridad supranacional,
cuyas decisiones sean obligatorias para todos los estados que participan en el proceso de constitucin.
Unin Aduanera: Supone la conjuncin de dos elementos: La supresin inmediata y gradual de las barreras
arancelarias y comerciales a la circulacin de bienes y servicios entre pases que constituyen la unin, y la
adopcin de un arancel externo comn frente a terceros. Este aspecto constituye la diferencia fundamental
Pag. 44
con la zona de libre comercio en donde subsisten los diferentes aranceles nacionales de los estados
miembros.
Zona de Libre Comercio: Es un rea formada por dos o ms pases que, de forma inmediata o paulatina,
suprimen las trabas aduaneras y comerciales entre s, pero manteniendo cada uno, frente a terceros, su
propio arancel de aduanas y su peculiar forma de comercio.
Zonas de Preferencias Aduaneras: Forma de integracin en virtud de la cual un conjunto de territorios
aduaneros se conceden entre s ventajas aduaneras no extensibles a terceros, ello con fundamento en la
supresin de la clausura de nacin ms favorecida.
Mercado Comn: Es la forma ms sofisticada de integracin. Por medio de ella se tiende a la configuracin
de una unidad internacional, caracterizada no slo por la existencia de normas arancelarias comunes frente a
terceros, sino que, adicionalmente, poseen modelos econmicos semejantes, libertad gradual en la
transferencia de bienes, servicios, personas, capitales y autoridades centrales comunes.
El concepto de mercado comn trasciende lo puramente comercial, pues envuelve reformas que involucran la
organizacin y funcionamiento de los Estados mientras que las dems modalidades se concentran en la
materia puramente comercial.
Acuerdos Preferenciales: Son acuerdos comerciales a nivel bilateral o multilateral entre pases en el comercio
de productos o de preferencias arancelarias parciales o totales, con el fin de facilitar el comercio y aumentar el
intercambio.
Estas preferencias van desde la reduccin de las tasas de gravmenes arancelarios hasta la supresin
completa de stas. Para obtenerlas es necesario presentar pruebas que demuestren procedencia del bien, las
cuales se denominan Certificado de Origen.

3.2. Acuerdos comerciales
Dadas las caractersticas de cada pas y las condiciones fluctuantes e imprevisibles de sus economas y de
los grandes movimientos econmicos mundiales, los estados previeron que, por s solos, no podran surgir y
que necesitaban de otros para ello, razn por la que se inici la conformacin de alianzas para hacer frente
comn a los avatares de una economa global muy incierta. Aparecen, entonces, acuerdos comerciales de
variada naturaleza, segn las necesidades de cada pas o grupo de pases, varios de los cuales se comentan
a continuacin.

3.2.1. A L A D I
El Tratado de Montevideo (1980) cre la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) compuesta por
Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela.
Por ese tratado, las partes contratantes prosiguen el proceso de integracin encaminado a promover el
desarrollo econmico y social, armnico y equilibrado de la regin, el establecimiento, a largo plazo y en forma
gradual y progresiva, de un mercado comn latinoamericano, la promocin y regulacin del comercio
recproco, la complementacin econmica y el desarrollo de las acciones que coadyuven a la ampliacin de
los mercados.
El Tratado contempla:
Pag. 45
Programas de liberacin con listas nacionales preparadas por cada pas para obtener preferencias y listas
generales comunes multilaterales.
Normas de origen, programas industriales sectoriales y clusulas de salvaguardia.
El Tratado de Montevideo clasifica los estados miembros en:
1) Pases de menor grado de desarrollo relativo (Bolivia, Ecuador y Paraguay).
2) Pases de desarrollo relativo intermedio (Colombia, Venezuela, Per, Uruguay y Chile).
3) Pases de mayor grado de desarrollo relativo (Brasil, Argentina y Mxico).
Las preferencias dadas por ALADI son:
Bilaterales: Acuerdos de alcance parcial, Acuerdo de Complementacin Econmica y Acuerdo de Libre
Comercio.
Multilaterales: Acuerdos Regionales o Preferencia Arancelaria Regional (PAR).
Un caso de Acuerdo regional es el No.4 - "Margen de preferencia promedio del 20% sobre el universo
arancelario", por medio del cual los pases signatarios se otorgan mutuamente una preferencia arancelaria
general que consiste en una reduccin porcentual de los gravmenes que cada pas tiene asignado a las
importaciones efectuadas desde terceros pases, preferencia que se aplica a todos los productos originarios
de los pases miembros de la ALADI excluyendo, nicamente, los productos que forman una lista de
excepciones que cada uno de ellos establece y siempre que la reduccin convenida resulte mayor que otras
concesiones acordadas por medio de mecanismos diferentes.
El acuerdo contempla la reglamentacin de puntos que inciden en su funcionamiento como son la magnitud
de la preferencia arancelaria, su preservacin, el rgimen de origen de las mercancas, la evaluacin peridica
de las reducciones arancelarias y su conveniente profundizacin. En algunos de estos puntos ha habido lugar
a introducir reformas importantes por medio de protocolos modificatorios.
En desarrollo de las concesiones y compromisos acordados, Colombia dict el Decreto 1824 de 1990 que
determin la reduccin arancelaria que les corresponde a los dems miembros de la organizacin y comunic
la lista de excepciones al rgimen preferencial de que se trata.
Las listas de excepciones son diferentes segn tres (3) categoras de los pases. Los beneficios de la PAR
operan cuando no hay preferencia en otros acuerdos.

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2 ALADI
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La Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) es un
organismo intergubernamental que, continuando el proceso
iniciado por la ALALC en el ao 1960, promueve la expansin de
la integracin de la regin, a fin de asegurar su desarrollo
econmico y social, y tiene como objetivo final el establecimiento
de un mercado comn.
Es el mayor grupo latinoamericano de integracin. Los doce pases que lo
conforman, representan en conjunto 20 millones de kilmetros cuadrados
y ms de 430 millones de habitantes.
Qu es la ALADI?
Qu es la ALADI?

3 ALADI
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Pases miembros
Pases miembros
1. Argentina
2. Bolivia,
3. Brasil
4. Chile
5. Colombia
6. Cuba
7. Ecuador
8. Mxico
9. Paraguay
10. Per
11. Uruguay
12. Venezuela

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4 ALADI
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Tratado de Montevideo de 1980 (TM80), instituye la Asociacin
Latinoamericana de Integracin (ALADI), junto con las nueve
Resoluciones del Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores de
las partes contratantes de la Asociacin Latinoamericana de Libre
Comercio (ALALC/CM/Resoluciones), adoptadas en la fecha de
celebracin del Tratado de Montevideo de 1980 y que se incorporan
al ordenamiento jurdico de la ALADI.
Orgenes
Orgenes

5 ALADI
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La ALADI (Artculos 28 y 29 del TM80) est compuesta por tres rganos polticos: el
Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores, la Conferencia de Evaluacin y
Convergencia y el Comit de Representantes; y un rgano tcnico: la Secretara General.
Organizacin Institucional
Organizacin Institucional
La Secretara General (Artculos 38
a 41 del TM80) tiene atribuciones
de proposicin, evaluacin, estudio
y gestin orientadas a la mejor
consecucin de los objetivos de la
Asociacin. Est compuesta por
personal tcnico y administrativo y
es dirigida por un Secretario
General, el cual cuenta con el
apoyo de dos Secretarios
Generales Adjuntos, electos por un
perodo de tres aos, renovable por
igual trmino.

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6 ALADI
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PREFERENCIA ARANCELARIA REGIONAL (PAR).
D.S. 017-88-PCM y D.S. 055-87-PCM, es aplicable en funcin del
grado de desarrollo de los pases, siempre y cuando, no se
encuentre el producto a importar en el anexo del PAR. Argentina,
Brasil, Mxico (M.P. 6%), Chile y Uruguay (M.P. 10%) y Paraguay
(M.P. 15%). Adems de estos derechos, segn corresponda se le
aplica los DEV, ISC e IGV. En cuanto a la documentacin, deber
ser necesario que en todos los casos cuente con su Certificado de
Origen a los efectos de darle el tratamiento preferencial.
Mecanismos de Negociacin Comercial
Mecanismos de Negociacin Comercial

7 ALADI
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Estadsticas (1)
Estadsticas (1)

8 ALADI
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Comercio Exterior de Colombia
con pases de la ALADI - 2004
Comercio Exterior de Colombia
con pases de la ALADI - 2004
- 267 410 16 744 848 16 477 438 TOTAL GLOBAL
296 109 12 029 093 12 325 202 RESTO DEL MUNDO
- 563 519 100,0 4 715 755 100,0 4 152 236 TOTAL ALADI
517 628 22,9 1 081 798 38,5 1 599 426 Venezuela
- 21 135 0,6 26 665 0,1 5 530 Uruguay
272 036 5,5 260 852 12,8 532 888 Per
- 65 281 1,4 66 896 0,0 1 616 Paraguay
- 534 547 22,0 1 038 825 12,1 504 278 Mxico
587 744 8,7 412 356 24,1 1 000 100 Ecuador
25 165 0,1 6 766 0,8 31 931 Cuba
- 112 517 7,6 359 056 5,9 246 539 Chile
- 833 217 20,6 970 334 3,3 137 118 Brasil
- 112 441 3,6 170 342 1,4 57 901 Bolivia
- 286 956 6,8 321 865 0,8 34 910 Argentina
%Aladi Miles US$ CIF %Aladi Miles US$ FOB
Saldo
Importaciones Exportaciones
Pais
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9 ALADI
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El Comit de Representantes puede otorgar la categora de Observador a los pases
y organismos internacionales que as lo soliciten. Los Observadores pueden
participar en las sesiones pblicas del Comit de Representantes y acceder a su
documentacin cuando esta no tenga carcter reservado.
Pases observadores
Pases observadores
*El Salvador
*Honduras
*Espaa
*Portugal
*Guatemala
*Repblica Dominicana
*Costa Rica
*Nicaragua
*Italia
*Panam
*Confederacin Suiza
*Federacin de Rusia
*Rumania
*Repblica Popular China
*Corea
*Japn

10 ALADI
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Organismos observadores
Organismos observadores
*Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe (CEPAL)
*Organizacin de los Estados
Americanos (OEA)
*Banco Interamericano de Desarrollo
(BID)
*Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD)
*Comisin de las Comunidades
Europeas
*Sistema Econmico
Latinoamericano (SELA)
*Corporacin Andina de Fomento
(CAF)
*Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura (IICA)
*Organizacin Panamericana de la
Salud (OPS)
*Organizacin Mundial de la Salud
(OMS)

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3.2.2. Rgimen de integracin con Chile
El decreto 2717 de 1993 contempla las concesiones arancelarias otorgadas por Colombia a Chile en
desarrollo del Acuerdo de Complementacin Econmica No.24. Pero el decreto 1741 de 1994 sustituye el
artculo 1o. del 2717 y establece dos programas de desgravacin paulatina: El primero cubre tres aos del 1o.
de julio de 1994 al 1o. de enero de 1997, fecha en la cual los gravmenes arancelarios de unos productos
quedan reducidos a 0, y el segundo que opera desde el 1o. de enero de 1995 hasta el 1o. de enero del 2000,
con el mismo fin, para otros productos.
Es norma general aplicable a los dos programas de desgravacin paulatina que sta se d sobre la
importacin de los productos provenientes y originarios de Chile comprendidos en programas que tengan en
el arancel colombiano gravmenes del 20%, 15% y 5% en el primer caso, y los mismos niveles de tarifas en el
arancel colombiano vigente a la firma del acuerdo, en el segundo.
Los dos programas de desgravacin paulatina se diferencian no slo en el lapso en que deben cumplirse,
sino en que el primero a tres aos se aplica en calidad de regla general a las partidas de la nomenclatura
arancelaria, con la exclusin de las consignadas en el segundo programa, en los dems de desgravacin total
inmediato y en la lista de excepciones, mientras que el segundo programa de desgravacin paulatina a cinco
aos se refiere a productos especficamente determinados en el Anexo I del Acuerdo.

3.2.3. Acuerdo de Cartagena sobre integracin subregional andina (Comunidad Andina)
Se origin en 1969 cuando cinco pases miembros de la ALALC (Ecuador, Per, Bolivia, Venezuela y
Colombia) decidieron acelerar y profundizar entre ellos el proceso de integracin que haban iniciado en el
marco de dicha asociacin. La idea germin cuando esta ltima haba entrado en una etapa de relativo
estancamiento.
El Acuerdo de Cartagena contempla un rea de libre comercio, un arancel externo comn y una desgravacin
automtica de los aranceles sobre el comercio intra-regional.
Los principales instrumentos de integracin econmica utilizados en el Acuerdo de Cartagena han sido los
Programas de Liberacin cuyo objeto es eliminar los gravmenes y restricciones de todo orden que inciden
sobre la importacin de productos originarios de cualquier pas miembro y el proceso de desarrollo industrial
buscado a travs de una programacin conjunta para obtener una mayor expansin en la produccin y el
mximo aprovechamiento de los recursos disponibles.
En sntesis, estos son los principales mecanismos del Acuerdo de Cartagena:
Arancel externo comn
Programacin industrial
Programacin agropecuaria
Tratamiento de capital extranjero
Aspectos internacionales
Mecanismos sectoriales
Liberacin de intercambio
Los rganos del Acuerdo son los encargados de los aspectos jurdicos y polticos de la integracin. Se
clasifican en tres:
Pag. 51
Principales: La comisin, la junta, el tribunal andino de justicia y el parlamento andino.
Auxiliares: El consejo consultivo empresarial y el consejo consultivo laboral.
Subsidiarios: Los consejos que establezca la comisin.
Los pases miembros del Acuerdo de Cartagena establecieron la armonizacin de polticas cambiarias,
monetarias, financieras y fiscales, incluyendo el tratamiento a los capitales de la subregin o fuera de ella,
polticas comerciales frente a terceros pases y armonizacin de mtodos y tcnicas de planificacin.
Los aspectos financieros son manejados por la Corporacin Andina de Fomento y el Fondo Andino de
Reservas.
En poltica arancelaria tales objetivos se han concentrado en los siguientes programas:
Lista comn
Productos liberados a favor de Bolivia y Ecuador
Desgravacin automtica
Programas de desarrollo de la industria siderrgica
Programa de desarrollo del sector metalmecnico

Con estas polticas se ha pretendido llegar a la constitucin de una unin aduanera, un rgimen de
programacin industrial y otro de tratamiento comn al capital extranjero y la armonizacin de polticas
macroeconmicas.
Despus de un largo proceso de integracin, el Grupo Andino alcanz importantes metas durante el ao
1994, adicionales a la liberacin comercial. Se avanz en la unin aduanera mediante la aprobacin del
Arancel Externo Comn (Decisin 370 de la Comisin del Acuerdo de Cartagena) disponiendo que los pases
miembros deban fijar sus aranceles nacionales a ms tardar el 31 de enero de 1995. Colombia, mediante
decreto 205 del 27 de enero de 1995, estableci su arancel.
Tambin se avanz en la armonizacin del sistema de franjas de precios de productos agropecuarios; se
estableci el rgimen comunitario aplicable en materia de propiedad industrial, la legislacin sobre transporte,
las normas sanitarias y fitosanitarias y las normas tcnicas.
En trminos prcticos, solo existe un rea de libre comercio que se da entre Colombia y Venezuela,
principalmente. Este acuerdo se renueva luego del retiro de Venezuela de la Comunidad Andina que se hiso
efectivo en Abril del 2011.

3.2.4. Grupo de los tres (G-3)
El Tratado de Libre Comercio (G-3), firmado entre Mxico, Colombia y Venezuela el 13 de junio de 1994, en
el Marco de ALADI en Cartagena de Indias por los presidentes correspondientes, constituye el primer esfuerzo
que realiza el pas de integrarse con una economa de mayor nivel de desarrollo. Tiene sentido en s mismo,
pero tambin se concibe como un instrumento importante para impulsar la integracin del continente, pues
contempla una clusula de adhesin que permite el ingreso de los diferentes pases y representa una puerta
para el ingreso al tratado de Libre Comercio de Norteamrica (TLC).
Pag. 52
La creacin de un mercado ampliado, como el Grupo de los Tres, abre grandes posibilidades para que los
tres pases incrementen su comercio recproco, diversifiquen sus exportaciones y aprovechen las ventajas
derivadas del Acuerdo.
En esencia, el G-3 es un tratado ambicioso tanto por la magnitud de los flujos de comercio potenciales
involucrados como por los importantes beneficios que brindarn la reasignacin de recursos y la amplia
cobertura de las reas.
En primer lugar, desarrolla de manera exhaustiva los aspectos relacionados con el comercio de bienes,
donde se establece una disciplina en cuanto al acceso a los mercados y se define un programa de
desgravacin arancelaria. Por sus condiciones particulares, el Acuerdo contempla un tratamiento especial
para los bienes del sector agrcola y automotor. Para garantizar un buen funcionamiento del comercio y un uso
adecuado del Acuerdo, se definieron reglas especiales en materia de origen, salvaguardias y prcticas
desleales.
En segundo lugar, se formularon compromisos de liberacin respecto del comercio de servicios, los cuales
involucran reas como la de entrada temporal de personas, servicios profesionales, telecomunicaciones,
transporte y servicios financieros.
En un tercer aparte, el G-3 estableci disposiciones en materia de normalizacin tcnica, compras del estado,
polticas de empresas del estado, inversiones, propiedad intelectual, solucin de controversias, administracin
del Acuerdo y transparencia.
Como principio general, el universo arancelario se desgravar de manera gradual y automtica en un perodo
de diez aos, sin perjuicio de acelerar la apertura, previo consenso entre las partes. Si bien existe esta regla
general de liberacin con el fin de dinamizar el comercio a corto plazo, se opt por tener una lista de productos
que sera desgravados inmediatamente entre Colombia y Mxico. Sin embargo, la mencionada aceleracin no
se dio para la relacin entre Venezuela y Mxico.
En esta lista se incluyeron buena parte de los productos objeto del Acuerdo de Alcance Parcial, AAP, suscrito
anteriormente entre los dos pases y otros bienes de inters para el pas, como las esmeraldas, el carbn y el
ferronquel.
Dentro del grupo liberado en forma inmediata se incluyeron productos con un gran potencial exportador en
Colombia, como son los bienes del sector de las confecciones, artculos de cuero, productos de imprenta y
editorial y algunos bienes de capital. Para el caso de Mxico, la profundizacin de las preferencias permitir un
acceso a Colombia de productos de los sectores qumico, petroqumico, del acero y pelculas fotogrficas.
Otro logro de mayor relevancia para efectos de liberar el comercio subregional fue la eliminacin de las
cuotas o contingentes. En consecuencia, se ampli el tamao del mercado preferencial mexicano para los
productos de exportacin, en particular en el caso de los textiles y las confecciones para Colombia, cuyo
acceso preferencial haba estado restringido.
En cuanto al punto inicial de desgravacin, los pases acordaron extender el universo de productos de la
"Preferencia Arancelaria Regional de la ALADI", lo cual significa que Colombia y Venezuela aplicarn una
reduccin del 12% sobre los aranceles actuales, y Mxico aplicar una reduccin del 28%. El arancel
remanente se desgravar en 10 etapas anuales iguales, comenzando al inicio del primer ao de la entrada en
vigor del Acuerdo, con nueve desgravaciones anuales iguales a partir del 1o. de julio de 1996, para llegar a
arancel cero el 1o. de julio del ao 2004.
Para concluir, el Congreso de la Repblica de Colombia ratific el Acuerdo G-3 mediante Ley 172 del 20 de
diciembre de 1994, esencialmente porque su articulado supera los lmites de ALADI; se expidi
provisionalmente el decreto 2900 del 31 de diciembre de 1994 con el objeto de poner en vigencia provisional
Pag. 53
dicho Acuerdo a partir del 1o. de enero de 1995. El decreto es de aplicacin temporal hasta tanto la Corte
Constitucional haga efectivo el control constitucional y determine la aplicacin permanente.

3.2.5. MERCOSUR
El Mercado Comn de Amrica del Sur, MERCOSUR, naci con el Tratado de Asuncin celebrado entre
Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay y entr en vigencia en noviembre de 1991. Al ser un tratado de
integracin econmica su meta es la consolidacin y creacin de un mercado comn con un rea de libre
circulacin de bienes, servicio y factores productivos, con un arancel externo y una poltica comercial comn a
todos los pases que lo conforman y frente a terceros.
Los temas que se trabajan en el MERCOSUR se refieren a la armonizacin de polticas y legislaciones
macroeconmicas sectoriales entre los estados relacionadas con el comercio exterior, lo agrcola e industrial,
lo fiscal y monetario, lo cambiario y de captacin, las aduanas y el transporte, las comunicaciones y las
normas tcnicas en diferentes mbitos, a fin de lograr la integracin y la eliminacin de derechos aduaneros y
restricciones no arancelarias.
Para el perodo de transicin los estados adoptaron un rgimen general de origen, un sistema de solucin de
controversias y clusulas de salvaguardia, apoyados en algunos instrumentos bsicos:
a. Programas de liberacin comercial, rebajas arancelarias progresivas, lineales y automticas y
eliminacin de restricciones no arancelarias.
b. Coordinacin de polticas macroeconmicas.
c. Arancel Externo Comn.
d. Adopcin de acuerdos sectoriales.
En el seno de MERCOSUR se han adoptado decisiones que facilitan el trnsito de personas que coordinan
las polticas educativas, de defensa en caso de dumping y subsidios de propiedad intelectual que repercutirn
favorablemente en la libre circulacin de bienes y servicios, a medida que se consoliden como mercados
comunes.
Los criterios y parmetros de la posible negociacin de un acuerdo de complementacin econmica entre el
Grupo Andino y MERCOSUR se empezaron a discutir en la comisin del Acuerdo de Cartagena, de enero de
1995. En 2005 Venezuela ingres formalmente a MERCOSUR.

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2 Mercosur
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Es la integracin de los cuatro
Estados Partes (Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay) a travs de la
libre circulacin de bienes, servicios
y factores productivos, el
establecimiento de un arancel
externo comn y la adopcin de una
poltica comercial comn, la
coordinacin de polticas
macroeconmicas y sectoriales y la
armonizacin de legislaciones en las
reas pertinentes, para lograr el
fortalecimiento del proceso de
integracin.
QU ES EL MERCOSUR ? QU QU ES EL MERCOSUR ? ES EL MERCOSUR ?

3 Mercosur
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PASES MIEMBROS PA PA SES MIEMBROS SES MIEMBROS
1. Argentina
2. Brasil
3. Paraguay
4. Uruguay
PASES ASOCIADOS PA PA SES ASOCIADOS SES ASOCIADOS
1. Bolivia
2. Chile

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4 Mercosur
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rea (km
2
) 11.863.000 (70% de Sur Amrica)
Poblacin (1999) 225 millones (55% de Sur Amrica)
PIB (1998) 1.175,5 mil millones de dlares
PIB/habitante PIB/habitante PIB/habitante PIB/habitante US$ 5.225
Mercosur se sita entre las 10 primeras economas en el
mundo
Es el 4 productor de aviones comerciales
Tiene la industria petroqumica ms grande de Latinoamrica
Posee la industria maderera ms grande en Latinoamrica
Tercer productor y consumidor de bebidas gaseosas
Gran receptor de turismo. Ms de 10 millones de turistas en
2003
DATOS GENERALES - 2004 DATOS GENERALES DATOS GENERALES - - 2004 2004

5 Mercosur
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La Repblica Argentina, la Repblica Federativa de Brasil, la Repblica
del Paraguay y la Repblica Oriental del Uruguay suscribieron el 26 de
marzo de 1991 el Tratado de Asuncin, creando el Mercado Comn del
Sur, MERCOSUR, que constituye el proyecto internacional ms relevante
en que se encuentran comprometidos esos pases.
Los cuatro Estados Partes que conforman el MERCOSUR comparten una
comunin de valores que encuentra expresin en sus sociedades
democrticas, pluralistas, defensoras de las libertades fundamentales, de
los derechos humanos, de la proteccin del medio ambiente y del
desarrollo sustentable, as como su compromiso con la consolidacin de la
democracia, la seguridad jurdica, el combate a la pobreza y el desarrollo
econmico y social en equidad.
ANTECEDENTES (1) ANTECEDENTES (1) ANTECEDENTES (1)

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6 Mercosur
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En la Cumbre de Presidentes de Ouro Preto, de diciembre de 1994, se
aprob un Protocolo Adicional al Tratado de Asuncin - el Protocolo de
Ouro Preto - por el que se establece la estructura institucional del
MERCOSUR y se lo dota de personalidad jurdica internacional.
En Ouro Preto se puso fin al perodo de transicin y se adoptaron los
instrumentos fundamentales de poltica comercial comn que rigen la zona
de libre comercio y la unin aduanera que caracterizan hoy al
MERCOSUR, encabezados por el Arancel Externo Comn.
As, los Estados Partes iniciaron una nueva etapa - de consolidacin y
profundizacin - donde la zona de libre comercio y la unin aduanera
constituyen pasos intermedios para alcanzar un mercado nico que
genere un mayor crecimiento de sus economas, aprovechando el efecto
multiplicador de la especializacin, las economas de escala y el mayor
poder negociador del bloque.
ANTECEDENTES (2) ANTECEDENTES (2) ANTECEDENTES (2)

Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D 7 Mercosur
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El MERCOSUR sienta las bases fundamentales sobre las que se
consolidan definitivamente las relaciones entre los pases del
emprendimiento. Representa, por sobre todo, un Acuerdo Poltico, el ms
importante alcanzado en la regin. A partir de este Acuerdo, los conceptos
de confiabilidad, armona, razonabilidad y previsibilidad pasan a formar
parte del lenguaje y de la convivencia poltica, econmica y social de
nuestras sociedades. La "red de seguridad poltica" del MERCOSUR
genera las reglas de juego necesarias para que se desarrollen plenamente
las interrelaciones econmicas y comerciales existentes.
El MERCOSUR es un elemento de estabilidad en la regin, pues el
entramado de intereses y relaciones que genera, profundiza los vnculos
tanto econmicos como polticos y neutraliza las tendencias hacia la
fragmentacin.
MERCOSUR POLTICO MERCOSUR POL MERCOSUR POL TICO TICO

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8 Mercosur
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EXPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales socios ( 2001)
EXPORTACIONES DE MERCOSUR EXPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales socios ( 2001) Principales socios ( 2001)

9 Mercosur
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EXPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales Productos ( 2001)
EXPORTACIONES DE MERCOSUR EXPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales Productos ( 2001) Principales Productos ( 2001)

Pag. 58
10 Mercosur
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IMPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales Socios ( 2001)
IMPORTACIONES DE MERCOSUR IMPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales Socios ( 2001) Principales Socios ( 2001)

11 Mercosur
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IMPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales Productos ( 2001)
IMPORTACIONES DE MERCOSUR IMPORTACIONES DE MERCOSUR
Principales Productos ( 2001) Principales Productos ( 2001)

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3.2.6. C A R I C O M
El Mercado Comn del Caribe, originado por el Tratado de Chaguaramas en 1973, comprende catorce
territorios, algunos independientes y otros vinculados an al Reino Unido: Bahamas, Barbados, Belice,
Granada, Guyana, Dominica, Jamaica, Montserrat, Antigua, Cristbal, Amguela, San Vicente, Santa Luca y
Trinidad Tobago.
El Acuerdo sobre comercio y cooperacin econmica y tcnica entre el gobierno de Colombia y la Comunidad
del Caribe (CARICOM) fue suscrito en el Marco de la ALADI el 24 de julio de 1994, en Cartagena de Indias,
entre el presidente de la Repblica de Colombia y el presidente del Consejo de CARICOM, con ocasin de la
reunin llevaba a cabo para la confirmacin de la Asociacin de Estados del Caribe.
El decreto 2891, expedido en Cartagena de Indias el 30 de diciembre de 1994 y vigente a partir del 1o. de
enero de 1995, pone en vigencia, por la parte colombiana, dicho Acuerdo.
Los pases ms desarrollados del CARICOM (Barbados, Guyana, Jamaica y Trinidad Tobago), concedern
preferencias a productos colombianos a partir del cuarto ao de vigencia del Acuerdo. La lista de estos
productos ser negociada durante el tercer ao del Acuerdo.
Este Acuerdo tiene por objeto fundamental fortalecer las relaciones comerciales, econmicas y de
cooperacin tcnica, mediante la promocin y expansin del intercambio de productos originarios de Colombia
y CARICOM, promocin y proteccin de las inversiones orientadas a aprovechar las ventajas que ofrecen los
mercados y fortalecer su competitividad en el comercio internacional, la facilidad de la creacin y operacin de
empresas mixtas regionales, desarrollo de actividades de cooperacin tcnica y cientfica, promocin de
actividades del sector privado incluyendo intercambio empresarial, el programa de liberacin del comercio
tomando en consideracin la diferencia en los niveles de desarrollo entre Colombia y CARICOM en general, y
entre Colombia y aquellos pases designados como pases menos desarrollados del CARICOM, mediante la
eliminacin de barreras no arancelarias y la ejecucin de un programa de desgravacin arancelaria, segn se
dispone en los Anexos I y II de este Acuerdo.
Los bienes incluidos en el Anexo II y no incluidos en los anexos anteriores recibirn el trato de nacin ms
favorecida.
Establece disposiciones en materia de normalizacin tcnica, normas de origen, promocin comercial,
financiamiento comercial, comercio de servicio, transporte, clasificacin de salvaguardia, prcticas desleales,
cooperacin econmica y tcnica.
3.2.7. Mercado comn centroamericano
El Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana, firmado en Managua el 13 de diciembre de
1960 y suscrito por Costa Rica el 23 de julio de 1962, ha servido para sentar las bases de lo que se llama hoy
da "Mercado Comn Centroamericano". Los estados que lo componen son Guatemala, El Salvador,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica.
El tratado contempla algunos mecanismos como un arancel externo comn basado en la nomenclatura N A U
C A y que se someti a un cronograma de equiparacin de gravmenes frente a terceros pases: la liberacin
del comercio intracomunitario a travs de la desgravacin arancelaria progresiva; la supresin de las
restricciones cuantitativas y la multilateralizaran de la liquidacin de gravmenes comerciales a travs de la
Cmara Centroamericana de Compensacin.
Colombia tiene firmados Acuerdos de alcance parcial con Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Salvador y
Honduras, pases miembros del Mercado Comn Centroamericano.
Pag. 60
El 12 de febrero de 1993 se suscribi, en el Marco de la ALADI en Caracas, un Acuerdo sobre comercio e
inversin con los pases que conforman el MCCA. De dicho Acuerdo no se ha logrado el desarrollo previsto
debido a los cambios de gobierno sucedidos en los distintos pases y por problemas de logstica.
Superadas las dificultades que llevaran al aplazamiento de las negociaciones y ante la falta de definicin en
las nminas, objeto del programa de liberacin y en aspectos suplementarios como las normas de origen y el
tratamiento al sector agropecuario, se considera oportuno para el pas reiniciar las discusiones con el fin de
acordar los elementos del acuerdo que restan por negociar y de hacerlo operativo a la mayor brevedad.
Cuando este Acuerdo se ponga en vigencia por parte de Colombia, los Acuerdos de Alcance Parcial vigentes
dejarn de estarlo.

3.2.8. N A F T A
El Tratado de Libre Comercio surge de la llamada "iniciativa para las Amricas" cuyo propsito esencial es la
creacin de una zona hemisfrica de libre comercio, de la cual el Tratado es su punto de llegada para entrar a
conformar un slido bloque comercial, y cuyo origen fue el Acuerdo Bilateral de Comercio suscrito entre
Estados Unidos y Canad en 1988.
Este Acuerdo Bilateral es un documento de carcter econmico y comercial y no de apertura poltica. No
constituye, tampoco, una unin aduanera ni un mercado comn, sino que se trata de un instrumento de libre
comercio que permite, sin restriccin, el acceso temporal de hombres de negocio de los dos pases para
disminuir los niveles arancelarios y crear un espacio aduanero en el cual los productos originarios de ambos
circulen exentos de derechos y restricciones, pero manteniendo cada miembro sus aranceles frente a
terceros.
El Tratado de Libre Comercio fortalece los acuerdos multilaterales para la liberacin del comercio, combate
las prcticas proteccionistas y resuelve las diferencias comerciales, teniendo en cuenta el propsito de
estrechar los lazos con Amrica Latina para avanzar en la integracin a travs de la eliminacin de las
barreras comerciales y la bsqueda de modelos de produccin compartida que permitan un desarrollo dentro
de la economa mundial.
El Tratado de Libre Comercio es un conjunto de normas acordadas por los tres pases signatarios, con el
ingreso de Mxico, para la compra y venta de productos y servicios en el territorio de Amrica del Norte. Es de
libre comercio pues establece el cmo y el cundo eliminar las diferentes barreras para el trnsito de
mercancas y servicios en el territorio de las partes.
El Tratado de Libre Comercio prev una apertura gradual con un perodo de transicin para que Mxico
modernice y ajuste sus procesos productivos a travs de la adquisicin de tecnologa moderna que le
otorguen a su industria los niveles de competitividad que requiere, teniendo en cuenta que el 70% de las
exportaciones mexicanas ingresan libremente a los Estados Unidos y al Canad.
Las negociaciones en el Tratado de Libre Comercio se adelantaron en forma sectorial: Reglas de comercio,
acceso a los mercados, servicio, inversin y propiedad intelectual.
El Tratado de Libre Comercio se rige por los principios del trato nacional, la clusula de la nacin ms
favorecida, es decir, que cualquier ventaja, favor, privilegio o inmunidad concedida por una parte contratante a
un producto originario de otro pas sea concedida de inmediato e incondicionalmente a todo producto similar
originario de los territorios de todas las dems partes contratantes y, finalmente, transparencia en los
procedimientos que obliga a las partes a comunicarse inmediatamente todas las medidas que adopte
individualmente frente al comercio de bienes y servicios.
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Los objetivos del Tratado de Libre Comercio pueden resumirse as:
- Eliminacin de barreras comerciales para el desmonte progresivo de gravmenes arancelarios y restrictivos
al comercio, como licencias y permisos, aunque el Tratado prev proteccin a la vida y al medio ambiente.
- Establecimiento de condiciones favorables para la promocin de la competencia buscando condiciones que
tiendan a prevenir y eliminar las prcticas desleales en el desarrollo del comercio entre las partes y entre stas
y los dems socios comerciales. El Tratado prev medidas que facilitan el mejoramiento e incremento de
plantas industriales y equipos tecnolgicos, facilitando al inversionista extranjero del territorio del Tratado, la
libre convertibilidad de moneda y las transferencias al territorio de otra parte, incluyendo la remisin de
regalas.
- Facilidad de acceso a los mercados y aumento de la competitividad mediante la aplicacin de las reglas de
origen acordadas y definidas en el mismo texto del Tratado.
El Tratado de Libre Comercio permite a sus partes, individualmente consideradas, fortalecer sus posiciones
negociadoras frente a terceros pero en particular, frente a los dems bloques comerciales.

3.2.9. ATPA (Preferencias comerciales para la regin andina)
El programa Preferencia Comercial para la Regin Andina es una ayuda comercial del gobierno de los
Estados Unidos en favor de Colombia, Ecuador, Per y Bolivia mediante el cual se liberan de impuestos de
importacin los productos cultivados o producidos o manufacturados en dichos pases, como respuesta
econmica, con el objeto de generar nuevas fuentes de exportacin especialmente de productos no
tradicionales, crear oportunidades atractivas para gente, ampliar la demanda de mano de obra, mejorar los
ingresos y fortalecer la economa.
Estas preferencias otorgadas por el trmino de diez aos, a partir de 1992, da la oportunidad de ampliar y
diversificar considerablemente las exportaciones. Colombia puede, en potencia, exportar todos bienes
completamente libre de gravmenes arancelarios, siempre que cumpla con las Normas de Origen, salvo
textiles, confecciones, calzado, productos de cuero, azcares, jarabes y melazas, petrleo y sus derivados,
atn enlatado o conservado de alguna manera en contenedores al vaco, relojes y sus partes, ron y
aguardiente de caa; esto representa una oportunidad de acceso al mayor mercado que tienen nuestras
exportaciones.
El programa ATPA cubre, prcticamente, todo el universo arancelario y permite a Colombia exportar a los
Estados Unidos multitud de productos que, sin el pago de los impuestos que rigen las importaciones de los
dems pases, estn en condiciones de competir en un mercado de millones de dlares, con solo cumplir las
regulaciones aduaneras exigidas en ese pas y, desde luego, los requisitos obvios de calidad.
El impulso que se d a la diversificacin y ampliacin de las exportaciones est relacionado con el
conocimiento que se tenga de las fortalezas de los diferentes sectores de la industria, de las ventajas
comparativas y competitivas de los productos, su calidad, oferta exportable y disponibilidad de produccin y
entrega.
Otro factor muy importante son las polticas gubernamentales de apoyo al sector privado que tenga como
meta la conquista del mercado estadounidense.
Si comparamos la iniciativa andina con el sistema generalizado de preferencias (SGP), podemos concluir que
la iniciativa andina es mucho ms beneficiosa que el SGP, en cuanto que cubre un mayor nmero de
productos beneficiados y a que favorece los cuatro pases andinos, mientras que el SGP es extensivo a casi
Pag. 62
todos los pases en desarrollo. El ATPA no contempla clausura de competitividad como las establecidas en el
SGP que limitan los beneficios otorgados por las preferencias.
Resulta de gran trascendencia el punto relativo a las normas sobre origen de las mercancas que permite
acumular procesos entre dos o ms pases beneficiarios, por ejemplo, entre Colombia y Ecuador o Colombia,
Ecuador y Per o con los pases usufructuarios del Programa del Caribe, incluyendo Puerto Rico.
Las ventajas arancelarias del ATPA implican repercusiones notables en la posicin colombiana frente al
comercio exportador con los Estados Unidos, pues por tratarse de un tratamiento exclusivo que no favorece a
otros pases suramericanos, se abre la posibilidad a las inversiones por parte de ellos en nuestro territorio
destinadas a participar indirectamente en los beneficios de la desgravacin. El producto beneficiado deber
incorporar, como mnimo, un 35% del valor agregado en los pases designados como beneficiarios; dicho
porcentaje podr completarse sumando el valor agregado al producto en uno o varios de los pases
beneficiarios.
Tambin podr completarse el 35% exigido por la ley, con el valor agregado en cualquiera de los pases
beneficiarios de la ley, de la iniciativa para la Cuenca del Caribe, Puerto Rico y las Islas Vrgenes
Estadounidenses. Dentro de este 35% podrn computarse materiales procedentes del territorio aduanero de
los EE.UU. (excluyendo Puerto Rico) hasta por un 15% del valor total del tem, en el momento de su
valoracin aduanera.

3.2.10. Iniciativa para las Amricas
Bajo la estrategia de promover el libre comercio y, a partir de ste, la integracin y la conformacin de
bloques comerciales, Estados Unidos lanz la "iniciativa para las Amricas" propuesta por George Bush quien
anuncia la creacin de un rea de libre comercio para el continente americano, programa que tuvo su origen
como estrategia para crear un mercado continental, si todos los pases entran en el programa, convirtindose
en el mayor mercado mundial, y recuperar espacios econmicos perdidos por los Estados Unidos en Amrica
Latina.
Los objetivos los podemos sintetizar as:
La reduccin de la deuda latinoamericana para con el gobierno de los Estados Unidos. Para ello se prev la
posibilidad de cancelar una proporcin de las obligaciones vigentes en moneda local del deudor, para ser
utilizada en el fomento de programas de proteccin ambiental.
Proteccin del medio ambiente. Se propone el desarrollo de proyectos y programas de descontaminacin,
reforestacin y, en general, de estrategias que protejan el medio ambiente, limitando el desarrollo de industrias
que lo contaminen.
La creacin de un fondo en el Banco Interamericano de Desarrollo para la promocin de la inversin, con el
fin de financiar reformas estructurales que fomenten la repatriacin de capitales fugados y la atraccin de
nuevas inversiones forneas.
La posibilidad de configuracin de un rea de libre comercio a nivel continental con la eventualidad de crear
una actividad comercial libre de restricciones entre los pases de Amrica Latina. Como punto de partida para
lograr este fin se proponen los acuerdos bilaterales.
Trabajo conjunto con los pases latinoamericanos para atender sus solicitudes en la Ronda de Uruguay y
reduccin de aranceles en productos de inters para ellos.
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Esta iniciativa se constituye en el instrumento fundamental para el desarrollo de las relaciones entre Amrica
Latina y los Estados Unidos.

3.2.11. Tratado de Libre Comercio Colombia-USA
En el ao 2005 se iniciaron las negociaciones por parte de Estados Unidos y los miembros de la
Comunidad Andina, a excepcin de Venezuela. La metodologa de la negociacin se hizo partiendo de los
captulos del tratado de la O.M.C. tratando de desgravar inmediatamente la mayor cantidad de productos
no sensibles y los ms sensibles a diez aos. Per concluy la negociacin en diciembre de 2005 y
Colombia lo hizo en mayo de 2006 y su ratificacin est pendiente por parte del Congreso. Para detalles
del tratado ver pgina web Ministerio de Industria y Comercio: http://www.mincomercio.gov.co. Los crticos
argumentan que el pas se ver seriamente afectado en la produccin de medicinas y el sector agrcola
especialmente avcola, maz y algodn, adems de tener que incorporar las leyes de propiedad intelectual
de USA que segn algunos expertos no le convienen a Colombia. En conclusin se podra argumentar que
segn las evidencias de los documentos, las exportaciones colombianas a los Estados Unidos crecern
significativamente, ms no las importaciones de all. Es muy probable que la tasa de crecimiento del pas
se beneficie significativamente y se reduzca el desempleo, si se compara con tratados similares realizados
con otros pases latinoamericanos.

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CAPTULO 4.
Globalizacin de los mercados

4.1. Generalidades
El mundo econmico se puede dividir en tres grandes potencias, Estados Unidos, Japn y Europa que
cuentan con la mayor produccin y consumo de alta tecnologa y con problemas diferentes que inciden en el
resto del mundo.
Hasta 1976, EE.UU. fue una economa cerrada a la que el sector exterior no le afectaba para nada. Su
balanza comercial y su balanza de pago eran cero. En estos momentos, 2005, es el pas de mayor dficit
comercial y su bajo crecimiento en la productividad le causa prdida de participacin en el mercado.
A Japn, su creciente productividad le ha significado un supervit que tambin es insostenible y Europa tiene
un alto nivel de desempleo a pesar de ser un gran mercado sin fronteras.
Ningn pas puede sentirse ajeno al reto de desarrollar ventajas competitivas en los mercados mundiales,
deshaciendo las barreras proteccionistas y abrindose a las tendencias del mercado mundial, ya que el
proteccionismo y el encerramiento generan subdesarrollo y atraso, visiones que no corresponden al momento
que vive la economa mundial.
Los avances tecnolgicos en transporte y comunicacin, la facilidad de intercambiabilidad de la moneda, la
liberalizacin de las polticas de crdito, la reduccin de aranceles propiciado por el GATT y la integracin de
los mercados de capital han hecho, en conjunto, que el mundo sea ms rico y ms interdependiente.
El resultado es una nueva realidad comercial que se traduce en un mercado global para productos
estandarizados.
La globalizacin no est limitada a materias primas o productos con alta tecnologa, sino tambin a productos
de consumo masivo que llegan a multitudes de personas en el mbito nacional, regional o continental, gente
cuyas preferencias estaban arraigadas a su parte cultural, religiosa o tnica.
El xito en la competencia mundial conduce a la eficiencia en la produccin, distribucin, mercadotecnia y
administracin, lo cual inevitablemente se refleja en el precio.
Los competidores ms efectivos en el mundo incorporan calidad, precio, funcionamiento y entrega para
productos que son globalmente idnticos en cuanto a diseo, funcin e incluso moda. Venden en todos los
mercados nacionales el mismo tipo de productos que venden en casa o en su mayor mercado de exportacin.
No obstante, en el proceso de homogenizacin mundial, los mercados modernos se amplan para alcanzar
proporciones globales en cuanto a reduccin de costos. Con comunicaciones y transporte ms eficientes y
baratos, incluso los segmentos de los pequeos mercados locales que hasta la fecha haban estado
protegidos de los competidores lejanos sienten ahora la presin de su presencia.
De este panorama surge un imperativo: hay que globalizarse.
1 Integrarse al mundo
2 Desarrollar una capacidad de cooperacin empresarial nacional,
para lograr economa de escalas, investigacin y desarrollo,
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produccin y penetracin de mercados
3 Obtener tecnologa globalizada, certificada, por medio de la
adquisicin, asociacin, sub-contraria que sea no contaminante
4 Abrir canales internacionales de distribucin que lleguen, en lo
posible, al consumidor final sin intermediarios
5 Asociarse internacionalmente para entrar rpidamente al mercado
mundial y obtener capital, tecnologa y distribucin internacional
6 Obtener una capacidad permanente de evaluacin y anlisis del
mercado mundial para identificar tendencias y oportunidades
7 Capturar el mercado andino antes de que otros lo hagan
8 Crear empresas multinacionales, preferiblemente globalizadas
9 Formar una generacin de gerentes de mercadeo global
10 Capturar la gerencia general mediante el mercadeo
Tabla 4.1. Diez propuestas de cmo hacer la apertura psicolgica, cultural e internacional.

4.2. La empresa ante los mercados globalizados
Hay cambios profundos que estn ocurriendo en los entornos poltico, econmico, social y tecnolgico en que
las empresas se encuentran operando. Los cambios son el resultado de dos poderosas fuerzas que emergen
determinando lo que sern las firmas del futuro: una, la tendencia a la globalizacin en los grandes mercados
industriales y de consumo y, dos, la creciente importancia que la tecnologa est adquiriendo. Su influjo hace
que sea necesaria una nueva forma de administracin y liderazgo ya que el xito o fracaso de la empresa se
da en un marco internacional. El gerente de la empresa debe tener suficientes conocimientos en historia e
idiomas, cultura general, produccin y mercadeo, que le permitan ser una persona eficiente, visionaria e
innovadora en el mercado empresarial.
Nuevas tecnologas
Nuevos productos y servicios
Una red de distribucin
Pedidos de mayor volumen y economas de escala
Nuevos criterios de calidad, especialmente para productos de
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consumo mximo
Capacidad gerencial internacional
Nuevo mercado domstico, ahora constituido por el Grupo
Andino
Alianzas empresariales con empresas que estn dispuestas a
aceptar el reto de unirse para conseguir objetivos comunes
Tabla 4.2. Elementos para mejorar la capacidad competitiva y sobrevivir en un comercio globalizado.
Las compaas que hayan decidido entrar en mercados internacionales deben buscar, a toda costa, tener sus
productos estandarizados, manteniendo, en lo posible, el producto tal como se mercadea en los mercados
domsticos y slo hacindolo cambiar cuando sea absolutamente necesario y rentable. Un producto no est
adaptado sino a un mercado; cualquier cambio de mercado requiere modificaciones en el producto. Todo caso
contrario debe considerarse como excepcional.
La llave de oro para la entrada al mercado internacional est compuesta por capacidad competitiva, productos
estandarizados, tecnologa apropiada, formacin gerencial internacional y excelentes alianzas empresariales.
Ante los profundos cambios tecnolgicos, polticos, sociales y econmicos en el mbito nacional e
internacional, se hace necesario replantearse estrategias empresariales en mercados, tecnologas, procesos
gerenciales, estructurales y definir alternativas a seguir frente a las cuatro grandes fuerzas que estn
impactando la empresa de hoy y que nos muestran, desde ya, el horizonte de la empresa del futuro:
1) La globalizacin de los mercados.
2) La tecnologa.
3) La internacionalizacin de las economas y el resurgimiento de los grandes bloques.
4) El surgimiento de las alianzas estratgicas para globalizarse.

4.2.1. La globalizacin de los mercados
La estandarizacin y homogenizacin de los gustos por las comunicaciones, el transporte, los viajes y la
educacin han propiciado la modernidad y la globalizacin.
La creacin de un mercado global nico es una realidad que se traduce en que todos los habitantes de este
planeta puedan aspirar a los mismos productos, con gustos muy similares y a un mejor estndar de vida a
menor costo.
La comunidad compra productos estandarizados globalmente a empresas que los hacen y los venden de la
misma forma en todas partes como si fuera un solo mercado. (Ver anexos 4.1 y 4.2). La base de esta
estrategia es la estandarizacin y las diversas economas de escala que permiten unos precios muy bajos con
una excelente calidad. El cosmopolismo ya no es monopolio de las clases altas o de los intelectuales. Es de
todos y rpidamente se rompen las barreras nacionalistas, culturales y religiosas.
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Los ejemplos estn en todas partes: Carros, medicinas, alimentos, televisores, computadores,
telecomunicaciones, servicios bancarios, seguros, equipos agrcolas, maquinaria industrial, transporte,
cosmticos y confecciones.
Este huracn de cambios fue iniciado en Colombia por los San Andresitos y ahora impacta con toda su fuerza
a la empresa formal a travs de las importaciones legales, dumping, y amenaza el futuro de la empresa que
no se globalice.
Los mercados que han surgido de esta realidad de magnitudes nunca imaginadas hacen que las empresas
resuelvan sus problemas de la misma forma, no importa donde estn, pues el mercado ahora es global y
quien lo ignore lo hace condenndose a desaparecer en la lucha por pequeos nichos locales que
desaparecen tarde o temprano por la ley implacable de los precios y la calidad. (Ver cuadro 4.3)

4.2.2. La tecnologa
Estandarizacin, economas de escala por investigacin y desarrollo, fabricacin de equipos, insumos,
homogeneidad en el diseo, aceptacin y certificacin; el telfono inalmbrico, la televisin, el fax, el
computador y todo lo que gira alrededor de l como el CAD, CAM, CIM; las nuevas tecnologas en fibra de
vidrio, nuevos materiales, bibliotecologa, la transmisin de gran cantidad de informacin de computador a
computador en diferentes pases, va redes de datos y la capacidad de comunicar mil millones de telfonos
con discado directo, la robotizacin y la expansin del conocimiento tecnolgico hacen que el mundo del 2010
posiblemente sea ms globalizado y el contexto empresarial colombiano en sectores ms globalizados como
el metalmecnico, electrnico, automotriz, de telecomunicaciones, electrodomstico y otros, desaparezca o
asuma otras funciones en la industria.
Surgirn otras empresas con base tecnolgica globalizada en mercado, calidad y precio a travs de nuevas
ventajas competitivas que se puedan obtener.
La rpida reconversin tecnolgica globalizada es la precondicin para mantener una base industrial en el
futuro y no quedarnos con el comercio como nica actividad. Pero aqu, lo grave es que los servicios tambin
se estn globalizando y Colombia no ha entrado en la antesala de este mundo que incluye actividades como
la banca, los seguros, el turismo, los servicios profesionales, la educacin, la medicina y otros.
Por otra parte, la tecnologa est cambiando radicalmente la forma de vivir, trabajar, relacionarnos y
divertirnos. Este cambio ha mejorado la calidad de vida, ha posibilitado el que los nuevos productos de buena
calidad y baratos estn al alcance de todos y no de unos pocos privilegiados. Pas la poca en que muchos
productos no se podan adquirir legalmente.
La tecnologa est conduciendo a que los consumidores tengan objetivos comunes que aumenten su tiempo
libre y el poder adquisitivo. Esta tecnologa est estrechamente relacionada con inmensas economas de
escala que slo la globalizacin en su mercado permite.
Estos dos sectores, la tecnologa y globalizacin, moldean el mundo. La primera determina las preferencias
humanas, la segunda las realidades econmicas. Las compaas que no ofrezcan alta calidad, productos ms
o menos estandarizados a precios bajos para lograr grandes mercados y mayores utilidades se convertirn en
las vctimas de aquellas que s lo hagan.
La empresa colombiana, por razones de mercado, apertura y cambio tecnolgico, tiene que globalizarse para
sobrevivir dignamente en este entorno que nos estrellar como un derrumbe dejando slo los desempleados
para contar la historia.
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Hay un aspecto en donde las actividades de la empresa son importantes en todo el mundo: Cmo produce y
cmo vende. Lo dems es secundario y se deriva de ellas. La planeacin estratgica y la calidad total son
herramientas de la globalizacin.
4.2.3. La internacionalizacin de las economas y el surgimiento de los grandes bloques
Hay un nuevo orden militar y poltico del mundo tras la cada del socialismo. Los bloques surgen de la
necesidad de ampliar mercados ante la posibilidad de una guerra econmica si fracasa la OMC. Los bloques
son:
Bloque Americano con NAFTA y posiblemente el resto de Latinoamrica, con G3, Grupo Andino,
MERCOSUR, CARICOM y MCC y los Tics con USA
La Comunidad Europea (Unin Europea) y el resto de Europa ex socialista.
Bloque Asitico, liderado por Japn y China y el resto de los dragones.
Estos tres bloques constituyen grupos econmicos que renen o reunirn grupos de consumidores entre 800
y 2000 millones aproximadamente.

4.2.4. El surgimiento de las alianzas estratgicas para globalizarse
Entre los tipos de alianzas ms comunes tenemos:
1) Acuerdos Generales de Cooperacin para investigacin y desarrollo y distribucin fsica.
2) Joint Ventures, (Societarios y contractuales), para negocios especficos, aportando, de acuerdo con las
propias fortalezas, tecnologa, mercados, materias primas, mano de obra o capacidad gerencial.
3) Consorcios de exportacin encadenados hacia atrs o hacia adelante.
4) Franquicias de exportacin con empresarios extranjeros en comidas, caf, servicios hacia afuera.
5) Licencias de diseos, procesos o marcas.
6) Canguros
7) Intercambio de servicios empresariales con empresas extranjeras principalmente en el rea de mercados.
La principal ventaja de una estrategia de estandarizacin en el mercado internacional no est
tanto en la posibilidad de estandarizar el plan de mercadeo como en la estandarizacin del
proceso de mercadeo
Pag. 69

2
(A)
LAS COMPAAS QUE HAYAN DECIDIDO ENTRAR EN MERCADOS
INTERNACIONALES DEBEN BUSCAR A TODA COSTA MANTENER
SUS PRODUCTOS ESTANDARIZADOS, MANTENIENDO EN LO
POSIBLE EL PRODUCTO TAL COMO SE MERCADEA EN LOS
MERCADOS DOMSTICOS Y SOLAMENTE HACINDOLE CAMBIOS
CUANDO ESTO SEA ABSOLUTAMENTE NECESARIO Y RENTABLE...
(B)
UN PRODUCTO NO ESTA ADAPTADO SINO A UN MERCADO,
CUALQUIER CAMBIO DE MERCADO REQUERIR MODIFICACIONES
EN EL PRODUCTO. TODO CASO CONTRARIO DEBER
CONSIDERARSE COMO EXCEPCIONAL.
GLOBALIZACIN Vs. ADAPTACIN

3
FACTORES FAVORABLES A
LA GLOBALIZACIN
+ REQUERIMIENTOS HOMOGNEOS DE CLIENTES INDUSTRIALES QUE OPERAN
MUNDIALMENTE (EJ. HERRAMIENTAS, CONSTRUCCIN PLANTA)
+ ESTNDARES DE TCNICA UNIFORME. DEMANDA HOMOGNEA DE NIVELES DE
CONSUMO (APARATOS ELECTRODOMSTICOS, AUTOS COMPACTOS ETC.)
+ CERTIFICACIONES HOMOGNEAS ISO Y OTRAS.
+ ECONOMAS A ESCALA SIGNIFICATIVAS (INVESTIGACIN Y DESARROLLO,
COMERCIALIZACIN, MANUFACTURA, DISTRIBUCIN)
+ VENTAJAS EN ACCESO A RECURSOS INTERNACIONALES.
+ OMC Y SISTEMA MUNDIAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.
+ BAJAS NO HAY BARRERAS COMERCIALES.
+ LIBRE MOVILIDAD DE CAPITAL, TRANSPORTE, EMPRESA.
+ TELEX, TV, FAX, INTERNET.
+ ALDEA UNIVERSAL.

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4
ESTANDARIZACIN EN LA ESTRATEGIA DEL
MERCADO NDICE DE EMPRESAS
EN EE.UU. Y EUROPA
ELEMENTOS DE
LA ESTRATEGIA
PORCENTAJE EN LOS PASES MUESTREADOS
1. PLAN COMPLETO 27 10 63
2. PRODUCTO 15 4 81
3. MARCAS 7 93
4. EMPAQUE 20 5 75
5. PUBLICIDAD 34 4 62
6. PROMOCIN 33 11 56
7. DISTRIBUCIN 34 7 59
NIVEL ESTANDARIZACIN: BAJO / MODERADO / ALTO

5
ASPECTOS CULTURALES
1. CONOCIMIENTO DE LA HISTORIA Y LOS IDIOMAS.
2. LAS DIFERENCIAS EN LOS MERCADOS SE CARACTERIZAN PRINCIPALMENTE POR
ASPECTOS CULTURALES.
3. LA CULTURA DETERMINA EL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR, SUS DESEOS,
NECESIDADES, SE MANIFIESTAN DE DIFERENTES FORMAS. MEDIANTE EL MERCADEO
INTERNACIONAL SE TRATA DE SATISFACER ESTAS NECESIDADES.
EJEMPLOS: VESTIDO, COMIDAS, COSMTICOS, MUEBLES.
4. ASPECTOS CULTURALES ARTSTICOS SE DIFERENCIAN DE ASPECTOS CULTURALES DE
COMPORTAMIENTO DIARIO.
5. QUE DIFERENCIA A UN COLOMBIANO DE UN FRANCS O UN INGLES.
6. LA MUJER REFLEJA ESAS DIFERENCIAS CULTURALES DE PAS A PAS PRINCIPALMENTE.
7. OTROS FACTORES QUE INFLUYEN: VALORES, PROCESOS MENTALES,CAPACIDAD DE
EXPRESIN, SENTIDO DE ESPACIO. TODOS ESTOS SE ASOCIAN CON LAS
CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO.
8. HAY VALORES UNIVERSALES PRESENTES EN TODAS LAS CULTURAS.

Pag. 71
6
ANCDOTAS
EN EL CIELO:
LA COCINA ES FRANCESA
LA POLICA INGLESA,
LOS AMORES ITALIANOS,
LOS ORGANIZADORES SUIZOS.
EN EL INFIERNO:
LA COCINA ES INGLESA,
LA POLICA ES FRANCESA,
LOS AMORES SUIZOS
LOS ORGANIZADORES ITALIANOS.
EL DIPLOMTICO EXITOSO:
TIENE CASA INGLESA,
SUELDO AMERICANO,
ESPOSA JAPONESA.
EL DIPLOMTICO FRACASADO:
TIENE CASA JAPONESA,
SUELDO INGLES,
ESPOSA AMERICANA.

7
ANCDOTA
LOS FRANCESES DICEN:
QUE LOS ALEMANES SON BRUTOS,
QUE LOS ALEMANES SON TERCOS,
QUE LOS ALEMANES CACHARREAS,
QUE LOS ALEMANES NO SABEN VIVIR,
QUE LOS ALEMANES TOMAN CERVEZA Y COMEN SALCHICHAS SOLAMENTE.
LOS ALEMANES DICEN:
QUE LOS FRANCESES SON SINVERGUENZAS
SON PERESOZOS
SON SUCIOS
SOLAMENTE PIENSAN EN VINOS
COMEN QUESO QUE HUELE A ....
Y QUIEREN SEXO TODO EL DIA,
Y ESTRAN SIEPRE PERFUMSDOS.
CUL DE LAS DOS ES CIERTA?

Pag. 72
8
EL LATINOAMERICANO IDEAL
TIENE LA HONESTIDAD DE UN COLOMBIANO,
LA INTELIGENCIA DE UN VENEZOLANO,
LA BELLEZA DEL MEXICANO,
LA HUMILDAD DEL ARGENTINO.
EL OTRO LATINOAMERICANO IDEAL:
TIENE LA CULTURA DEL RAGENTINO,
NACIONALISMO DE UN MEXICANO,
LA BUENA VIDA DEL VENEZOLANO,
LS DEMOCRACIA DEL COLOMBIANO.

9
EL CONTEXTO SOCIO CULTURAL
DEL MERCADEO INTERNACIONAL
Cultura se define en este caso, como las respuestas conjuntas y similares de un grupo
de personas a estmulos variados de diversa ndole. Estas no son innatas y se
aprenden por asociacin y educacin.
PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA CULTURA
1. IDIOMA Y LENGUAJE: Traduccin. reas geogrficas similares. Lenguajes de
romance. Procesos de pensamiento similar. Miles de idiomas. 20% Expresin
oral, el resto corporal. El lenguaje de los colores.
2. RELIGIN: tica. Alimentacin. Vestido. El papel de la mujer. Status social hind
y cristiano. Valores morales. Los musulmanes y la tasa de inters usurero.
3. FAMILIA: A mas desarrollada, mas pequea. Valores. Influencia de conducta
consumidora. A mas tradicional, mas influyente.
4. EDUCACIN: Determina sofisticacin. Tasa de alfabetizacin. Educacin
europea y americana. 40% en USA. Sistemas obligatorios y voluntarios.

Pag. 73
10
5. AMIGOS Y GRUPOS: Mas importantes las sociedades sofisticadas y urbanas en
productos visibles. Ropa. Bebidas y automviles. Tradiciones hasta consumo
ostentoso en Gran Bretaa, Alemania, Rusia, USA.
6. PAPEL DE LA MUJER: En algunas culturas propiedad del hombre. En otras,
dominantes matriarcados como en USA. Papel en los pases rabes, econmico.
Liberada y autnoma en Europa (Matriarcados). Espaa e Italia son patriarcados.
7. RECREACIN: Industria del ocio Europa, USA y Japn. Mas tiempo. Menor ocio
en pases pobres.
8. CLASE SOCIAL: Determinantes diferentes. Movilidad social. Estructura. Clases
bajas esclavs de la cultura. Clases medias, compran extranjero. Clases altas
similares entre si aunque de diferentes pases. Atributos de clase.
9. VALORES TICOS: Difrentes de los japoneses y americanos. Sobriedad.
10. IDEOLOGA NACIONAL .
11. TRADICIONALISMO.

11
MODELO DE CLASES COLOMBIANO
1
2
3
4
5
6

Pag. 74

12
ESTRUCTURA DE CLASES EN
DIFERENTES SOCIEDADES
WASP
Modelo Escandinavo
Modelo Unin europea
Modelo Indio de Castas
Modelo de Estados Unidos
Modelo Latinoamericano
WHITE
YELLOW
RED
BLACK
HISPANO

13
Age grading
Athletic sports
Bodilyadornment
Calendars
Cleanliness training
Community organization
Cooking
Cooperative labor
Cosmology
Courtship
Dancing
Decorative arts
Divinations
Division of labor
Dreaminterpretation
Education
Eschatology
Ethics
Ethno botany
Etiquette
Faith healing
Family
Feasting
Fire making
Folklore
Food taboos
Funeral rites
Games
Gestures
Gift giving
Government
Greetings
Hair stiles
Hospitality
Housing hygiene
Incest taboos
Inheritance rules
Joking
Kin groups
Kinship nomenclature
Language
Law
Luck superstitions
Magic
Marriage
Mealtimes
Medicine
Modesty concerning
Natural functions
Mourning
Music
Mythology
Numerals
Obstetrics
Penal sanctions
Personal names
Population policy
Postnatal care
Pregnancy usages
Property rights
Propitiation of
supernatural beings
Puberty customs
Religious rituals
Residence rules
Sexual restrictions
Soul concepts
Status differentiation
Surgery
Tool making
Trade
Visiting
Weaning
Weather control
Source: George P. Murdock, The Common Denominator of Cultures in Ralph Linton, ed, The Science of Man in the
World Crises (NewYork: Columbia University Press, 1945)pp 123 - 142
26 John I. Reynolds, Developing Policy Responses to Cultural Differences, Business horizons, August 1978, pp 30, 31.
CULTURAL UNIVERSALS

Pag. 75
LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS
Theodore Levitt

Una Fuerza poderosa lleva al mundo hacia una comunidad convergente, y esa fuerza es la tecnologa, la
cual ha proletarizado la comunicacin, el

transporte y los viajes. Tambin ha propiciado que los lugares
aislados y las personas de escasos recursos ansen obtener los encantos de la modernidad. Casi todos, y
en todos los lugares del mundo, quieren las cosas de las cuales han odo hablar, aquello que han visto o
han experimentado gracias a las nuevas tecnologas.
El resultado es una nueva realidad comercial, que se traduce en el surgimiento de mercados globales para
productos estandarizados para el consumidor, con magnitudes nunca antes imaginadas. Las compaas
adaptadas a esta nueva realidad obtienen beneficios de las enormes economas de escala en produccin,
distribucin, mercadotecnia y administracin.
Al trasladar estos beneficios a precios mundiales reducidos, pueden diezmar a aquellos competidores cuya
concepcin del mundo sea todava antigua.
Ya no existen las diferencias normales en cuanto a preferencia nacional o regional. Ya pasaron los das en
que una empresa poda vender los modelos del ao anterior o versiones menores de productos
avanzados en el mundo menos desarrollado, Ya pasaron tambin los das en que los precios, mrgenes
y utilidades en el extranjero eran, por lo general, mayores que en casa.
La globalizacin de mercados se encuentra a la mano, y con ella el mundo comercial multinacional se
acerca a su Fin, al igual que la corporacin multinacional.
No es lo mismo una corporacin multinacional que una global. La primera pera en varios pases y adapta
sus productos y prcticas a cada uno de ellos, con costos muy altos. La segunda opera con firme
constancia con costos relativamente bajos, como si el mundo entero (o las regiones ms importantes)
fueran una sola entidad: vend lo mismo y de la misma forma en todos lados.
El saber cul estrategia es la mejor no es cuestin de opiniones, sino de necesidad. Las comunicaciones
internacionales pregonan por todas partes las opciones actuales para aligerar y acrecentar el trabajo,
elevar los niveles de vida, distraer y entretener. Los mismos pases que piden al mundo que reconozca y
respete la individualidad de sus culturas insisten en que se les transfieran los productos, servicios y
tecnologas modernas en gran escala. La modernidad no es slo un deseo, sino una prctica difundida
entre aquellos que se aferran con pasin o fervor religioso a actitudes y herencias antiguas.

Quin puede olvidar las escenas televisadas en 1979 de los levantamientos de jvenes Iranes vestidos
con pantalones de moda, con corte francs, y camisas de seda empuando sus modernas armas
sedientas de sangre, en nombre del fundamentalismo islmico?
En Brasil, miles de personas pululan diariamente desde la oscuridad preindustrial de Baha hasta las
ciudades costeras para instalar de inmediato los aparatos de televisin en amontonadas chozas de cartn
y, cerca de Volkswagen destartalados, hacer ofrendas de frutas y pollos recin sacrificados a la luz de las
velas para los espritus de Macumba.
Durante la guerra fratricida de Biafra contra los ibos, los informes diarios de televisin mostraban soldados
que cargaban espadas manchadas de sangre y que escuchaban radios de transistores mientras beban
Coca-Cola.
Pag. 76
En la aislada ciudad Siberiana de Krasnoiarsk donde no hay calles pavimentadas y las noticias estn
censuradas, los escasos viajeros occidentales reciben propuestas clandestinas para que regalen sus
cigarrillos, relojes digitales e incluso la ropa que llevan puesta.
El contrabando organizado de equipo electrnico, automviles usados, ropa de tipo occidental, cosmticos
y pelculas piratas hacia los lugares primitivos es mayor que el floreciente comercio clandestino de armas
modernas y sus soldados mercenarios.
Existen miles de formas sugestivas que dan fe de la ubicuidad del deseo de obtener los artculos ms
avanzados que el mundo hace y vende, productos stos de la mejor calidad y de funcionamiento seguro al
precio ms bajo. Las necesidades y los deseos mundiales se han homogeneizado, lo que convierte a la
corporacin multinacional en algo obsoleto y a la corporacin global en algo absoluto.

LA VIDA EN LA REPBLICA DE LA TECNOLOGA
Daniel J Boorstin, autor de la monumental triloga The Americans, describi nuestra poca como la
Repblica de la Tecnologa (cuya) ley suprema (......) es la convergencia, la tendencia a que todo se
parezca
En los negocios, esta tendencia ha impulsado a los mercados hacia una comunidad global. Las
corporaciones venden productos estandarizados de la misma forma en todos lados: automviles, acero,
productos qumicos, petrleo, cemento, productos y equipo agrcolas, construccin industrial y comercial,
servicios bancarios y de seguros, computadoras, semiconductores, transporte, instrumentos electrnicos,
productos farmacuticos y telecomunicaciones, slo para mencionar algunos de los ms obvios.
Este vendaval de globalizacin no est limitado a materias primas o a productos con alta tecnologa, en los
cuales el idioma universal de clientes y usuarios facilita la estandarizacin. Los vientos de cambio avivados
por la proletarizacin de las comunicaciones y los viajes se cuelan en cualquier rendija de la vida.
En el aspecto comercial, nada confirma mejor esta aseveracin que el xito de McDonalds desde los
Campos Elseos hasta el Ginza; de Coca-Cola en Bahrin y Pepsi-Cola en Mosc; y del rock-and-roll, la
ensalada griega, las pelculas de Hollywood, los cosmticos Revlon, los televisores Sony y los pantalones
de mezclilla Levi en todo el mundo. Los productos de gran marca son tan ubicuos como los de alta
tecnologa.
Si se parte de los extremos opuestos, la alta tecnologa y la gran marca del espectro comercial consumen
poco a poco

el centro no distribuido en su rbita cosmopolita. Nadie est exento y nada puede detener el
proceso. Por doquier, todo se asemeja cada vez ms a todo conforme la estructura de preferencias
mundiales se torna homognea implacablemente.
Considrense los casos de Coca-Cola y Pepsi-Cola, que son productos estandarizados globalmente,
vendidos en todo el mundo y aceptados por todos. Ambas llegan hasta multitudes de personas en los
mbitos nacional, regional y tnico, entrenadas para tener un arraigo profundo en cuanto a las preferencias
locales por el sabor, consistencia, efervescencia y sabor posterior. Ambas venden bien en todo el mundo.
Del mismo modo, los cigarrillos, en especial los estadounidenses, ao tras ao invaden en el nivel mundial
los territorios que haban estado dominados por la firme garra de otras marcas, en su mayora locales.
Estos no son ejemplos excepcionales. (En realidad, su alcance global habra sido an mayor si no
hubieran existido barreras artificiales en el comercio,) Los casos citados ejemplifican una corriente general
hacia la homogeneizacin del mundo y muestran de qu manera las compaas distribuyen, financian y
filan precios a los productos. Nada est exento. Los productos y mtodos del mundo industrializado tocan
la misma tonada en todo el mundo, y todo el

mundo la baila con gusto.
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Las antiguas diferencias en gustos o modas nacionales para hacer negocios han desaparecido la
comunidad de preferencias lleva sin remedio a la estandarizacin de productos, de fabricacin y de
instituciones de comercio y negocios. Los pequeos mercados enfocados en una nacin se transforman y
expanden. El xito en la competencia mundial conduce a la eficiencia en la produccin, distribucin,
mercadotecnia y administracin, lo cual inevitablemente se ve reflejado en el precio.
Los competidores ms efectivos en el mundo incorporan una calidad y funcionamiento superiores en sus
estructuras de costo. Venden en todos los mercados nacionales el mismo tipo de productos que venden en
casa o en su mayor mercado de exportacin. Compiten partiendo de la base de un valor apropiado: las
mejores combinaciones de precio, calidad funcionamiento y entrega para productos que son globalmente
idnticos en cuanto a diseo, funcin, e incluso moda.
Estos y algunos otros factores explican el xito de las compaas japonesas que comercian en todo el
mundo: entre su gran variedad de productos los hay tangibles, como es el caso del acero, automviles,
motocicletas, equipos de alta fidelidad, maquinaria agrcola, robots, microprocesadores, fibras de carbn y
ahora incluso textiles; y los hay intangibles, como servicios bancarios, embarques, contrataciones
generales, y pronto software para computadoras. Las operaciones con alta calidad y bajo costo no son
incompatibles, como arguyen con ligereza innumerables organizaciones de asesora e ingenieros de datos.
La informacin que han proporcionado est incompleta, mal analizada y es contradictoria. La verdad es
que las operaciones de bajo costo son el sello distintivo de las culturas corporativas que requieren y
producen calidad en todo lo que hacen. La alta calidad y los bajos costos no implican posturas opuestas,
ya que son compatibles: identidades gemelas de una prctica superior.
Decir que las compaas japonesas no son globales porque exportan automviles a Estados Unidos y
Europa con el volante en el lado izquierdo, mientras que en Japn lo tienen en el derecho, o porque
venden mquinas de oficina por medio de distribuidores en Estados Unidos, mientras que en su pas las
venden directamente, o porque hablan portugus en Brasil, es confundir una diferencia con una nota
distintiva, Esto se aplica a las cadenas al menudeo Safeway y Southland, que trabajan con suma eficiencia
en el Medio Oriente y no slo atienden a los nativos, sino a poblaciones importadas de Corea, Filipinas,
Pakistn, India, Tailandia, Gran Bretaa y Estados Unidos. Las reglas nacionales en las carreteras difieren,
al igual que los canales de distribucin y los idiomas, La nota distintiva de Japn es su empuje implacable
hacia el mejoramiento de la economa y el reforzamiento del valor, lo cual conduce hacia la
estandarizacin con altos niveles de calidad.

REIVINDICACIN DEL MODELO T
Si una compaa fuerza los costos y precios hacia abajo y empuja la calidad y el funcionamiento hacia
arriba sin perder de vista una razonable preocupacin por la conveniencia, los consumidores
preferirn sus productos estandarizados en todo el mundo. La teora sostiene, en esta etapa de la
evolucin de la globalizacin, que no importa lo que sugiera una investigacin de mercado convencional, e
incluso el sentido comn, acerca de los diferentes gustos, preferencias, necesidades e instituciones
nacionales y regionales. Los japoneses han justificado esta teora, al igual que lo hizo Henry Ford con su
Modelo T. Lo ms importante es que tambin lo han hecho sus imitadores, que incluyen compaas de
Corea del Sur (aparatos de televisin y construccin pesada), Malasia (calculadoras personales y
microcomputadoras), Brasil (refacciones y herramientas para autos), Colombia (ropa), Singapur (equipo
ptico) y, claro, incluso de Estados Unidos (copiadoras para oficina, computadoras, bicicletas, hierro
fundido), Europa Occidental (lavadoras automticas), Rumania (artculos domsticos), Hungra (ropa)
Yugoslavia (muebles) e Israel (equipo para paginacin).

Pag. 78
Por supuesto, las grandes compaas que operan en una sola nacin o Incluso en una sola ciudad no
estandarizan todo lo que hacen, venden o fabrican. Tienen lneas de productos en lugar de una sola
versin del producto, y mltiples canales de distribucin. Existen diferencias en el vecindario, locales,
regionales, tnicas e institucionales, incluso dentro de las reas metropolitanas. Sin embargo, aunque las
empresas adaptan sus productos para segmentos del mercado en particular, buscan oportunidades de
venta en segmentos similares en todo el mundo a fin de lograr la economa de escala necesaria para
competir.
Esta bsqueda es eficaz porque un segmento del mercado en un pas rara vez es nico; tiene vecinos
cercanos en todas partes, precisamente porque la tecnologa ha homogeneizado al mundo. Incluso los
pequeos segmentos locales tienen sus equivalentes globales en todos lados y estn sujetos a la
competencia global, especialmente en precio.

ECONOMAS DE ALCANCE
Un argumento contrario a la globalizacin afirma que la automatizacin flexible de las fbricas permitir
que las plantas grandes cambien rpidamente sus productos y las caractersticas de stos sin interrumpir
el proceso de produccin. Las fbricas del futuro podran, de esta manera, producir amplias lneas de
productos en conjunto, sin sacrificar las economas de escala que provienen de largos tiempos de
produccin en los artculos estandarizados. El diseo apoyado en la computacin y la manufactura
(CAD/CAM), combinado con la robtica, crear una nueva tecnologa de equipos y procesos (EPT, por sus
siglas en ingls) que ayudar a que las pequeas plantas que estn localizadas ms cerca de sus
mercados sean tan eficientes como las grandes que estn localizadas a distancias mayores. Las
economas de escala no dominarn, sino que sern las economas de alcance .es decir, capacidad que
tienen las grandes o pequeas plantas de producir muchas variedades de productos relativamente
similares a precios muy bajos las que lo harn. Si esto sucede, los consumidores no tendrn la
necesidad de abandonar sus preferencias especiales.
No negar el poder de estas posibilidades, pero las posibilidades no crean las probabilidades, No se puede
concebir forma alguna en que la automatizacin flexible de una fbrica logre las economas de escala que
obtiene una planta modernizada que se dedica a la produccin en masa de lneas estandarizadas. El
nuevo equipo digitalizado y las tecnologas de procesos estn al alcance de todos, Los fabricantes con una
unificacin mnima y poca diferencia en sus lneas de productos tendrn costos ms bajos que aquellos
con las caractersticas opuestas.

El competidor global constantemente buscar estandarizar sus ofertas por doquier. Divagar en torno de
su estandarizacin slo despus de haber agotado todas las posibilidades para conservarla, y luchar para
reinstalarla cuando haya habido digresin y divergencia. Nunca supondr que el consumidor es un rey que
sabe qu es lo que desea.
Los problemas acechan cada vez ms a las compaas que no tienen un enfoque claro y no prestan
atencin a la economa de la simplicidad y estandarizacin. Las empresas que ms se encuentran en
peligro en este mundo, que est evolucionando rpidamente, son aquellas que tienden a dominar
pequeos mercados domsticos con productos caros, para los cuales existen mercados ms pequeos en
todos lados. Debido a los costos de transportacin relativamente bajos, los competidores lejanos entrarn
en los mercados, que esas compaas no han protegido, con productos ms baratos y con
Pag. 79
condiciones ms eficientes. La competencia global marca el

fin de una territorialidad domstica, sin
importar cuan diminuto pueda ser el territorio.
Cuando el

producto global ofrece sus costos ms bajos en un nivel internacional, su clientela se ampla
desmesuradamente. No slo llega a los mercados distantes, sino que tambin atrae a los consumidores
que anteriormente se apegaban a las preferencias locales, y ahora se inclinan por las atracciones de los
precios ms bajos. La estrategia de la estandarizacin no slo responde a los mercados homogeneizados
mundialmente, sino que tambin se extiende a aquellos que muestran agresividad debido a sus precios
bajos. La fuerza inexorable de la nueva tecnologa propone una motivacin antigua: ayudar a que el dinero
de una persona rinda al mximo. Esto es universal; no se trata simplemente de una motivacin, sino de
una necesidad.

EL PUERCOESPN ES EL QUE SABE
Isaas Berln escribi que la diferencia entre el puercoespn y la zorra, para distinguir entre Dostoievski y
Tolstoi, es que la zorra sabe mucho acerca de muchas cosas, mientras que el puercoespn lo sabe todo
acerca de una sola. La corporacin multinacional lo sabe todo acerca de muchos pases y adapta este
conocimiento a las supuestas diferencias. Acepta de buen grado las diferencias nacionales que an
permanecen, sin poner en duda la posibilidad de su transformacin, sin admitir que el mundo est listo y
ansioso por recibir los beneficios de la modernidad, en especial cuando el precio es el correcto. Es
medieval el modo en que una corporacin multinacional se adapta a las visibles diferencias nacionales.
En contraste, la corporacin global lo sabe todo acerca de una sola cosa; sabe acerca de la necesidad
absoluta de ser competitiva, tanto en el nivel mundial como nacional, y busca constantemente la reduccin
en precios estandarizando lo que vende y la forma en que opera; ve el mundo como si estuviera formado
por pocos mercados estandarizados en lugar de uniformados; busca de forma activa y trabaja
vigorosamente para lograr una convergencia global. Su misin es la modernidad, y la manera de lograrlo
es mediante la competencia de precios, aun cuando venda productos excelentes: adems, sabe que lo
nico que todas las naciones y las personas tienen el comn es la escasez.
Nadie acepta la escasez, todos quieren ms, En parte, esto explica la divisin en la mano de obra y la
especializacin de la produccin, porque permite que las personas y las naciones perfeccionen sus
condiciones mediante el comercio. Por lo general, el medio para lograrlo es el dinero.
La experiencia ha enseado que el dinero tiene tres cualidades especiales: escasez, dificultad de
adquisicin y transitoriedad, por lo que las personas lo ven con respeto. En el mercado mundial, cada vez
ms homogeneizado, todos quieren los productos y las caractersticas que otros quieren tambin, Si el
precio es lo bastante bajo, adquirirn productos mundiales altamente estandarizados, aunque no coincidan
por completo con lo que sus madres les dijeron en cuanto a lo adecuado de ellos, o lo que las costumbres
inmemoriales decretaron como correcto, o lo que los fabulistas de las investigaciones de mercados
aseguraban en cuanto a las preferencias.
La verdad implacable de toda la produccin moderna sean bienes tangibles o intangibles es que la
produccin en gran escala de artculos estandarizados es por lo general ms barata, debido a su gran
volumen, que la produccin en pequea escala. Algunos afirman que CAD/CAM permitir que las
compaas manufacturen productos uniformes en pequea escala, pero ms baratos. Sin embargo, este
argumento no toca el punto medular. (Vase la insercin Economas de alcance, en donde este tema se
trata con ms detalle). Si la compaa considera al mundo como uno o dos mercados caractersticos de
productos, lo ayudar ms econmicamente que si lo considera como tres, cuatro o cinco mercados de
productos.

Pag. 80
POR QU PERSISTEN LAS DIFERENCIAS?
Las distintas preferencias culturales, gustos y normas nacionales e instituciones comerciales son vestigios
del pasado. Algunas herencias mueren poco a poco; otras prosperan y se tienden hasta las principales
preferencias globales. Los llamados mercados tnicos constituyen un buen ejemplo. En todas partes se
encuentra comida china, pan rabe (de pita), msica occidental y country, pizza y jazz. Estos son
segmentos del mercado que tienen proporciones mundiales. No niegan o contradicen la homogeneizacin
global; al contrario, la confirman.
Muchas de las diferencias actuales entre las naciones en cuanto a productos y sus caractersticas reflejan
la adaptacin respetuosa que han hecho las corporaciones multinacionales a lo que creyeron eran las
arraigadas preferencias locales. Creen que las preferencias son arraigadas, no porque as sean por
naturaleza, sino debido a los rgidos hbitos de pensamiento que las hicieron as. La mayora de los
ejecutivos de las corporaciones multinacionales se adaptan de una manera irracional, pues errneamente
suponen que la mercadotecnia significa dar al consumidor lo que ellos dicen que quiere, en lugar de tratar
de comprender cabalmente qu es lo que a l le gustara tener. As, tales ejecutivos insisten en continuar
con los productos y prcticas multinacionales, uniformes y caras, en lugar de presionar vigorosa y
adecuadamente para lograr una estandarizacin global.
Yo no defiendo la negligencia sistemtica hacia las diferencias locales o nacionales, pero la sensibilidad de
una compaa frente a dichas diferencias no exige que ignore las posibilidades de hacer las cosas de otra
manera o de hacerlas mejor.
Por ejemplo, entre los pases del Medio Oriente existen diferencias enormes: algunos son socialistas, otros
monarquas, otros ms repblicas; algunos siguen la herencia legal que les dej el Cdigo Napolenico,
otros la del Imperio Otomano, otros ms la ley comn inglesa; y con excepcin de Israel, todos se rigen por
el Islam. El hacer negocios significa personalizar la relacin comercial de forma obsesivamente ntima.
Durante el mes de Ramadn, los debates comerciales slo pueden empezar a partir de las 10 de la noche,
cuando las personas estn cansadas y bien alimentadas, despus de un da de ayuno. Es casi una
necesidad que una compaa tenga un socio local; se requiere tambin un abogado local (por ejemplo, en
Nueva York), y son esenciales las cartas de crdito irrevocables. Sin embargo, y como manifest el
vicepresidente ms antiguo de Coca-Cola, Sam Ayu: Los rabes son ms capaces de lo que
generalmente se cree, de hacer distinciones entre los propsitos religiosos y culturales, por un lado, y las
realidades econmicas, por el

otro. El islamismo es compatible con la ciencia y con los tiempos modernos.
Las barreras para la globalizacin no se limitan al Medio Oriente. Los impedimentos legales y financieros
entorpecen la libre transferencia de tecnologa e informacin a travs de las fronteras del Mercado Comn
Europeo, y tambin hay cierta resistencia a la interferencia radiofnica y televisiva (contaminacin) entre
los pases vecinos de Europa.
No obstante, el pasado es una buena gua para el futuro, Con persistencia y con los medios adecuados,
siempre han cado las barreras contra las tecnologas y economas superiores. No existe informe alguno
de ningn caso en el que se haya hecho un esfuerzo considerable para vencerlas. Esencialmente, es un
problema de tiempo y esfuerzo.

UN FRACASO EN LA IMAGINACIN GLOBAL
Muchas compaas han tratado de estandarizar sus prcticas mundiales exportando productos y procesos
caseros sin adaptarlos o cambiarlos, y han fracasado rotundamente. Sus deficiencias han sido una prueba
de estupidez bovina frente a la imposibilidad abyecta. Los defensores de la estandarizacin global las ven
como ejemplos de fracasos en el cumplimiento.
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Considrese el caso relacionado con la introduccin de equipo de lavandera casero completamente
automtico en Europa Occidental, cuando slo unos cuantos hogares apenas tenan lavadoras
semiautomticas, Hoover, Ltda., cuya compaa matriz se encontraba en North Cantn. Ohio, ocupaba un
lugar importante en Gran Bretaa como productor de aspiradoras y lavadoras. Debido a la falta de
demanda en su mercado casero y a las bajas exportaciones al continente europeo, la gran planta de
lavadoras en Inglaterra operaba muy por debajo de su capacidad, por lo que la compaa necesitaba
vender ms lavadoras automticas o semiautomticas.
Gracias a Hoover tena una orientacin de mercadotecnia adecuada llev a cabo estudios de
preferencias de los consumidores en Gran Bretaa y en cada uno de los principales pases europeos. Los
resultados mostraron muy claramente cules eran las preferencias caractersticas entre varios pases
(vase el cuadro 1).
A continuacin se tabulan los costos por variables incrementales por unidad (en libras esterlinas) que
supone la unificacin destinada a satisfacer algunas de las preferencias nacionales. Satisfacer otras de
stas requiere considerables inversiones de planta debido principalmente a los costos ms altos de
manufactura que se originaran por tiempos ms cortos de produccin para producir las distintas
caractersticas. Puesto que los programas para la reduccin de aranceles del Mercado Comn Europeo
estaban an incompletos, Hoover tambin pagaba aranceles en cada pas europeo.

s. d.

Tambores de acero inoxidable contra esmaltados 1 0 0
Ventana de escotilla 10 0
Velocidad de rotacin de 800 rpm contra 700 rpm 15 0
Calentador de agua 2 15 0
Capacidad de 6 Kg. contra 5, Kg. 1 10 0
6 10s 0d
El tipo de cambio era de $18,20 en ese
entonces.
A continuacin se enumeran los precios al menudeo ms bajos (en libras esterlinas) de las marcas lderes
locales. Las cifras son aproximadas.

Reino Unido 110
Francia 114
Alemania Occidental 113
Suecia 134
Italia 57
Pag. 82
Hoover se habra visto en una posicin difcil en cuanto a la competencia si hubiera uniformado el producto
en cada pas, en especial por el precio.
CUADRO 1. Preferencias de los consumidores en cuanto a las caractersticas de las lavadoras
automticas en los aos sesenta.

Caractersticas
Gran
Bretaa
Italia
Alemania
Occidental
Francia Suecia
Dimensiones
del cuerpo
34 y angosto Bajo y
angosto
34 y ancho 34 y angosto 34 y ancho
Material del
tambor
Esmalte Esmalte Acero
inoxidable
Esmalte
Esmalte
Acero
inoxidable
Carga Por arriba Por el frente Por arriba Por el frente Por el frente
Ventana al
frente
S/no S S S S
Capacidad 5 kilos 4 Kilos 6 Kilos 5 Kilos 6 Kilos
Velocidad de
rotacin
700 rpm 400 rpm 850 rpm 60 rpm 800 rpm
Sistema de
calentamiento
de agua
No Si Si Si No
Accin de
lavado
Agitacin Tumbos Tumbos Agitacin Tumbos
Caractersticas
de estilo
Apariencia
llamativa
Colores
brillantes
Apariencia
indestructible
Apariencia
elegante
Apariencia
fuerte

CMO HACER UN ANLISIS CREATIVO
En el caso de Hoover, un anlisis imaginativo de las ventas de lavadoras automticas en cada pas habra
revelado que:
Pag. 83

1. Las lavadoras automticas italianas, pequeas en capacidad y tamao con baja potencia, sin
calentadores integrados y con tinas esmaltadas con porcelana, eran muy baratas y estaban obteniendo
mayor penetracin en todos los pases, incluyendo a Alemania Occidental.
2. Las lavadoras automticas que ms se vendan en Alemania Occidental tenan mucha publicidad (tres
veces ms que la marca que le segua) y estaban muy bien adaptadas a los gustos nacionales, aunque
eran las ms caras en ese pas.
3. Italia, con la menor penetracin de lavadoras de cualquier tipo (manuales, semiautomticas o
automticas) se estaba inclinando rpidamente por las automticas, con lo que obviaba la secuencia
de tener que comprar primero un exprimidor manual, lavadoras que necesitaban ayuda manual, y
despus las semiautomticas,
4. Los fabricantes de detergentes apenas iniciaban la promocin de la tcnica de lavar con agua fra y
tibia, que despus se us en Estados Unidos.

El xito de las mquinas italianas baratas, pequeas, de escasa potencia, de baja velocidad y poca
capacidad iba en aumento, incluso contra la marca preferida en Alemania Occidental que tena tanta
promocin, pero que era muy cara. Esta promocin contena un mensaje poderoso, que se perdi porque
los administradores seguan fieles al concepto de mercadotecnia segn el cual se da a los consumidores lo
que dicen querer, En realidad, los consumidores decan que queran ciertas caractersticas, pero su
conducta demostraba que aceptaran otras, siempre que la promocin y el precio fueran adecuados.
En este caso era obvio que, en ciertas condiciones, los usuarios preferan una lavadora automtica barata
en lugar de un aparato manual o semiautomtico y, por supuesto, ms que cualquiera caro, aunque las
lavadoras automticas baratas no satisficieran todos los requisitos que en cuanto a preferencias haban
delineado. Los supuestamente meticulosos y exigentes consumidores alemanes violaron todas las
expectativas al comprar las mquinas italianas baratas.
Tambin resultaba muy claro que las promociones de las lavadoras automticas influan en gran medida
en las personas. En Alemania Occidental, la lavadora ideal que recibi ms promocin tambin tena la
mayor participacin de mercados, a pesar de su alto precio. Los dos factores que ms influyeron en los
consumidores para que compraran fueron el precio bajo, independientemente de las preferencias por
ciertas caractersticas; y la fuerte promocin. sin que importara el precio. Ambos factores ayudaron a que
los usuarios obtuvieran lo que ms queran: los beneficios superiores que proporcionan las lavadoras
totalmente automticas.
Hoover debi haber vendido una mquina sencilla, estandarizada, de alta calidad y a un precio bajo (el
cual poda lograrse gracias a la reduccin del 17% del costo variable que resultaba posible por las f6-10-0
libras esterlinas ahorradas al eliminar las caractersticas adicionales). Los precios sugeridos al menudeo
podran haber sido menores a 100 libras. Adems, los fondos adicionales ahorrados al no haber tenido
que hacer modificaciones en la planta, habran apoyado una red ms amplia de servicio y promociones
ms agresivas en los medios de comunicacin.
Los mensajes en los medios de comunicacin de Hoover debieron haber sido los siguientes: sta es la
lavadora que usted, ama de casa, merece tener para reducir las arduas y cotidianas tareas domsticas, y
as usted tendr ms tiempo libre para disfrutar con sus hijos y esposo. La promocin tambin debi estar
enfocada al marido para darle, en especial frente a su esposa, un sentido de obligacin al proporcionarle
una lavadora automtica antes de pensar en comprarse un automvil. Un precio muy bajo, junto con una
fuerte promocin como sta, habra superado las preferencias expresas de las personas por ciertas
caractersticas.
Pag. 84
El caso de Hoover ilustra cmo la mala prctica del concepto de mercadotecnia y la falta de imaginacin
dejan que las actitudes multinacionales persistan, a pesar de que los consumidores deseen obtener los
beneficios de una estandarizacin global. Todo el proyecto se desarroll equivocadamente, con el pie
izquierdo, pues se les pregunt a las personas que esperaban de una lavadora, en lugar de preguntarles
qu esperaban de la vida. Es disparatado vender una lnea de productos adaptada de forma individual para
cada nacin. Los gerentes que se preciaban de practicar el concepto de mercadotecnia hasta sus ltimas
consecuencias, no lo estaban haciendo. Hoover se equivoc al formular las preguntas y no aplic
imaginacin a las respuestas. Estas compaas se aparecen a los geocntricos de la Edad Media, que
vean con toda claridad que el Sol giraba alrededor de la Tierra y consideraban que esto era la verdad.
Coprnico, sin informacin adicional, pero con una mente ms escrutadora, como el puercoespn, lleg a
una conclusin ms precisa. Los datos no proporcionan informacin excepto cuando interviene la mente; la
informacin no tiene sentido excepto cuando interviene la imaginacin.

ACEPTAR LO INEVITABLE
La corporacin global acepta, para bien o para mal, que la tecnologa conduce inexorablemente a los
consumidores a los mismos objetivos comunes: aliviar las cargas de la vida y aumentar el tiempo libre y el
poder adquisitivo.
El papel de la tecnologa es totalmente distinto del que ha desempeado en la corporacin comn y
corriente durante su breve, turbulenta y proteica historia. As, la corporacin global orquesta los vectores
gemelos de tecnologa y globalizacin para beneficio de todo el mundo. No fueron ni el destino, ni la
naturaleza, ni Dios los que originaron este papel, sino la necesidad de tener comercio.
En Estados Unidos, dos industrias se globalizaron aun antes de que fueran conscientes de ello. Despus
de ms de una generacin de speros y persistentes paros laborales, los Trabajadores Unidos del Acero
de Amrica no haban declarado una huelga desde 1959, y los Trabajadores Automotrices Unidos no
haban cerrado General Motors desde 1970. Ambos sindicatos se dieron cuenta de que estaban
globalizados: suspender todo o casi todo el trabajo de manufactura no habra afectado a los fabricantes
estadounidenses, puesto que los proveedores en el extranjero surtiran el mercado

ROMPIMIENTO CON EL CDIGO DE LOS MERCADOS OCCIDENTALES
Desde hace un cuarto de siglo, a partir del momento en que surge el concepto de mercadotecnia, las
corporaciones ms desarrolladas en el nivel administrativo han querido ofrecer lo que los consumidores
desean y no lo que es conveniente para ellos. Han creado departamentos de mercadotecnia -apoyados por
investigadores profesionales de mercados- que han llegado a tener proporciones realmente asombrosas y,
a menudo, caras.
Por otra parte, han proliferado las operaciones y lneas de productos, estos ltimos, junto con sus sistemas
de entrega, bien adaptados a los distintos mercados, segmentos del mercado y naciones.

Es importante destacar que las compaas Japonesas operan casi por completo sin los departamentos de
mercadotecnia o investigacin de mercados que son tan comunes en Occidente. Sin embargo, de acuerdo
con las pintorescas palabras del presidente de General Electric, John E. Welch, Ir., los japoneses, que han
surgido de un pequeo grupo de islas pobres, con una cultura completamente extraa y un idioma casi
incomprensible, han debilitado el cdigo de los mercados occidentales. Y lo han logrado buscando un
significado que tenga una sabidura ms profunda, y no examinando detenidamente en qu difieren los
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mercados. Han descubierto lo nico que los mercados tienen en comn: un abrumador deseo de
asegurarse la modernidad en todo, en el nivel mundial, y con precios realmente bajos.
Como respuesta, los japoneses entregan valores irresistibles en todas partes y atraen al consumidor con
productos que, en opinin de los tecncratas de la investigacin de mercados quienes los describieron con
certeza superficial, son poco adecuados y poco competitivos.
Cuanto ms alcance global tenga una compaa, mayor ser el nmero de preferencias regionales y
nacionales que encontrar para ciertas caractersticas de los productos, sistemas de distribucin o medios
para la promocin. Siempre existir la necesidad de hacer ciertos ajustes a las diferencias. Sin embargo,
prevalece la irreflexiva creencia de que estas diferencias son inmutables, lo cual es errneo. La evidencia
del fracaso comercial a causa de la falta de ajuste suele probar tambin otros defectos.
Examinemos el caso de Revlon en Japn. La compaa innecesariamente alienaba a los vendedores al
menudeo y confunda a los clientes mediante la venta en establecimientos exclusivos de cosmticos
estandarizados a nivel mundial; despus trat de recuperarse con productos baratos estandarizados a
nivel mundial por medio de una distribucin ms amplia, seguida de un cambio de presidente de la
compaa y recortes en la distribucin, ya que los costos se incrementaban ms rpidamente que las
ventas. El problema estribaba no en que Revlon no entendiera el mercado japons, sino en que no
trabajaba en forma adecuada, puesto que titubeaba en sus programas y no tena paciencia para esperar.
En contraste, con imaginacin, empuje y persistencia Outboard Marine Corporacin cambi sus canales de
distribucin en Europa, que tenan tres niveles y mucho tiempo de haberse establecido, y adopt un
sistema de dos pasos, ms centralizado y controlable. Y lo hizo a pesar de las ruidosas advertencias de los
grupos comerciales locales. Tambin redujo el nmero y los tipos de sus tiendas al menudeo.
El resultado fue una notable mejora en el servicio de crdito e instalacin de productos que redund en
beneficios de los consumidores, pues se lograron reducciones en el costo e incrementos en las ventas.

Gracias a la introduccin venturosa de Contac 600 (el descongestionante de pronto alivio) en Japn, Smith
Kline Corporacin emple 35 vendedores de plan se inclua a los vendedores de mayoreo y unos cuantos
minoristas clave, lo cual contradeca las prcticas establecidas, pero dio resultados satisfactorios.
Cuando a Komatsu, el fabricante japons de maquinaria ligera para granjas, se le neg el acceso a las
instituciones de distribucin establecidas en Estados Unidos, la empresa nipona entr en el mercado
gracias a los comerciantes de equipos para construccin en las reas rurales de Sunbelt, donde las
granjas son ms pequeas y la tierra ms arenosa y fcil de trabajar. En este lugar, los distribuidores sin
experiencia pudieron atraer a los clientes.
En los casos en que se ha relatado con xito a las instituciones y prcticas prevalecientes, los muy
distintos sistemas de distribucin se han visto enredados, despedazados y transformados debido a una
combinacin de confiabilidad y calidad del producto, de sistemas de apoyo fuerte y sostenido de precios
agresivamente bajos, de empaques de ventas de comparacin y de audacia e implacabilidad. En lugar de
resentimiento, tales sistemas han despertado admiracin.
Aun as, algunas diferencias entre las naciones permanecen inalterables, incluso en un mundo de
microprocesadores. En Estados Unidos, casi todos los fabricantes los revisan para asegurarse de que
tendrn un buen funcionamiento a travs del llamado sistema paralelo de pruebas. Japn prefiere el
sistema de pruebas de secuencias, que es totalmente distinto.
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Por consiguiente, Teradyne Corporation, el mayor productor en el mundo de equipo para pruebas de
microprocesadores, fabrica una lnea para Estados Unidos y otra para Japn. As de sencillo.
En este ejemplo, lo que no resulta tan sencillo para Teradyne es el saber cul es la mejor manera de
organizar y administrar su esfuerzo de mercadotecnia. Las compaas pueden organizarse por productos,
regionales, funciones o combinando todos estos aspectos. Una empresa puede tener distintas
organizaciones de mercadotecnia para Japn y para Estados Unidos o puede tener grupos separados de
productos, uno para Japn y otro para Estados Unidos. Una sola instalacin de manufactura u operacin
de mercadotecnia puede dar servicio a ambos mercados, o una compaa puede usar operaciones
separadas de mercadotecnia para cada uno de ellos.
Las preguntas surgen cuando la compaa se organiza por productos. En el caso de Teradyne,

+ debera el grupo que maneja el sistema paralelo, cuyo mercado ms importante es Estados
Unidos, vender en Japn y competir con el grupo que est enfocado al mercado japons?
+ Si la compaa se organiza en trminos de funcin, cmo se compromete con una lnea, en
cuestin de mercadotecnia, en lugar de comprometerse con la otra?

No hay una respuesta que sea totalmente confiable ni formula alguna que seguir. Incluso, no existe una
respuesta fortuita que sea satisfactoria.

Lo que funciona para una compaa o un lugar puede Fracasar en
otro o exactamente en el mismo lugar, dependiendo de las capacidades, historia, reputacin, recursos e,
incluso, de las culturas de ambos.

LA TIERRA ES PLANA
Las diferencias que persisten en todo el mundo, a pesar de su globalizacin, afirman una antigua mxima
de la economa: las cosas se rigen por lo que sucede a su alrededor, no en su ncleo. Por tanto, en los
anlisis comunes de competitividad lo importante no es el precio promedio sino el marginal; lo que sucede
no en el caso usual sino en la interfaz de las nuevas condiciones que surgen. Lo que cuenta en los asuntos
comerciales es lo que sucede en su arista cortante. Lo ms sorprendente hoy en da son las similitudes de
lo que est sucediendo en cuanto a preferencias nacionales; estas similitudes en la arista cortante
moldean acumulativamente una uniformidad abrumadora y que predomina por doquier.

EL RECORTE DE LOS HORIZONTES JAPONESES
Una de las Fuerzas ms poderosas aunque una de las menos celebradas que conducen al comercio hacia
la estandarizacin global es el sistema monetario, junto con el proceso de inversin internacional.
Actualmente el dinero no es ms que impulsos electrnicos. Se mueve sin esfuerzo con la velocidad de la
luz entre puntos distantes (y en los no tan lejanos). Un cambio en diez puntos bsicos en el precio de un
bono ocasiona un cambio instantneo y masivo de dinero desde Londres hasta Tokio. El sistema tiene un
efecto profundo en la forma en que las compaas operan en todo el mundo.
Tomemos el caso de Japn, por ejemplo, donde un alto balance de deuda a capital est garantizado por
diversas suposiciones sociales acerca de la virtud de un criterio amplio o por polticas gubernamentales
en otra forma. Incluso all, los incrementos de las tasas de inters en otros lugares del mundo conducen al
capital a salir del pas en proporciones gigantescas. En aos recientes, un mayor nmero de corporaciones
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globales japonesas han recurrido a los mercados de capital mundiales en busca de fondos. La deuda es
demasiado remunerativa en pases altamente productivos como para dejar el capital en casa y alimentar
las necesidades de los japoneses. Un incremento en las tasas de inters implica que el capital sea una
operacin ms atractiva para el emisor.

El efecto a largo plazo sobre las empresas japonesas se ir transformando. Conforme se incremente la
proporcin de igualdad de la capitalizacin corporativa japonesa, las compaas respondern a los
horizontes de inversin de trmino ms corto de los mercados de capital. Por tanto, la prctica corporativa
de la que tanto se jactan los japoneses en cuanto a esperar, desaparecer poco a poco.
Un aspecto importante que debemos considerar es la persistencia del nacionalismo econmico (es decir,
prcticas comerciales proteccionistas y subsidiadas, ayudas fiscales especiales o restricciones a los
productores para el mercado domstico) como una barrera para la globalizacin de mercados. El
nacionalismo econmico tiene una persistencia notable. Sin embargo, como ocurre con la actual y casi
total internacionalizacin de capital para inversin, el pasado en si no se amolda o predice el futuro. (Para
una reflexin acerca de la internacionalizacin de capital, vase la insercin El recorte de los horizontes
japoneses.)
La realidad no es un paradigma fijo, dominado por costumbres inmemoriales y actitudes atvicas que
ignoran la irrupcin de nuevas fuerzas poderosas y mltiples. El mundo est cada vez ms informado de
las grandes posibilidades liberadoras de la modernidad. La persistencia de lo heredado en las preferencias
nacionales est siendo avasallada por los crecientes testimonios de su ineficacia, su costo y su
confinamiento. El pasado histrico y las diferencias nacionales con respecto al comercio y la industria que
stas generaron y alentaron en todas partes, se encuentran en una etapa de fcil transformacin.
El cosmopolitanismo ya no es el monopolio de las clases intelectuales y acomodadas; se est convirtiendo
en la propiedad establecida y la caracterstica que define a todos los sectores en el mundo. Poco a poco
de manera irresistible rompe las barreras del aislamiento econmico, del nacionalismo y del chauvinismo.
Lo que hoy vemos como un creciente nacionalismo comercial es simplemente el ltimo hlito de vida de
una institucin obsoleta.
Las compaas que se adaptan a la convergencia econmica y la aprovechan, pueden an hacer
distinciones y ajustes en los distintos mercados. Las diferencias que persisten en el mundo son
congruentes con las uniformidades fundamentales que le son propias: a menudo se complementan en
lugar de oponerse. En los negocios, siguen el mismo patrn que en la fsica: en sta existen la materia y la
antimateria, que trabajan simultneamente en una armona simbitica.
La Tierra es redonda, pero para la mayora de los propsitos es conveniente considerarla plana. El espacio
es curvo, pero no lo es tanto para nuestra vida diaria aqu, sobre la Tierra.
Siempre existe la divergencia en la prctica establecida, pero la mente multinacional, encerrada en la
discrecin y timidez ocasionadas por aos de tropiezos y problemas trasnacionales, rara vez renta a las
prcticas domesticas existentes. Es muy comn que considere cualquier desviacin en las rutinas
domsticas heredadas como irreflexiva, irrespetuosa o imposible. Es la forma de pensar de un da ya
olvidado.
La corporacin global con xito no renuncia a la uniformidad o la diferenciacin en aras de los
requerimientos de mercados que difieren en sus preferencias de productos, patrones de gasto,
preferencias de compra y disposiciones institucionales o legales. Sin embargo, la corporacin global
acepta y se adapta a estas diferencias, aunque sea de mala gana, despus de haber probado su
inmutabilidad, despus de haber tratado por los medios de modificarlas y reformarlas, como lo vimos en los
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casos de Outboard Marine en Europa, Smith Kline en Japn y Komatsu en Estados Unidos.
Hay un solo aspecto en el cual las actividades de una compaa son importantes alrededor del mundo: y lo
que produce y cmo lo vende.
El propsito de los negocios es obtener un consumidor y conservarlo o, usando la expresin ms refinada
de Peter Drucker, crear consumidor y conservarlo. Una compaa debe estar dedicada al ideal de la
innovacin: ofrecer mejores productos o los que tengan mayor preferencia en varias combinaciones de
maneras, medios y lugares; y ofrecerlos a tales precios que los consumidores potenciales prefieran a la
compaa y no a otras.
Las preferencias se forman y se reforman constantemente. Dentro de nuestra uniformidad global, la
enorme variedad se afirma continuamente y prospera, como puede observarse en el mayor y ms sencillo
mercado domstico: el de Estados Unidos. No obstante, en el proceso de homogeneizacin mundial, los
mercados modernos se amplan para alcanzar proporciones globales en cuanto a reduccin de costos.
Con comunicaciones y transportes ms eficientes y baratos, incluso los segmentos de los pequeos
mercados locales, que hasta la fecha haban estado protegidos de los competidores lejanos, sienten ahora
la presin de su presencia. Nadie est seguro del alcance global y de la irresistible economa de escala.

QU HAY DESPUS DE LAS TORTUGAS?
sta es una historia hind por lo menos la escuch como tal acerca de un ingls, a quien se le haba
dicho que el mundo descansaba sobre una plataforma la cual a su vez descansaba sobre la espalda de un
elefante, y ste sobre la espalda de una tortuga; y el ingls pregunt (probablemente era un etngrafo: es
la forma en que se comportan) sobre qu descansaba la tortuga. Sobre otra tortuga, le respondieron. Y
esa tortuga?, volvi a preguntar. Ah, Sahib, despus de eso siguen slo tortugas...

El peligro, siempre presente, del anlisis cultural, en busca de ms tortugas hacia abajo, es que ste
perder contacto con las duras superficies de la vida con las realidades poltica, econmica,
estratificatoria donde se encuentra el hombre y con las necesidades fsica y biolgica sobre las cuales
descansan esas superficies. La nica defensa con la que el hombre cuenta, y la nica forma de evitar que
este anlisis cultural se convirtiera en una especie de ascetismo sociolgico, es capacitarlo para que sepa
enfrentar esas realidades y esas necesidades, ante todo.

Existen dos vectores que moldean al mundo: tecnologa y globalizacin.
La primera ayuda a determinar las preferencias humanas; la segunda, las realidades econmicas. Sin
tener en cuenta cuntas preferencias se desarrollan y se desvan, tambin convergen y crean mercados en
donde la economa de escala conduce a la reduccin de costos y precios.
La corporacin global moderna contrasta notablemente con las corporaciones multinacionales, cada vez
ms antiguas. En lugar de adaptarse a las diferencias superficiales, e incluso a las atrincheradas dentro de
las naciones y entre ellas, buscar tener productos y prcticas estandarizados en el mundo entero. Este
los aceptar, si estn acompaados de precios bajos, alta calidad y funcionamiento confiable. En este
sentido, la compaa global operar precisamente como Henry Kissinger seal en Years of Upheaval, a
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raz del continuo xito econmico japons: voraz en su compilacin de informacin, impenetrable a la
presin e implacable en su ejecucin
El propsito del comercio es bien conocido; la compaa global moldear los vectores de la tecnologa y
globalizacin dentro de su gran fecundidad estratgica, y los impulsar sistemticamente hacia su propia
convergencia, ofreciendo a todos y de manera simultnea alta calidad, productos ms o menos
estandarizados a precios bajos para poder lograr mercados y utilidades mayores. Las compaas que no
se adapten a las nuevas realidades globales se convertirn en las victimas de aquellas que s lo hagan.

CAPITULO 5.
Anlisis de oportunidades en el mercado mundial. La
propiedad industrial como ventaja competitiva

5.1. Investigacin de industrias y mercados mundiales en fuentes primarias, secundarias y
en lnea
Un factor importante del xito en los negocios internacionales radica en el conocimiento que se tenga de
la realidad mundial frente a los avatares de los mercados, a las oportunidades y amenazas que se
modifican permanentemente, todo con el fin de disear el mejor plan para la comercializacin de los
propios productos.

5.1.1. Elementos para preparar un plan de comercializacin
Tres elementos son indispensables para el xito de todo exportador:
1) Un producto que tenga salida
2) Una organizacin eficaz de ventas de distribucin
3) Un plan de comercializacin
No hay duda que, a veces, la comercializacin puede tener xito an faltando uno de estos tres elementos
fundamentales, pero se trata de excepciones en las que se han dado otros factores o las condiciones son
distintas.
Fundamentalmente, un plan de comercializacin comprende los siguientes elementos:
Caractersticas del mercado: Hay que cerciorarse de que se conocen, determinan, valoran y tienen todos los
hechos y factores pertinentes.
Problemas y posibilidades: Las caractersticas del mercado dan una idea clara de las dificultades que hay que
salvar y de las posibilidades que pueden aprovecharse.
Objetivos concretos: Basndose en las caractersticas de la comercializacin y en los problemas y
posibilidades que revelen, hay que definir y evaluar una serie de objetivos concretos.
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Plan de accin: Se determinan las medidas que hayan de tomarse para lograr los objetivos fijados.
Verificacin: Se organizan y disponen los medios necesarios para comprobar el desarrollo en la prctica del
plan en relacin con los objetivos perseguidos y para comparar las realidades de la situacin con el plan.
Hay varias razones de peso para decidirse por el esfuerzo, a veces considerable, y los gastos que entraan la
preparacin escrita de un plan de comercializacin:
Es importante disponer de informacin completa y detallada, para as poder asignar responsabilidades
a todas las personas involucradas en el negocio, dependiendo de los temas.
El plan proporciona orientacin, puesto que sirve para unificar la labor de las diferentes personas, con miras a
un objetivo comn, e impide que la produccin, venta y publicidad no guarden la relacin necesaria o persigan
una finalidad diferente en detrimento del xito final.
Mantener el control indispensable. Cuando los objetivos concretos constan por escrito, se pueden comparar
los resultados reales obtenidos con el plan, si los resultados no llegan a los objetivos fijados o , por el
contrario, si van ms all de lo previsto en el plan, en uno u otro sector.
Adems, lo escrito da ms claridad a la idea en que se basa el plan. La existencia de una estructura definida
que tiene que construirse con datos, evaluaciones, objetivos y detalles obliga a los autores del plan a
expresarse con ms claridad y precisin que cuando se hace en una mera discusin.

5.1.2. Etapas para la preparacin del plan
Investigacin de los hechos
La primera etapa de la preparacin del plan de comercializacin se dedica a averiguar todo lo posible sobre el
mercado, el producto, su distribucin y los consumidores. Las limitaciones en esta etapa son, en seguida,
evidentes: no ser posible reunir toda la informacin deseada porque sera demasiado costoso y se
necesitara mucho tiempo. Adems, hay hechos y cifras ms importantes y pertinentes que otros. En esta
etapa, por lo tanto, es menos importante una informacin completa y detallada que la habilidad para descubrir
y ver elementos que son decisivos para las etapas posteriores de preparacin del plan. El propsito es
convertirse en exportadores activos y directos.
En esta etapa se debe hacer un esfuerzo para cerciorarse de la veracidad mediante la verificacin y
comprobacin sobre la base de datos de fuentes distintas. La lista de comprobacin de la informacin
obtenida abarcar los siguientes puntos:
El producto: Caractersticas y beneficios, calidad en relacin con la competencia, precios y su relacin,
cantidad de producto que se consume en un ao, embalaje y su diseo, variantes y sustitutos, adelantos
tcnicos recientes.
El mercado global: Su volumen total, sus tendencias, las variaciones estacionales y las diferencias regionales,
las partes que corresponden a las diferentes marcas y fabricantes y cambios importantes producidos, los
lugares de consumo.
Distribucin y canales de distribucin: Los distintos tipos de establecimientos al por menor en los que se
vende el producto y su importancia relativa, la proporcin del volumen del negocio y las existencias de los
diferentes tipos de establecimientos, frecuencia de la situacin "sin existencias". Importancia de los
mayoristas, corredores, sociedades de compra, etc. Solidez de las organizaciones de venta, de las propias y
de las competidoras. Costos de transporte.
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Costumbres y actitudes del consumidor: Quin es el consumidor (edad, sexo, categora de ingresos, urbano,
rural, etc.); cundo compra el producto, con qu frecuencia lo hace y dnde lo compra. De qu manera usa el
producto, por qu lo compra y qu piensa de su calidad y ventajas. Hasta qu punto se conoce la marca y se
recuerda la publicidad.
Competidores: Quines son y qu productos venden. Cules son sus puntos fuertes (precio, calidad,
distribucin, publicidad). Qu productos nuevos se han introducido ltimamente y con qu xito.
Disposiciones y reglamentos de las importaciones: Derechos aduaneros e impuestos, contingentes y
licencias, normas de los productos y del embalaje, marcas registradas y etiquetas.
Factores econmicos: Este punto se relaciona principalmente con la capacidad del mercado para comprar el
producto o productos. Los elementos que hay que considerar son la situacin econmica general, el producto
nacional bruto, el ritmo de aumento de la produccin industrial y agrcola, la poblacin y el crecimiento
demogrfico, el cambio extranjero, la balanza de pagos, las reservas, la mano de obra.
Caractersticas especiales del mercado: Se refiere a la predisposicin del mercado al comprar el producto en
oposicin a su capacidad de hacerlo. Los factores que intervienen conciernen mayormente al consumidor y se
relacionan con el medio ambiente en que vive, su edad, nmero de personas que componen su familia, su
origen tnico, religin, profesin, educacin, sexo.
5.1.3. Problemas y posibilidades
Una vez reunidos todos los hechos pertinentes y verificados para ver si son exactos tienen que examinarse
en el plano de su perspectiva, es decir, sopesar segn su relativa importancia y traducirlos en una evaluacin
realista del potencial del mercado del producto en cuestin: Lo importante en sta etapa es darse cuenta de
que las siguientes etapas solo tendrn sentido si al establecer la evaluacin se consideran con objetividad
todos los hechos, favorables o no. Los aspectos francamente positivos se ven, por lo general inmediatamente,
mas descubrir los puntos flacos y los focos de los problemas puede resultar ms laborioso, pero el esfuerzo
suplementario que exige se justificar ms tarde.
El plan tiene que ejecutarse en el futuro y en, consecuencia, es importante que al analizar los problemas y las
posibilidades y al asignarles las prioridades correspondientes se parta de posibilidades muy realistas respecto
a cual ser la evolucin futura.
Tales suposiciones abarcarn las zonas de evolucin ntegra del mercado, los cambios en la participacin en
l, las actitudes del consumidor, las estructuras de distribucin, la competencia, los niveles de precio, etc. Se
observa, con gran frecuencia, que las tendencias existentes continuarn y los pronsticos sern relativamente
fciles. La evaluacin ser ms difcil y ms peligrosa para el xito del plan, si no se tiene en cuenta, cuando
no es fcil discernirla de inmediato, cul ser la evolucin futura considerando las tendencias del mercado.
Por ltimo, es indispensable establecer prioridades y decidir qu problemas y posibilidades son los ms
importantes segn su efecto potencial en las ventas. Aunque no siempre sea tarea fcil determinarlos, es
necesario elegir los dos o tres problemas o posibilidades que ofrezcan las mayores probabilidades de ingresos
por el dinero invertido. Siempre hay alguno con un beneficio en potencia mucho mayor que otros.

5.1.4. Investigacin de mercados
Antes de dar una definicin de investigacin de mercado, es importante definir mercado como el conjunto de
personas o unidades de negocios que consumen/utilizan un producto o servicio o las que se pueden inducir a
que lo consuman/utilicen.
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Importancia de la investigacin de mercadeo
Aunque mucha gente piensa que la investigacin de mercados es ir de casa en casa levantando encuestas e
interrogando a cada persona que considere necesario, estn en un error, pues la investigacin de mercadeo
es ms que eso.
Puede auxiliar a la direccin de mercadotecnia, as como a las dems reas de la empresa, en la creacin de
las estrategias ms eficaces que se relacionan con cada una de las variables antes mencionadas; as mismo,
contribuye a decidir cmo deben ser combinadas las actividades en la mezcla ptima de la mercadotecnia.
De aqu se deduce que la investigacin de mercados es para la mercadotecnia un instrumento bsico de
desarrollo, ya que proporciona informacin en la fase de planeacin sobre consumidores, distribuidores, etc., y
facilita la definicin de las polticas y planes a seguir.
Adems, auxilia en la seleccin de las alternativas ms convenientes de acuerdo al mercado, y en el control
de resultados de la evaluacin y en la verificacin de los objetivos establecidos.
Fuentes de informacin para la investigacin de mercadeo
La investigacin de mercadeo utiliza fuentes externas para la recopilacin de datos, como los consumidores y
competidores, entre otros. Esta informacin se obtiene a travs de diversas instituciones que implementan
servicios de informacin, con el objeto de proporcionar datos reales y veraces que se requieran en cualquier
tipo de investigacin.
Fuentes secundarias de informacin:
Oficiales: Proexport, Incomex, Cancillera, ALADI, los Ministerios y los Institutos descentralizados...
Embajadas: Agregados comerciales, cmaras de comercio bilaterales, entidades de comercio exterior de los
otros pases,...
En lnea: Dialog Business Conection, Word Trade Center, red OEA/AICO/SICEX, ...
Directorios: Comerciales, industriales, de exportadores/importadores nacionales y extranjeros, telefnicos, ...
Empresas multinacionales que operan en el pas y brindan valiosa informacin.
Fuentes primarias cualitativas sobre el terreno:
Entrevistas a intermediarios cuyo objeto es obtener informacin de un grupo homogneo representativo del
segmento que se investiga, sobre las motivaciones, inhibiciones, pensamientos, sentimientos y emociones, as
como sus reacciones hacia ciertos estmulos externos que pueden llegar a influir positiva o negativamente en
la decisin de compra. Para ello, se rene un grupo de siete a nueve asistentes, preferiblemente que se
conozcan entre s para que se sientan en confianza y se les invita a pasar a una sala acogedora en donde se
les ofrece el producto. Es lo que se llama un trabajo con grupos focalizados.
Entrevistas en profundidad, con varias personas, para conocer las causas que mueven a una decisin de
compra. El entrevistador debe ser muy gil para obtener la informacin requerida. Estos dos tipos de
entrevistas se hacen a importadores, mayoristas, minoristas, analistas del sector, periodistas y vendedores.
Observacin directa en la que el investigador, sin establecer comunicacin con los sujetos de estudio, se
limita a observar las acciones y hechos que le interesan. Hay tres tipos de estudio de observacin: en
situacin natural, en situacin artificial, estructurada que se emplea para medir la conducta del consumidor en
un lugar determinado, como un centro comercial, una farmacia, una zapatera. En este caso es importante
saber manejar los protocolos como un instrumento de sistematizacin de la informacin.
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Entrevistas en profundidad con potenciales consumidores, con muestra en mano, protocolo y grabacin en
video.
Observacin de pistas (physical trace measures) dejadas por los consumidores y su conducta, como en fotos
de vitrinas y modas en las calles. Es un mtodo utilizado para el anlisis de gustos y actitudes.
Estudio de la informacin pblica de los archivos: censos, circulacin certificada de revistas y publicaciones
especializadas, manejo de tarjetas de crdito, gastos en publicidad, registro de automviles, fbricas,
hospitales, nuevos productos, estadsticas educativas, datos de calidad.
Ensayo en un punto de venta, en grandes almacenes, con un producto, con una mezcla o con un producto
similar.
Simulacin que consiste en pedir al entrevistado que acte ante el producto como habitualmente lo hace. Por
ejemplo, cmo se quita el maquillaje, con qu se lo quita, etc.
Fuentes primarias cuantitativas:
Encuestas personales consistentes en un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas.
Encuesta telefnica usada especialmente para medir el nivel de audiencia de las emisiones radiofnicas y
televisivas.
Encuestas por correo en las que se selecciona una muestra de personas y se les enva un cuestionario por
va postal para que lo devuelvan por el mismo medio. El cuestionario va acompaado de una carta que explica
al destinatario el objetivo de la encuesta.
En esta metodologa de investigacin se utiliza el muestreo con sus variantes, segn las necesidades: al
azar, sistemtico, por cuotas, por reas, por estratos.
Fuentes secundarias internacionales:
En la investigacin de mercados internacionales existe un mecanismo gil, actualizado, efectivo y de bajos
costos que ofrece gran cantidad de informacin sobre proveedores, tecnologa, inteligencia financiera, anlisis
del entorno, tendencias del mercado o simple oferta y demanda de bienes y servicios a nivel mundial.
Estos sistemas de informacin pueden ser interactivos o pasivos. Estos ltimos muestran listados de
oferta/demanda. Ejemplo de un sistema pasivo es el del Word Trade Center que conecta todos los centros de
las principales ciudades del mundo a travs de su base de datos NETWORK, con 172 oficinas de informacin
comercial.
Adems, existe la red AICO de la Asociacin Iberoamericana de Cmaras de Comercio y ubicada en la
Cmara de Comercio de Bogot. Quien lo necesite se puede suscribir a esta red mediante una solicitud a la
Cmara de Comercio.
Los sistemas de informacin en lnea o interactivos permiten hacer consultas muy especficas y
especializadas a travs de redes INTERNET, sobre cerca de 600 bases de datos comerciales. El principal
sistema sobre negocios es DIALOG, ubicado en Palo Alto, California. Se consulta por va satlite, pagando
una suscripcin anual muy baja y unos costos de conexin durante el tiempo de consulta. Se puede acceder a
este servicio en ICESI, PROEXPORT y en empresas de consultora internacional.
Los costos de este tipo de consulta son mucho ms bajos que la contratacin de investigaciones en los
pases objetivo o que unos viajes para investigar directamente.
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Para hacer estas averiguaciones debe tenerse en cuenta que la informacin de Estados Unidos es
excelente y barata, requiere tiempo y criterio pero es parcializada y desinformada en contra de los pases
en desarrollo. (Ver Tabla complementaria 5, x)
5.1.5. Anlisis de mercados
Ante todo, hay que examinar las perspectivas generales del mercado y establecer unos criterios que permitan
medir el mercado total y apreciar los elementos fundamentales del problema, como los suministros disponibles
y los factores determinantes de la demanda, as como la participacin en el mercado.
En esta fase es necesario adoptar decisiones concretas, hallando las respuestas a las siguientes preguntas:
o Cules son los mejores mercados hacia los que conviene dirigir la actividad de comercializacin?
o Cules son las perspectivas de crecimiento de esos mercados y de participacin en ellos?
o En qu debe consistir la campaa de comercializacin?
o Cules son aproximadamente los gastos de comercializacin?
En esta etapa es til elaborar una lista de los puntos que deben considerarse con el fin de trabajar
metdicamente, establecer un orden de prioridades e incluso eliminar mercados Los principales puntos son
los siguientes:
Obstculos al comercio: Aranceles aduaneros, restricciones en materia de cambios, derechos preferenciales,
normas tcnicas, reglamentos sanitarios y disposiciones anlogas.
Solvencia del mercado: Posibilidades del pas en materia de divisas, situacin de su balanza de pagos,
condiciones de crdito que solicita el importador.
Distancia: Su repercusin en los gastos de transporte, posibilidad de que el precio permita absorber esos
gastos y los de embalaje.
Crecimiento de la demanda: Este elemento es importantsimo, pero tiene que considerarse en relacin con un
objetivo concreto, es decir, hay que tener en cuenta la inversin inicial necesaria y el perodo que deba
abarcar la operacin.
Estructura interna del mercado: Posible existencia de estructuras monopolsticas; disposiciones legales que
puedan influir en nuestras decisiones.
Participacin actual del exportador en el mercado: Esfuerzo y dinero invertidos ya en el mercado; posibilidad
de que un incremento marginal de las actividades de comercializacin produzca resultados ventajosos.
Se deben examinar cada uno de los puntos enumerados, teniendo en cuenta las circunstancias y recordando
que representan una multiplicidad de factores variables. No obstante, ese examen permite, por lo menos,
evitar errores y elaborar un plan de operaciones compuesto por distintas etapas.
Tenemos, ahora, que profundizar nuestro anlisis y examinar con cierto detalle la estratificacin del mercado
en s.
Primero, en lo que se refiere al crecimiento del mercado, se investigan los siguientes puntos principales:
- Crecimiento demogrfico.
- Crecimiento de la renta por habitante; distribucin de la renta.
- Evolucin demogrfica (distribucin por edades, composicin de la familia, etc.)
Pag. 95
- Distribucin regional; distribucin de la poblacin entre las zonas urbanas y rurales.
- Evolucin de la estructura social.
- Precio del producto.
En el estudio de la estratificacin del mercado se deben abarcar, tambin, ciertas cuestiones importantes,
como cules son los compradores del producto, los distintos tipos de compradores o de usuarios finales, con
el objeto de asegurarnos de que las tasas de crecimiento determinadas son las que realmente nos interesan.
Despus, se estudia la estructura de la distribucin y los diversos canales de comercializacin de que pueda
valerse el exportador.
A continuacin, se presentan algunos factores que influyen en la eleccin de los canales ms adecuados.
- Caractersticas del consumidor, nmero de compradores, su distribucin geogrfica, frecuencia de las
compras, importancia de cada compra.
- Caractersticas del producto, dimensiones de fcil conservacin o perecedero, grado de uniformizacin,
valor por unidad, servicio de postventa, apoyo tcnico.
- Caractersticas de competitividad.
- Caractersticas de la compaa vendedora, magnitud, solidez financiera, productos de que trata,
experiencia y resultados obtenidos hasta la fecha, poltica general de comercializacin.
- Circunstancias socio-econmicas bsicas.
Hay que realizar un detenido examen de los distintos elementos de la cadena de distribucin, y tambin de
los niveles y otras caractersticas de las existencias.
Una compaa puede hacer ventas importantes a un mayorista, a un detallista o a un distribuidor, pero el
factor determinante es el ritmo de las ventas al consumidor. En relacin con la cadena de distribucin, se
examinan los mrgenes de beneficio y la correspondiente poltica de precios; es indispensable conocer los
mrgenes tradicionales de aumento del precio a lo largo de la cadena distribuidora. Tambin, tener en
cuenta el valor sobre el que se calculen los derechos de aduana, pues algunos pases incluyen distintos
mrgenes en la base impositiva. (Ver los anexos 5.1 a 5.10)

5.2. Reforma a las leyes de propiedad industrial
Es importante comenzar por entender el concepto de propiedad industrial como los derechos registrados
pertenecientes a una empresa, un proceso o un producto.
En una empresa puede haber propiedad bajo licencia, marca registrada, contrato de asociacin, franquicias y
regalas, tecnologa, procesos tecnolgicos que operan bajo concesin, el diseo de productos, patentes,
marcas de producto, patentes de proceso, diseo de procesos tecnolgicos, derechos de autor.
Las reformas a la leyes sobre propiedad industrial se transcriben en la Decisin 344 de la Comisin del
Acuerdo de Cartagena, norma comunitaria de aplicacin preferente en materia de propiedad industrial, junto
con el decreto 117 de 1994, el cual reglamenta algunos aspectos de dicha decisin. Los trminos especficos
de esta reforma se pueden encontrar en el Libro Tercero, Captulo segundo del Nuevo Cdigo del Comercio.
En trminos generales estas modificaciones tocan los siguientes puntos:
Pag. 96

5.2.1. Las patentes de invencin
Los pases miembros otorgarn patentes para las invenciones de productos o de procedimientos en todos los
campos de la tecnologa, siempre que sean nuevas, tengan nivel inventivo y sean susceptibles de aplicacin
industrial.
En cuanto a las patentes, se define el tratamiento para:
- Regla general
- Novedad y estado de la tcnica
- Divulgaciones que no hacen perder la novedad
- Nivel inventivo
- Aplicacin industrial
- Invenciones no patentables
- A quin pertenece el derecho de la patente
- Reclamacin judicial del verdadero titular
- Estmulos estatales a sus empleados inventores
- Mencin del inventor en la patente
- Y, en general, para los trmites de solicitud de los derechos, licencias y protecciones que se refieren
a la patente.

5.2.2. Los modelos de utilidad
Se conceder patente de modelo de utilidad a toda nueva forma, configuracin o disposicin de elementos de
algn artefacto, herramienta, instrumento, mecanismo u otro objeto de alguna parte del mismo, que permita un
mejor o diferente funcionamiento, utilizacin o fabricacin del objeto, que le incorpore o que le proporcione
alguna utilidad, ventaja o efecto tcnico que antes no tena.
Dentro del tema de los modelos de utilidad tambin se habla de exclusin de patentabilidad, de la aplicacin
de varias disposiciones de las patentes y de su vigencia.

5.2.3. Los diseos industriales
Los nuevos diseos industriales son registrables. Se considera como diseo industrial, cualquier reunin de
lneas o combinacin de colores o cualquier forma externa bidimensional o tridimensional que se incorpore a
un producto industrial o de artesana para darle una apariencia especial, sin que cambie el destino o finalidad
de dicho producto y sirva de tipo o patrn para su fabricacin.
Pag. 97

5.2.4. Los secretos industriales
Por primera vez se regula esta materia para los pases del Acuerdo de Cartagena, y se ha hecho siguiendo
muy de cerca los avances legislativos extranjeros, en especial la ley mexicana de propiedad industrial de
1991, que dice:
Quien lcitamente tenga el control de un secreto industrial estar protegido contra la revelacin, adquisicin o
uso de tal secreto sin su consentimiento, de manera contraria a las prcticas leales de comercio, por parte de
terceros, en la medida que:
a. La informacin sea secreta en el sentido que como conjunto o en la configuracin y composicin precisa de
sus elementos, no sea conocida en general ni fcilmente accesible a las personas integrantes de los crculos
que normalmente manejan el tipo de informacin de que se trate;
b. La informacin tenga un valor comercial efectivo o potencial por ser secreta; y,
c. En las circunstancias dadas, la persona que legalmente la tenga bajo control, haya adoptado medidas
razonables para mantenerla secreta.
La informacin de un secreto industrial necesariamente deber estar referida a la naturaleza, caractersticas o
finalidades de los productos; a los mtodos o procesos de produccin; a los medios o formas de distribucin o
comercializacin de productos o a la prestacin de servicios.

5.2.5. Las marcas industriales
Pueden registrarse como marcas los signos que sean perceptibles, suficientemente distintivos y susceptibles
de representacin grfica. Se entender por marca todo signo perceptible capaz de distinguir, en el mercado,
los productos o servicios producidos o comercializados por una persona de los productos o servicios idnticos
o similares de otra persona.
La marca de un producto dice mucho al comprador sobre el producto: si es nuevo o viejo, moderno o
tradicional, nacional o extranjero, caro o barato, eficiente o estilizado. Por estas razones, la estrategia del
posicionamiento del producto est asociada estrechamente con polticas de marca global o local.
Si se adopta una poltica de marca local se consigue una adaptacin cultural importante porque un nombre
puede tener diferentes significados en diferentes pases. Adems, es ms difcil la falsificacin y mejor
adaptacin a ciertos nacionalismos de marca impuestos por ley.
Si la poltica se toma por lo global la ventaja se da por la identificacin e imagen de la empresa, por la
facilidad de manejar escalas y por la posibilidad de modificaciones parciales.

5.2.6. Nombres comerciales y enseas
Los derechos sobre el nombre comercial se adquieren por el primer uso sin necesidad de registro. No
obstante, puede solicitarse su depsito. Si la solicitud rene los requisitos de forma establecidos para el
registro de las marcas, se ordenar la concesin del certificado de depsito y se publicar.
Pag. 98
Si se requiere informacin legalmente especfica, deben remitirse al Nuevo Cdigo de Comercio, arriba
citado.5.2.7. Los derechos de autor
Se aplican a textos, manuales escritos, software, diseos, obras de arte, pictricas, musicales, literarias y
escultricas y toda creacin personal escrita o magntico-digital.

5.2.8. La falsificacin
Involucra desde la imitacin de un producto o servicio sin la autorizacin de su poseedor legal hasta el
empaque de un producto con la misma apariencia del original buscando confundir al consumidor. Dentro
de esta amplia definicin se pueden identificar, por lo menos, cinco tipos de actividades dolosas:
Piratera: El producto falso tiene la misma forma y marca del original. Los discos, casetes y compacts son
ejemplos comunes.
Ingeniera en reversa: El producto original se desarma y se copia para venderlo por debajo del precio del
fabricante original. Este fenmeno es comn en la industria electrnica.
Falsificacin: Se altera la calidad del producto sin alterar la marca registrada. Las empresas de
confecciones, los jeans, padecen de este problema.
Pasarlo como...: Se modifican el producto y la marca registrada, adaptndolo a una marca similar en
apariencia visual o auditiva. Todo lo que se relaciona con el producto que se cree ver u oir se copia. Por
ejemplo, Panasonico por Panasonic.
Violacin masiva: Es el registro dudoso de marcas famosas en cualquier pas, particularmente en donde
se practica el principio del primer registro en lugar del primer uso. Frente a esto, en algunos pases
aparece un listado de marcas notables, reconocidas a nivel universal y que no pueden ser registradas por
cualquier persona.

5.3. Certificacin internacional de productos
Existe la tendencia mundial a la certificacin internacional de productos por razones de proteccin al
consumidor o por razones de especificacin de reglamentaciones tcnicas. Hay un sistema internacional de
regulacin de especificaciones de productos que abarcan calidades de proteccin en productos alimenticios,
bebidas, confecciones, electrodomsticos, qumicos y otros. Este sistema se llama ISO (International Standard
Organization).
Sin embargo, no es fcil porque el sistema legal del mundo es dismil y complejo, las leyes varan de pas a
pas y el comerciante debe saber enfrentarse a estas diferencias. Algunos de los elementos que presentan
mayor dificultad son:
- Reglas de competencia en trminos de discriminacin, mtodos promocionales, precios, acuerdos
de exclusividad territorial.
- Leyes para mantener los precios al detal.
- Normas para la cancelacin de contratos de distribucin o mayoreo.
- Leyes de produccin con calidad y control.
- Leyes de empaque.
Pag. 99
- Situacin de garantas y posventa.
- Control de precios.
- Limitaciones en marcas.
- Normas para patentes, registro de marcas y derechos.
En Colombia, la normativa ICONTEC busca incorporarse al estndar internacional.

2
INVESTIGACIN DE MERCADOS INTERNACIONALES INVESTIGACI INVESTIGACI N DE MERCADOS INTERNACIONALES N DE MERCADOS INTERNACIONALES
Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D. - jlondonos@icex.edu.co Jorge Octavio Londo Jorge Octavio Londo o S o S nchez Ph.D. nchez Ph.D. - - jlondonos@icex.edu.co jlondonos@icex.edu.co
Derechos reservados de Autor Jorge Octavio Londoo Snchez
Prohibida su reproduccin total o parcial sin autorizacin y mencin del autor
PROPSITOS DEL CURSO DE INVESTIGACIN DE
MERCADOS INTERNACIONALES
PROPSITOS DEL CURSO DE INVESTIGACIN DE
SON: OBTENER INFORMACIN QUE NOS PERMITA:
1. DEFINIR SI SE PUEDE VENDER UN PRODUCTO EN UN MERCADO
PARTICULAR.
2. CUNTO SE PUEDE VENDER. (PROYECTAR VENTAS FUTURAS)
3. A QU TIPO DE CLIENTES? (SEGMENTACIN)
4. POR QU MEDIOS?
MEZCLA DE: PRODUCTO
PRECIO
PLAZA
PROMOCIN

Pag. 100

3
ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIN
ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIN
1. Establecer la necesidad de informacin
2. Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades
de informacin
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar datos
5. Disear la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin

4
GUA PARA LA PREPARACIN DE UN INFORME DE
INVESTIGACIN
GUA PARA LA PREPARACIN DE UN INFORME DE
INVESTIGACIN
1. TOMAR EN CUENTA EL LECTOR A QUIEN VA DIRIGIDO
2. SER CONCISO
3. USAR UN ESTILO SENCILLO
4. EVITAR EL LENGUAJE TCNICO SOFISTICADO EN LO POSIBLE
5. OMITIR LO NO IMPORTANTE
6. VERIFICAR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIN INTERPRETADA
7. USAR TABLAS Y GRAFICOS APROPIADAMENTE
8. DAR LUGAR Y NFASIS A LOS PUNTOS IMPORTANTES
9. EXAMINAR TODOS LOS ASPECTOS DEL INFORME ANTES DE SU
PRESENTACIN
10. ASEGURAR UNA PRESENTACIN APROPIADA MEDIANTE UNA
DISTRIBUCION ESTRUCTURADA E ILUSTRADA

5
METODOLOGA PARA LA INVESTIGACIN DE MERCADOS (1)
METODOLOGA PARA LA INVESTIGACIN DE MERCADOS (1)
NECESIDAD DE
LAINFORMACIN
DEFINICIN
DEL OBJETO
INVESTIGACIN
PRELIMINAR EN SIM
DEFINIREL
OBJETIVO
ESPECIFICO
REQUISICINDE
LAINVESTIGACIN
INVESTIGACIN
PRELIMINAR
FUENTES
SECUNDARIAS
FUENTES
PRIMARIAS
PLANEACIN DE
LAINVESTIGACIN
(CONCLUYENTE)
MTODO DE
RECOLECCIN
DE DATOS
DETERMINACIN
MTODO DE
MUESTREO
TRABAJO DE
CAMPO
ES NECESARIO
REALIZAR EL
ESTUDIO
NO
CONCLUIR
OBSERVACIN
INTERROGATORIO
O ENTREGA
CORREO
TELFONO
PERSONAL
PANELES
CUALITATIVA
CUANTATVA
MOTIVACIONAL
(MIXTA)
TABULACIN INTERPRETACIN
ELABORACIN
DEL INFORME
PRESENTACIN
DEL INFORME
Pag. 101

6
- Qu Qu cantidad del producto se consume anualmente?
- Qui Qui n n lo consume? Consumen el producto todas las
categoras sociales o toda la clase de fbricas que sera
razonable que lo hicieran, o el consumo se limita a cierta
subcategora, grupo de consumidores o usuarios industriales?
Por ejemplo, si se trata de naranjas, las comen en general todo
tipo de personas, o principalmente los nios?
- D D nde nde se consume el producto? Por ejemplo, Es el consumo
de naranjas uniforme en todo el pas, o son mucho ms
populares en la Costa Oriental que en el resto del pas?
VOLUMEN Y ESTRUCTURA DEL CONSUMO (1)
AL ESTUDIAR EL VOLUMEN Y LA ESTRUCTURA DE CONSUMO DE UN
PRODUCTO, EL ANLISIS DEBE CUIDARSE ENTRE OTROS, DE LOS
SIGUIENTES ELEMENTOS:

Pag. 102
7
- Con qu Con qu frecuencia frecuencia compra el cliente nuestro producto?
Semanalmente, mensualmente, o son las compras de carcter
estacional, por ejemplo, en Navidad?
- C C mo se utiliza el producto mo se utiliza el producto? Por ejemplo, las naranjas se
consumen entre las comidas, solamente en las comidas, o no se las
compra sino raramente, salvo para hacer mermelada?
- Cu Cu les son las dem les son las dem s productos s productos que compiten en el uso? Por
ejemplo, si las naranjas se comen sobre todo en el desayuno, hay
otras frutas que se empiecen a consumir regularmente con el
desayuno? Qu perspectivas hay de que las naranjas reemplacen a
las dems frutas que se consuman actualmente en otras ocasiones,
por ejemplo, como postre?

Pag. 103
8
- La bsqueda de mej ores y ms fcilmente comparables datos
sociodemogrficos para apoyar la investigacin de encuesta y para
proporcionar comparaciones entre pases.
- La necesidad de desarrollar habilidades de trabajo de campo y
redes apropiadas, apoyadas por programas de capacitacin.
- El desarrollo de ms redes mundiales de proveedores de
investigacin para proporcionar ms rapidez y ms sensibilidad
local sin problemas.
- Una reduccin de los costos de investigacin internacional
(telfono, tecnologa).
RETOS DE LA INVESTIGACIN GLOBAL (1)
Cambian a medida que la industria madura.
En pases donde la investigacin est en su infancia, al asunto bsico es de
t t cnica cnica:

9
- La aplicacin de encuestas continentales, as como mundiales, no
obstante los lmites nacionales.
- El desarrollo del marketing de nicho en los lmites nacionales, por
ej emplo, los consumidores con conciencia ambiental y personas
mayores.
- La muerte de la organizacin omnicompetente y el surgimiento de ms
organizaciones que puedan especializarse en productos y servicios
particulares con capacidad apropiada.
- Un rpido incremento en la tasa de dispersin de la innovacin del
producto, con lo cual la investigacin debe mantener el paso; resulta el
fin del marketing local de lento movimiento o de prueba nacional.
En pases donde los mtodos de investigacin estn establecidos, el reto est
en la aplicaci aplicaci n n:

Pag. 104
10
Evaluaci Evaluaci n del mercado Potencial n del mercado Potencial
1. Reglamentaciones comerciales del propio pas
Restricciones en el plano nacional
Reglamentaciones en materia de impuestos y divisas
Requisitos para obtener licencias u otros documentos
2. Acceso al mercado
Derechos de aduana y contingentes (tanto los aplicados al propio
pas como a terceros pases)
Impuestos internos
Restricciones en materia de divisas
Reglamentaciones sanitarias y de seguridad
Factores polticos que influyen en el acceso
LISTA DE COMPROBACIN (1)

11
3. Volumen, estructura y expansin del mercado
Importaciones (volumen, valor, procedencia, tendencias)
Consumo (volumen, tendencias de su aumento, estructura geogrfica,
demanda derivada, segmentacin del mercado)
Factores que influyen en la demanda (econmicos, climticos y
geogrficos, socioculturales)
4. Competencia
Produccin del mercado interno, su volumen y su aumento
Estructura (identificacin de los competidores importantes, participacin
en el mercado, ubicacin de los establecimientos, capacidad, planes)
Envergadura de las empresas, ventajas especiales

Pag. 105
12
Motivos del xito
Lagunas en las lneas de productos
Marcas de fbrica y patentes
5. Estructura de precios
Precios que pagarn los usuarios finales
Mrgenes comerciales
Costos de transporte
Precio franco en fbrica

13
T T cnicas de Comercializaci cnicas de Comercializaci n n
1. Transporte
Fletes
Velocidad y frecuencia
Fiabilidad
Riesgos
Requisitos de envasado
2. Ventas y Canales de Distribucin
Canales normales para el producto (en el caso de cada uno de los
elementos: funcin, parte que le corresponde de las ventas,
variaciones de su importancia)
Otros canales que puedan utilizarse
Ventajas, desventajas y posibilidad de utilizar los canales normales u
otros canales
Funcin de apoyo que cumple cada uno de los elementos del canal
de distribucin (servicios tcnicos, publicidad y promocin. funciones
financieras)
Niveles de existencias que mantiene cada uno de los elementos

Pag. 106
14
Requisitos en materia de plazos de entrega
Mrgenes y descuentos en cada uno de los niveles
Facilidades de crdito y condiciones de venta que se esperan
Principales distribuidores (caractersticas de los ms importantes y
convenientes para distribuir el producto que se trate: dimensiones de la
compaa, aumento de las ventas, gama de productos, personal de
ventas, gnero de clientes, zonas en que acta, servicios, situacin en el
mercado, reglamentos. posibles conflictos de intereses, etc.)
3. Factores de la estrategia de fijacin de precios
Lmites prcticos
Oferta de productos competidores
Precios de los productos competidores
Reacciones probables de los competidores
Ventajas del producto

15
4. Servicios que esperan los compradores
Asesoramiento tcnico
Sustitucin de la mercanca defectuosa
Garantas
Reparacin, conservacin y repuestos
Capacitacin de operadores
5. Publicidad y Promocin de Ventas
Sumas que se dedican a la promocin de los productos de la competencia
(con inclusin de los gastos expresados como porcentaje de las ventas de
cada compaa)
Medios y tcnicas que se emplean ms comnmente, y desglose de los
gastos entre ellos
Periodos de publicidad y su concentracin geogrfica
Mensajes de ventas destacados por la publicidad que hacen los
competidores importantes
Desglose de los gastos entre proveedores, distribuidores, minoristas

Pag. 107
16
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ELABORACIN DE UN
PERFIL DE MERCADO
FACTORES
FSICOS
GEOGRFICOS
FACTORES
SOCIO
POLTICOS
FACTORES
CULTURALES
FACTORES
ECONMICOS
TIPOS DE PERFILES
PERFIL DE UN PAS / REGIN
ELABORACIN
DE UN
PERFIL DE MERCADO
PERFIL
SECTORIAL
PERFIL
DE UN
PRODUCTO

17
FLUJOGRAMA DE ELABORACIN DE UN PERFIL DE MERCADO (1)
FLUJOGRAMA DE ELABORACIN DE UN PERFIL DE MERCADO (1)
FACTORES
FSICOS
GEOGRFICOS
FACTORES
SOCIO
POLTICOS
FACTORES
CULTURALES
FACTORES ECONMICOS
ESPECFICOS
PARA PERFILES
SECTORIALES
FACTORES
ECONMICO
PARA EL PERFIL
DEL PRODUCTO
FUENTES DE
INFORMACIN
- Localizacin
- Superficie
- Clima
- Infraestructura
- Otros
- Idioma
- Religin
- Educacin
- Costumbres
FACTORES
ECONMICOS
- Recursos
Naturales
Humanos
de capital
Tecnolgicos
- Estructura sectorial
Industrial
Agropecuaria
Minera
Servicios
Transporte
Financiera
- Poltica econmica
Industrial
Agropecuaria
Financiera/fiscal
Monetaria
Cambiaria
Comercial
- Legislacin econmica
- Acuerdos internacionales
- Comercio Exterior
- Anlisis del sector
- Indicadores bsicos
del sector.
- Recursos del sector
- Producto e ingreso
- Estructura del sector.
- Poltica econmica
sectorial.
- Legislacin
econmica sectorial.
- Pblicas y
Privadas
- Directas e
Indirectas
- Internas y
externas.
FACTORES
GLOBALES
- Competencia -
Tecnolgica
- Comercializacin
y transp.
- Ventas y -
rentabilidad.
- Poltica de
precios
- Regulaciones
legales.
Poblacin
Forma de
gobierno
Organizacin
poltico-admin.
Coyuntura
poltica.
Agremiaciones
Otros

Pag. 108
18
INVESTIGACIN Y PRONSTICO DE MERCADOS INTERNACIONALES (1)
Filtro 1
Filtro 2
Mercado General con Relacin al Producto
+ Tendencias de crecimiento para productos
similares
+ Aceptacin cultural para dichos productos
+ Disponibilidad de datos del mercado
+ Tamao del mercado
+ Etapa de desarrollo
+ Impuestos y aranceles
Investigacin a Nivel Macro
(Potencial general del mercado)
+ Estadsticas econmicas
+ Ambiente Poltico
+ Estructura Social
+ Factores Geogrficos
P
a
i
s
a
j
e
s

R
e
c
h
a
z
a
d
o
s
Oportunidades Preliminares

19
Filtro 3
Filtro 4
Mercado Objetivo
Factores corporativos que influencias en la
implementacin
Investigacin a Nivel Macro
(Factores especficos que afectan el producto)
+Competencia existente y potencial
+Facilidad de ingreso
+Confiabilidad de la informacin
+Proyecciones de ventas
+Costos de ingreso
+Probable aceptacin del producto
+Utilidades potenciales
+Feeling (percepcin)
P
a
s
e
s

R
e
c
h
a
z
a
d
o
s
Listas de pases prioritarios
Oportunidades Probables
Posibles Oportunidades

Pag. 109
20
CMO LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA O DE LA INDUSTRIA
SIRVEN PARA ORIENTAR AL INVESTIGADOR?
CMO LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA O DE LA INDUSTRIA
SIRVEN PARA ORIENTAR AL INVESTIGADOR?
Si la empresa dispone slo de un pequeo volumen de mercancas para la
exportacin, es obvio que el nmero de mercados extranjeros que se desea
conquistar sea reducido: tal vez se trate slo de un pequeo mercado o de una
regin de un mercado mas grande.
Si no es posible modificar los productos de la empresa, los mercados de
exportacin debern limitarse a aquellos en los que el producto no modificado es
aceptado o puede serlo gracias a una promocin realizada con sutiles campaas
de publicidad o relaciones pblicas.
Si el presupuesto de comercializacin para la exportacin es extremadamente
modesto, quiz no sea posible organizar una campaa publicitaria; por
consiguiente, los mercados seleccionados han de ser nicamente aquellos en los
que se puede efectuar ventas sin apoyo publicitario.

21
CRITERIOS QUE DEBE CONSIDERAR EL INVESTIGADOR EN LA
SELECCIN DE MERCADOS INTERNACIONALES ! (1)
Criterios de Selecci Criterios de Selecci n de Mercados: Filtros de la Empresa n de Mercados: Filtros de la Empresa
En la seleccin de los mercados se tendr particularmente en cuenta la
necesidad de utilizar, del modo ms econmico posible, un personal
especializado en la comercializacin exterior. Por ello un mercado interesante,
pero que no satisfaga este requisito, probablemente no ser considerado
como un objetivo apropiado.
De esta manera se indica al investigador que debe tratar de encontrar una
combinacin de mercados geogrficamente cercanos y en los que se hable el
menor nmero posible de idiomas. Por ejemplo, si hubiera seis mercados con
buenas perspectivas en Europa y uno en Asia, se prescindira de ste y se
escogera un mercado menos interesante en frica del norte.

Pag. 110
22
Si bien lo que se persigue es lograr rpidamente un gran volumen de ventas, se
dar preferencia a los mercados que no solamente respondan a este objetivo,
sino que tambin ofrezcan la posibilidad de una expansin de la demanda.
Si es posible escoger, se dar preferencia a los mercados en los que se aceptan
condiciones de crdito a Corto Plazo y, normalmente, los pagos se hacen con
prontitud. Este requisito es importante y justifica la revalorizacin de un mercado
que no responda exactamente a otros criterios.
El Presupuesto El Presupuesto: Este se fijar nicamente despus de consultar con el
investigador y de hacer una evaluacin realista de los costos. Si es necesario
distribuir los gastos entre varios periodos, se indicar expresamente ese dato.

23
Aunque estas instrucciones pueden ayudar al investigador a eliminar
rpidamente los mercados que no sean adecuados, la direccin de la empresa
debe exigir que el investigador parta de la hiptesis de que todos los mercados
mundiales pueden ser seleccionados, salvo aquellos de los que la empresa est
excluida en virtud de la poltica oficial.
Esto significa que las instrucciones no deben poner limitaciones que tengan su
origen en perjuicios o en conceptos preconcebidos de algunos miembros de la
direccin.

Pag. 111

24
LIMITACIONES QUE ES NECESARIO EVITAR (1)
Entre los mercados que deseamos conquistar se encuentra
Moglandia.
A menudo se impone esta limitacin porque entre las industrias del mismo
ramo de la empresa es una moda considerar a un determinado pas como
un buen mercado, pero de esta premisa no se desprende que ser un buen
mercado para una empresa concreta, Por ejemplo, si se ha puesto de
moda, el mercado puede estar saturado de las mercancas que produce
la empresa y en todo caso se tratara de un mercado donde la
competencia ser muy intensa.
Slo se tomarn en consideracin los mercados en los que se habla
nuestro idioma
Probablemente la intencin es que los costos de comercializacin y del
personal de ventas no sean elevados, pero es perfectamente posible
trabajar en otros mercados mediante representantes bilinges.

25
No se har ninguna investigacin sobre mercados situados fuera de
nuestro continente
Por lo comn se establece esta restriccin con el propsito de limitar los
gastos de viaje. Ahora bien, conviene tener presente que los gastos de viaje
se explican tanto por la frecuencia con que debe visitarse un mercado para
obtener buenos resultados como por la distancia que lo separa del
exportador. Los gastos de viaje a un mercado distante que es necesario
visitar una vez al ao pueden ser inferiores a los correspondientes a un
mercado ms cercano que se ha de visitar tres veces durante el mismo
perodo.

Pag. 112
26
Nuestros productos se venden mejor en establecimientos
elegantemente decorados. Por consiguiente, los mercados que se
considerarn como objetivos sern nicamente los pases en los que
exista un gran nmero de dichos establecimientos.
Esta limitacin se basa aparentemente en la hiptesis injustificada de que en
el extranjero los productos de la empresa se vendrn bien en
establecimientos de la misma clase que los del mercado nacional. Una de
las tareas del investigador ser averiguar si esta hiptesis es cierta.

27
PLAN DE DESARROLLO DE UN PERFIL DE MERCADO (1)
IDENTIFICACIN DEL
OBJETIVO
DETERMINACIN DE LA
INFORMACIN
NECESARIA
DISEO DE UN PLAN DE TRABAJO
+ CALENDARIO
+ METODOLOGA
+ RESPONSABILIDADES
RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN

Pag. 113
28
DECISIONES
CLASIFICACIN
ANLISIS
REDACCIN DEL INFORME
PRESENTACIN

29
PROCESO DE INVESTIGACIN PRIMARIA (1)
Entender la necesidad de la Investigacin Primaria
Determinar los objetivos de la Investigacin
Identificar las fuentes de datos
Evaluar las capacidades y restricciones corporativas
Determinar la administracin de la investigacin
Determinar los requerimientos de la Informacin

Pag. 114
30
Interpretar y Analizar datos
Presentar los resultados de la Investigacin
Seguimiento y revisin
Obtener datos
Disear el instrumento de Investigacin
Elaborar el plan de muestreo
Determinar la tcnica de Investigacin

31
La investigaci La investigaci n Primaria se realiza para cubrir necesidades n Primaria se realiza para cubrir necesidades
espec espec ficas de informaci ficas de informaci n n
Compleja debido a: Diferentes ambientes
Actitudes
Condiciones de mercado y
Costos
1. 1. Entender la necesidad de investigaci Entender la necesidad de investigaci n primaria n primaria
Elaboracin de planes estratgicos de marketing
Segmentacin por: Estilo de vida, Actitudes, personalidad

Pag. 115
32
2. Determinacin de los objetivos de investigacin
a. Exploratoria: Formulacin de hiptesis
Informacin Cualitativa
Flexible, verstil pero menos confiable
b. Descriptiva: Describe los fenmenos del mercado
Intencin de compra
Asociacin de variables
Prediccin sobre sucesos futuros del mercado
Similitudes Estandarizacin Diferencias Adaptacin
Maximizar la precisin y minimizar el error sistemtico
c. Causal: Identificar con precisin las relaciones
Causa Efecto en el mercado

33
Utilidad Corporativa de los diferentes tipos de investigacin
Exploratoria Descriptiva Causal
Tctica Estratgica

Pag. 116
34
3. Determinaci 3. Determinaci n de los requerimientos de informaci n de los requerimientos de informaci n n
Cul es el potencial de mercado?
Cunto gasta el consumidor en jugos?
Qu efecto tendr un cambio de empaque?
4. Identificaci 4. Identificaci n de las fuentes de datos n de las fuentes de datos
Concepto claro de la poblacin bajo estudio y dnde esta
localizada?
Mercado industrial o de consumo?

35
5. Evaluaci 5. Evaluaci n de las capacidades y restricciones corporativas n de las capacidades y restricciones corporativas
Estimar en forma realista las capacidades y habilidades internas
6. Determinar la administraci 6. Determinar la administraci n de la investigaci n de la investigaci n n
Enfoque Centralizado Enfoque Centralizado: Control en las oficinas corporativas
Enfoque, dinamismo y diseo
til para polticas y estrategias corporativas
Riesgo de una inadecuada adaptacin
Enfoque Coordinado Enfoque Coordinado: Utiliza un intermediario externo para reunir
las oficinas corporativas
Ms sensible a inquietudes estratgicas y locales

Pag. 117
36
Enfoque Descentralizado Enfoque Descentralizado: Delega el diseo y la instrumentacin a
las oficinas locales
Resultados no comparables entre pases
Lo ideal es encontrar un punto medio entre ellos, que permita Lo ideal es encontrar un punto medio entre ellos, que permita
flexibilidad local y un continuo flujo de informaci flexibilidad local y un continuo flujo de informaci n dentro de n dentro de
la corporaci la corporaci n n
LA OPTIMIZACI LA OPTIMIZACI N GLOBAL, M N GLOBAL, M S QUE LA LOCAL, ES LA META S QUE LA LOCAL, ES LA META
PRINCIPAL DE UNA MULTINACIONAL ! PRINCIPAL DE UNA MULTINACIONAL !

37
7. Determinaci 7. Determinaci n de la t n de la t cnica de investigaci cnica de investigaci n n
Preferencias culturales e individuales
Datos estructurados o no, preguntas abiertas o cerradas
Entrevistas: Entrevistas: Obtener informacin profunda
til cuando se buscan respuestas especficas.
Grupos de Enfoque: Grupos de Enfoque: Entrevistas interactivas
Un grupo entre 7 y 10 personas se renen a discutir con amplitud
un tema durante 2 a 4 horas, bajo la direccin de un moderador.
til para obtener informacin sobre percepciones, emociones y
factores no evidentes.

Pag. 118
38
Observaci Observaci n: n: til para arrojar luz sobre prcticas o comportamientos
no encontrados o no entendidos
Encuestas: Encuestas: tiles para cuantificar conceptos
Encuesta de comparacin cultural para la demostracin de
hiptesis
Restricciones sociales, culturales, de idioma
Experimentaci Experimentaci n: n: Investigacin Causal
Difcil mantener las variables constantes
USTED PUEDE ENCONTRAR LO QUE NECESITA SI VIAJA Y VISITA A USTED PUEDE ENCONTRAR LO QUE NECESITA SI VIAJA Y VISITA A
LOS DETALLISTAS QUE MANEJAN SU PRODUCTO LOS DETALLISTAS QUE MANEJAN SU PRODUCTO

39
8. Dise 8. Dise o del instrumento de investigaci o del instrumento de investigaci n n
Cuestionarios: Cuestionarios:
Preguntas claras y fciles de entender para los entrevistados y
fciles de administrar por los encuestadores.
Formato de la pregunta:
Estructuradas o No estructuradas (abiertas)
Ms informacin y riesgo de influir en la fuente
Preguntas Directas e Indirectas (factor cultural)
Equivalencia de los datos en la investigacin

Pag. 119
40
Contenido de la pregunta:
Adaptar las preguntas a las restricciones sociales (educacin,
habilidades, disposicin)
Redaccin de la pregunta:
El impacto del idioma y la cultura en la redaccin de las
preguntas
Equivalencia en las traducciones
Palabras sencillas y preguntas en trminos especficos
Enfoque de Traduccin-Retraduccin
UN INSTRUMENTO SIEMPRE DEBE SER PROBADO PREVIAMENTE! UN INSTRUMENTO SIEMPRE DEBE SER PROBADO PREVIAMENTE!

41
9. Elaboraci 9. Elaboraci n del plan de muestreo n del plan de muestreo
El investigador debe llegar a los miembros representativos de la
poblacin
10. Obtenci 10. Obtenci n de los datos n de los datos
Los datos recabados deben compararse con la informacin secundaria
y con la informacin anloga de un mercado similar para obtener un
entendimiento preliminar de la calidad de los datos
11. Interpretaci 11. Interpretaci n y an n y an lisis de los datos lisis de los datos
La calidad de los datos debe equipararse con la calidad de las
herramientas de investigacin, para lograr un anlisis completo y
apropiado

Pag. 120
42
12. Presentaci 12. Presentaci n de los resultados n de los resultados
En forma clara y concisa
Deben comunicarse a las oficinas corporativas y locales
Mencionar la disponibilidad de los datos, la tcnica utilizada
Debe demostrarse la manera en que se relacionan los
resultados con el objetivo y como encaja en la estrategia
corporativa total.
13. Seguimiento y Revisi 13. Seguimiento y Revisi n n
La toma de decisiones administrativas apropiadas con base en
la investigacin y la organizacin debe absorber la
investigacin

43
FUENTES PRIMARIAS DE INFORMACIN
FUENTES PRIMARIAS DE INFORMACIN
SOBRE EL TERRENO
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS

Pag. 121
44
Fuentes de Informacin para la captacin de
oportunidades comerciales:
Fuentes de Informacin para la captacin de
oportunidades comerciales:
FUENTES SECUNDARIAS
Estudios de Mercado
Catlogos
Entrevistas
Publicaciones Especializadas
Internet
Informacin Directa
Documentos Oficiales
Agregados Comerciales
Embajadas
Proexport

45
FUENTES DE INFORMACIN SECUNDARIAS (1)
FUENTES NACIONALES:
En lnea
Oficiales
Embajadas
Cmaras Binacionales
Directorios y Publicaciones
nacionales y extranjeros
En lnea
Dilog Business Connection
World Trade Center
Red de LINKS
Oficiales
Proexport, Incomex, Cancilleras, CAN, ALADI

Pag. 122
46
INVESTIGACIN DE MERCADOS INTERNACIONALES INVESTIGACIN DE MERCADOS INTERNACIONALES INVESTIGACIN DE MERCADOS INTERNACIONALES
Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D. - jlondonos@icex.edu.co
Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D. Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D. - - jlondonos@icex.edu.co jlondonos@icex.edu.co
Embajadas
Agregados Comerciales. Cmaras de Comercio
Binacionales. Proexports extranjeros.
Directorios
Comerciales, industriales, telefnicos, exportadores,
importadores (extranjeros).
Empresas Multinacionales
Qu operan en Colombia.

47
FUENTES INTERNACIONALES SECUNDARIAS
FUENTES INTERNACIONALES SECUNDARIAS
PUNTOS A TENER EN CUENTA
1. Informacin que usa Europa es excelente, es excelente y cuesta poco.
2. Requiere tiempo y criterio.
3.Parcializada en contra del tercer mundo y desinformada
4. Utilizar base local para obtenerla
ALGUNAS PUBLICACIONES INTERNACIONALES
Anuario Demogrfico y Estadstico de la ONU
Banco Mundial - FMI - - OMG - UNCTAD
Business International (Babes e lnfo)
Euromonitor
Word Cast - Predicast (Anuarios)
The Economist
US Department of Commerce - International Marketing - Hang Book
Acuerdos Regionales de Integracin
Publicaciones del sector
Competencia
Los exfuncionarios

Pag. 123
48
ACCESO A LA INFORMACIN MEDIANTE LA INVESTIGACIN
DOCUMENTAL
(Ejemplos de guas y de fuentes de informacin) (1)
DOCUMENTAL
GUAS GENERALES
Personas Entidades Documentos
Funcionarios pblicos Bibliotecas pblicas Bibliografas generales
Bibliotecarios Cmaras de Comercio Directorios de Asociaciones
Hombres de negocios Bancos Enciclopedias
GUAS ESPECIALES
Directores de bancos Bibliotecas especializadas Bibliografas especializadas
Navieros Asociaciones Comerciales Directorios Comerciales
Bibliotecarios Organismos de promocin Revistas comerciales
comercial

49
DOCUMENTAL
DOCUMENTAL
FUENTES DE INFORMACIN
Compradores que Organismos pblicos Reglamentos oficiales
responden a una de una sanidad
Encuesta por
correspondencia
Hombres de negocios Compaas de navegacin Estadsticas oficiales de
importacin
Agregados Comerciales Institutos de investigaciones Informes de
investigaciones

Pag. 124
50
FUENTES DOCUMENTALES (1)
Fuentes de informacin de la investigacin documental
Se puede conseguir mucha informacin sobre los mercados de exportacin en el propio
pas, consultando documentos o bien estableciendo contactos por correspondencia con
organizaciones y empresas en el extranjero. Si es en un pas determinado existe un
servicio de informacin comercial, ste debe disponer en gran parte de la informacin
necesaria o estar en condiciones de obtenerla. La presente lista, en la que figuran otras
fuentes de informacin, est lejos de ser completa; slo se citan en ella algunas de las
mltiples fuentes de posible consulta.
Informacin Ejemplos de Fuentes
Estadsticas de las
Importaciones
Estadsticas sobre comercio de la ONU, de la OCDE;
estadsticas comerciales nacionales (por conducto de las
embajadas)
Estadsticas de la
Produccin
Fuentes estadsticas oficiales (por conducto de las
embajadas), as estadstico y boletn estadstico mensual de
la ONU

51
Derechos y
Contingentes
arancelarios
Embajadas y Cmaras de Comercio
Restricciones
Monetarias
Bancos y Embajadas
Restricciones Sanitarias Embajadas
Situacin poltica
Bancos, informes de prensa
Consumo de (un
producto)
Estadsticas oficiales, revistas comerciales y estudios de
productos, asociaciones comerciales
Identificacin de
agentes, productores,
importadores
Directorios comerciales, asociaciones comerciales. artculos y
anuncios en revistas comerciales
Informacin relativa a
empresas concretas
Bancos, directorios comerciales, artculos y anuncios en la
prensa, documentacin de las propias empresas
Plazos de crditos Bancos

Pag. 125
52
Costos de transporte Agentes de trnsito, Agentes de carga internacional
Requisitos de embalaje
y envase
Cartas dirigidas a las oficinas de compra de los usuarios
industriales, a los jefes de compra de los grandes almacenes o
supermercados, a los importadores, etc.
Precios Catlogos y listas de precios, informes publicitarios de la
prensa comercial
Caractersticas de los
productos
competidores
Publicidad en la prensa, catlogos documentacin referentes a
los distintos productos, informes de las revistas comerciales
Principales
publicaciones
peridicas comerciales
Directorios de prensa y de rganos de informacin de masas
Poblacin Guas, anuarios estadsticos
Datos Geogrficos Internet

53
ORGANIZACIONES Y PORTALES COLOMBIANOS ORGANIZACIONES Y PORTALES COLOMBIANOS
Asociacin Nacional de Instituciones Financieras ANIF http://www.anif.com.co
Banco de Comercio Exterior. BANCOLDEX http://www.bancoldex.com
Banco de la Repblica. http://www.banrep.gov.co
Banco Interamericano de Desarrollo http://www.iadb.org
Banco Mundial http://www.worldbank.org
BusinessCol http://www.BusinessCol.com
Cmara de Comercio Internacional. http://www.iccwbo.org
Cmara de Comercio de Bogot http://www.ccb.org.co
Colombia Export. http://www.colombiaexport.com
Corferias http://www.corferias.com
Departamento de Planeacin Nacional. http://www.dane.gov.co
Otros Otros Links Links
Fuentes en Internet (1)
Tomado de Infomundo en www.icex.edu.co

Pag. 126
54
ORGANIZACIONES Y PORTALES COLOMBIANOS ORGANIZACIONES Y PORTALES COLOMBIANOS
Direccin Nacional de Planeacin. http://www.dnp.gov.co
DIAN. Direccin de Impuestos y Aduana. http://www.dian.gov.co
Fondo Monetario Internacional http://www.imf.org
Ministerio de Comercio Exterior en Colombia. http://www.mincomex.gov.co
Presidencia de la Repblica. http://www.presidencia.gov.co
Prensa la Repblica. http://www.larepublica.com.co
PROEXPORT http://www.proexport.com.co/
Segurexpo http://www.alasece.com/segurexpo.htm
Superintendencia Bancaria. http://www.supebancaria.gov.co
Superintendencia de Sociedades http://www.superintendencia.gov.co

55
SITIOS RELACIONADOS CON COMERCIO POR PA SITIOS RELACIONADOS CON COMERCIO POR PA S S
Argentina Business (How to do business in Argentina) http://www.invertir.com/
Australia Embassy of Australia (Embassy in DC) http://www.austemb.org/
Belgium Embassy http://www.belgium-emb.org/usa/
Belgium: The Belgian Foreign Trade Board http://www.obcebdbh.be/
Bolivia American Chamber of Commerce http://www.bolivianet.com/amcham
British Commercial Services in the US http://britain.nyc.ny.us/bis/bto/bto.htm
British Directory http://www.ukdirectory.com/
Canada Department of Foreign Affairs and International Trade http://www.dfait-
maeci.gc.ca/
Chile ChileNet (Chilean Companies) http://www.chilnet.cl/
Chile Online http://www.chile-online.com/

Pag. 127
56
Chile: Pro-Chile Trade http://www.chileinfo.com/
China: Asia Trade http://www.asiatrade.com/
China External Trade Development Council http://www.tptaiwan.org.tw/
Costa Rica: Home Pages http://www.westnet.com/costarica
Costa Rica Web Server (Links to sites in Costa Rica) http://ns.cr/ecconeg.html
Costa Rica: Database http://www.acceso.or.cr/metabase
Cuba http://www.unipr.it/~davide/cuba/home.html
France: France Guide http://www.dree.org/
Germany: Germany Info http://www.germany-info.org/
Guatemala Online http://www3.quetzalnet.com/QuetzaINET/
Honduras: Honduras Resources http://www.honduras-resources.com/

57
Hong Kong Hong Trade Information http://www.tdc.org.hk/
India: Web India, Business Contacts http://www.webindia.com/india.html
Israel: Matimop Research and Develoment Database http://www.matimop.org.il/
The Israel Export and International Cooperation Institute
http://www.export.gov.il/Eng/
Jamaica: Trade and Investment http://www.investjamaica.com/
Commercial Service Japan http://www.csjapan.doc.gov/
Internet Guide to Japan http://fuji.stanford.edu/japan_information_guide.html
Japan Information Network http://www.jinjapan.org/
Japan: JETRO, Trade Links http://www.jetro.go.jp/
Japan: Links with Trade (University of Tokyo) http://SunSITE.sut.ac.jp/

Pag. 128
58
Korea: Trade Services http://www.kotra.or.kr/
Mexico Index http://www.trace-sc.com/
The Netherlands The Dutch Export Site http://www.export.nl/
Netherlands Contacts http://www.euronet.nl/
Poland: Doing Business in Poland http://www.bmb.com.pl/
Portugal: Business & Investment Information http://www.portugal.org/
Russia: Link to American-Russian Trade Association http://www.artanet.com/
Singapore: Trade & Development Board http://www.tdb.gov.sg/
Spain: (Department of Spanish Foreign Trade) http://www.icex.es/
Spain: (Ministry of Trade) http://www.mcx.es

59
Suriname: Links to Web Servers in Suriname http://www.sr.net/
Sweden: Swedish-American Chamber of Commerce http://www.sacc-
usa.org/florida
Taiwan: Government Information Office http://www.gio.gov.tw/
Taiwan: Ministry of Economic Affairs http://www.moea.gov.tw/
Thailand: Department of Export Promotion http://www.thaitrade.com/
Thailand: Information on Thailand http://www.nectec.or.th/
Uruguay-Red Academia Uruguaya http://www.rau.edu.uy/
Venezuela Web http://venezuela.mit.edu/
Venezuela Online http://www.venezuelaonline.com/
Otros Otros Links Links

Pag. 129
60
ORGANIZACIONES Y PUBLICACIONES (1)
Organizaciones Internacionales
Las siguientes organizaciones fueron mencionadas en el captulo 6 como ejemplos de
fuentes valiosas de informacin. Tambin imprimen catlogos de publicaciones
disponibles, lo mismo que listados o ndices documentarios.
Organizacin de las naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO)
Seccin de Distribucin y Ventas
Va delle Terme di Caracalla
00100 Roma, Italia
Fondo Monetario Internacional (FMI)
19 th and H Street NW
Washington, DC 20431, USA

61
Centro de comercio International UNCTAD / GATT
Palais des Nations
1211 Ginebra Suiza
Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE)
Oficina DE PUBLICACIONES
2 rue Andr Pascal
75775 Pars, Cedes 16, Francia
Naciones Unidas
Seccin de ventas de la ONU Publicaciones de la ONU
Palais des Nations LX2300, NU
1211 Ginebra 10, Suiza Nueva York, NY 10017, USA

Pag. 130
62
Pueden obtenerse de Nueva York o Ginebra los listados de
publicaciones con el precio respectivo de venta. Documentos y revistas
elaborados por las comisiones regionales pueden solicitarse
directamente a la oficina arriba mencionadas.
Comisin Econmica de las NU para frica (ECA)
PO Box 3002
Addis Abeba Ethiopia

63
FUENTES CUALITATIVAS (1)
BASE: CALIDAD DE LA INFORMACIN
TIPOS TIPOS
1. ENTREVISTAS 1. ENTREVISTAS (CON O SIN CUESTIONARIO)
Importadores
Mayoristas
Analistas del sector
Periodistas - Revistas Moda......
Vendedores
Minoristas
Otros (sobre prcticas comerciales)
2. 2. PROTOCOLOS O PU PROTOCOLOS O PURA RA OBSERVACI OBSERVACI N N
Informacin obtenida tras ver el comportamiento del consumidor en la
realidad.
3. 3. GRUPOS DE ENFOQUE GRUPOS DE ENFOQUE
Grupo seleccionado. Se observa cmo reacciona ante un producto X.

Pag. 131
64
4. 4. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD CON POTENCIALES ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD CON POTENCIALES CONSUMIDORES CONSUMIDORES
Muestra en mano y formulario.
Grabacin en vdeo.
5. 5. PISTAS PISTAS (Physical Trace Measures)
Se estudian pistas dejadas por consumidores y su conducta mas que observacin
en tiempo real (til para estudio de gustos). Ejemplo: Basura. Contar inventario.
6. 6. INFORMACI INFORMACI N PUBUCA DE ARCHIVO NACIONAL Y LOCAL N PUBUCA DE ARCHIVO NACIONAL Y LOCAL
Censo pblico (edades, reas, ventas, etc.)
Circulacin de revistas y publicaciones especiales
Tarjetas Crdito.
Publicidad
Registro de automviles.
Educacin
Control de Calidad (Institutos y organizaciones).

65
7. 7. MEDIOS TRAMPOSOS MEDIOS TRAMPOSOS
Ofrecer por correo varios ttulos de libros para ver cual se debe publicar
8. 8. DEMANDA DERIVADA DEMANDA DERIVADA
Sector de mercado industrial
Nmero de Hospitales
Nmero de automviles
Nmero de estudiantes por universidad
Nmero de productos finales
9. 9. ENSAYO EN UN PUNTO DE VENTA ENSAYO EN UN PUNTO DE VENTA (Grandes almacenes preferiblemente)
Producto solo
Producto mezclado
Producto similar

Pag. 132
66
FUENTES CUANTITATIVAS
FUENTES CUANTITATIVAS
1. 1. ENCUESTA POR CORREO ENCUESTA POR CORREO
Envo nacional o internacional a consumidores finales
2. 2. ENTREVISTA TELEF ENTREVISTA TELEF NICA NACIONAL NICA NACIONAL
3. 3. ENTREVISTA PERSONAL ENTREVISTA PERSONAL - CONSUMIDOR FINAL
Muestreo azar
Muestreo sistemtico (cada 10)
Muestreo por cuotas (edad, sexo, etc)
Muestreo por reas (ciudades, barrios)
Muestreo por estrato

67
SISTEMAS DE APOYO PARA LAS DECISIONES DE
MARKETING INTERNACIONAL (1)
Qu Qu son? son?
Un sistema integrado de datos, anlisis estadstico, modelacin y
formatos de presentacin utilizando la tecnologa de equipos y
programas computacionales.
Para que sea til la informacin requiere los siguientes Atributos Atributos:
*Oportuna: actualizada
*Flexible: formatos y combinacin de datos
*Exacta
*Razonablemente Exhaustivo: extensa variedad de factores
*Conveniente tanto en uso como en accesibilidad

Pag. 133
68
Qu Qu son? son?
Un sistema integrado de datos, anlisis estadstico, modelacin y
formatos de presentacin utilizando la tecnologa de equipos y
programas computacionales.
Para que sea til la informacin requiere los siguientes Atributos Atributos:
*Oportuna: actualizada
*Flexible: formatos y combinacin de datos
*Exacta
*Razonablemente Exhaustivo: extensa variedad de factores
*Conveniente tanto en uso como en accesibilidad

69
Para construir estos sistemas las empresas utilizan:
A. Datos internos (contables, finanzas, subsidiarias)
B. Mecanismos para enriquecer el flujo de datos bsicos:
1. 1. Exploraci Exploraci n Ambiental n Ambiental
- Rastrean nuevos acontecimientos y se obtienen actualizaciones continuas.
- Asuntos polticos, sociales y econmicos, cambios de actitudes en
instituciones pblicas y consumidores.
- Se disea principalmente para ayudar en el proceso de planeacin
estratgica (LP), ms que en las actividades tcticas de la empresa.
- Su principal funcin es complementar el flujo continuo de datos reales a la
empresa.

Pag. 134
70
3. 3. Construcci Construcci n de Escenarios n de Escenarios
- Ver las diferentes configuraciones de las variables clave en el
mercado internacional en el mediano y largo plazo
- Contempla escenarios positivos y del peor caso
- Elaborar planes de contingencia.
S S lo con la observaci lo con la observaci n de las tendencias y cambios globales la n de las tendencias y cambios globales la
compa compa a ser a ser capaz de mantener e incrementar su posici capaz de mantener e incrementar su posici n n
competitiva internacional competitiva internacional

71
Introduccin a la Investigacin de Mercados (1)
CUESTIONARIO APLICADO AL CONSUMIDOR
NOMBRE_______________________________________________________
1. Marque con una X cul es su color preferido para la decoracin interna de su
hogar. CAF__________________ AZUL_______________
BLANCO________ ALGN OTRO___________________________________
2. Cuenta con muebles de usos mltiples?
SI____________ NO_____________
En caso afirmativo, mencione alguno de ellos:__________________________
_______________________________________________________________
3. Sus muebles han sido adquiridos con base en:
SU GUSTO_________ ECONOMA________ NECESIDADES____________

Pag. 135
72
CUESTIONARIO APLICADO AL CONSUMIDOR
3.1 En funcin de qu valora un mueble?
APARIENCIA____________ CALIDAD_______________
UTILIDAD_______________ TAMAO_______________
4. En qu medida le afecta el tamao de un mueble en su hogar?
MUCHO _____________________ POCO______________
NO TIENE IMPORTANCIA________________
4.1. Tiene problemas en cuanto a la distribucin de muebles en su hogar?
SI________________ NO______________
5. Enumere, por orden de importancia, los muebles que cambia con mayor
frecuencia.
______________
______________
Modelo de recopilacin bsica: Cuestionario del consumidor.

73
ANLISIS DETENIDO DE UN CUESTIONARIO (1)
t
En el cuestionario modelo que figura en las pginas siguientes se ponen de relieve los puntos
bsicos ya examinados. Est destinado a ser utilizado en las encuestas realizadas entre
comerciantes del ramo.
El producto
El cuestionario ha sido preparado para su uso en la investigacin que los agricultores de
Bangola hacen para comercializar un producto imaginario:
El chipni. El chipni es una fruta blanda, ligeramente mayor y ms carnosa que las uvas ms
grandes. Existen dos variedades: La amarilla y la verde. En Bangola se cultiva la variedad
amarilla, pero ambas variedades tienen el mismo sabor. Los chipnis no se pueden envasar ni
se pueden almacenar durante mucho tiempo.
El mercado
Llanolandia puede llegar a ser un mercado para nuestras exportaciones de chipnis. Esta fruta
no se cultiva en Llanolandia, pero la variedad verde se consume en grandes cantidades. El
ciclo de cultivo de la variedad amarilla de Bangola es distinto del de la variedad verde y seria
posible competir con sta.

Pag. 136
74
t
Objetivos de la investigacin en el terreno
La encuesta persigue objetivos concretos:
1. Determinar las perspectivas de venta de los chipnis en general.
2. En relacin con la competencia, averiguar la importancia del color en el
mercado del chipni en Llanolandia.
3. Determinar si seria fcil extender la actual temporada de compra de chipnis
por el consumidor.
4. Determinar los mrgenes de utilidad aaplicados en todo el sistema de
distribucin, en la hiptesis de que se utilice el sistema corriente: Importador-
mayorista-minorista-cconsumidor
5. Averiguar si convendra lanzar una campaa especial de promocin
(publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas) si se toma la decisin
de introducir los chipnis de Bangola en el mercado de Llanolandia.

75
t
Las preguntas
Las preguntas 1 y 2, encaminadas a saber si el entrevistado ha tenido existencias de
chipnis en la temporada actual o en la anterior, son preguntas filtro. De ser posible,
convendr hacerlas por telfono en el momento de concertar la el, para ahorrar el tiempo
de viaje si la respuesta es negativa.
Con la pregunta 3, se trata de obtener datos personales que no se consideran
confidenciales, por lo cual se ha colocado la pregunta al principio del cuestionario para
facilitar el anlisis.
Las preguntas 4 y 5, sirven para determinar si el entrevistado se propone vender chipnis
ms adelante y facilitan informaciones tiles sobre el mercado de chipnis.
Con la pregunta 6. que se refiere a la fecha en que el establecimiento vendi chipnis por
primera vez, se pueden obtener datos relacionados con las informaciones buscadas con
las preguntas 7 y 8, relativas a las ventas de temporada. Podr apreciarse esta relacin
cuando se analicen los datos del cuestionario.

Pag. 137
76
t
Las preguntas 7. 8, 9 y 10. todas las cuales se refieren a la demanda de temporada de
chipnis. buscan informacin sobre el tercer objetivo de la investigacin, es decir, determinar si
se podra extender la temporada de compra de chipnis.
La pregunta 11, que exige que el entrevistador ensee una muestra al entrevistado, plantea
por primera vez el asunto de los chipnis amarillos. El entrevistador debe decidir cul es, a su
juicio, el momento ms apropiado para presentar muestras durante una entrevista. Si se
presentan demasiado pronto, puede ocurrir que la entrevista se limite al examen de temas
secundarios.
Obsrvese que la pregunta 11 es una pregunta de respuesta abierta que obliga al
entrevistador a tratar de conseguir toda la informacin conexa posible. La lista de asuntos que
figura al pie de la pregunta tiene por objeto recordar al entrevistador los puntos que debe
mencionar para orientar las ideas y las observaciones del entrevistado.
Mediante las preguntas 12, 13, 14 y 15, se pueden obtener datos sobre los abastecedores y
los mrgenes de utilidad del entrevistado: estas preguntas guardan relacin con el cuarto
objetivo de la investigacin: Determinar los mrgenes de utilidad aplicados a lo largo de todo el
sistema de distribucin.

77
Estas preguntas se han colocado al final del cuestionario a fin de dejar tiempo para que entre el
analista y el entrevistado se establezca un clima de entendimiento mutuo antes de formular la
pregunta clave. El entrevistado puede manifestarse renuente a contestarla porque se refiere a su
propia practica en materia de mrgenes de utilidad, pero se ha procurado que la pregunta
parezca menos incisiva llegando hasta ella con preguntas sobre sus abastecedores y sus
mrgenes.
Las preguntas 16 y 1 7, en las que se pide al entrevistado que diga lo que se podra hacer para
intensificar las ventas de chipnis, son tambin preguntas de respuesta abierta. Se busca con
ellas informacin relacionada con el cuarto objetivo de la investigacin averiguar si es posible
promover las ventas de chipnis y cmo hacerlo y se pueden plantear simultneamente en una
conversacin de carcter general.
Obsrvese que, si bien el cuestionario fue preparado por el entrevistador, las instrucciones se
han redactado como si estuvieran destinadas a un tercero, lo cual puede ayudar al analista en
caso de confusin u olvido causados por la tensin de la entrevista. Confiere tambin significado
al cuestionario una vez que ste forma parte del informe definitivo sobre la investigacin. Estas
orientaciones ayudarn a un candidato a analista de mercados a redactar cuestionarios eficaces.
Tngase presente, no obstante, que el aprendizaje ms eficaz es la redaccin y ensayo
preliminar de un cuestionario preparado por uno mismo: La prctica es el mejor maestro.

Pag. 138
78
CUESTIONARIO PARA EL MINORISTA (1)
Buenos das. Me llamo_________________________ Estoy realizando un estudio sobre el
mercado de chipnis. Tengo entendido que usted es el encargado de las compras en esta
empresa. Le agradezco muchsimo su cooperacin. Le tomar slo unos quince minutos de su
tiempo.
(De ser posible la pregunta 1 se har por telfono o bien se tratar de hallar la respuesta
mediante una observacin en el establecimiento antes de entrevistar el encargado de las
compras)
1.Tienen ustedes en existencia chipnis en la temporada actual?
SI NO SIN RESPUESTA
___________________________________________________________________
2. Tuvieron ustedes en existencia chipnis en la ltima temporada?
SI NO SIN RESPUESTA
(Si las respuestas a las preguntas 1 y 2 son negativas, se hace la pregunta 3 y se da por
terminada la entrevista)
___________________________________________________________________

79
3. Nombre y direccin del establecimiento comercial __________________________________
____________________________________________________________________________
a) Clase de establecimiento (indquese con una cruz)
Supermercado (perteneciente a una red)
Supermercado (de propiedad individual)
Supermercado (Cooperativa)
Almacn
Comercio de alimentacin (establecimiento nico)
Mayorista - minorista
Frutero especializado
Puesto de mercado
Comercio de otra clase (precise)__________________________________________
Nombre del encargado de compras___________________________________________
b) El encargado de compras es propietario? Es un empleado?
________________________________________________________________________

Pag. 139
80
4. Prev usted tener chipnis en existencia en la prxima temporada?
SI NO DUDOSO
(Si la respuesta es afirmativa, se pasa a la pregunta 6.)
___________________________________________________________________
5. (Slo se hace esta pregunta si la respuesta a la 4 es negativa o si se expresa una
duda)
Puede decirme por qu duda usted sobre la posibilidad de mantener existencias
de chipnis de no mantenerlas la temporada prxima?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________________

81
(Slo se hacen las preguntas 6 a 10 si la respuesta a la 2 fue afirmativa)
______________________________________________________________________________________________
6. (En caso necesario, se pide al entrevistado que consulte su documentacin antes de
responder)
Puede usted decirme desde cuando este comercio mantiene existencias de chipnis?
Ao exacto________________________________________________________
Ao aproximado____________________________________________________
No lo sabe________________________________________________________
__________________________________________________________________________
7. Aumentaron las ventas de chipnis la ltima temporada?
SI NO APROXIMADAMENTE LAS MISMAS
______________________________________________________________________
8. En la presente temporada, las ventas de chipnis son mejores, peores o
aproximadamente las mismas que las de la temporada anterior?
SI NO APROXIMADAMENTE LAS MISMAS
__________________________________________________________________________________________________________________

Pag. 140
82
9. (En caso necesario, se pide al entrevistado que consulte su documentacin o a sus colegas
antes de responder)
En la ltima temporada completa de ventas, (empezaron las ventas de chipnis a disminuir
antes de que escasearan los suministros o se mantuvo la demanda hasta que se agotaron
los abastecimientos)
La demanda disminuy (en caso afirmativo, hgase la pregunta 10)
La demanda se mantuvo constante.
No recuerda
____________________________________________________________________________
10. (Slo se hace esta pregunta si la respuesta a la 9 es afirmativa)
Por qu cree usted que disminuy la demanda? Cules son los motivos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

83
(Si el entrevistado no coopera, bsquese una respuesta, aunque sin forzar la situacin, de la
manera siguiente):
Cree usted que el tiempo repercuti en las ventas?___________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
11. Voy a mostrarle la variedad de chipni con la que usted tal vez no est familiarizado. Le
agradecer que me d su opinin sobre la posibilidad de venderlo en grandes cantidades en su
comercio. (Se ensear al entrevistado muestras de chipnis amarillos y se le dar la posibilidad
de probarlos)
Trtese de obtener opiniones y respuestas relativas a los aspectos siguientes:
Sabor, color, tamao, consistencia (ms pulposo, ms seco, blando, etc.
Precio
Temporada de venta: Se vender bien todo el ao, durante las mismas temporadas, al final
de la temporada normal de los chipnis.
Pas de procedencia: Averguese si hay algn factor negativo en la venta de chipnis de
Bangola, o de productos de Bangola en el mercado
Otros aspectos______________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Pag. 141
84
12. Compra usted los chipnis a un mayorista?
SI
NO
TANTO A UN MAYORISTA COMO DIRECTAMENTE
____________________________________________________________________________
13. Puede usted decirme el nombre de su (s) abastecedor (es)?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
14. En qu proporcin estima usted el margen de su abastecedor?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
15. Podra usted darme a conocer cul es su margen habitual en el caso de los chipnis?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

85
16. Si tuviera usted la misin de aumentar las ventas de toda clase de chipnis en Llanolandia, Qu
disposiciones tomara usted para ello? (procrese averiguar cada uno de los aspectos siguientes):
Publicidad
Promocin de ventas
Determinacin de precios
Distribucin
Otras medidas
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
17. Qu medidas especiales adoptara usted para intensificar las ventas de Chipnis amarillos?
(Procrese averiguar detalladamente cada uno de los aspectos siguientes):
Publicidad
Promocin de ventas
Distribucin
Otras medidas
________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________

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86
16. Si tuviera usted la misin de aumentar las ventas de toda clase de chipnis en Llanolandia, Qu
disposiciones tomara usted para ello? (procrese averiguar cada uno de los aspectos siguientes):
Publicidad
Promocin de ventas
Distribucin
Otras medidas
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
17. Qu medidas especiales adoptara usted para intensificar las ventas de hipnis amarillos?
(Procrese averiguar detalladamente cada uno de los aspectos siguientes):
Publicidad
Promocin de ventas
Distribucin
Otras medidas
________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________

87
1. Resumen Ejecutivo
a. Cuota de Mercado
b. Objetivo de ventas
c. Estrategia
d. Competencia
e. Plan de Contingencia
2. Anlisis Situacionales (participacin del mercado)
a. Matriz IBMM Internet Business Marketing Model: Modelo para pronosticar el
xito o fracaso de un negocio en Internet.
b. Matriz de Perfil Competitivo: Muestra los factores crticos del negocio y su %
de ponderacin.
c. Anlisis DOFA
d. Aspecto Legal
e. Presupuestos
WEB BUSINESS PLAN (1)

Pag. 143
88
3. Diseo de la webpage
Diagrama de navegacin, mapa del sitio, FAQ, arquitectura del sitio.
4. Objetivos
5. Estrategias
Post Venta, Producto, Comunicacin, Seguimiento, On Line, Off Line.
6. Estrategias alternativas a considerar, Plan de Contingencia

CASOS:
1. AMERICAN ELECTRIC
Este caso muestra en detalle paso a paso el proceso involucrado en un complicado proyecto de
Pag. 144
investigacin de mercados en el extranjero. Este fue realizado para American Electric, una divisin de una
firma industrial muy grande y realizada por Richard 1. Pinkerton, asesor de investigacin de mercados.
El objetivo de esta investigacin era proporcionar un reporte operacional de mercadeo para los directivos
de las oficinas en U.S.A. y la organizacin manufacturera Europea. La presin del tiempo era como de
costumbre, enorme, la fecha para empezar seria el 10 de junio y el reporte gerencial debera hacerse el
prximo febrero.
La divisin americana de American Electric manufacturaba y venda productos elctricos terminados como
timers para motores, breakers para circuitos, switches, y retrasmisores para controles industriales, paneles
elctricos, turbinas, generadores, equipos de transportacin, mquinas para herramientas, etc.
2. OBJETIVOS
Varios encuentros entre ejecutivos e investigadores pusieron de acuerdo a ambas partes sobre los
resultados esperados del estudio. La llave canalizadora fue el presidente de la divisin, quien aprob el
proyecto, participando en todas las reuniones de planeacin y apoyando al equipo investigador. Esto evit
uno de los errores ms comunes cometidos por los asesores en investigaciones de mercados y sus
clientes concentrados en cargos medios y tcnicos con slo unas pocas reuniones con los altos ejecutivos
y en especial con el presidente. El presidente o su similar o algunos ejecutivos ms cercanos deben saber
lo que estn comprando para evitar la frecuente expresin de sorpresa al final de la presentacin: Yo
pens que usted iba a cubrir....
Los objetivos finales del estudio fueron:

- Calificar el potencial del mercado europeo para productos especficos existentes y planeados. Con
cientos de lneas la investigacin del mercado debe ser selectiva y tratar con productos bsicos.
- Identificar los mayores consumidores europeos por tipos de industria algo similar al U.S.S.I.C.
Sistema de Cdigo.
- Determinar si, y hasta qu

grado las fronteras y costumbres segmentaban el mercado.
- Identificar los competidores ms importantes incluyendo sus fortalezas y debilidades.
- Averiguar especificaciones tcnicas para la lnea de producto clave, incluyendo especiales y nicos
cdigos elctricos requeridos por el gobierno, a nivel privado y sociedades de ingenieros.
- Determinar la direccin de la tendencia tecnolgica, especialmente en productos en estado slido.

Se examin una investigacin de menor importancia que se realiz en 1974: The European Electrical
Market, publicado en Londres. Este estudio no cubra todos los productos de la divisin, pero fue una
buena ayuda para hacer extrapolaciones basadas en sus logros. Este estudio tambin sirvi de base
comparativa para la compaa en su actual penetracin de los mercados europeos.

3. METODOLOGA INVESTIGATIVA
Como la mayora de las investigaciones de mercadeo en el campo tcnico, el personal calificado realiz
entrevistas en profundidad utilizando una gua estructurada; se utilizaron tambin para facilitar el inters y
la comunicacin durante las entrevistas, ejemplos de productos y catlogos.

4. PERFIL DE LOS ENTREVISTADORES
Pag. 145
Antes de empezar las entrevistas el grupo directivo de ingenieros y de produccin dieron un extenso
entrenamiento en recoleccin de datos y tcnicas de entrevista para as evitar sesgos y tendencias de
ventas de los vendedores, La opinin de los investigadores era que citando se entrenaba a la fuerza de
vendedores de la empresa en hacer preguntas, escuchar, y otras tcnicas de investigacin de mercados,
la experiencia en ventas y este entrenamiento hacan de dicho grupo, los mejores recolectores de datos,
ya que ellos ya tenan tambin conocimiento tcnico del producto.

5. LA MUESTRA
El seor Pinkerton pensaba que basados en datos estadsticos solamente, se podra llegar a un resultado
errneo, ya que la investigacin debe ser dirigida directamente a industrias especificas, firmas individuales,
y hacia grupos de expertos definidos.
As, se decidi seleccionar al grupo que respondera a la entrevista: Entre los directivos encargados de las
compras, ingenieros, directores de planeacin y produccin.
Los ingenieros y vendedores de American Electric en Europa, seleccionaron a las personas que deberan
ser entrevistadas y sirvieron a su vez como traductores. No se utilizaron traductores especializados debido
a que stos no tenan la experiencia ni el conocimiento tcnico del producto.
El que la empresa pueda utilizar su propia fuerza de ventas en la investigacin de mercados, demuestra la
capacitacin y preparacin de los empleados que pueden resolver problemas tcnicos a su vez que hacen
una orden de compra. Hay que agregar que el personal de venta de American Electric, tanto en U.S.A.
como en el exterior es altamente calificado, con diplomas de ingenieros y con entrenamiento especializado
constante.
Las instrucciones detalladas de la entrevista Lucran enviadas a Europa, donde se seleccionaron 128
empresas de Alemania Federal, Gran Bretaa, Italia, Francia, Suiza, Austria, Dinamarca, Espaa, Suecia,
Noruega.

6. DISEO DEL CUESTIONARIO
Al preparar el cuestionario se trat de cubrir todas las posibilidades importantes para la empresa, se
trabaj sobre 12 productos, la competencia, detalles de las especificaciones tcnicas, proceso de compra e
influencia en el mercado y posibilidad de promociones, como entrenamiento y viajes tcnicos y posibles
ferias. Pinkerton tambin ofreci una seccin para estimar la veracidad de la entrevista, grado de
cooperacin y seguimiento.
Se tuvo mucho cuidado con el vocabulario ya que los Europeos usan diferentes expresiones para una
misma palabra, por ejemplo usan el vocablo turnover en vez de sales.
El cuestionario fue elaborado pensando tambin en lo Imposible de realizar entrevistas posteriores, debido
a la distancia y a los costos. As que ste estaba concebido desde un principio con orden lgico, espacio
suficiente y calculado para ser respondido en dos horas.

7. TEST ANTICIPADO
Este se realiz en agosto pero con grandes dificultades e inconvenientes, ya que la mayora de los
ejecutivos contactados para responder, estaban de vacaciones. Con esto no se haba contado y ya era
Pag. 146
imposible volverse atrs. Finalmente el ensayo se llev a cabo con 14 personas en seis pases. Aqu era
muy importante chequear el diseo del cuestionario, la aceptacin de ste, la habilidad para trabajar con
un traductor, el tiempo de la entrevista, tiempo de los viajes y las citas, costos, confiabilidad de las
respuestas y adecuacin de los resultados a los objetivos del estudio.
Los resultados fueron positivos y emocionantes, pero el estar slo un da en un lugar, los constantes
viajes, y el cansancio mental que implica trabajar en un ambiente extrao, demostr ser totalmente
exhaustivo. Un problema inesperado fue la negativa de todos los consultados a dar datos sobre las ventas.
De regreso a las oficinas en American Pikerton hizo las correcciones del caso para mejorar ciertos
aspectos del entrenamiento del personal.

8. SECCIN DE ENTRENAMIENTO PARA LOS ENTREVISTADORES
Luego del test anticipado el seor Pinkerton, se reuni con el presidente de American Electric, quien dio su
aprobacin para que se continuara con el proyecto. As se logr hacer el primer da de entrenamiento con
los directores de produccin, especialistas en mercadeo, ingenieros vendedores y otros ejecutivos
incluyendo al presidente.
En la reunin se revisaron los objetivos, cuestionario, reas con dificultades, la forma como se deberan
mostrar los productos y en particular, la forma como se debera trabajar con un interprete. Con la
traduccin era muy importante que tanto el entrevistador como el traductor hicieran la misma pregunta. Se
calcul tambin que para la traduccin se necesitaba ms o menos el 30% de las dos horas planeadas
para la entrevista, pero se consider que mientras el traductor conversaba un poco sobre otros asuntos el
entrevistador tena ms tiempo para sus notas.
Un error fue pensar que todos los ejecutivos Alemanes y franceses hablaban ingls.
El entrenamiento hizo mucho nfasis en el cuidado de la traduccin y en la forma cortes y directa para
realizar la entrevista; algunos de los consejos dados fueron los siguientes:

- No Olvidar: Presentar la tarjeta personal, hablar sobre el pas visitado en trminos positivos,
tomando como ejemplo la comida, observar cuidadosamente las formas de expresin facial y
corporal, chequear si se utiliza el sistema mtrico, tambin con respecto a la temperatura y la
moneda del pas.
- No Hacer: Vestir trajes llamativos, hacer chistes, hablar sobre poltica, contar historias sobre la
segunda guerra mundial, exagerar sobre las maravillas en Amrica, preguntar tonteras tratar de
vender o usar nombres propios sin previa autorizacin.
Como en toda investigacin de ndole, se enfatiz tambin en la necesidad de corregir y organizar la
informacin el mismo da. Los encuestadores deberan entregar a cada encuestado un juego de bolgrafos
bastante costoso, era importante dar el obsequio en la forma correcta.

9. GENERALIZACIONES SOBRE EL VIAJE
Las horas de trabajo varan segn el pas en Europa, por ejemplo en Alemania lo hacen de 7:30 a.m. a
3:30 o 4:00 p.m. Para obviar dichos inconvenientes el seor Pinkerton dise una Gua Europea, donde
se explicaban costumbres, temperatura, poltica, historia, moneda del pas y su conversin al dlar,
preguntas mdicas y costumbres para comer, ya que esto es todo un ritual en Europa. Tambin incluy
guas especializadas con mapas y otro material.
Pag. 147
Todo lo concerniente al viaje fue organizado por una agencia de viajes, que consigui hoteles y tiquetes de
primera clase, pero en la poca de baja temporada turstica para as reducir los costos. Organizar el viaje y
todos sus detalles dur dos meses. Luego se hicieron las citas y se programaron dos por da.
Se observ que los Europeos por lo general, se renen en grupos para responder a las entrevistas. Esto
ayuda a dar ms posibilidades en la encuesta, pero al mismo tiempo dificulta la labor del traductor y del
encuestador.

10. ENTRENAMIENTO EN EUROPA
El grupo americano finalmente se reuni en Europa con el grupo europeo que se encargara no solo de la
traduccin sino tambin de las citas, los viajes, y todo tipo de informacin industrial para pases y contactos
especficos y lo ms importante era que ellos como miembros de American Electric en Europa, ayudaron
tambin en el anlisis de las respuestas.
En efecto, este equipo ayud a completar un trabajo bastante complejo en corto tiempo. Finalmente en el
mes de septiembre el proyecto se llev a cabo: 9 encuestadores americanos y 9 compaeros europeos,
lograron completar con xito las 128 entrevistas.
Hubo algunas dificultades con preguntas referentes a futuras demandas por numero de unidades
individuales de varios productos, pero esto fue rpidamente obviado.

11. ANLISIS DE DATOS
De octubre hasta diciembre, los datos fueron tabulados, analizados y comparados con el estudio hecho en
1974, ya mencionado. Se contrat al seor Jan Hansen, de Capital University para el anlisis de la
investigacin.
A mediados de diciembre de presento un reporte preliminar a los altos ejecutivos para que lo comentaran y
orientaran.
Durante el mes de enero, un primer borrador de 100 pginas fue preparado con averiguaciones,
conclusiones, recomendaciones y completa documentacin respecto a todas las entrevistas y datos que
las soportaban.

12. REPORTE FINAL
Este se present el 17 de marzo. Los efectos de dicho estudio se estaban viendo todava un ao ms
tarde. El costo aproximado del estudio sin incluir salarios del personal, fue de $60.000 dlares incluyendo
gastos de viaje y asesores.
El seor Pinkerton tambin concluy que este tipo de investigacin podra ser llevado a cabo por empresas
sin una fuerza de ventas especializada en el mercado extranjero, pero en el doble de tiempo y
seguramente a un costo tres veces superior.
Pinkertor recomend que una investigacin de este tipo tenga un plazo de vida de uno a dos aos mximo
por obvias razones: un reporte, una investigacin de mercado solamente da una orientacin, un parmetro,
los directivos hacen de ste un hecho concreto.

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13. PREGUNTAS

1. Evale el punto de vista del mercado con respecto a:
a. La muestra
b. Entrevistadores de campo
c. Entrenamiento de los entrevistadores
d. Uso de traductores.
2. Hubiese sido mejor para el cliente no contratar al seor Pinkerton sino ms bien conducir la
investigacin a travs de una firma europea de investigacin de mercados?

Pag. 149
2. BATERAS (PILAS) TROJAN

En la primavera de 1986, International Chemicals INC. (ICI), un muy conocido fabricante americano de
bateras, estuvo explorando la posibilidad de establecer tina planta para pilas (bateras) en Latina. La
compaa fue una de las ms grandes fabricantes en el mundo; su marca TROJAN una de las ms
conocidas. ICI tena plantas en Estados Unidos y Europa pero ninguna en Amrica Latina. Una vez tuvo
una en Cuba pero fue expropiada cuando Castro subi al poder. El cuartel general quedaba en Nueva
York.
Por aos, la venta de pilas Trojan en Latinia fue tratada con negligencia en gran parte porque el agente de
la compaa era muy inactivo cuando se trataba de vendar y promover estos productos. Este representaba
tantas otras lneas de productos de maquinaria pesada que simples pilas eran de poca importancia.
Como las ventas en Latinia eran tan pocas, que los ejecutivos de la compaa tenan pocos conocimientos
del mercado de pilas y de las posibilidades de inversin del pas. Decidieron entonces que lo primero era
hacer un sondeo del mercado para pilas all.
Para este trabajo se seleccion a Rober Daane un joven recin graduado que trabajaba para la divisin
internacional ICI para viajar a Latinia, estudiar el mercado y preparar un informe de sus hallazgos. El seor
Daane tom dos aos de espaol en bachillerato. Poco despus Daane lleg a Latinia y despus de
contactar la oficina de la embajada comercial inici su sondeo. Primero se puso en contacto con el agente
de la ICI, pero este estaba de vacaciones lo que indicaba que no haba recibido la carta de Daane y que
los otros miembros de la agencia le serviran muy poco.
Para sorpresa de Daane, haba poca informacin estadstica sobre el consumo de pilas en Latinia. Esto lo
perturb porque sus estudios exigan anlisis estadsticos completos tal como se lo hablan enseado en la
universidad. Al no encontrar informacin en la biblioteca comercial, Daane fue al Banco de Latinia,
Departamento de Estadstica, Ministerio de Industria y Minas y al Ministerio de Aduanas.
En el banco fue bien recibido por el jefe de publicaciones estadsticas, pero la nica informacin existente
era sobre economa nacional y datos monetarios. Sin embargo Daane y el jefe de estadsticas hablaron un
poco sobre las condiciones econmicas de Latinia.
Daane visit luego el Departamento de Estadsticas pero se desilusion al encontrar que ste era solo para
estadsticas poblacionales. Obtuvo una copia de estas para incluirlas en su informe. Adems fue informado
de que las estadsticas industriales eran recogidas por el Ministerio de Industria y Minas.
Ac a Daane le fue difcil hablar con la gente correcta, nadie mostraba inters aunque todo el mundo era
formal. Finalmente encontr la seccin de Estadstica donde pudo hablar con algunos empleados y obtener
una copia del Anuario Estadstico de 1983 que era lo ms reciente. Este anuario daba informacin sobre
12 grupos bsicos de la industria pero nada sobre pilas.
El jefe de esta seccin le explic a Daane que su responsabilidad era recoger informacin sobre industria
ya establecida y que como no haba fabricacin de pilas en Latinia este Ministerio no tendra la
informacin. Entonces se le sugiri el Ministerio de Aduanas.
En este Ministerio estuvo Daane varios das hasta que encontr la seccin de estadsticas de
importaciones. Desafortunadamente la informacin de pilas se llevaba como un gran total junto con otros
productos importados. Un asistente le record a Daane que esta oficina recoga informaciones de
impuestos y otras tarifas sobre importaciones y no estadsticas. Lo poco obtenido por Daane se muestra en
Cuadro 1. Se muestra el valor en pesos del cargamento y el pas de donde se import. El peso burdo
(gross) incluyendo materiales de empaque, el enguacalado y algunas veces estuches de exhibicin. No
Pag. 150
haba detalles sobre la cantidad o el tipo de pila. El ltimo ao en que la informacin se obtuvo fue 1983.
Como Daane saba que el precio de las pilas varia mucho dependiendo del pas de origen, sabia que no
poda usar el valor en pesos para determinar la cantidad de importacin o el consumo. As que decidi un
acercamiento a la cantidad actual y detallado de tipo de batera con base al peso y a las rdenes de los
importadores tpicos.
Como el peso de un tipo de pila es el mismo sin importar la calidad, precio o pas de origen, Daane asumi
que ste era el mejor procedimiento.
Daane pas tres semanas entrevistando a varios importadores de pilas. De estas entrevistas, aprendi
mucho de este mercado y obtuvo numerosas estimaciones sobre tamaos de lotres, crecimiento,
tendencia de precios y detallado por tipo. Aunque algunas de estas estimaciones eran bastante
divergentes, Daane sinti que haba suficiente patrn para basar su informe.
En el transcurso de estas entrevistas, encontr a dos importadores que colaboraron ms y parecan ms
interesados que los dems en su informe. Daane convenci a estos importadores, con el pretexto de que
compartiran los resultados de su investigacin, de que lo dejaran abrir varios cargamentos recientemente
llegados. Con este proceso el seor Daane calcul que el porcentaje del peso neto de pilas era 82% del
peso bruto del cargamento. Esta figura junto con las estimaciones de los importadores sobre consumo por
tipo de pila basada en ordenes (mezcladas) pasadas, adems de las tendencias actuales en el cambio de
la demanda en tipos de pila dio a Daane una base para determinar las cantidades actuales consumidas de
los resultados de la aduana.
Al terminar con los importadores el. seor Daane pas otra semana analizando la informacin de
resultados que obtuvo y preparando su informe final.
Lo que remiti a Nueva York despus de dos meses en Latinia fue lo siguiente:

INFORME:
EL MERCADO PARA PILAS EN AMERICA LATINA
TAMAO Y CRECIMIENTO DEL MERCADO:
El mercado para pilas en Latinia en 1985 se estima en 30 millones de unidades teniendo un valor bruto de
161 millones de pesos. Mi clculo es que este mercado seguir expandindose, como en aos pasados, a
una rata mnimo 1020% por ao.
Una estimacin detallada de este mercado por tipo de producto se muestra ac.

DETALLADO DE TIPO DE PRODUCTO

TIPO PILA PESO (grs.) UNIDADES PORCENTAJE
CONSUMIDAS

Pag. 151
Plana 4.5v 112.5 2.100.000 7%
Redonda(2LP)1.5v 88.0 18.900.000 63%
Redonda(1LP)l.5v 35.0 1.500.000 5%
Tipo Lapiceo 1.5v 9.5 5.100.000 17%
Larga Redonda 3.0v 40.0 2400.000 8%
__________ ______
TOTAL 30.000.000 100%

Ni estudio indica que han habido cambios considerables en la demanda para varios tipos de pilas. La
demanda por las planas y las redondas (1LP) ha descendido notablemente mientras que la larga redonda
(2LP) y la tipo lapicero han aumentado. La demanda por la plana se ha prcticamente detenido en grandes
ciudades. Creo que eventualmente ocurrir lo mismo en zonas rurales.

ESTRUCTURA DEL PRECIO
Los precios de ventas al por menor de las pilas vara mucho dependiendo de donde se importen. En
general las pilas de Inglaterra, Estados Unidos y Suecia son las ms caras mientras que las de Hong Kong
y Japn son baratas. Precios tpicos encontrados en algunos mercados durante el estudio se muestran a
continuacin:

TIPO PRECIO AL POR MENOR
PRECIO (PESOS)
Plana 4.5v 12
Redonda (2L2) 1.5v 5 12
Redonda (1LP) 1.5v 6 16
Lapicero 1.5v 3 6
Larga Redonda 3.0v 8
Una lista detallada de las importaciones en aos recientes por pas se muestra en Cuadro 1, anexado a
este informe.

FACTORES ECONMICOS
La siguiente informacin sobre factores econmicos que afectarn las tendencias futuras en el consumo de
pilas en Latinia se incluyen como material de refuerzo.

Pag. 152
POBLACIN: En 1984 el Departamento de Estadsticas public un dato poblacional de 29846.000. El
ltimo censo fue en 1970. Hoy en da el Departamento usa un incremento del 2.4% por ao para llegar al
dato ao por ano. Esto indica que para 1986 hay ms de 30.000.000 de personas. Aunque no hay
informacin de los cambios en este incremento entre reas rurales y urbanas yo estim que el 20% de esta
poblacin es urbana (6millones).
Hay pocos movimientos de migracin de reas rurales a urbanas pero aumentar en el futuro. Por ejemplo
en los prximos 1520 aos la poblacin urbana probablemente aumentar en un 35%.

ELECTRIFICACIN: La produccin de electricidad ha estado aumentando. Los tres (ltimos aos los
datos son como se muestran:

AO TW H

1981 398.267.000
1982 519.786.000
1983 543.774.000

Es de anotar que la mayor parte de este consumo ocurre en grandes ciudades. La reas rurales y
pequeos pueblos estn virtualmente sin electricidad. El tercer plan de desarrollo de planeacin programa
un aumento en la demanda y la capacidad en una rata de 15% por ao en los prximos 5 aos. Sin
embargo la mayor parte de este incremento se requerir para sostener la expansin industrial en las
grandes ciudades.

RADIOS: El nmero total de radios importados en 1983 basado en estadsticas aduaneras fue 422.021
con un valor de $337621.600. Esto incluye todo tipo de radios a pilas y elctricos. (No hay separacin en
los informes de aduana). sin embargo basado en el promedio de precio de importacin de $800/radio y con
precios para un radio de pilas fluctuando entre $600$2.400 parecera que un gran porcentaje de los
radios son de pilas. No hay plantas ensambladoras de radios a pila aunque si hay una licencia en proceso
solicitada por el Ministerio de Minas e Industria.

LINTERNAS: Se venden por doquier. Muchas de las pilas planas se usan en linternas de tipo antiguo. No
hay fabricacin de linternas en Latinia as que todas son importadas.

A continuacin un seguimiento de tres aos:

AO LINTERNAS PESOS

Pag. 153
1981 29.694 4.546.431

1982 50.108 6.517.613
1983 65.267 9.649.458
Queda claro que la importacin y el uso de linternas aument increblemente desde el 81 hasta el 83.
COMPETIDORES: En el momento no hay fabricantes de pilas en Latinia. Durante un tiempo una pequea
compaa fabric pilas planas a mano, pero ya no funciona. Una licencia fue autorizada en noviembre de
l985 a un ingeniero Caldern para una compaa que producira 2.600.000 bateras sencillas de 1.5v.
Entiendo que ha viajado a Japn par adquirir maquinaria o experiencia.
Una aplicacin fue recientemente hecha al Ministerio de Industria y Minas para una compaa que
producirla 10 millones de las mismas pilas. Todava no se autoriza la licencia.

PROTECCIN: Hay una ley que protege al pas de las importaciones. En general, dice que si una
compaa puede satisfacer todas las necesidades para un producto, puede exigir su aplicacin al
Ministerio de Industria y Minas para que se pare la importacin de ese producto. La palabra todas para mi
significa que cubrira toda la categora de pilas, no solo, por ejemplo, las de 1.5v.
La proteccin de licencias es bastante vaga y es llevada por el Ministerio. La aplicacin para la licencia
debe ser llenada y aprobada antes de ordenar cualquier maquinaria o antes de empezar cualquier tipo de
construccin. En general una aplicacin se evala de acuerdo a compaas ya existentes, su capacidad de
produccin y cualquier otra aplicacin hecha, una vez se otorgue la licencia no se ejerce mucho control en
cantidad, calidad, variedad o el rango de productos fabricados. Es entonces posible aventurarse en otras
reas relacionadas con el producto utilizando la misma licencia y la misma compaa.
Las leyes e incentivos de Latinia para la inversin extranjera son favorables. Incluyen la ley de atraccin y
proteccin de capital extranjero de 1975 que da repatriacin de capital y utilidades y garantiza
compensaciones equitativas en caso de expropiacin.
Esta ley tambin califica a empresas pertenecientes a extranjeros a los beneficios de la resolucin para el
impulso de proteccin y exportaciones de 1975 la cual permite importaciones de maquinaria y equipos sin
impuesto o concesiones para impuestos por perodos de hasta 5 aos para compaas ubicadas a ms de
60 kms de la capital. Finalmente est el Acuerdo de Garanta de Inversin Estadounidense con Latinia bajo
el cual las inversiones pueden ser aseguradas contra la no-posibilidad de cambio de moneda, expropiacin
o confiscacin.
Mis investigaciones me llevan a creer que se puede confiar en la ley de Atraccin y Proteccin de Capital
Extranjero. No hay reportes de negocio alguno que haya perdido sus inversiones o que no haya repatriado
utilidades a travs de la accin del gobierno en los ltimos aos. El presidente ha afirmado que la inversin
extranjera es esencial para el xito del desarrollo industrial y debe ser impulsado. Esto ha repercutido en
todo el gobierno pero los inversionistas han respondido poco pues hay pocas compaas extranjeras en
Latinia.
Parece casi obligatorio tener en cuenta la ayuda de inversiones locales para asegurar el xito de cualquier
nuevo negocio. El xito no siempre depende de un producto exitoso sino en contactos y en goodwill,
contactos para obtener licencia de importacin de materia prima, en crculos bancarios, etc. Las cosas
parecen funcionar mejor cuando hay un socio de Latinia capaz. Sin embargo no hay requerimientos legales
de que hay control o mayora de propiedad por un Latino en empresas extranjeras.
Yo recomendara empezar con los derechos de licencia, saber y manejo. Luego avanzar a proveer
Pag. 154
maquinaria especializada, moldes y tintas requeridas par ala fabricacin del producto. Algunas compaas
han tenido xito guardando sus mquinas menos avanzadas, pues son remplazadas. Con los costos
laborales ms bajos su eficiencia o es importante. La inversin Latna debe ser en tierras, edificios y capital
de trabajo.
El capital Latino est a disposicin pero es costoso. En este momento el mercado de inversiones es crtico
y no hay signos de que mejore. Puede que mejore cuando se apruebe y financie el tercer plan a 5 aos.

Lo ms importante es encontrar el socioinversionista correcto. Esto parece ser lo ms difcil de invertir en
Latinia. Sugiero que esta persona o personas sean halladas antes que cualquier cosa.
Los Latinos no ven la inversin de la misma forma que nosotros su visin es a corto trmino y utilidades
rpidas. Cinco aos es un largo tiempo y se muestran reacios a participar en inversiones que no les de
retribuciones en este periodo. Y no vern con buenos ojos que esta retribucin sea reinvertida o tomada
como ganancia capital.
IMPUESTOS: Una compaa nueva aprobada por el Ministerio de Industria y Minas que se establezca a
ms de 60 kilmetros de la capital est exenta de todo impuesto por 5 aos. Si el negocio se establece en
el rea metropolitana hay una rebaja del 50%.
En cualquier eventualidad despus de 5 aos, 50% es el mximo que se perdonar. Para determinar el
impuesto a pagar todas las compaas con acciones conjuntas merecen una rebaja del 10%. Una tabla de
los impuestos actuales se muestra a continuacin:

CALCULO DE IMPUESTOS (EN PESOS)
Si el impuesto neto por ingresos no pasa de $100.000. No hay impuesto.
Si el impuesto neto por ingreso es:

MAYOR PERO MENOR EL TOTAL DEL SOBRE PASA
IMPUESTO ES EL COSTO TOTAL

100.000 200.000 12.000+15% 100.000
200.000 300.000 27.000+18% 200.000
300.000 400.000 45.000+21% 300.000
400.000 800.000 66.000+24% 400.000
800.000 1200.000 162.00030% 800.000
1200.000 1500.000 282.000+33% 1200.000
1500.00 2000.000 381.000+36% 1500.000
2000.000 2500.000 651.000+40% 2000.000
Pag. 155
2500.000 3000.000 761.00045% 2500.000
3000.000 4000.000 986.000+46% 3000.000
4000.000 4500.000 1446.000+47% 4000.000
4500.000 5500.000 1681.000+48% 4500.000
5500.000 6000.000 2161.000+49% 5500.000
6000.000 2406.000+50% 8000.000

PREGUNTAS

1. Evaluar la investigacin del seor Daanes en el mercado de pilas en Latinia. Identificar aspectos
fuertes y debidas de su investigacin.

2. Qu hubiera hecho usted, si le hubieran dado la tarea del seor Daane?

3. Evale el informe. Analice fortalezas y debilidades

4. Qu debe hacer ICl en Latinia?

CUADRO 1
IMPORTACIN DE BATERAS SECAS EN LATINIA
PAS DE ORIGEN VALOR EN PESOS

1981 1982 1983

Alemania 15.358 6.350 5.521
Inglaterra 46.704 38.627 50.331.
Japn 18.251 14.319 39.485
Hong Kong 12.011 41.901 22.325
Estados Unidos 4.631 1.668 2.319
Francia 1.584 1.602 2.828
Pag. 156
Dinamarca 1.647 2.189 962
Checoslovaquia 102 474 690
China 55 2.805 2.262
Singapur 691 634
Suecia 1.083 519
TOTAL 100.343 111.679 127.879

Pag. 157
3. SOPA - BRASIL

En noviembre de 1981, Milton Shayer, director de SOPA, se enfrent con el problema de desarrollar una
estrategia para un nuevo producto.
SOPA, Sociedad Productora de Alimentos Ltda., fue conformada por Campbell Soup Company en 1978
para ingresar al mercado Brasilero.
Campbell parte de la cultura americana, haba denominado el mercado americano de sopas por dcadas
con unas etiquetas blanco y rojo en todo nuevo mercado alimenticio. Por muchos aos se haba movido
dentro de un buen numero de mercados extranjeros con un planeamiento cuidadoso y rcord de xito muy
consistente. Campbell, no haba salido nunca a un mercado en ninguna parte del mundo.
En la mitad de los setentas, Brasil se presento como un nuevo mercado muy prometedor para la sopa
enlatada. El ms grande pas en Latinoamrica con un rea de 815 Km. cuadrados, el sexto pas ms
popular de Sur Amrica.
El ingreso per-cpita y familiar en el trpico era menor que la mitad del ingreso en la zona templada del
sur. En 1978, Campbell uni fuerzas con una productora de carne brasilera, SwiftArmour Industria e
Commercio, para formar SOPA Campbell invirti $6.000.000 para un 65% de inters en la nueva compaa
y contrat a Philip Beach como director. El seor Beach decidi ingresar en el mercado brasilero con una
lnea limitada de sopas. La lnea consisti principalmente de combinaciones de carne y vegetales, se
ofreci en latas extralargas para satisfacer las necesidades particulares del mercado brasilero. Una familia
promedio grande y la preferencia por la sopa como parte regular de la dieta dictamin la necesidad de una
unidad de venta mayor.
La informacin de los hbitos en consumo de sopa de los brasileros, fue obtenida de una encuesta de
mercadeo en la ciudad surea de Curitiba. Los resultados fueron excelentes para SOPA.
Los encuestados indicaron que la sopa era parte regular de la dieta brasilera, antes que un artculo
ocasional como lo esperaba la mayora de los consumidores estadounidenses. El potencial de mercadeo
pareca muy promisorio.
La nueva lnea de productos fue lanzada con fantasa y xito iniciales. El presupuesto inicial para
publicidad de 2.000.000, dieron al producto casi reconocimiento inmediato en el supermercado. Los
empaques conservaron las etiquetas rojas y blancas adaptadas al mercado brasilero.
La bien planeada y coordinada campaa introductoria de mercadeo recibi dos premios de la industria
publicitaria.
Las ventas crecieron rpidamente y SOPA vendi ms de 200.000 cajas de sopa, el primer ao. Sin
embargo, este xito en el mercado dur poco.
Al final del primer ao fiscal la compaa tenia una prdida de 1.2 millones de dlares. En mayo de 1991,
la produccin haba disminuido en forma aguda.
En noviembre de 1981, el nuevo gerente, Milton Shayer se dio a la tarea de determinar que haba tallado,
de manera que pudiera decidir sobre la futura estrategia de mercadeo.
A esas alturas, la produccin de SOPA se haba restringido a empacar sopa para programas de almuerzo
en los colegios brasileros. Primero cay en cuenta que el mercado potencial de las sopas SOPA haba sido
sobre estimado puesto que la supervivencia del mismo se limit a una sola ciudad templada en el sur.
Pag. 158
Se haba hecho evidente que en las provincias tropicales del norte el consumo per-cpita de sopa era ms
bajo.
Adems la sopa enlatada no era aceptada por el ama de casa brasilera como parte habitual del men. La
sopa enlatada es un producto comestible terminado, listo para diluir, calentar y servir, sin ningn aporte
creativo del ama de casa. Un psiclogo contratado por la compaa descubri en una serie de entrevistas
al interior de los hogares que las amas de casa brasileras no se sentan cumpliendo su papel sino servan
sopas hechas por ellas mismas. Estaban perfectamente satisfechas de usar sopas empacadas
deshidratadas corno Knorr and Lipton, puesto que usaban productos como una base para adicionar otros
productos a su gusto.
Guardaban el producto SOPA slo como un articulo de emergencia; esto explic por que las ventas
iniciales fueron tan buenas. Una vez que se tenan reservas, la necesidad de volver a comprar era muy
poca.
El seor Shayer se enfrent con varias decisiones posibles:

Primero: Deba Campbell permanecer en Brasil? l quiso tomar esta decisin al final del ao.

Segundo: Si decida continuar en el mercado brasilero, deba decidir que clase de productos ofrecer una
lnea de sopas diferente salsa y frijoles (parte bsica de la dieta brasilera) o algunos productos comestibles
totalmente diferentes.
PREGUNTAS:

1. Esperara usted que la actitud cultural hacia el consumo de sopa fuera el mismo en el Brasil
urbano que en el rural?, En el sur que en el norte?.
2. Cmo podra SOPA adaptarse para servir ms exitosamente al mercado Brasilero?
3. Disee una lnea de investigacin para asesorar el mercado de dopas enlatadas en el Brasil?

CAPITULO 6:
Estrategias de ingreso a mercados internacionales: alianzas
empresariales

6.1. Adquisicin y negociacin de tecnologa por medio de alianzas empresariales
(Ver anexos 6.1y 6.4)
Pag. 159
Las alianzas empresariales, segn Barason, son acuerdos de entendimiento para establecer los objetivos y
obligaciones bsicas para co-mercadear, co-desarrollar y co-producir productos o servicios.
Contienen principios fundamentales sobre los procedimientos a seguir para desarrollar mecanismos
operativos, administrativos y de toma de decisiones.
A la base de toda alianza son esenciales el mutuo respeto y confianza. Adems, un 1% de inspiracin para
definir la estructura, organizacin, estrategia, objetivos y control de la alianza, y un 99% de accin para
sobrevivir a los procesos de creacin, de consenso, de seleccin y evaluacin de socios y de las mismas
negociaciones.

IMAGEN NUEVOS
MERCADOS

TRANSFERENCIA
TECNOLOGICA
COMPETENCIA
EXTRANJERA
ALIANZAS
ESTRATEGICAS

CONTROL DE
RECURSOS
ESCASOS
DIVERSIFICACION
DE RIESGOS

FILOSOFIA DE LA
INSTITUCION
NECESIDAD DE DINERO MANO DE OBRA
EXTRANJERA
BARATA

Cuadro 6.1. Motivos que puede tener una empresa para buscar alianzas.

Varios autores proponen 6 factores crticos para el xito de una alianza empresarial:
1. Crear una situacin gana-gana con intereses complementarios y convergencia de objetivos pues
el beneficio mutuo es vital.
Pag. 160
2. Transparencia para tener las expectativas claras desde el principio y mantenerse mutuamente
informados durante todo el tiempo de la cooperacin.
3. Conocer al socio socialmente pues si se es amigo se es ms difcil de perder.
4. Ser flexibles ante las circunstancias fluctuantes de los mercados y ante los objetivos globales de las
empresas, pues se trata de un matrimonio, no de un fro contrato, reconociendo la independencia
del socio.
5. Paciencia basada en la confianza, reconociendo las diferencias culturales y empresariales, sin
esperar respuestas iguales, antes buscando la razn de las conductas.
6. Tener empata para buscar balance en las contribuciones y trabajar por las dos partes.
Las alianzas empresariales para obtencin de tecnologa son las joint ventures, los consorcios, las
franquicias, las licencias, las alianzas estratgicas y los intercambios de servicios empresariales "canguros".
Alianzas empresariales para la obtencin de tecnologa en el caso colombiano; razones:
1. Altos costos de la tecnologa, comprada o desarrollada.
2. Propiedad de la tecnologa con proteccin jurdica industrial, marca, patente, secreto comercial o
derechos de autor; la nica forma de obtenerla es en alianza.
3. Obtencin de nuevos productos y servicios, no disponibles de otra forma.
4. Ciclo de vida internacional del producto; retraso tecnolgico.
5. Contratos pblicos para mega proyectos de ltima tecnologa; se requiere de socios extranjeros.
6. Un know how empresarial desconocido a pesar de la compra de tecnologa.
7. Compartir riesgos.
8. Lograr canales de distribucin internacionales.
Razones extranjeras para buscar alianzas empresariales con Colombia en tecnologa:
1. Acceso al mercado colombiano.
2. Rentabilidad tecnolgica sobre costos de I & D.
3. Acceso a materias primas y mano de obra barata.
4. Tecnologa contaminante.
5. Tecnologa obsoleta.
6. Contrato con tecnologa amarrada.
7. Maximizar valor de tecnologa en aporte a un joint venture.
8. Control de una empresa local.
9. Proyectos pblicos que requieren de socio local.
10. Sub-contratacin de produccin local.
11. Mantener control sobre la tecnologa.
12. Racionalizar la produccin.
13. Propiedad de la tecnologa sin capacidad de uso.
14. Generar otros ingresos sin inversin directa.
Pag. 161
15. Reducir impuestos y diversificar portafolio.
Entorno poltico econmico y jurdico relacionado:
1) Leyes de propiedad industrial e intelectual.
2) Leyes de inversin extranjera.
3) Leyes de proteccin del medio ambiente.
4) Grado de desarrollo tecnolgico.
5) Economas de escala.
6) Grado de apertura econmica.
7) Leyes relacionadas con alianzas empresariales.
8) Pagos y reduccin de impuestos
9) Cultura empresarial internacional.
Gestin de tecnologa depende de:
1) Entorno econmico, poltico y social de ambos pases.
2) Legislacin sobre inversin extranjera en pas receptor.
3) Leyes de proteccin a la propiedad industrial o en pas receptor.
4) Estrategia empresarial para ampliacin de mercado y crecimiento.
5) Ciclo de vida internacional de la tecnologa y el producto.
6) Tamao potencial del mercado.
(Ver anexos 6.2, 6.3, 6.5 y 6.6)

6.1.1. Joint venture
Una traduccin muy literal del concepto es co-inversin/aventura conjunta; tambin, proyecto de inversin
conjunta o consorcio de inversin entre dos o ms personas.
Puede definirse como un tipo de acuerdo donde dos o ms empresas se unen para crear otra, la cual recibe
habilidades y recursos apropiados de sus socios fundadores tales como tecnologa, capital, distribucin,
gerencia, mano de obra, materias primas, acceso a mercados.
La modalidad ms comn de joint venture es entre empresas internacionales de pases desarrollados y
empresas locales de pases subdesarrollados.
Este mecanismo es muy utilizado para obtener acceso a mercados protegidos, tecnologa know-how, mano
de obra y materias primas baratas y distribucin nacional e internacional.
Pag. 162
Existe la tendencia de la inversin extranjera directa (FDI) hacia esta modalidad, particularmente en empresas
europeas, a pesar de una alta tasa de fracasos (50%) y un abandono de polticas de control a la FDI en el
tercer mundo.
La documentacin es difcil de obtener por los muchos secretos comerciales que se tienen que guardar detrs
de esta modalidad.
Qu ofrece la empresa colombiana en un joint venture
1) Una economa de mercado capitalista con ms de 100 aos de experiencia.
2) Un mercado domstico de unos 60 millones de consumidores (con Venezuela y Ecuador) con
posibilidad de ser 100 millones con Per, Chile, otros.
3) Excelente capacidad gerencial nacional que ya se est exportando.
4) Capacidad tecnolgica aceptable pero bsica.
5) Red de distribucin minorista y capacidad de mercadeo y transporte.
6) Mano de obra capacitada aunque de baja productividad.
7) Conocimiento y manejo de realidades polticas, econmicas y sociales locales.
8) Costos empresariales bajos, tanto laborales como fsicos.
9) Record bajo de das perdidos por disputas industriales.
10) Controles estatales mnimos (bajos impuestos, proteccin al consumidor, ecologa).
Ventajas de un joint venture
1) Menor tamao de inversin.
2) Se comparte el riesgo en el mercado.
3) Se reduce el riesgo poltico y la discriminacin.
4) Se accede a conocimientos de mercado.
5) Se accede a tecnologa, productos, marcas registradas y patentes.
6) Se accede a redes de distribucin nacionales e internacionales.
7) Se accede a fuerza laboral barata y capacitada.
8) Se accede a proveedores.
9) Se accede a crdito oficial y privado.
10) Se obtienen ventajas tributarias.
11) Se protege mejor la propiedad industrial.
12) Se obtiene sinergias gerenciales de planta y produccin.
13) Se optimizan las relaciones pblicas y de control oficial localmente.
14) Tecnologa apropiada para un ciclo de vida internacional del producto.
Pag. 163
Desventajas de un joint venture
1) Prdida de control absoluto.
2) Reparto de ganancias.
3) Potencial para contribucin desproporcionada.
4) Difcil bsqueda y seleccin del socio ideal.
5) Conflictos sobre:
Polticas de dividendos.
Regalas por tecnologa.
Objetivos de mercado.
Volumen de produccin.
Polticas financieras.
Personal.
Proveedores.
Precios de transferencia.
Costos de investigacin y desarrollo
Estilo gerencial.
Control y supervisin.
Previa cualquier negociacin para la configuracin de una join venture es preciso tener en cuenta los
siguientes elementos:
Objetivos bsicos de mediano y largo plazo, de fabricacin y comercializacin, de productos, lugares,
mercado y razn social.
Composicin de capitales y aportes en trminos de recursos humanos, de capital, tecnolgicos, de
infraestructura, de materias primas y bienes de consumo.
Tcnicas de control y poder.
Obligaciones de las partes en calidad, capacitacin y relaciones con sindicatos, gobierno, gremios.
Lneas de produccin.
Remuneracin, honorarios, dividendos.
Fuentes de insumos y equipos.
Fuentes de financiacin.
Localizacin y tamao del producto.
Asistencia tcnica, acopio de tecnologa.
Pag. 164
Direccin formal.
Retribuciones a cada socio.
Resolucin de diferencias.
Adems, la legislacin que influye en el join venture no se puede desconocer. Parte de esta legislacin tiene
que ver con:
Inversin extranjera
Registro de transferencia tecnolgica
Propiedad intelectual
Derecho de sociedades
Comercio exterior
Cambiaria
Laboral
Tributaria
Financiera
Compras del sector pblicas
Tratados internacionales
Regmenes de integracin
Expropiacin
Monopolios estatales

6.1.2. Franquicia
La franquicia es un sistema identificado, probado y fundamentado en un know-how transmisible, a cambio de
unas regalas y bajo el cumplimiento de determinadas condiciones para garantizar la continuidad de su xito.
Franquicia es un contrato de cesin de licencia que una persona (el franquiciante) otorga a otra (el
franquiciado), el cual:
1) Permite al franquiciado llevar adelante, durante el perodo de la franquicia, un negocio en
particular, usando un nombre especfico que est asociado o pertenece al franquiciante.
2) Obliga al franquiciante a proveer al franquiciado la asistencia tcnica, organizacional, de
entrenamiento, gerencial, supervisin, etc., necesaria para el manejo del negocio que es objeto de
franquicia.
3) Obliga al franquiciado a pagar al franquiciante, durante la vigencia de la franquicia, sumas de
dinero en relacin con la franquicia, con las mercancas o servicios y tecnologas suministrados.
Ventajas:
Pag. 165
Agilidad y rapidez en la expansin.
Fortalecimiento de la marca/nombre.
Mayor difusin del negocio con menores gastos publicitarios.
Agilidad en el desarrollo y mantenimiento de nuevos mercados y/o mercados ajenos.
Mayor facilidad y eficacia en la operacin general del negocio.
Retroalimentacin y mejora del negocio frente a costumbres locales por la experiencia del franquiciado.
Es la mejor estrategia de desarrollo al tener tcnica y marca con buena notoriedad, dndole adecuada
rentabilidad.
Desventajas:
Reduccin de la independencia en el manejo del negocio.
Reduccin del control sobre las unidades o negocios franquiciados.
Riesgo de crear competencia.
Riesgo de desmejorar el good will y reputacin del franquiciante.
Razones para franquiciar:
Estudiar las formas de organizacin empresarial que permitan ingresar con xito al mercado mundial.
Estudiar las formas de organizacin empresarial que permitan ingresar con xito al mercado mundial.
Necesidad de incrementar la capacidad de distribucin de un negocio para aumentar su participacin en el
mercado y tener mayor eficiencia de costos.
La ausencia de recursos propios o la financiacin onerosa para desarrollar puntos de venta dentro de un
territorio.
La necesidad de contar con "fuerza laboral" calificada y dispuesta a aportar ese esfuerzo adicional
indispensable para el xito de un negocio.
La inquietud de capitalizar los esfuerzos llevados a cabo en la exitosa penetracin de una marca o nombre
comercial y en la generacin de un sistema operativo mediante el pago de una regala.

6.1.3. Licencias
Se refieren a la a la autorizacin para la transferencia de tecnologa sobre un invento o una marca, que
pueden estar protegidos (licencias de explotacin de patente y de uso de marca) o no tener proteccin en el
pas por no haberla solicitado o haberse vencido la proteccin o encontrarse en trmite (licencias de know
how).
Cuando se acuerdan licencias de transferencia de tecnologa se hace entre empresas que ya estn
constituidas y funcionando.
La cesin de los derechos a travs de licencias implica el pago de una contraprestacin (royalty o regala) en
los trminos que se acuerden.
Pag. 166
Es importante fijar clusulas de calidad y categora de los productos, as como confirmar la propiedad y la
proteccin que le otorga el derecho exclusivo.

6.1.4. Consorcios de exportacin
Las empresas, al orientarse al exterior, requieren saber en cules mercados vender, qu productos desean
en esos mercados, qu precios tendrn aceptacin, cmo llegar de la mejor forma a esos mercados.
La obtencin de esas informaciones y conocimientos exige conocer e investigar los mercados internacionales,
pero dado el nmero de pases, la complejidad de legislaciones y trmites, la variedad de gustos y costumbres
(por ejemplo, en Francia no gustan los claveles), las redes de ventas existentes, slo unas pocas empresas,
fundamentalmente las ms grandes, pueden financiar los costos de crear y mantener un banco de datos, unos
estudios actualizados, unos departamentos de exportacin especializados, etc.
Las empresas ms pequeas deben recurrir, por tanto, a formas menos onerosas que les brinden la
informacin necesaria.
Una de esas formas son los consorcios de exportacin que son una asociacin o alianza de empresas que
por su reducido tamao o falta de conocimiento del mercado, no pueden realizar por s mismas la exportacin
de sus productos. Desde esta perspectiva, es el tipo de alianza empresarial por excelencia para la pequea
empresa y la microempresa. Exige una limitacin tanto en el nmero de sus miembros como en la duracin
del mismo. Cinco es un nmero ideal en uno y otro caso, pues no a todos los miembros les va bien o igual en
los negocios de exportacin. En todo caso no ms de 10.
Fueron muy usados en Italia y Japn, y luego en Espaa, para penetrar el mercado chino. Su labor resulta
relativamente fcil cuando existe apoyo oficial y lneas de crdito. En el caso colombiano resulta interesante,
pues el tipo de empresas es similar a las italianas y japonesas que los han usado.
Si bien su composicin puede parecer simple, la verdad es que no hay lugar a equivocarse en la seleccin de
las empresas que han de conformarlo.
Se requiere de un lder o gestor para que el consorcio de exportacin salga adelante.
Exige medidas de confianza y de conocimiento mutuo como la necesidad de indicar dnde alguno de los
miembros posee mercados para no entrar a competir con l a travs del consorcio. Tambin exige aclarar y
definir bien los compromisos financieros y de calidad, por lo cual es mejor que cada empresa se especialice
en una parte del proceso o en un producto en particular. En otras palabras, que se distribuya el producto o el
proceso. (Ver anexo 6.14)
Las relaciones personales deben ser claras de forma que las labores de gestin y de negociacin
internacional no se vean afectadas por las dos quejas que frecuentemente se presentan: Que no se presta
suficiente atencin, esfuerzo y tiempo al producto de uno de los miembros y Que siendo miembro no se da el
suficiente aprendizaje o la informacin continua y permanente.
De ah que todos deben estar debidamente enterados de la marcha del consorcio y que deba preverse el
aprendizaje y capacitacin, pues internacionalizarse no es tan slo aumentar produccin y ventas, sino
tambin prever un proceso constante de aprendizaje y de mejoramiento continuo.
Los consorcios de exportacin funcionan muy bien en el frente de las manufacturas (textiles y confecciones,
cueros, electrodomsticos, muebles, ingeniera y construccin, materiales para construccin, privatizacin de
servicios pblicos,...) y en el frente de los productos bsicos.
Pag. 167
Deben orientarse a productos de consumo masivo y no a industriales cuya salida es ms difcil.
Otras clases de consorcios
Omnibus, muy frecuentes en Italia y que consisten en asociaciones de exportadores que, por lo general,
tienen una base geogrfica concreta y determinada y que estn compuestos por muchas empresas de
sectores econmicos diferentes, sin estrategia comercial comn y que exigen el pago de una cuota de
afiliacin anual.
Agrupaciones exportadoras y cooperativas agrcolas enfocadas a la exportacin de productos genricos ( Por
ejemplo, ASOCOLFLORES).
Consorcios con socio o miembro dominante que arrastra o lidera una serie de empresas o subcontratistas
(Ejemplo: BENETTON).
Corsorcios para una operacin como suministro de un tipo de productos genricos o para participar en una
invitacin o licitacin estatal (Es el caso de los consorcios y uniones temporales que permite la Ley 80 en sus
artculos 6 y 7).
La exportacin tipo canguro (piggy back) se produce cuando el agente al servicio de la empresa exportadora
es otra empresa industrial que ya fabrica y exporta sus propios productos, no directamente competitivos
aunque dirigidos a los mismos canales de distribucin o a los mismos clientes finales. Tiene ventajas como el
acceso inmediato a conocimientos de tcnicas y mercados y el ahorro en ciertos costos; tambin sus
inconvenientes como el riesgo de disolucin de esfuerzos, la ignorancia sobre el producto del otro, las dudas
sobre posibles conflictos y una visin parcial y a corto plazo de la entidad.
La exportacin mediante intercambio de servicios comerciales se produce cuando dos empresas de
productos complementarios y localizadas en dos pases distintos se ponen de acuerdo para que cada una de
ellas venda en su propio mercado interior los productos que fabrica y exporta la otra. Tambin, intercambiando
la representacin del otro en su respectivo pas o intercambiando la tecnologa. Este tipo de intercambio de
servicios comerciales es un acuerdo complejo, con repercusiones en origen y en destino
El modelo de las dos estrategias propone que un consorcio mononegocio, para tener xito, debe definir y
poner en prctica dos estrategias simultneas de comercializacin: La Estrategia hacia atrs incluye todas
las grandes decisiones y acciones que un consorcio toma respecto a la identidad, nmero, calidad, aportes
recibidos y servicios prestados a los socios, y la Estrategia hacia adelanteincluye todas la grandes
decisiones y acciones comerciales que un consorcio toma teniendo como objetivo la penetracin comercial de
los mercados extranjeros. (Ver anexo 6.13)

6. 2. Estrategias no asociativas de ingreso con o sin inversin
La exportacin constituye la primera etapa en el desarrollo internacional de la empresa, la cual, a partir de los
objetivos y las polticas que haya establecido, podr optar entre llevar a cabo una exportacin indirecta o una
exportacin directa para introducir sus productos y conformar, as, conjuntamente con los canales de
distribucin disponibles internamente en el mercado considerado, el canal total de distribucin que le permitir
hacer llegar sus productos, desde su establecimiento al consumidor o usuario final. (Ver anexo 6.7)
En cualquiera de las anteriores opciones, la empresa puede escoger entre varias alternativas. Estas
alternativas presentan diferentes ventajas y desventajas para la empresa, como se podr ver a continuacin.
Pag. 168

6.2.1. Exportacin indirecta
La exportacin indirecta es una de las formas ms sencillas para iniciarse en el negocio de la exportacin.
Requiere muy poca inversin e implica un menor riesgo, dado que la mayora de las veces, especialmente
cuando se trata de pequeas y medianas empresas, la labor de exportacin se traduce en una simple
operacin de compra-venta en el propio mercado nacional.
La exportacin indirecta puede realizarse mediante el empleo de intermediarios agentes o bien de
intermediarios comerciantes. En ambos casos existen, a su vez, varias opciones.
Cabe aclarar que el tipo y el nombre de estos intermediarios vara de un pas a otro e, incluso, de una
industria a otra en el mismo pas, razn por la cual la descripcin siguiente es de carcter general.
Exportacin mediante intermediarios agentes
Los intermediarios agentes deben adoptar distintas formas segn las caractersticas particulares de sus
operaciones; las ms conocidas son las siguientes:
Agentes compradores
Normalmente este tipo de intermediarios reside en el propio pas en el cual est establecida la empresa que
quiere exportar y representa a una o ms firmas importadoras extranjeras, de las cuales percibe una comisin
como pago por los servicios prestados en relacin con la bsqueda, seleccin y compra de los productos que
ellas le han encargado.
Agentes de exportacin
Los agentes de exportacin se ocupan de buscar compradores en el exterior para los productos de una o
ms empresas nacionales que desean colocar parte de su produccin en el extranjero. Por este trabajo son
retribuidos mediante el pago de una comisin sobre el valor total de las ventas concertadas.
De acuerdo con el pas y el ramo de los negocios de que se trate, es posible observar la existencia de una
gran variedad de modalidades de operacin en este tipo de agentes que van desde la simple actuacin como
un "corredor independiente" a la del empresario que brinda a sus clientes toda una serie de servicios
adicionales relacionados con los problemas de almacenamiento de los productos.
En efecto, en algunos casos estos agentes se han constitudo en empresas que disponen de bodegas para la
recepcin y almacenamiento de los productos, los cuales reciben a consignacin para su venta en el exterior.
Lo anterior es comn, por otra parte, entre los agentes que se dedican a la comercializacin de cereales, lana
u otros tipos de productos procedentes del campo. En tales casos, los agentes de exportacin son, en
realidad, consignatarios que se encargan de contactar a los compradores del exterior y de venderles los
productos por cuenta y orden del productor o de los productores a quienes les brindan sus servicios.
Por la gestin sealada, los agentes cobran, adems del porcentaje de comisin correspondiente el volumen
de la transaccin concertada, todos los gastos involucrados con el manejo, la clasificacin y el
almacenamiento de los productos en sus bodegas, logrando de ese modo un ingreso adicional.
Es muy frecuente, tambin, que este tipo de intermediario se encargue de efectuar, por cuenta del productor,
todos los trmites relacionados con la exportacin de los productos.
Empresas comercializadoras
Pag. 169
Aqu tambin es posible observar diversas modalidades de operacin, entre las que destacan las Export
Management Company (conocidas en espaol como empresas de manejo de exportaciones, y as las
llamaremos en adelante) y las Trading Company.
Las empresas de manejo de exportaciones son firmas nacionales independientes que brindan sus servicios,
mediante contrato, a varias empresas no competitivas entre s, ocupndose de todas las funciones
relacionadas con la exportacin de los productos de dichas empresas. Acta en nombre de sus clientes y en
el desarrollo de sus actividades de venta emplean, incluso, los catlogos de productos y el propio material
promocional preparado por cada uno de ellos.
Normalmente, las empresas de manejo de exportaciones son remuneradas mediante el pago de una
comisin sobre el valor de las ventas que realizan en el exterior.
Sus principales ventajas son:
Desarrollo de las actividades de ventas en el exterior.
Participacin en ferias y exposiciones y realizacin de demostraciones de los productos directamente en los
mercados.
Disminucin de costos de transporte mediante la consolidacin de embarques.
En algunos casos, de acuerdo con el volumen de las operaciones, llegan a mantener oficinas propias en los
mercados de mayor inters para las empresas, lo cual, adems de asegurar la presencia en los mercados,
permite una mejor asistencia a los clientes locales.
Las Trading Company, por su parte, aunque en ltima instancia realizan una funcin similar a la de las
anteriores, en la mayora de los casos son filiales de firmas internacionales instaladas en el pas, con
ramificaciones en casi todo el mundo, lo cual otorga una mayor diversificacin a sus operaciones, tanto en
cobertura geogrfica como en lo que respecta a la gama de productos que pueden manejar.
En adicin, su carcter de firmas internacionales y en especial el tipo de estructura organizacional a la cual
pertenecen les permite brindar, adems de las funciones de venta, toda una serie de servicios a sus clientes
en el campo del marketing y las finanzas, concretamente, en la prospeccin y el anlisis de mercados,
asesoramiento para la adecuacin de los productos y, en muchos casos, el financiamiento de la operacin de
exportacin. Este ltimo aspecto depende de la empresa y del tipo de producto de que se trata.
Por lo general, los servicios de las Trading Company tambin son remunerados con base en una comisin
sobre el valor de las exportaciones y pueden, en ciertas ocasiones, actuar como comerciantes.
Exportacin mediante intermediarios comerciantes
En lo que se refiere a los intermediarios comerciantes, tambin es posible distinguir distintos tipos. Pero, en
todos los casos, las transacciones que se realizan mediante estos intermediarios se traducen en una
operacin de compra/venta en el propio mercado nacional, lo cual libera a la empresa de todo lo relacionado
con los trmites de exportacin y de los riesgos involucrados en la propia operacin de exportacin como tal.
Las alternativas disponibles en este sentido son las siguientes:
Comerciantes exportadores
Este tipo de intermediarios se ocupa de la compra de productos en el mercado nacional para venderlos en el
exterior por su propia cuenta. Es muy frecuente que dichos intermediarios trabajen en ambos sentidos, es
decir, en la exportacin y en la importacin, a la vez, en los pases cuya legislacin lo permite.
Exportacin en cooperacin con otra empresa
Pag. 170
Esta es otra alternativa interesante y muy viable, puesto que existen muchas empresas que han establecido
esquemas para la exportacin de sus productos y que, mediante ciertos acuerdos, se pueden ocupar del
manejo de las exportaciones de otras empresas no competitivas y cuyos productos sean complementarios o
que se vendan en los mismos puntos de venta en los mercados exteriores.
Es la forma de exportar que se estudi como piggybacking o canguro por ir a cuestas de otro; es a largo
plazo y se fundamenta en el otorgamiento de precios o de descuentos especiales a la empresa representante.
Intercambio de productos
Existe una representacin mutua entre dos empresas de diferentes pases pero en el mismo sector y con
canales de distribucin similares, pero con productos no competitivos entre s.
Ventajas de la exportacin indirecta:
No requiere de mayor inversin.
Presenta menos riesgos para la empresa.
No exige un gran conocimiento en los campos del marketing y las ventas.
Facilita las conexiones con los importadores en los mercados externos.
Facilita los trmites de exportacin.
Soluciona los problemas relativos a los idiomas y las comunicaciones con los compradores
extranjeros.
En muchos casos, brinda informacin sobre mercados y asesora en los aspectos relativos a la
adecuacin del producto.
Desventajas de la exportacin indirecta:
Impide o limita los contactos directos de la empresa con los compradores y/o consumidores usuarios
finales.
Limita el control de las actividades de marketing en los mercados exteriores, especialmente en lo
relativo a quin se vende y cmo se vende el producto.
En algunos casos, y para ciertos productos en particular, los intermediarios pueden carecer del
conocimiento tcnico para asesorar o prestar la asistencia tcnica que dicho producto requiere en el
mercado.
Por lo general, este mtodo de exportacin contribuye al incremento del precio de venta final del
producto.
Por otra parte, como se habr podido observar en las desventajas que presenta el empleo de este mtodo,
delegar en los intemediarios la labor de venta significa "ceder el control" sobre la forma en que se vende y a
quin se vende el producto de la empresa. Por esta razn, si se recurre a l debe ser porque representa muy
claras ventajas para la empresa, o bien porque le permite cubrir deficiencias en el aspecto gerencial y,
concretamente, en lo que se refiere a los aspectos de marketing.
Situaciones para la exportacin indirecta:
Algunos de los eventos que pueden conducir a la empresa a escoger la alternativa de la exportacin indirecta,
normalmente estn relacionados con cualquiera de los siguientes aspectos:
Pag. 171
La poltica de la empresa en materia de exportacin. Al fijar la poltica de exportacin la empresa determina la
forma en que realizar esta actividad. En tal sentido, es evidente que si decide llevar a cabo una exportacin
de tipo ocasional, es muy probable que se tenga que inclinar por realizarla mediante alguna de las formas de
exportacin indirecta.
Falta de experiencia y de conocimientos en marketing.
Pocas expectativas en cuanto a los mercados considerados.
Problemas de economa de operacin.
Es conveniente tener en cuenta que volmenes de negocios reducidos no justifican la inversin en otro tipo
de opciones.

6.2.2. Exportacin directa
La exportacin directa constituye otra etapa en el desarrollo internacional de la empresa. De hecho, es una
etapa intermedia entre la exportacin indirecta y la instalacin de la empresa en los mercados exteriores.
Esta etapa puede enfrentarse mediante el empleo de agentes intermediarios establecidos en el mercado al
cual se desea exportar, a los que en adelante llamaremos agentes locales, o bien llevando a cabo una
accin de venta directa por parte de la propia empresa.
En ambas alternativas existen distintas opciones que describiremos por separado.
Exportacin mediante agentes locales
En trminos generales, los agentes locales cumplen exclusivamente las funciones de venta, por lo que la
empresa que recurre a sus servicios tiene que asumir todas las dems actividades relacionadas con la
exportacin de los productos al mercado en el cual ellos actan.
Se pueden distinguir dos tipos de agentes locales, los representantes de venta y los corredores, estos ltimos
conocidos tambin como brokers.
Las principales caractersticas de los representantes de ventas locales son las siguientes:
Son agentes que desarrollan las actividades de venta de la empresa en un determinado territorio. Se les
puede asignar la representacin para todo un pas o para una parte de ste. Normalmente, trabajan mediante
contrato y son remunerados con base en una comisin sobre el valor de las ventas realizadas.
No asumen riesgos ni responsabilidades por ninguna otra funcin que no sea estrictamente la de venta;
pueden desarrollar sus actividades con carcter de exclusividad o no, de acuerdo con las condiciones
establecidas en el contrato de prestacin de servicios.
Por norma, la empresa los debe proveer de muestras de productos, de catlogos y de todo el material de
promocin adicional.
Las principales caractersticas de los brokers son las siguientes:
Son corredores que trabajan en campos muy especficos de los negocios, tales como productos hortcolas,
frutas, flores, plantas ornamentales, pescados y mariscos, y reciben la mercanca en consignacin para su
venta en los mercados en los que estn establecidos.
Pag. 172
Muchos de los brokers, como es el caso de los que trabajan en los Estados Unidos de Amrica, brindan
ciertas facilidades para la recepcin y el almacenamiento de los productos para su venta. Normalmente no
asumen riesgos ni otro tipo de responsabilidades relativas a los aspectos financieros de las operaciones.
Usualmente cobran una comisin del exportador a quien brindan sus servicios, aunque en ocasiones llegan a
trabajar con base en una cantidad fija (fee), la cual es acordada previamente entre ambas partes.
Ventajas de los agentes de venta locales
Permiten mantener una representacin en los mercados, lo cual brinda mayores oportunidades de negocios.
Posibilitan el desarrollo de las ventas, de acuerdo con el plan de marketing de la empresa
Aportan su experiencia y sus conocimientos en el mercado y la competencia, disminuyendo los esfuerzos en
materia de investigacin.
Desventajas de los agentes de ventas locales
Los representantes locales normalmente tienen muy poco poder de decisin para negociar.
Pueden no ser lo suficientemente tcnicos para el manejo de ciertos productos.
Incrementan los costos de comercializacin, lo cual repercute en el precio final de venta.
Existe una cierta tendencia a que se presenten conflictos en las relaciones contractuales.
No obstante las desventajas anotadas, los representantes locales bien administrados y, sobre todo, bien
motivados, constituyen una pieza valiosa en la estructura de venta de la empresa en los mercados
internacionales.
Exportacin mediante venta directa por parte de la empresa
En muchos casos, para determinados tipo de productos o servicios en operaciones con pases fronterizos o
cuando el mercado ha crecido lo suficiente, la empresa puede estrechar an ms los lazos con sus
compradores del exterior mediante una accin de venta directa. Esta puede realizarse por medio de
vendedores viajeros que, con base en la propia empresa, se trasladen al exterior y atiendan a los clientes con
determinada periodicidad o mediante el establecimiento de una oficina de venta de la empresa directamente
en el mercado considerado.
Esta forma de realizar la venta en los mercados internacionales permite a la empresa una mayor posibilidad
de efectuar pronsticos de venta ms precisos, fijar objetivos concretos para dicha actividad y llevar a cabo
programas para la conquista de nuevos clientes; en suma, permite tener un control ms efectivo de sus
operaciones en este campo, el cual se deficulta cuando se trabaja con agentes o representantes
independientes.
En los casos descritos en los puntos anteriores, el desarrollo de la accin de venta directa por parte de la
empresa tiene su pro y sus contras, como veremos en seguida.
Venta por medio de vendedores viajeros
En trminos generales, los vendedores viajeros que actan en los mercados externos cumplen prcticamente
las mismas funciones que en el mercado interno, por lo que la empresa tiene que ocuparse de todas las
dems funciones de carcter operativo, relacionadas con la exportacin de los productos.
Las ventajas que presenta su utilizacin radican en el hecho de que el contrato directo con el mercado
permite a la empresa un mayor conocimiento de los canales de distribucin internos, as como de los
consumidores o de los usuarios finales. Todo esto facilita el mantenimiento de una adecuacin permanente
Pag. 173
del producto y una mejor aplicacin de las polticas y estrategias de promocin y venta durante el proceso de
comercializacin.
No obstante lo anterior, esta opcin tiene algunos inconvenientes, de los cuales el ms importante es que
estos vendedores no pueden viajar al exterior constantemente, puesto que ello puede resultar muy costoso.
Claro, eso depende del tipo de empresa, del volumen de negocios e, incluso, del tipo de producto, pero lo
cierto es que si no pueden viajar con frecuencia disminuyen los contactos personales con los clientes del
exterior. A esto se agrega el hecho de que, en ocasiones, se puede llegar a perder negocios por no estar
presentes en el mercado en el momento oportuno.
Indudablemente, los avances en el campo de las telecomunicaciones en los ltimos aos han ayudado a
disminuir los problemas anteriores, puesto que permiten mantener una muy buena atencin a los clientes del
exterior mediante el empleo de una combinacin de visitas personales al mercado por parte de los vendedores
viajeros, complementadas con comunicaciones intermedias efectuadas directamente desde la empresa por
medio del telefax.
De hecho, en la actualidad, un gran nmero de negocios de exportacin se concertan mediante el citado
esquema y, en algunos casos, como sucede por ejemplo en la venta de los servicios tursticos en los
mercados internacionales, es la frmula ms usual.
Instalacin de una oficina de venta propia
En este caso, la oficina de venta, adems de cumplir las funciones que le son propias, debe actuar como
centro de exhibicin y de demostracin de los productos y brindar los servicios de atencin a clientes.
La instalacin de una oficina de venta en el mercado tiene la ventaja de que, al asegurar una presencia
permanente de la empresa en dicho mercado, permite obtener una mayor informacin sobre la situacin del
mismo y, por ende, un mejor control de las acciones que lleva a cabo.
Las principales desventajas consisten en que es un mtodo de venta costoso que trae aparejada una serie de
problemas de ndole legal y administrativo, relacionados con la instalacin y el funcionamiento de la citada
oficina, con el agravante adicional de que, igual que en el caso anterior, es la propia empresa la que se tiene
que encargar de todas las dems actividades relacionadas con la exportacin.
Se trata de un mtodo apropiado para grandes empresas o para empresas medianas que tengan muchos
compradores y que el volumen de venta lo justifique. Pero es poco recomendable para las pequeas
empresas ya que, adems de que es costoso y de los problemas adicionales de tipo administrativo, puede
ocurrir que el gerente o el representante que se designe para hacerse cargo de la oficina, el cual tiene que ser
de confianza de la empresa, tenga menor experiencia y conocimiento sobre el mercado que los que puede
tener un agente de vental local.
Segn el ramo en que acte, la empresa puede vender sus productos directamente a los distribuidores, a los
mayoristas o, bien, a los propios detallistas (includos los supermercados y las tiendas por departamento), sin
que medie ningn otro tipo de intermediario. Es decir, elimina todas las barreras que se interponen en las
negociaciones cuando usa cualquiera de los otros mtodos de exportacin.
Se trata, por tanto, del ltimo peldao por escalar en la etapa de exportacin, antes de pensar en la
posibilidad de instalarse en el mercado exterior.
Resumiendo, no todas las empresas tienen la oportunidad o estn en condiciones de escoger este mtodo de
exportacin, pues ello depende de una serie de factores, entre los que se encuentran la naturaleza y
estructura del mercado en el cual se va a actuar, las caractersticas y los requisitos que exige el producto para
su distribucin y las posibilidades y limitaciones de la empresa como tal. (Ver anexos 6.8 a 6.11) Comentario [TL1]:
Pag. 174

1
INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACIN
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ALIANZAS EMPRESARIALES
INTERNACIONALES
Jorge Octavio Londoo Snchez Ph.D.
Conferencista
Ph.D. Relaciones Internacionales (London School of Economics Londres). M.Sc. Integracin
Econmica (London School of Economics Londres). Especializacin en Negocios Internacionales y
Alta Gerencia (Icesi Cali). Negocios Internacionales (American Graduate School of International
Management Thunderbird). Profesional en Economa y Gobierno (Universidad de Oxford y West
London Gran Bretaa). Universidad de Harvard Programa de Docentes. Presidente Instituto
Colombiano de Exportacin.
Profesor postgrado Universidades de los Andes, CESA, Sergio Arboleda, UTP, Externado de Colombia.
Consultor en Gerencia de Exportaciones.

2
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ALIANZAS EMPRESARIALES
DEFINICIN
+SON ACUERDOS DE ENTENDIMIENTO PARA ESTABLECER
LOS OBJETIVOS Y OBLIGACIONES BSICAS PARA CO
MERCADEAR, CODESARROLLAR Y COPRODUCIR
PRODUCTOS O SERVICIOS.
JACK BARANSON
+CONTIENEN PRINCIPIOS BSICOS SOBRE LOS
PROCEDIMIENTOS A SEGUIR PARA DESARROLLAR
MECANISMOS OPERATIVOS, ADMINISTRATIVOS Y TOMA DE
DECISIONES.

Pag. 175
3
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MOTIVOS PARA FORMAR
UNA ALIANZA EMPRESARIAL
IMAGEN
TRANSFERENCIA
TECNOLGICA
CONTROL DE
RECURSOS ESCASOS
FILOSOFA DE
LA CORPORACIN
NECESIDAD
DE DINERO
MANO DE OBRA
EXTRANJERA BARATA
DIVERSIFICACIN
DE RIESGOS
COMPETENCIA
EXTRANJERA
NUEVOS
MERCADOS
ALIANZAS
ENTRE EMPRESAS
IMAGEN
TRANSFERENCIA
TECNOLGICA
CONTROL DE
RECURSOS ESCASOS
FILOSOFA DE
LA CORPORACIN
NECESIDAD
DE DINERO
MANO DE OBRA
EXTRANJERA BARATA
DIVERSIFICACIN
DE RIESGOS
COMPETENCIA
EXTRANJERA
NUEVOS
MERCADOS
ALIANZAS
ENTRE EMPRESAS

4
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TIPOS DE ALIANZAS
EMPRESARIALES
A. JOINT VENTURE
B. CONSORCIOS MAS DE DOS
C. ACUERDOS CON LICENCIAS
D. FRANQUICIAS
E. INTERCAMBIOS DE SERVICIOS
TECNOLOGA PRODUCTOS
RASCA RASCA
CANGURO

Pag. 176

5
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ALIANZA ESTRATGICA EXITOSA
1% INSPIRACIN
PARA DEFINIR LA ESTRUCTURA,
ORGANIZACIN, ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y
CONTROL DE LA ALIANZA.
99% ACCIN
PARA SOBREVIVIR EL PROCESO DE
CREACIN DE CONSENSO, DE SELECCIN Y
EVALUACIN DEL SOCIO Y DE LAS
NEGOCIACIONES.

6
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1. CREAR UNA SITUACIN GANA GANA
EL BENEFICIO MUTUO ES VITAL
INTERESES COMPLEMENTARIOS
CONVERGENCIA DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
GENERAR COMPATIBILIDAD
2. TRANSPARENCIA
LAS EXPECTATIVAS DE LAS PARTES TIENEN QUE ESTAR
CLARAS DESDE EL INICIO
MANTENERSE INFORMADO DURANTE TODO EL TIEMPO DE
COOPERACIN
3. CONOCER AL SOCIO SOCIALMENTE
AMIGOS SON DIFCILES DE PERDER
FACTORES CRTICOS DE XITO (1)

Pag. 177

7
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FACTORES CRTICOS DE XITO (2)
4. SER FLEXIBLE, CIRCUNSTANCIAS Y MERCADOS CAMBIAN DURANTE LA
COLABORACIN.
OBJETIVOS GLOBALES DE LA EMPRESA.
RECONOCER INDEPENDENCIA DEL SOCIO.
ES UN MATRIMONIO, NO UN CONTRATO.
5. TENER PACIENCIA.
ASUMIR ACTITUD BSICA DE CONFIANZA.
RECONOCER DIFERENCIAS EN LA CULTURA GEOGRFICA Y
EMPRESARIAL.
NO ESPERE RESPUESTAS IGUALES.
AVERIGUAR RAZONES DE LAS REACCIONES.
6. TENER EMPATA.
BUSCAR BALANCE EN LAS CONTRIBUCIONES.
TRABAJE POR LAS DOS PARTES.

8
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INTERCAMBIO DE SERVICIOS COMERCIALES
ALIANZA RASCA RASCA
DOS EMPRESAS DE DIFERENTES PASES, QUE ELABORAN
PRODUCTOS NO COMPETITIVOS PERO COMPLEMENTARIOS,
DECIDEN COOPERAR DE LAS SIGUIENTES FORMAS:
INTERCAMBIANDO PRODUCTOS PARA VENDERLOS O
SITUARLOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIN.
INTERCAMBIANDO LA PRESENTACIN, ES DECIR, EL UNO
ES EL REPRESENTANTE DEL OTRO EN SU PAS
RESPECTIVO.
INTERCAMBIANDO TECNOLOGA: TECNOLOGA POR
TECNOLOGA TECNOLOGA POR PRODUCTOS
FABRICADOS CON ESA TECNOLOGA.
SIMPLE TRUEQUE DE PRODUCTOS BASADOS EN EL
CONOCIMIENTO QUE CADA UNO TIENE DEL MERCADO DE
SU PAS.

Pag. 178

9
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VENTAJAS
+SI LOS PRODUCTOS SON
VERDADERAMENTE
COMPLEMENTARIOS PUEDEN DARSE
EXCELENTES ECONOMAS DE
ESCALA.
+ACCESO INSTANTNEO A UNOS
CANALES DE DISTRIBUCIN Y A UNA
CLIENTELA.
+APOYO RECIPROCO EN EL PRESTIGIO
Y FAMA DEL SOCIO DE CADA PAS DE
DESTINO.
DESVENTAJAS
+DIFICULTAD DE IDENTIFICAR UN SOCIO
ADECUADO.
+EVENTUAL RIESGO DE QUE UNO DE
LOS DOS SE DECIDA A COMPETIR
CONTRA EL OTRO.
+DIFICULTAD EN NEGOCIAR Y
ADMINISTRAR UN ACUERDO
COMPLEJO.
+DIFICULTADES DE UNA EVENTUAL
RUPTURA DE RELACIONES.
+RIESGO DE CIERTO GRADO DE
CANIBALISMO SI LOS LOS PRODUCTOS
NO SON VERDADERAMENTE
COMPLEMENTARIOS
INTERCAMBIO DE SERVICIOS COMERCIALES
ALIANZA RASCA RASCA

10
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MODALIDAD DE ALIANZA MEDIANTE LA CUAL DOS
EMPRESAS SE COLABORAN EN ESPECIE Y EN LA
CUAL UNA QUE FABRICA Y EXPORTA SUS PROPIOS
PRODUCTOS, QUE POR LO GENERAL NO SON
DIRECTAMENTE COMPETITIVOS ENTRE SI PERO QUE
UTILIZAN LOS MISMOS CANALES DE DISTRIBUCIN O
SE DIRIGEN A LOS MISMOS CLIENTES FINALES, SIRVE
DE AGENTE A LA OTRA QUE NO TIENE EXPERIENCIA
EXPORTADORA EN SU MERCADO.
EXPORTACIN CANGURO

Pag. 179
11
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EXPORTACIN CANGURO
VENTAJAS
+COSTO VARIABLE (COMISIN) EN
FUNCIN DE VOLMEN DE VENTAS
ALCANZADO.
+ACCESO INSTANTNEO A UNOS
CONOCIMIENTOS DE TCNICAS Y
MERCADOS AS COMO UNA RED DE
CONTACTOS YA ESTABLECIDA.
+AHORRO Y COMPARTICIN DE
CIERTOS COSTOS (VIAJES,
OFICINA, EN DESTINO)
+CONOCIMIENTO DE CIERTOS
IDIOMAS PARTICULARMENTE
DIFCILES (JAPONS, RUSO, CHINO,
ETC)
INCONVENIENTES
+RIESGO DE ESFUERZOS: SOY UN
REPRESENTANTE ENTRE MUCHOS.
+FALTA DE CONOCIMIENTOS
ESPECFICOS SOBRE MI PRODUCTO
(CUANDO ES TCNICAMENTE
COMPLICADO)
+A VECES DUDAS SOBRE CIERTOS
CONFLICTOS DE INTERESES: (DE
QUE PARTE ESTA EL AGENTE: DEL
EXPORTADOR?, DEL CLIENTE?,
DE S MISMO?)
+POSIBLE VISIN PARCIAL Y A
CORTO PLAZO.

12
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CONSORCIOS DE EXPORTACIN
SON UNA ASOCIACIN O ALIANZA DE EMPRESAS
QUE POR SU REDUCIDO TAMAO O FALTA DE
CONOCIMIENTO DEL MERCADO, NO PUEDEN
REALIZAR POR SI MISMAS LA EXPORTACIN DE
SUS PRODUCTOS.
EN OTROS TRMINOS ES LA ALIANZA ENTRE DOS
O MAS EMPRESAS CUYO OBJETIVO ES
DESARROLLAR CONJUNTAMENTE SUS
MERCADOS DE EXPORTACIN.

Pag. 180
13
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CONSORCIOS DE EXPORTACIN
CARACTERSTICAS Y CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR SUS
MIEMBROS O ASOCIADOS:
DESEAN INTERNACIONALIZARSE Y LOS COSTOS DE ESA
OPERACIN LES RESULTAN MUY ALTOS, POR TANTO SE UNEN.
SE ENCUENTRAN EN LA MISMA REA DE NEGOCIOS, ES DECIR,
MANEJAN PRODUCTOS MANUFACTURADOS GENRICOS, CON
FACTORES COMUNES.
REQUIEREN Y BUSCAN CANALES DE DISTRIBUCIN
SEMEJANTES.
UTILIZAN MATERIAS PRIMAS Y TECNOLGICAS MUY SIMILARES.
SU KNOW HOW TAMBIN ES PARECIDO.
LA EXPERIENCIA ES ESCASA.

14
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LAS EMPRESAS QUE SE ASOCIAN BAJO
ESTA MODALIDAD TRABAJAN
GENERALMENTE EN DOS ETAPAS:
ETAPA A EN LA CUAL SE ESTABLECE:
LAS BASES PARA LA COOPERACIN.
EL TIPO DE PRODUCTOS QUE CADA EMPRESA PRODUCE.
EL TIPO DE MERCADOS CON QUE CUENTAN.
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.
LAS CONDICIONES DE FINANCIAMIENTO.
LA CAPACIDAD DE COOPERACIN.
LOS POSIBLES PEDIDOS Y SU MAGNITUD.
MERCADOS INTERNACIONALES A INVESTIGAR.

Pag. 181
15
www.icex.edu.co ETAPA B EN LA CUAL SE FORMALIZA O DETERMINA:
LA CONSTITUCIN O CREACIN DE LA EMPRESA, LA CUAL
ES PROPIEDAD DE TODOS LOS MIEMBROS
(COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL ALL)
ACUERDOS DISCIPLINARIOS, MARCAS, PRECIOS EXT.
ACUERDOS TIPO MOSQUETEROS (TODOS PARA UNO Y
UNO PARA TODOS)
EL NOMBRAMIENTO DEL GERENTE
EL MERCADO OBJETIVO, EL CUAL POR LO GENERAL ES DE
GRAN TAMAO.
LA ATENCIN DE DESPACHO DE PEDIDOS.
EL MANEJO DEL TRAMITE O LOGSTICA NECESARIA.
PERMISOS Y CERTIFICADOS NECESARIOS.

16
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MODELO DE LAS DOS ESTRATEGIAS
ESTE MODELO PROPONE UN CONSORCIO MONONEGOCIO,
PARA TENER XITO DEBE DEFINIR Y PONER EN PRCTICA
SIMULTANEA DOS ESTRATEGIAS COMERCIALES
DENOMINADAS ESTRATEGIA HACIA ADELANTE Y
ESTRATEGIA HACIA ATRS.
ESTRATEGIA HACIA ATRS: Incluye todas las grandes decisiones
y acciones que un consorcio toma respecto a la identidad, nmero,
calidad, aportaciones recibidas y servicios prestados a los socios.
ESTRATEGIA HACIA ADELANTE: Incluye todas las grandes
decisiones y acciones comerciales que un consorcio toma,
teniendo como objetivo la penetracin comercial de los mercados
extranjeros.

Pag. 182

17
www.icex.edu.co VARIABLES DE UNA ESTRATEGIA HACIA
ADELANTE
INVESTIGACIN FORMAL DE MERCADOS DE
EXPORTACIN.
CONCENTRACIN O DIFUSIN.
DEFINICIN DE PASES CONCRETOS A PENETRAR.
LA ESTRATEGIA COMERCIAL.
INTENSIDAD Y RAPIDEZ DE PUESTA EN PRCTICA DE LA
ESTRATEGIA COMERCIAL.
CAMBIOS POR INTRODUCIR EN LA ESTRATGIA
COMERCIAL DESARROLLADA EN FUNCIN DE LOS
RESULTADOS ALCANZADOS EN CADA PERIODO DE
TIEMPO.

18
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COSTOS PARA EL SOCIO - FABRICANTE
EL RIESGO DE DIVULGAR A OTRAS EMPRESAS CIERTAS INFORMACIONES
INTERNAS DE CADA SOCIO - FABRICANTE.
EL TIEMPO DEDICADO POR LOS DIRECTIVOS DE CADA SOCIO FABRICANTE A
EXPLOTAR LA IDEA Y LA CONSTITUCIN, ANIMACIN Y SUPERVISIN DEL
CONSORCIO.
CIERTA DILUCIN DE LA IDENTIDAD DEL SOCIO FABRICANTE EN EL SENO DE
LA IDENTIDAD DEL CONSORCIO.
CIERTA DILUCIN DE ESFUERZOS COMERCIALES.
CIERTO QUEDAR ATADO A NO EXPORTAR SINO A TRAVS DEL CONSORCIO (Por
lo menos a ciertos pases)
VARIABLES DE UNA ESTRATEGIA HACIA
ATRS

Pag. 183
19
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VARIABLES DE UNA ESTRATEGIA HACIA
ATRS
BENEFICIOS PARA EL SOCIO - FABRICANTE
EL CONSORCIO LE AYUDA A GENERAR UN VOLMEN
RENTABLE DE EXPORTACIONES.
EN TRMINOS ECONMICOS, EXPORTAR EN CONSORCIO
PERMITE LA DILUCIN DE CIERTOS COSTOS FIJOS ENTRE
TODOS LOS SOCIOS.
LA POSIBLE OBTENCIN DE AYUDAS ECONMICAS.
EL PODER CONTRATAR A UN GERENTE O DIRECTOR GENERAL
DEL CONSORCIO QUE SEA EXPERTO EN EXPORTACIN,
CONOCEDOR DE IDIOMAS Y DE LOS MERCADOS DE DESTINO.

20
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TIPOS DE JOINT VENTURE
PUNTO DE VISTA LEGAL
SOCIETARIO O LAS EQUITY
JOINT VENTURE
CONTRACTUALES O LAS
NON EQUITY JOINT
VENTURE
PUNTO DE VISTA DEL SOCIO
JOINT VENTURE CON SOCIO
DOMINANTE O LDER.
JOINT VENTURE DE
ADMINISTRACIN Y
OPERACIN JOINT VENTURE
INDEPENDIENTE.

Pag. 184

21
www.icex.edu.co
JOINT VENTURE SOCIETARIO
JOINT VENTURE
EL HIJO
JOINT VENTURE
EL HIJO
ESPACIO COMPETITIVO DE LA NUEVA EMPRESA
ACUERDO NEGOCIADO
RELACIN
PADRE
E HIJO
RELACIN
PADRE
E HIJO
T
R
A
N
S
F
E
R
I
R
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
T
R
A
N
S
F
E
R
I
R
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
FUENTE:HarriganK.R. 1985Strategies for Joint Ventures
EMPRESAA
EVALA LOS FACTORES
QUE LLEVAN A UNA ALIANZA
CON LA FIRMA B Y VALORA
LAS FORTALEZAS QUE LE DAN
UN PODER DE NEGOCIACIN.
RELACIN A CON B
EMPRESAB
EVALA LOS FACTORES
CON LA FIRMA A Y VALORA
EMPRESAA
EVALA LOS FACTORES
EMPRESAA
EVALA LOS FACTORES
RELACIN A CON B
EMPRESAB
EVALA LOS FACTORES
EMPRESAB
EVALA LOS FACTORES
Pag. 185
22
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ANCDOTA
NEGOCIACIN DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES EN LA ALIANZA
FAMOSO DRAMATURGO INGLES
GEORGE BERNARD SHAW SIGLO XIX
UNA HERMOSA Y FAMOSA ARTISTA SE ACERCA AL VIEJO Y FEO
DRAMATURGO Y LE DICE:
BERNARD QUE TAL SI NOS CASAMOS Y AS NUESTROS HIJOS
TENDRAN TU INTELIGENCIA Y MI BELLEZA...
EL DRAMATURGO SORPRENDIDO LE RESPONDE...
SABES, TAL VEZ NO PORQUE POSIBLEMENTE NUESTROS HIJOS
TENDRAN MI BELLEZA Y TU INTELIGENCIA.

23
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JOINT VENTURE
Ventajas (1)
MENOR TAMAO DE INVERSIN.
SE COMPARTE EL RIESGO EN EL MERCADO.
SE REDUCE EL RIESGO POLTICO Y DISCRIMINACIN.
SE ACCEDE A CONOCIMIENTOS DE MERCADO.
SE ACCEDE A TECNOLOGA PRODUCTOS MARCAS
REGISTRADAS PATENTES.
SE ACCEDE A RED DE DISTRIBUCIN NACIONAL E INTERNACIONAL.
SE ACCEDE A FUERZA LABORAL BARATA Y CAPACITADA.
SE ACCEDA A PROVEEDORES.

Pag. 186
24
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SE ACCEDE A CRDITO OFICIAL Y PRIVADO.
SE OBTIENEN VENTAJAS TRIBUTARIAS.
SE PROTEGE MEJOR LA PROPIEDAD INDUSTRIAL (USO Y
REGISTRO EVITA LA COPIA)
SE OBTIENEN SINERGIAS GERENCIALES DE PLANTA Y
PRODUCCIN.
SE OPTIMIZAN LAS RELACIONES PBLICAS Y DE CONTROL
OFICIAL LOCALMENTE.
TECNOLOGA APROPIADA PARA UN CICLO DE VIDA
INTERNACIONAL DEL PRODUCTO.
SE OBTIENEN SUBSIDIOS A LA INVERSIN EXTRANJERA.
SE OBTIENEN EXENCIONES TRIBUTARIAS.
JOINT VENTURE
Ventajas (2)

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PERDIDA DE CONTROL ABSOLUTO.
REPARTO DE GANANCIAS.
POTENCIAL PARA CONTRIBUCIN DESPROPORCIONADA.
DIFCIL BSQUEDA Y SELECCIN DEL SOCIO IDEAL.
CONFLICTOS SOBRE:
POLTICA DE DIVIDENDOS.
REGALAS POR TECNOLOGA.
OBJETIVOS DE MERCADO.
VOLMEN DE PRODUCCIN.
POLTICAS FINANCIERAS.
PERSONAL.
PROVEEDORES.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA.
COSTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
ESTILO GERENCIAL.
CONTROL Y SUPERVISIN.
JOINT VENTURE
Desventajas (2)

Pag. 187

27
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VENTAJAS PARA UN SOCIO
EXTRANJERO
ACCESO A CAPITAL LOCAL.
ACCESO A FINANCIACINLOCAL.
ACCESO A MANAGEMENT LOCAL.
ACCESO A MANO DE OBRA DE BAJO COSTO.
ACCESO A PLANTA YA CONSTRUIDA.
ACCESO A MERCADOS LOCALES.
ACCESO A CONTRATOS LOCALES (PROD, GOB)
FACILIDADES EN APROBACIONES GUBERNAMENTAL.
INGRESOS POR USO DE TECNOLOGA PATENTADA (SIN USO?)

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VENTAJAS PARA UN SOCIO LOCAL
EN UNA JOINT VENTURE
ACCESO A CAPITAL EXTRANJERO.
ACCESO A FINANCIAMIENTO EXTRANJERO.
ACCESO A TECNOLOGA Y MARCAS EXTRANJERAS.
ACCESO A MERCADOS DE EXPORTACIN.
ACCESO A EXPERIENCIA DE MANAGEMENT.
Pag. 188
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LOS ELEMENTOS DE NEGOCIACIN (1)
JOINT VENTURE
OBJETIVOS BSICOS DE:
MEDIANO Y LARGO PLAZO.
FABRICACIN, COMERCIALIZACIN, INDUSTRIA, PRODUCTOS, LUGAR Y
MERCADO.
RAZN SOCIAL.
COMPOSICIN DE CAPITAL Y APORTES
RECURSO: HUMANO, CAPITAL, TECNOLGICOS, INFRAESTRUCTURA,
MATERIAS PRIMAS, BIENES DE CONSUMO.
TCNICAS DE CONTROL Y PODER.
OBLIGACIONES DE LAS PARTES EN:
CALIDAD, CAPACITACION, RELACIONES CON SINDICATOS, GOBIERNOS,
INDUSTRIA, ETC.
LNEAS DE PRODUCTOS
REMUNERACIN, HONORARIOS, DIVIDENDOS Y SU VALOR.

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LOS ELEMENTOS DE NEGOCIACIN (2)
JOINT VENTURE
FUENTES DE INSUMOS Y EQUIPOS.
FUENTES DE FINANCIACIN.
LOCALIZACIN Y TAMAO DEL PRODUCTO.
TECNOLOGA, ASISTENCIA TCNICA.
DIRECCIN FORMAL.
RETRIBUCIN.
RESOLUCIN DE DISPUTAS.

Pag. 189
Capitulo 7:
Elementos del plan internacional, el producto y canales de
distribucin internacional

Segn la American Marketing Asociation, marketing internacional es el proceso multinacional de planear y
ejecutar la concepcin, los precios, la promocin y la distribucin de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfacen objetivos individuales.
La esencia del mercadeo internacional est en el conocimiento y correcto anlisis del medio ambiente poltico,
cultural, social, de negocios, tecnolgico, demogrfico, econmico, competitivo y legal del mercado objetivo,
porque en un pas extranjero es muy difcil predecir el impacto del medio sobre el producto si no se conocen
estos elementos.
Teniendo en cuenta lo anterior, lo primero que debemos hacer para incursionar en cualquier mercado
internacional es la elaboracin de un plan de mercadeo. Por tal razn, en el siguiente punto se tratarn los
elementos que constituyen dicho plan. (Ver anexo 7.1)

7.1. Elementos del plan internacional
A continuacin se enuncian los seis elementos de un plan de mercadeo internacional, sin definirlos, sino
presentando en cada uno de ellos una serie de preguntas cuyas respuestas brindan la informacin mnima y
necesaria para la construccin del mencionado plan.

7.1.1. Anlisis de la competencia
Qu fortalezas y debilidades tengo en este momento frente a la competencia ms fuerte?
Hay competidores locales con protecciones?
Qu tipo de protecciones?
Cul es la fortaleza bsica del competidor internacional que exporta?
Existen competidores internacionales exportando?

7.1.2. Anlisis de mercado
Qu caractersticas demogrficas y psicogrficas tiene el cliente?
Cul es el tamao del mercado y el nivel de su crecimiento?
Quines influencian la compra?
Cul es la frecuencia y lugar de compra del cliente?
Pag. 190
Cul es la actitud del cliente hacia productos extranjeros como ste?
Qu cambios de hbitos se requiren en el cliente?

7.1.3. Anlisis de la distribucin
Con qu tipo de intermediarios se cuenta?
Cul es la cobertura del mercado de los intermediarios?
Con qu poder de negociacin cuentan los intermediarios?
Cules son los descuentos y mrgenes de los intermediarios?
Cmo se motivan los intermediarios por los fabricantes actuales?

7.1.4. Anlisis del producto y la tecnologa
Cules son los requerimientos de calidad del producto para competir?
En qu etapa del ciclo de vida est?
Cul es la percepcin en trminos de precio/valor?
Cules son las innovaciones o ventajas comparativas frente a los sustitutos o competidores?
Cul es la estructura de costos, precios y mrgenes?
Hay restricciones?
Qu tipo de manufactura se tiene?
Cul es la capacidad de manufactura?

7.1.5. Formulacin de estrategias
Cul es la forma de entrada ms adecuada?
Por qu se han escogido los diferentes mercados?
Cules son los requerimientos legales para entrar al nuevo mercado?
Cules son los objetivos estratgicos para el volumen de ventas, la participacin en el mercado y la
rentabilidad?
Cmo controlar el desarrollo del plan?
Con qu plan de contigencia se cuenta?
Cul es el nivel de riesgo al ingresar?
Pag. 191

7.1.6. Formulacin del plan de mercadeo
Cul es el objetivo de posicionamiento?
Cmo es el diseo del producto? Su presentacin? Su empaque?
Cules son los intermediarios de distribucin?
Cmo se apoyan estos intermediarios?
Qu nivel de servicio y asesora se ofrece y se brinda?
Cules son los mrgenes para los intermediarios?
Cul es el precio final?
Cules son los objetivos de la publicidad?
Cul es la forma de atender de los vendedores?
Cul es el monto de la inversin en publicidad, promocin y punto de venta?
Desarrollados los puntos anteriores, entramos a definir lo que es en s el Producto.

7.2. El producto
Todo producto, visto desde la posibilidad de comercializacin internacional, debe tener una habilidad o
ventaja distintiva que debe enfatizarse en la estrategia de mercadeo, transfiriendo al mximo esas ventajas.
El producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles e intangibles reunidos en una forma identificable.
Cada producto tiene un nombre descriptivo (o genrico) que todo mundo comprende. Ejemplo: Acero,
manzanas. Estn, tambin, los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor. Por ejemplo,
un Volkswagen y un Datsun son el mismo producto: un automvil.
En la siguiente ecuacin se encuentran los elementos de un producto:
Producto en s + Empaque + Precio + Promocin +
Servicio
= PRODUCT
O
7.2.1. Clasificacin del producto
Bienes tangibles:
Productos de consumo
Son los productos que se consumen y utilizan directamente por el comprador. Se da el concepto de compra
repetitiva.
Pueden ser duraderos como los electrodomsticos
Pueden ser no duraderos como los cigarrillos
Pag. 192
Pueden ser de necesidad como la leche
Pueden ser de lujo como un avin
Pueden ser de conveniencia o especialidad como los artculos bsicos de ferretera
Productos industriales
Son productos que se venden primordialmente para emplearse en la produccin de otros bienes o para
prestar servicios en una empresa. Suelen clasificarse por su grado de manufactura: Agrcolas, extractivos,
semimanufacturados y manufacturados; o por el comportamiento del comprador (compra rutinaria o avance
tecnolgico).
Bienes intangibles:
Servicios
Pueden ser lucrativos o sin nimo de lucro.
Se caracterizan por:
Inseparabilidad: Entidad o persona y servicio conforman una sola unidad.
Heterogeneidad: No puede darse una estandarizacin.
Perecederos: No pueden almacenarse.
Tambin se debe tener en cuenta que el producto presenta determinados atributos como se haba
mencionado anteriormente, por lo que en el siguiente punto destacaremos algunas pautas relevantes.

7.2.2. Atributos del producto
Conveniencia contra precio si se ahorra esfuerzo, tiempo y tiene buena portabilidad, especialmente pensando
en la venta a pases desarrollados.
Durabilidad contra estilo y cambio pues diferentes sociedades tienen diferentes actitudes acerca de cunto
debe durar el producto, cundo cambiar y cmo ha de ser su estilo.
Tamao del producto al relacionarlo con su funcin, el espacio y la densidad de poblacin.
Costo y disponibilidad de mantenimiento en trminos de su simplicidad para pases pobres y de la existencia
de personal calificado para el mantenimiento.
Compatibilidad con la electricidad que se utiliza, con los pesos y medidas de uso comn.
Desechabilidad por cambio frecuente y el descubrimiento peridico de nuevas tecnologas.
Poltica de empaque teniendo en cuenta el ambiente ecolgico que se vive; reciclable, regulado.
Para seleccionar la estrategia ms conveniente es fundamental analizar el comportamiento del consumidor en
la adquisicin del producto y/o servicio.
Pag. 193

7.2.3. Comportamientos de compra
Estn determinados por el contexto sociocultural y sus elementos:
La comunicacin con el idioma y el lenguaje, teniendo en cuenta las variaciones de significado ante
conceptos semejantes, la comunicacin corporal que es el 80% y el lenguaje de los colores.
La moral, la tica y la religin que determinan, muchas veces, posiciones sociales y los valores determinantes
del comportamiento. (Ver anexos 7.2 y 7.15)
La familia en su tamao, composicin y nivel de desarrollo, su comportamiento consumidor y sus tradiciones.
La educacin como definidora de sofisticacin, el grado de alfabetizacin del posible mercado y las
influencias configuradoras del estilo educativo.
Los amigos y los grupos de referencia que marcan la orientacin de los motivos de compra, particularmente
entre la gente joven.
El papel de la mujer que cambia de cultura a cultura, oscilando desde los grandes matriarcados hasta la
mujer como propiedad del hombre. (Ver anexo 7.3)
La recreacin como cultura del ocio que no existe en los pases pobres.
La clase social definida por diversos factores que, en los pases en desarrollo, incita a una movilidad social,
estableciendo fuertes atributos de clase, determinantes de impulsos de compra.
Los valores estticos marcan grandes diferencias entre culturas, aparejados con las ideologas nacionales y
los tradicionalismos.
Tampoco hay que desconocer la existencia de valores universales presentes en muchas culturas, por no
decir que en todas, de acuerdo con el estudio de George Murdcok, en 1945, que resea, por ejemplo, el uso
de calendarios, la cosmologa, el baile, la interpretacin de los sueos, el sentido de familia, la medicina, la
magia, los nombres personales, las restricciones sexuales y los rituales religiosos.
Es frente a esta complejidad cultural que circulan las definiciones de lo que es el cielo, el infierno, un
diplomtico de xito y uno fracasado:
cielo Es un lugar donde los organizadores son suizos,
la polica es inglesa,
la cocina es francesa y
los amores son italianos.

infierno Es un lugar donde los organizadores son italianos,
la polica es francesa,
la cocina es inglesa y
Pag. 194
los amores son suizos.

diplomtico
de xito
Es un hombre que tiene casa inglesa,
sueldo americano y
esposa japonesa.

diplomtico
fracasado
Es un hombre que tiene casa japonesa,
sueldo ingls y
esposa americana.

Qu hacer si hay condiciones especiales del mercado?
El siguiente listado puede apoyar algunas decisiones.

CONDICIONES ESPECIALES POSIBLES POLITICAS

Ingresos bajos del consumidor Hacer ms sencillo el producto o innovarlo,
por ejemplo, de mecnico a manual.
Diferentes preferencias Redisear fsicamente el producto.
Condiciones geogrficas
diferentes
Redisear fsicamente el producto.
Diferente lenguaje Adaptar los elementos escritos del
empaque
Diferentes necesidades Ajustar la estrategia de comunicacin y
hacer algunas innovaciones.
Diferentes estilos Adaptar la apariencia del producto
Pag. 195
Usuarios de alta movilidad Estandarizar los productos bsicos
alrededor del mercado mundial.
Bajos niveles de conocimiento Adaptar el producto reduciendo las
necesidades de manejo de intrucciones.
Regulaciones del gobierno Adaptar el producto para llenar las
regulaciones especificadas.
Diferentes condiciones de
distribucin y compra
Adaptar los tamaos y los empaques y,
quiz un rediso del producto.
Diferentes condiciones de
operacin del producto
Adaptar fsicamente el producto.
Tabla 7.1. Condiciones del mercado que afectan el uso del producto y las posibles polticas que la
empresa debe asumir para solucionar el impase. (Adaptacin de Richard Robinson International Bussiness
Policy, 1964.)

7.3. Canales internacionales de distribucin
Ver anexos 7.4 y 7.17
La distribucin del producto en operaciones de marketing internacional es un asunto muy complejo, en virtud
de las distintas formas y caractersticas que puede asumir, para un mismo producto, en los diferentes
mercados. (Ver anexo 7.6)
Es preciso, por tanto, tener una idea clara de lo que se entiende por distribucin y, ms concretamente, por
canal de distribucin, para comprender el concepto de canal total de distribucin el cual se fundamenta,
precisamente, en todo el esquema de distribucin del producto en el comercio internacional.

7.3.1. Concepto de distribucin
En trminos generales, un canal de distribucin es una estructura formada por la propia organizacin de
venta del productor, ms las organizaciones de venta individuales de cada uno de los intermediarios que
participan en el proceso de comercializacin, mediante el cual el producto o el servicio es transferido al
consumidor o al usuario final. (Ver anexo 189)
Un canal de distribucin es, por tanto, una estructura compleja que se inicia desde el productor en el pas en
el cual ste est instalado y llega hasta el consumidor o el usuario final, segn sea el caso, en el pas donde
ste ltimo reside.
Dada la anterior caracterstica, la distribucin en las operaciones de marketing internacional exige el
establecimiento de una estructura que permita, en primer lugar, introducir el producto al pas en el cual ser
Pag. 196
comercializado y, en segundo lugar, una vez introducido, ponerlo al alcance del consumidor o del usuario final
para que ste puede adquirirlo.
Tales exigencias son cubiertas, en el primer caso, por los mtodos de exportacin, y en el segundo, por los
canales internos de distribucin, los cuales, al integrar la estructura de distribucin conforman lo que se
conoce en marketing internacional como el canal total de distribucin; es decir, el canal que permite que el
producto llegue desde el productor hasta el consumidor final, en cualquier punto que este ltimo se encuentre,
en los distintos mercados internacionales. (Ver anexo 7.8 y 7.9)
Aclarado este primer aspecto, el siguiente punto por considerar es el que se refiere a la forma en que se
clasifican los diferentes tipos de intermediarios que participan en un canal total de distribucin, segn el papel
que desempean en el citado proceso. (Ver anexo 190)
7.3.2. Seleccin del canal de distribucin
Una vez definidos el mercado y el producto, debemos elegir el canal de marketing ms adecuado. En primer
lugar, hay que averiguar cules son los canales que se utilizan habitualmente para nuestra clase de producto
y luego decidir qu canal o canales no son convenientes.
Antes de seleccionar el canal de distribucin ms conveniente y la firma comercial mejor organizada para
manejar nuestro producto, debemos averiguar a qu tipo de consumidores individuales o institucionales se
puede vender nuestro producto, esto es, cul ser nuestro mercado objetivo. Slo en seguida buscaremos el
intermediario o representante que tenga experiencia comprobada vendiendo en dicho mercado. (Ver anexo
7.7)
An cuando nuestro producto sea, en ltima instancia, adquirido por consumidores individuales, no es
frecuente que ellos sean nuestros clientes directos.
Un aspecto de vital importancia al considerar las posibilidades competitivas de un producto en un mercado
extranjero, es conocer los diferentes canales de distribucin que en l operan, y las posibilidades de utilizar el
que permita un mayor acercamiento al consumidor final y, por ende, la obtencin del mejor precio.
En muchos casos, no interesa tanto la competitividad del producto en cuanto a su precio FOB, sino a quin lo
estaramos vendiendo despus de eliminar, posiblemente, algunos intermediarios en la operacin.
Entre los canales de distribucin tenemos los agentes compradores, los agentes de exportacin, las
empresas comercializadoras, las empresas de manejo de exportacin, las trading companies y los
representantes que ya se explicaron. Otros que se detallarn a continuacin son los mayoristas, minoristas y
comisionistas.
Los mayoristas
Entre nuestros clientes directos contaremos con algunos mayoristas, aunque lo ms normal es que stos
sean clientes indirectos y compren a travs de nuestro distribuidor. Los mayoristas que compren nuestros
productos no disfrutan del derecho exclusivo de reventa. Pero ocurre, a veces, que el mayorista disfruta de
una posicin privilegiada en su mercado y carece de competidores, an sin tener la exclusividad de las ventas.
Los minoristas
Tambin llamados Retailer, es el ltimo paso de la cadena, antes de llegar al consumidor final. Es posible
encontrar mayorista que han integrado la cadena hasta llegar al minorista, encontrndose entre estos los que
tienen plantas de reempaque para cambiar la presentacin del producto.
Los comisionistas o corredores
Pag. 197
El corredor descubre clientes y los pone en contacto con el productor, cobrando una comisin, aunque puede
estar haciendo lo mismo a favor de la competencia.
La seleccin de un distribuidor es un punto clave para el xito en las operaciones por lo que es importante
poseer algunos criterios para evaluar dominios de aptitud del distribuidor:
Prospeccin y seguimiento del contacto: evaluacin de la zona, existencia de una fuerza de venta, cobertura
efectiva de la zona, notoriedad e imagen de la marca.
Consejo tcnico: competencia tcnica del distribuidor y de su personal, anlisis de su gama actual, si es
coherente y completa.
Logstica: estado de las instalaciones y del material, nivel de satisfaccin de los clientes y proveedores,
capacidad de almacenamiento.
Servicio posventa y mantenimiento: experiencia sobre productos similares, nivel de satisfaccin de la
clientela, competencia del personal, receptividad a la capacitacin.
Gestin financiera: si compra en firme, informes de clientes importantes. Si no maneja la facturacin, tasa de
satisfaccin de los proveedores. (Ver anexos 7.10)

7.4. Precios
7.4.1 Fijacin del precio de venta
El precio es uno de los factores bsicos en la demanda que puede tener un producto en el mercado y, por
consiguiente, en el xito o el fracaso que puede alcanzar la empresa en el desarrollo de sus actividades
comerciales.
La adopcin de una poltica de precios sustentada en una base de tcnica e inteligentemente aplicada, puede
hacer que la empresa obtenga buenos beneficios, a pesar de la situacin econmica que prevalezca en el
mercado. Por lo anterior, en la prctica, las decisiones en torno al precio son las que permitirn que la
empresa obtenga la rentabilidad deseada sobre el capital invertido.
Por otra parte, en realidad no es fcil definir con exactitud qu es el precio como tal, puesto que todo gira
alrededor de la problemtica de precisar qu es lo que compra realmente una persona. Por esta razn, al fijar
un precio se tendr que considerar el hecho de que, en muchos casos, el cliente no compra solamente los
atributos fsicos del producto, sino que, adems, adquiere los servicios relacionados sin contar, desde luego,
los beneficios que satisfacen su necesidad.
Es en funcin de lo expuesto que, para los propsitos de esta obra, adoptaremos la siguiente definicin de
precio:
Es la cantidad de dinero necesaria para adquirir o cambiar una combinacin de un
producto y los servicios que lo acompaan.
Tal definicin contempla la problemtica de la fijacin de precios en la gran mayora de los productos y, en
especial, la de aquellos en los cuales los servicios relacionados tiene un papel preponderante en la decisin
de compra.
Hecha esta primera aclaracin, pasaremos a ver los mtodos entre los cuales se puede optar para la fijacin
del precio de venta, destacando, en cada caso, las ventajas y desventajas que presentan cada uno de ellos.
Pag. 198
En tal sentido, existen en la prctica dos mtodos bsicos para la fijacin de precios: Uno a partir de los costos
de produccin y otro orientado hacia la demanda.

7.4.2 Determinacin de precios para la exportacin
El anlisis de las posibilidades competitivas de una empresa en el mercado internacional debe hacerse
tomando en consideracin diferentes variables, entre la cuales destacamos, por su importancia las siguientes:
El costo de produccin
Los incentivos
Los trminos de cotizacin internacionales (INCOTERMS)
Los canales de distribucin en el exterior
Las dos primeras, siendo adecuadamente utilizadas por el exportador y existiendo en su pas condiciones
favorables para la exportacin, le permitirn a ste obtener un precio internacionalmente competitivo en su
valor FOB (puesto en pas de origen) y justificar, al menos, un esfuerzo en tareas de comercializacin externa.
Los ICOTERMS reflejarn la incidencia de algunos servicios, tales como el flete y los seguros, en el precio de
las mercancas colocadas en el pas de destino, y los canales de distribucin permitirn establecer, con
relativa exactitud, las posibilidades reales de venta del producto en el mercado y los niveles de utilidad que se
lograran. No obstante, adems de los anteriores aspectos, el empresario debe siempre estimar otros que
pueden ser, en un momento determinado, decisivos en su gestin exportadora. (Anexo 7.16)
La teora de costos plantea algunas doctrinas bsicas como las de costos por absorcin, costeo directo o
costo marginal variable y la de costeo en reversa.
Costos por absorcin
La doctrina de costos por absorcin establece que cada una de las unidades producidas por la empresa debe
absorber una parte de todos y cada uno de los gastos en que ella incurra. Expresado de otra forma, todos los
desembolsos y compromisos de la empresa deben cargarse o imputarse a los productos fabricados.
Segn la facilidad que existe para su identificacin, esta doctrina clasifica los gastos en directos e indirectos.
As, el costo de fabricar un producto est compuesto por:
Materia prima directa: Se refiere al costo de los materiales, fcil y econmicamente identificable e imputable a
un producto o lote de produccin especfico. Por ejemplo, el cuero en un maletn o la tela en una camiseta.
Mano de obra directa: Se refiere al costo de la mano de obra necesaria para procesar las materias primas
que sea fcil y econmicamente identificable e imputable a un producto o lote de produccin especfico. Por
ejemplo, las costurera en el caso de un camiseta.
Gastos de fabricacin: Se refiere a todos aquellos costos de los insumos, mano de obra y los servicios
generales que participan en el costo total pero no son fcilmente identificables e imputables a un producto o
lote de produccin especfico. Por ejemplo, el sueldo de un vigilante, el gasto por servicios de agua o de luz o
de telfonos.
Expresado lo anterior en una frmula, tendramos que los gastos totales de un empresa resultaran de
multiplicar el costo unitario total por el nmero de unidades fabricadas.
Pag. 199
La doctrina de costos por absorcin, repetimos, carga al producto todos y cada uno de los gastos que se
presenten en su produccin, clasificndolos en directos o indirectos, segn la facilidad de identificacin e
imputacin. (Ver anexo 7.13)
Costeo directo o costeo marginal o variable
Considera dos reas de gastos en la empresa: el rea del producto y el rea de la empresa. El rea del
producto representa los gastos ocasionados al fabricar y vender, en tanto el rea de la empresa est
representada por los gastos constantes o fijos, que no son directamente sensibles a las variaciones en los
volmenes de produccin y de ventas.
Bajo esta doctrina, el costo de fabricacin adquiere un concepto diferente. Slo representan costos de
fabricacin aquellos gastos que nica y efectivamente se producen al fabricar un producto o lote de
produccin, o sea, los que mantienen una proporcin directa al nivel y volumen de produccin. As, mientras la
produccin no exista, dichos gastos son nulos. Este es el concepto de Costos Variables.
Los dems gastos, que no tienen relacin directa con los volmenes de produccin, se denominan
Constantes o Fijos, y debern ir slo al resultado de la empresa, correspondiente al perodo contable.
Una empresa exportadora que utilice este sistema de costos lograr, entonces, precio de exportacin que
estar determinado nicamente por los costos variables, y de ninguna manera, por los fijos. El sueldo del
gerente y de los empleados administrativos, la depreciacin de la maquinaria, los arrendamientos, etc.,
originan gastos que no tienen relacin directa con el nmero de unidades producidas, pues de todas maneras
la empresa incurre en ellos para operar.
Para una compaa que desee ser competitiva en el mercado externo en cuanto al precio se refiere, la
adopcin de este sistema se constituye en una de las formas ms aconsejables para lograr dicho objetivo. El
precio del producto de exportacin no se vera afectado con la parte proporcional que le correspondera de los
costos fijos, los cuales, especialmente en pases donde la industria nacional goza de amplia proteccin,
pueden recaer totalmente en la produccin que se destine al mercado interno.
Es importante sealar que si bien esta doctrina puede ser cuestionada por las dificultades que con su prctica
se le pueden presentar a los exportadores, es utilizada internacionalmente. Por lo tanto, estar al margen de
ella supone, para el producto de exportacin, una barrera casi infranqueable para penetrar o mantenerse en el
mercado externo.

Costeo en reversa
Es una metodologa del costeo que parte del precio final que se da al consumidor para establecer cada uno
de los incrementos que ocurren en la cadena que parte del punto de fabricacin, identificando los factores que
incrementan los costos y que generan posibilidades de aumentar la rentabilidad del exportador.
Establece niveles de precios basados en el comportamiento del mercado y generando estrategias con mayor
competitividad como resultado de comparar precios finales con precios de produccin.
Con esta metodologa se eliminan intermediarios y se penetra el mercado al nivel del minorista, siendo
particularmente til si no se manejan grandes volmenes de producto. De esta manera se aumenta la
ganancia y se reduce el precio final. (Ver anexos 7.12 y 7.14)
Pag. 200

7.4.3. Factores influyentes en la poltica de precios
Financieros como la inflacin, la devaluacin, la reevaluacin y la tasa de intereses. Por ejemplo, a esta
fecha la devaluacin en Estados Unidos es del 4.5%, en Nicaragua de 2000 %, en Per de 150% y en
Bolivia del 10%. En el caso de la devaluacin mexicana el producto estadounidense lleg a costar el 70%
ms caro. Por esta razn se debe cotizar en moneda dura.
Gubernamentales como el control de precios y la razn social, la proteccin a grupos o industrias locales,
la regulacin de mercados, la proteccin al consumidor, la regulacin de precios como comprador o como
contralor, la licencia de importacin, los recursos en moneda extranjera o dlares disponibles, (Ver anexo),
el trueque, el pago en especie para pases en sin recursos (compensacin), libre competencia, antitrust o
antimonopolios ...
De competencia, pues esta determina diferencias en los precios. Sin competencia el precio se utiliza para
maximizar los beneficios, con competencia no agresiva se entra con precios ms bajos, con competencia
agresiva se reducen mrgenes al mximo y se absorben costos. Analizar lo estable y catico del mercado,
las marcas y las caractersticas nicas del producto y la incidencia de las leyes de licencias y patentes en
el control de precios para competir.
Polticas internas como el mix de mercadeo, las estrategias de promocin, producto y plaza, el inters por
exportar temporalmente o con mercados permanentes, la poltica de precios en otros mercados
internacionales iguales o diferentes, los costos de produccin para mercados internacionales, el costo de
adaptacin, el control de las redes de distribucin, el modelo asumido para la penetracin del nuevo
mercado, el control de precios y el transfer-pricing en multinacionales.
De costos adicionales de transporte, seguros, aranceles, tiempo que son diferentes de pas a pas;
nmero de intermediarios o longitud del canal, porcentaje de los intermediarios, disponibilidad o no del
canal; empaques especiales, etiquetas; uso de ICOTERMS de la International Chamber of Commerce; la
logstica empleada.
Elasticidad de demanda, porque si es elstica una reduccin en precio la aumenta. En algunos pases en
desarrollo la demanda la determina el gobierno; en otros aparece el dumping para salir de inventarios
frente a demanda elstica y eliminar competencia sin afectar el mercado domstico. Observar si hay o no
competencia y la capacidad de compra que tiene el mercado objetivo.
7.5. Promocin y publicidad internacionales
Los medios de promocin y publicidad son universales y existen con ms o menos restricciones en algunos
de ellos, de acuerdo con los costos, el marco jurdico y las tradiciones culturales de cada pas.
A nivel mundial se utilizan la televisin, los medios impresos, la radio y la publicidad pasiva externa como
vallas y anuncios en carteles.
En la mayor parte de los pases existen severos controles a la publicidad en televisin.
Algunos prefieren el uso de medios impresos por factores tradicionales y en los pases en va de desarrollo se
usa ms la radio y los medios pasivos de vallas y anuncios. En lugares con peridicos locales la congestin de
anuncios tiene un alto grado.
Existe una tendencia a establecer estrategias globales de publicidad y promocin, unificando los mensajes
y la temtica y reduciendo costos, sin embargo, se presentan los casos de las adaptaciones locales por
razones culturales, idiomticas o de regulacin.
Pag. 201

2
INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACIN INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACIN INSTITUTO COLOMBIANO DE EXPORTACIN
www.icex.edu.co www.icex.edu.co www.icex.edu.co PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
1. ANLISIS DE MERCADO
+ REGLAMENTACIONES COMERCIALES DEL PROPIO PAS
Qu restricciones en el plano nacional?
Qu reglamentaciones en materia de impuestos y divisas?
Qu requisitos para obtener licencias u otros documentos?
+ ACCESO AL MERCADO
Cules son las caractersticas demogrficas y sicogrficas de mis
clientes principales?
Qu tramites de importacin se requieren?
Qu derechos de aduana y que tipos de contingentes se aplican?
Cuntos y cules son los impuestos internos?
Qu restricciones hay en materia de divisas?
Cules son las reglamentaciones sanitarias y de seguridad?
Cules son los factores polticos que influyen en el acceso?

3
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
1. VOLUMEN, ESTRUCTURA Y EXPANSIN DEL MERCADO
+ Qu factores influyen en la demanda?
+ Qu cantidad del producto se consume actualmente?
+ Cules son los usos que le da?
+ Cul es la procedencia, volumen y el valor de sus
importaciones?
+ Cul es el tamao y perspectivas del mercado?
+ Qu tipos de personas o grupos influencian la compra del
producto?
+ Con qu frecuencia y dnde compran los clientes este tipo
de productos y similares?
+ Cul es la actitud de clientes potenciales hacia productos
colombianos?
+ La adopcin del producto requiere algn tipo de cambio de
hbitos del cliente?

Pag. 202
4
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
2. ANLISIS DE LA COMPETENCIA
+ CUL ES VOLMEN DE PRODUCCIN DE LA COMPETENCIA?
+ CUL ES LA ESTRUCTURA (Identificacin de los competidores
importantes, participacin en el mercado, ubicacin de los
establecimientos, capacidad y planes)
+ CUL ES LA ENVERGADURA DE LAS EMPRESAS?
+ EXISTEN COMPETIDORES INTERNACIONALES EXPORTANDO?,
CUL ES SU FORTALEZA BSICA?
+ CULES SON SUS LNEAS DE PRODUCTOS Y CUALES SUS
DEBILIDADES Y FORTALEZAS?
+ CULES SON LAS MARCAS DE FABRICA Y CULES POSEEN
PATENTES?
+ SI ME COMPARO CON EL PRINCIPAL COMPETIDOR, CULES SON
MIS FORTALEZAS Y MIS DEBILIDADES?

5
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
3. ANLISIS DE DISTRIBUCIN
+ QU TRANSPORTE UTILIZAR (Fletes, frecuencias, riesgos, requisitos
de envasado?
+ QU TIPO DE INTERMEDIARIOS MANEJAN ACTUALMENTE
PRODUCTOS COMO EL MO?
+ QU CANALES NORMALES SE DEBEN USAR PARA EL PRODUCTO?
+ QUINES SON LOS PRINCIPALES DISTRIBUIDORES?
+ QU TAN COMPLETA ES LA COBERTURA DEL MERCADO POR
PARTE DE ESTOS INTERMEDIARIOS?
+ QU TANTO PODER DE NEGOCIACIN TIENEN ESTOS
INTERMEDIARIOS?
+ CUL LA ESTRUCTURA DE DESCUENTOS Y MRGENES TPICOS DE
LOS INTERMEDIARIOS?
CONTINA...

Pag. 203
6
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
3. ANLISIS DE DISTRIBUCIN ... CONTINUACIN.
+ EN QUE FORMA SON MOTIVADOS ESTOS INTERMEDIARIOS
POR LOS FABRICANTES ACTUALES?
+ QU LONGITUD Y ANCHO TIENEN LOS CANALES DE
DISTRIBUCIN EN ESE MERCADO?
+ CUL ES LA FUNCIN DE APOYO DE CADA UNO DE LOS
ELEMENTOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN (Servicios
tcnicos, publicidad promocin de funciones financieras)?
+ QU REQUISITOS HAY EN MATERIA DE PLAZOS DE
ENTREGAS?
+ QU FACILIDADES DE CRDITO Y QU CONDICIONES DE
VENTA SE ESPERAN?

7
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
4. ANLISIS DEL PRODUCTO Y LA TECNOLOGA
+ CMO DEBE SER EL PRODUCTO (Color, gusto, dimensiones, diseo
y estilo, materiales, caractersticas, especificaciones tcnicas, razones
para su empleo, mtodos de empleo, condiciones de empleo)?
+ CULES SON LOS REQUISITOS DE EMBALAJE DE EXPEDICIN
(Mtodos de transporte, requisitos de proteccin, mtodos de
manipulacin, condiciones de almacenamiento, requisitos de
comercializacin)?
+ CMO DEBE SER EL ENVASE DE LOS PRODUCTOS
INDUSTRIALES(Condiciones de almacenamiento, requisitos de
identificacin, requisitos sobre nueva utilizacin, devolucin o
despacho)?
+ CMO DEBE SER EL ENVASE DESTINADO AL CONSUMIDOR
(Requisitos de proteccin, requisitos de informacin, requisitos de
comercializacin, requisitos legales)?
CONTINA...

Pag. 204
8
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
4. ANLISIS DEL PRODUCTO Y LA TECNOLOGA ...CONTINUACIN.
+ QU REQUERIMIENTOS Y CERTIFICADOS DE CALIDAD NECESITA MI
PRODUCTO EN ESE MERCADO?
+ EN QU ETAPA DEL CICLO DE VIDA ESTA MI PRODUCTO EN EL
MERCADO ESCOGIDO?
+ CMO SER PERCIBIDO MI PRODUCTO EN TRMINOS DE PRECIO /
VALOR POR LOS CLIENTES?
+ CUL ES LA ESTRUCTURA DE COSTOS, PRECIOS Y MRGENES
DEL PRODUCTO?
+ QU FORMA DE MANUFACTURA Y CON QU CAPACIDAD SE
CUENTA? PUEDE SER A LA MEDIDA, INDIVIDUALIZADO? POR
INTERNET?
+ EXISTEN LEYES DE PROTECCIN AL CONSUMIDOR EN EL
MERCADO OBJETIVO?

9
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN EL
COMERCIO INTERNACIONAL
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN EL
VOLUMEN
VOLUMEN
VOLUMEN
USA
PAS QUE
INTRODUCE UN
PRODUCTO
EUROPA
U OTROS
PASES
PRODUCCIN
CONSUMO
IMPORTACIN
EXPORTACIN
TIEMPO
TIEMPO
CONSUMO
PRODUCCIN
IMPORTACIN
EXPORTACIN
COLOMBIA
U OTROS
PASES
SUBDESARROLLADOS
TIEMPO
PRODUCTO
NUEVO
PRODUCTO
MADURO
PRODUCTO
ESTANDARIZADO
CONSUMO
PRODUCCIN
IMPORTACIN
EXPORTACIN

Pag. 205
10
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
5. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE INGRESO
+ POR QU SE ESCOGI O ESCOGERAN LOS DISTINTOS MERCADOS
PARA INGRESAR?
+ QU METODOLOGA USAR PARA INGRESAR AL MERCADO-
DESTINO? (DIRECTO, AGENTE, REPRESENTANTE, CHUZO, PUNTO DE
VENTA, COMERCIO ELECTRNICO)
+ QU TIPO DE REQUERIMIENTOS LEGALES DEBEN CUMPLIRSE
PARA EL INGRESO DE MI PRODUCTO AL MERCADO OBJETO?
+ CUL ES MI OBJETIVO ESTRATGICO RESPECTO A VOLMEN DE
VENTAS? PUDEN SER PEQUEAS CANTIDADES?, PARTICIPACIN
DE MERCADO Y RENTABILIDAD?
+ EN QU FORMA CONTROLARE EL DESARROLLO DE MIS PLANES?
+ QU PLAN DE CONTINGENCIA SE TIENE EN EL CASO DE NO
LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS?, CUL ES EL NIVEL DE
RIESGO DE LA ESTRATEGIA DE INGRESO?

11
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
6. FORMULACIN DEL PLAN DE MERCADEO
+ QU ASPECTOS DE DISEO, PRESENTACIN, EMPAQUE Y MARCA
PROPIA TENDRA MI PRODUCTO?
+ CUL ES MI OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO? (SITIO
DE INTERNET, FOLLETOS, CATLOGOS, ANUNCIOS REVISTA
ESPECIALIZADA, PROMOCIN, FERIAS)
+ QU CANAL DE DISTRIBUCIN SE UTILIZAR Y COMO SER
SELECCIONADO?
+ QU TIPO DE INTERMEDIARIOS SE UTILIZARN EN LA DISTRIBUCIN?,
CMO SE APOYARN ESOS INTERMEDIARIOS?
+ QU NIVEL DE SERVICIO Y QUE TIPO DE ASESORA REQUIERE EL
PRODUCTO?
+ QU MRGENES SE CONCEDERN A LOS INTERMEDIARIOS?
+ QU PRECIO FINAL AL CONSUMIDOR TENDR MI PRODUCTO?
+ CULES SERN LOS OBJETIVOS DE COMUNICACIN DEL PRODUCTO?
+ QU TIPO DE VENDEDORES O EN QUE FORMA SE ATENDER A LOS
CLIENTES?

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12
PLAN INTERNACIONAL
PLAN INTERNACIONAL
7. PUBLICIDAD Y PROMOCIN DE VENTAS
+ QU SUMAS DEDICA LA COMPETENCIA A LA PROMOCIN DE
PRODUCTOS?
+ CULES SON LOS MEDIOS Y LAS TCNICAS QUE SE EMPLEAN MS
COMNMENTE?
+ CULES SON LOS PERIODOS DE PUBLICIDAD MAS ADECUADOS Y
CUL ES SU CONCENTRACIN GEOGRFICA?
+ PUEDE EL PRODUCTO COMERCIALIZARSE POR INTERNET CON
LOGSTICA DE COURRIER PUERTA A PUERTA?
+ QU REVISTA ESPECIALIZADA EXISTE EN MERCADO DE DESTINO?

Pag. 207
CASOS
1. FOREMOST FOOD
La compaa Foremost Food, es la ms grande procesadora del mundo de productos a base de suero,
incluyendo la lactosa, de alto contenido proteico.
Foremost International, el brazo internacional de Foremost Food tiene operaciones en 16 pases
incluyendo Guam, Indonesia, Taiwan, El Salvador, Guatemala, .Arabia Saudita e Irn.
Foremost Food produce y mercadea varios abarrotes de estantera y es lder en procesamiento y
distribucin de productos lcteos, principalmente en el oeste de U. S. Segn el reporte anual el objetivo a
largo plazo en la industria de alimentos es ser una agresiva y beneficiosa multinacional en la amplia lnea
de productos nutritivos para el consumidor ; manteniendo estas metas entr a Tailandia en 1956. En 1980
las ventas de Foremost en Tailandia fueron de ms de US$20 millones.
Cuando Foremost y tres socios locales colocaron su primera planta procesadora de productos lcteos en
Tailandia en 1956, ellos comenzaron en un mercado donde la leche y el helado eran productos
desconocidos. Fuera de esto el primer problema era como hacer que la gente conociera los productos
lcteos, su diversidad de usos y las medidas necesarias para mantenerlos frescos. En cooperacin con el
gobierno tailands, representantes de la compaa fueron a las escuelas a dictar charlas sobre salud y
nutricin, suplindolas, al mismo tiempo de productos lcteos para los estudiantes. EI programa fue de
enorme xito y la demanda fue aumentando.
Luego vino la engaosa pregunta de la refrigeracin, cmo hacer pera que la leche no se avinagrara y que
los helados no se derritieran? la respuesta fie, suministrar a cada uno de los distribuidores minoristas
(restaurantes) un congelador, a travs de leasing o bajo trminos de un contrato de venta. S el contrato
era acordado, los congeladores eran vendidos a las tiendas por US$1,00. El gasto era considerable entre
miles y millones de dlares y los dolores de cabeza eran mltiples, cuidando que las tiendas
desconectaran los congeladores en la noche para ahorrar energa e impidiendo su uso para otros
productos, pero el esfuerzo no funcion.
Desde el comienzo, Foremost ha dirigido operaciones a la escena local de Tailandia, los productos
encontraron la va al mercado, son vendidos desde carretillas detallistas a travs de los canales
tradicionales de distribucin. Carretillas decoradas al estilo local, con dragones y sombrillas brillantes, son
abastecidas por la compaa y manejada por detallistas independientes.

Los vendedores ambulantes acuden a un depsito de la compaa cada maana a recoger las carretillas y
su provisin de leche y helados, al final del da ellos regresan y pagan por Ia cantidad vendida, con un
margen de ganancia presupuestado, ese margen es aproximadamente del 20%, pero los vendedores
ambulantes pueden, y de hacho lo hacen, establecer su propio precio de detallista.
Los puntos de venta al detal de la compaa son modernas fuentes de soda donde se venden lacteos
como sundae de chocolate o malteadas de vainilla. La compaa construye la tienda, proporciona los
equipos y contrata y entrena gente local para manejar la operacin, cocinar y atender a los clientes.
La categora que aporta la gran tajada de las ventas totales esta compuesta por detallistas, pequeas
tiendas, restaurantes hoteles y escuelas. Un vendedor Thailandes es usualmente asignado a cada rea y
se le da una responsabilidad por una categora de puntos de venta tales como todas las tiendas de
esquina, mientras otro vendedor maneja por ejemplo las escuelas.
Pag. 208
Para entrenar su fuerza de ventas. Foremost primero ense ingls bsico a los entrenados, mientras
instructores expatriados aprendan Thai bsico. Una vez establecido ese mnimo canal bilinge de
comunicaciones, se les ense a los futuros vendedores los productos de la compaa. La ltima parte del
programa consisti en tcnicas de venta, para lo cual mandos claves Thailandeses fueron enviados a USA
para entrenamiento, al tiempo que varios fueron a Thailandia a entrenar la fuerza local de ventas.
La paciente construccin del puente cultural a dado sus buenos resultados. Foremost ya ha reemplazado
su planta original con una mas grande y moderna. Mucho mas importante an para los objetivos de largo
plazo, una fuerte identificacin de la marca fue creada. Hoy Foremost y leche son sinnimos en Thailandia.

PREGUNTAS

1. Identifique y explique el programa de los productos lacteos Foremost en Thailandia.
2. Para cada elemento de mercadeo identifique el factor ambiental de Thailandia que levanto la va del
mercado utilizado.

2. AUSBERG-WIESEL..
Johann Koltes, director de mercadeo para Ausberg.Wiesel, estaba indeciso en cuanto a la seleccin del
mejor canal para el lanzamiento de una amplia gama al mercado norteamericano. Ausberg Wiesel una
manufacturadora de vajilla de porcelana fina desde 1823, estaba ubicada en Dortmund, Alemania. La
empresa fue iniciada por Herman Wiesel, quien fue un alfarero en la corte de Bayana. La empresa fue
operada por las generaciones de la familia hasta 1957 cuando se volvi pblica. Hasta mediados del siglo
XX Ausberg-Wiesel manufacturaba solamente productos de porcelana. Sus vajillas de porcelana finas y
figuras de cermica eran conocidos y admirados en toda Europa. Despus de que la familia Wiesel se
deshizo del manejo de la firma, la nueva administracin se embarcan en un nuevo programa de ampliacin
de gama de lneas de produccin y mercados. Aunque la lnea de figurinas y los patrones tradicionales de
porcelana fina fueron retenidos, las lneas de productos nuevos fueron introducidas para servir a los
nuevos mercados. Varios patrones contemporneos de porcelana fueron desarrollados para competir en
un mercado ampliamente servido por firmas escandinavas. Adems una lnea de vajilla de acero inoxidable
y plata en diseos contemporneos fue introducida para respaldar la vajilla contempornea. Antes de
1965, la vajilla de Porcelana de Ausberg fue distribuida solamente en los principales mercados alemanes,
aunque importadores individuales haban comprado parte de la lnea que estaba en venta en muchos
mercados Europeos. En 1965, la compaa se ubico agresivamente en otros mercados. Las oficinas de
venta fueron establecidas en Londres, Paris, msterdam, Roma y Madrid. Para 1975, la lnea estaba
disponible en la mayora de las principales ciudades Europeas. La administracin haba seguido
firmemente una poltica de distribucin selectiva, de esta manera restringiendo las sucursales a los
minoristas ms prestigiosos de dichos productos en las ciudades principales y usualmente a una sola
sucursal en pequeos pueblos y ciudades.
En 1976, L.J. Brown, un agente exportador ubicado en Hamburgo, representando a Masys un almacn
grande de New York, obtuvo permiso para exportar la porcelana Ausberg a los Estados Unidos. Brown le
vendi la porcelana a Masys F.A.S (libre al constado del buque) Hamburgo y recibi una comisin del 8%
de Ausberg-Wiesel. El precio era el mismo que le haban cotizado a los minoristas alemanes. Para 1982,
Masys estaba incrementado sus compras anuales de porcelana Ausberg US $500.000. En 1982 la
Pag. 209
empresa completo una mayor expansin de instalaciones de produccin en Dortmund y se dio cuenta que
por primera vez en cinco aos poda planear una mayor expansin en el mercado. El mercado
norteamericano fue elegido como el rea ms prometedora para explotar.
Johann Koltes encontr varios mtodos alternativos para la distribucin de la lnea Ausberg en Estados
Unidos. La alternativa ms fcil sera continuar vendiendo a travs de L J Brown. Este mtodo sera
probablemente el menos costoso y problemtico para el departamento de mercadeo en Dortmund. Sin
embargo, Koltes cuestion la habilidad de Brown para obtener nuevas cuentas en el mercado
norteamericano. Su relacin exitosa con Masys haba comenzado con los compradores de Masys
Una segunda alternativa para la distribucin en Estados Unidos, seria nombrar a Brecht & Dietrich, tambin
de Hamburgo como el nico distribuidor de productor Ausberg en los Estados Unidos. Brecht & Dietrich, un
explotador comercial, explot varias lneas de bienes de consumo a los Estados Unidos, aunque no tena
lneas de menaje domstico o vajillas.. Distribuy sus lneas en 14 estados del este de los Estados Unidos
vendindole a mayoristas y almacenes de cadena. Koltes le propuso Brecht & Dietrich venderle a precios
de mayorista, un poco menos que los precios establecidos para los minoristas europeos. Brecht cobro el
porcentaje normal de los mayoristas de un 15%. El costo de exportar y enviar los productos a los puertos
norteamericanos les dara un precio a los minoristas comparativo con el precio cobrado por Brown a
Masys.
Una tercera alternativa seria darle la distribucin exclusiva a Hardclatie-McCormick en el mercado
norteamericano, un mayorista radicado en New York que se especializaba en exportaciones de Europa y el
Lejano Oriente. Hardclatle - McCorrnick regularmente le vendan a los almacenes grandes y almacenes de
cadena. Ya que Ausberg propuso cotizar el mismo precio FA.S (Ubre al Costado del Buque) Hamburgo
que el de Brectit, se crea que el precio con el que llegara a New York seria competitivo. Otra ventaja de
utilizar un distribuidor radicado en New York era que Harddatle-McCormick tendra un almacenamiento de
productos Ausberg en los Estados Unidos, de esta manera se emplearla menos tiempo para hacer llegar el
pedido a los minoristas. El rea en el cual Harddatle-McCormick estaba comercializando era los Estados
de Nueva Inglaterra, New York, Pensylvania, Delaware, Mariland, pero su Gerente de Ventas le asegur a
Koltes que la mayora de los grandes almacenes que tenan sus oficinas de compras estaban en New York
y que podra un buen cubrimiento al mercado nacional. Debido a la preocupacin por su habilidad para
cubrir el mercado norteamericano, Koltes estaba considerando la alternativa de limitar el territorio exclusivo
de Hardclatle-McCormick al este de los Estados Unidos y ubicar otros muchos distribuidores regionales por
todo el mercado norteamericano.
Una ltima alternativa para Ausberg seria establecer su propia organizacin distribuidora en los Estados
Unidos como ya haba hecho en otros mercados europeos. Esto requera el establecimiento de una
subsidiaria norteamericana ubicada en New York. Wilford Frank, anteriormente un Gerente de Ventas de
Cyractse, China en Cyracuse, New York fue entrevistado como Jefe prospecto de la organizacin
norteamericana. Su familiaridad con el mercado norteamericano para la vajilla le permiti proponer un plan
de mercadeo relativamente comprensible. Se propuso a contratar seis representantes de ventas, dos
ubicados en New York y uno en Chicago Dallas, San Francisco y Atlanta. Al seguir la poltica de casa
matriz para la distribucin entre los almacenes grandes y almacenes especializados, l propuso la
distribucin en todas las 50 reas metropolitanas de los Estados Unidos para 1988. Tambin propuso
apoyar la organizacin de ventas con una pequea campaa de promocin en las revistas seleccionadas
especializadas de hogar. Las ventajas de sta cuarta alternativa eran varias. Se mantendran inventarios
completos en la oficina central de New York as permitiendo un envi ms rpido a clientes por todos los
Estados Unidos. Un mayor volumen de embarque desde Alemania hasta New York le permitira a Ausberg
reducir los costos de distribucin de esta manera haciendo los precios minoristas mas competitivos con las
lneas norteamericanas de porcelana fina. EL esfuerzo mximo de promocin lograra una penetracin mas
profunda en el mercado y funcionara mucho ms rpido que los dems mtodos alternativos. Aunque al
mismo tiempo, el uso de la fuerza separada de ventas probablemente incrementara los costos de venta
Pag. 210
por unidad. Finalmente, la subsidiaria norteamericana requerira una inversin considerable de nuevo
capital. Adems de los costos para iniciar, Koltes estim que costara un mnimo de US $400.000 anuales
para operar la subsidiara norteamericana. El estimaba que tomara de 3 a 5 aos para lograr un nivel
rentable de ventas.

PREGUNTAS

1. Evale los mtodos alternativos de distribucin en el mercado norteamericano que haya
considerado Koltes? Piense en otros mtodos alternativos atractivos.?
2. Que tan importante seria los costos totales de distribucin fsica para los productos tales como
estos en la escogencia del canal de distribucin?
Pag. 211
3. CONSORCIO COEXCO

En enero de 1.985, la asociacin de Exportadores de Confecciones Asocof, con la colaboracin de
Prochile, el organismo estatal destinado a promover las exportaciones chilenas, forma un comit de
confecciones que posteriormente se transformara en el primer consorcio exportador de artculos de ropa
Coexco chile S.A. El comit estaba compuesto por seis empresas que producan una gama
complementada de ropa para interior, exterior hombres; mujeres y nios.
El comit tena como misin explorar los mercados externos con miras a establecer un consorcio
exportador. Para estos efectos el primer paso dado por el comit fue la planificacin en detalle de una serie
de actividades divididas en cuatro etapas. Esto marco de entrada una gran diferencia con respecto a
iniciativas anteriores, en las fases de planificacin haba estado ausente como etapa previa a los intentos
de exportacin.
Ya en la fase de ejecucin del plan elaborado por el comit, la primera etapa contempla una serie de
actividades de investigacin de los mercados extranjeros. En primer lugar, se estudiaron en particular
modas precios y distribucin exclusivamente en los mercados a los cuales era factible exportar; y se
contrato asesoria legal para conocer las legislaciones vigentes en cada uno de los pases que fueron
investigados. Los mercadas que parecan mas prometedores eran el de EE.UU. y el de Caribe a travs de
Panam.
Por tanto, en la segunda etapa, las empresas del comit participaron en ferias EE. UU. y Panam y
visitaron New York y los Angeles para explorar sobre el terreno estos mercados y estudiar la localizacin
de una posible base de operaciones.
En la tercera etapa, el comit estableci un convenio de asistencia tcnica con CESMEC, una empresa
especializada en control de calidad, para asegurar la medicin y certificacin de los artculos para exportar.
Dentro de esta etapa, las empresas de comit participaron en las ferias Norteamericanas en el negocio de
confecciones. Estas ferias constituyeron unas excelentes oportunidades para conocer con mayor
profundidad los mercados a los cuales se pensaba exportar.

En la cuarta etapa, y como resultado de las anteriores, el comit decidi concentrar sus esfuerzos de
exportacin en el mercado de los EE.UU. y concretamente comenzar por el estado de California. Las
razonen para escoger fueron los altos ndices de crecimiento de la economa de ese estado, el auge de la
moda, los costos y los precios.

La existencia de un fluido trafico martimo que facilitaba el transporte de las mercaderas desde Chile y alto
porcentaje de latinos en esa rea, lo que facilitaba los contactos iniciales era penetrar en el mercado. La
ciudad de los Angeles fue elegida como base de operaciones.
Una vez completada la cuarta etapa y, por tanto, concluida la misin del comit, este se transformo en un
consorcio exportador, bautizado como COEXCO CHILE SA. el cual a su vez creo en USA una firma
importadora y distribuidora mayorista de sus propios productos, COEXCO TRADING CO. con oficina y
almacenes en Los Angeles. El consorcio tuvo xito desde el principio mientras en 1986 las exportaciones
alcanzaron un milln de dlares, en 1989 llegaron a 4.8 millones.

Pag. 212
PREGUNTAS

1. Cuales son las ventajas y desventajas para estas empresas?.
2. Cmo se dan las decisiones?
3. Evale la estrategia de penetracin del mercado de USA como entraron?
4. Fueron las etapas las correctas? Evale?

Capitulo 8.
Distribucin fsica internacional

8.1. Logstica comercial internacional
Es el sistema que integra la gestin estratgica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento del
inventario de insumos y productos terminados con el flujo de informacin requerida en una operacin de
comercio internacional para el cumplimiento del pedido recibido justo a tiempo (JAT)
Uno de los elementos fundamentales es la comprensin de las acciones de distribucin fsica internacional,
conocidas como el conjunto de operaciones necesarias para la manipulacin y traslado de los productos
denominados cargas desde su lugar de fabricacin o produccin hasta el local del importador en el pas de
destino.
Para cada operacin se requiere la contratacin de diferentes servicios que implican costos directos, costos
indirectos y tiempo.
Su ejecucin secuencial se denomina cadena de la AFI y su duracin total se denomina tiempo de trnsito.
La realizacin ptima de una transaccin culmina con la movilizacin fsica de la mercanca (carga), hasta el
lugar acordado entre vendedor exportador y comprador importador, segn las exigencias y necesidades de
costo/tiempo/calidad.
La creciente complejidad y competitividad en el comercio internacional reclaman un enfoque ms innovador y
sistemtico del concepto de AFI de tal forma que su gestin eficiente contribuya a mejorar la rentabilidad de
las transacciones de exportacin e importacin.
Todo contrato de compra-venta internacional debe prever, utilizando los incoterms, cul es la opcin ms
apropiada para la movilizacin de la carga.
Pag. 213

8.2. INCOTERMS
(International Comercial Terms)
Es el conjunto de trminos para delimitar los derechos y las obligaciones recprocos de transporte entre
vendedor (exportador) y comprador (importador).
En una transaccin comercial internacional estas formulaciones tiene como base los elementos de costos,
riesgo y documentos para la movilizacin. (Ver anexo 8.1)

E X W - C X - W O R K S (Named Place)
En fbrica. (Lugar convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca en su establecimiento (v.gr., fbrica,
taller, almacn) a disposicin del comprador. En especial, no es responsable ni de cargar la mercanca en el
vehculo proporcionado por el comprador, ni de despacharla de aduana para la exportacin, salvo acuerdo en
otro sentido.

F C A - Free Carrier (Named Place):
Franco Transportador (... lugar convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entregar la mercanca cuando la pone despachada de aduana para la
exportacin, a cargo del transportador nombrado por el comprador, en el lugar o punto fijado. Si el comprador
no indica ningn punto especfico, el vendedor puede escoger dentro del lugar o zona estipulada el punto
donde el transportador se har cargo de la mercanca.

F A S - Free Along side Ship (...Named Port of Shipment)...:
Franco al costado del buque (...Puerto de carga convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido colocada al costado del buque,
sobre el muelle o en barcazas, en el punto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador
soporta todos los gastos y riesgos de prdida o dao de la mercanca a partir de aquel momento.

F O B - Free on Board (...Named Port of Shipment):
Franco a bordo (...Puerto de carga convenido)
El vendedor cumple con su obligacin de entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque en un
puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador soporta todos los gastos y riesgos de
prdida o dao de la mercanca a partir de aquel punto.

C F R - Cost And Freight (... Named Port of Destination).
Pag. 214
Costo y Flete (...Puerto de destino convenido)
El vendedor paga los gastos y el flete necesarios para hacer llegar la mercanca al puerto de destino
convenido. Asume el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier gasto adicional debido a
acontecimientos o acuerdos despus del momento en que la mercanca ha sido entregada a bordo del buque
en el puerto de embarque.

C I F - Cost, Insurance and Freight (...Named Port of Destination):
Costo, seguro y flete (...Puerto de destino convenido)
El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo el CFR; adems, tiene que conseguir un seguro martimo
para la carga contra los riesgos que soporta el comprador por prdida dao de la mercanca durante el
transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente.

C P T - Carriage Paid to (... Named Place of destination):
Transporte pagado hasta... (lugar de destino convenido)
El vendedor paga el flete del transporte de la mercanca hasta el destino mencionado. El riesgo de prdida o
dao de la mercanca, as como cualquier gasto adicional, se transfiere del vendedor al comprador en el
momento en que la mercanca es entregada a la custodia del transportador. Si se utilizan transportadores
sucesivos para el transporte al destino convenido, el riesgo se transmite cuando la mercanca es entregada al
primer transportador. El trmino CPT exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la
exportacin.

C I P - Carriage and insurance Paid to (...Named place of destination):
Transporte y seguros pagados hasta (... Lugar de destino convenido)
El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, adems de tener que conseguir un seguro para la
carga contra el riesgo que soporta el comprador por prdida o dao de la mercanca durante el transporte. El
vendedor contrata el seguro y paga la correspondiente prima.

D A F - Delivered at frontier (... Named place):
Entregada en frontera (...lugar convenido)
El vendedor cumple su obligacin cuando entrega la mercanca despachada en aduana para la exportacin
en el punto y el lugar convenido de la frontera, pero antes de la aduana fronteriza del pas colindante.

D E S - Delivered Ex-Ship (...Named Port of destination):
Entrega sobre buque (...Puerto de destino convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca a disposicin del comprador, a bordo
del buque, en el puerto de destino convenido sin despacharla en aduanas para la importacin. El vendedor
Pag. 215
asume todos los gastos y riesgos relacionados con el transporte de la mercanca hasta el punto de destino
convenido.
D E Q - Delivered Ex- Quay - Duty Paid (...Named Port of Destination):
Entrega en muelle. Derechos pagados (...Puerto de destino convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entrega al poner la mercanca a disposicin del comprador sobre el
muelle (desembarcadero), en el puerto de destino convenido, despachado en aduanas para la importacin. El
vendedor asume todos los riesgos y gastos, incluidos los derechos, impuestos y dems cargos por llevar la
mercanca hasta aquel punto.

D D U - Delivered Duty Unpaid (...Named Place of Destination):
Entregada derechos no pagados (...lugar de destino convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca a disposicin del comprador en el
lugar convenido del pas de importacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos relacionados con el
traslado de la mercanca hasta aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otras cargas oficiales exigibles a
la importacin), as como los gastos y riesgos por llevar a cabo las formalidades aduaneras.
El comprador tiene que pagar cualquier gasto adicional y soportar los riesgos en caso de no poder despachar
la mercanca en aduana para su importacin a su debido tiempo.

D D P - Delivered Duty Paid (...Named Place of destination):
Entregada derechos pagados (...lugar de destino convenido)
El vendedor cumple su obligacin de entregar la mercanca cuando la ha puesto a disposicin del comprador
en el lugar convenido del pas de importacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos, incluidos
derechos, impuestos y otras cargas por llevar la mercanca hasta aquel lugar, una vez despachada en aduana
para la importacin.
Mientras que el trmino EXW encierra el mnimo de obligaciones para el vendedor, el DDP significa el
mximo de obligaciones. El trmino no debe utilizarse si el vendedor no puede obtener, directa o
indirectamente, la licencia de importacin. (Ver anexo 8.2)
8.3. Caractersticas de la carga
Carga, desde el punto de vista del transporte, es un conjunto de bienes o mercancas protegidas por un
embalaje apropiado que facilita su adecuada movilizacin.

8.3.1. Tipos de carga
Carga general
La carga de tipo general comprende una serie de productos que se transportan en cantidades ms pequeas
que aquellas a granel. Dicha carga est compuesta de artculos individuales cuya preparacin determina su
tipo, a saber: Suelta convencional (no unitarizada) y unitarizada (cajas o paquetes que agrupan unidades).
Pag. 216
La preparacin de la carga permite un manipuleo ms rpido y eficiente, debido, en parte, a la utilizacin de
equipos mecanizados con alto rendimiento de operacin. Como esta economa de escala influye sobre el
costo, tanto los armadores y las lneas areas comerciales como las compaas de transporte terrestre o
ferroviario, cobran fletes reducidos por la carga unitarizada.
Toda carga unitarizada tiene que acomodarse en su respectiva unidad con anterioridad a su llegada a la
terminal de carga. Por ejemplo, los contenedores deben ser llenados y estibados primero.
Carga a granel (lquida y slida o seca)
Los grneles slidos o secos y lquidos se almacenan, por lo general, en tanques o silos y se transportan por
bandas transportadoras o ductos respectivamente. Ambos tipos de productos se movilizan por bombeo o
succin, cucharones, cucharones de almeja y otros elementos mecnicos. Ninguno de estos productos
necesita embalaje o unitarizacin.
El transporte a granel tiene ventajas en cuanto a la seguridad de la carga, su administracin y manejo y su
almacenamiento.

8.3.2. Clasificacin de la carga por su naturaleza
Carga perecedera
Un cierto nmero de productos, en especial los alimentos, sufren una degradacin normal en sus
caractersticas fsicas, qumicas y microbiolgicas, como resultado del paso del tiempo y las condiciones del
medio ambiente. En la mayora de los casos se requieren ciertos medios de preservacin, como el control de
la temperatura, para mantener sus caractersticas originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que
se conserven en buenas condiciones durante la movilizacin entre el productor y el consumidor.
Los pases en va de desarrollo trabajan activamente para aumentar sus ingresos de divisas y muchos de
ellos han comenzado a promover las exportaciones de frutas frescas, verduras, flores, follajes, etc., ya que su
posicin geogrfica en el hemisferio sur le permite producirlos fuera de estacin para los mercados del
hemisferio norte.
La oferta de los productos mencionados est localizada en sitios alejados de la mayora de los mercados ms
importantes. De all que un transporte adecuado exija conocer tanto sus caractersticas como las operaciones
de manejo a las que se vern sometidos dichos productos durante el acarreo hacia el consumidor final en los
mercados externos.
La aplicacin de tcnicas apropiadas de cosecha y recoleccin, empaque, almacenamiento, embalaje y
transporte se reflejan directamente en la calidad de los productos.
Las principales causas de deterioro de los productos perecederos tienen que ver con los siguientes cambios:
Fisiolgicos: Respiracin, generacin de calor, transpiracin, estructura de los tejidos (ablandamiento o
endurecimiento), color (clorofila para el color verde, licopina para el color rojo), deshidratacin (cambios de
peso debido a prdida de agua) y morfologa del producto.
Fsicos: Daos por enfriamiento (chelling injury), cambios microbiolgicos (hongos, bacterias, fermentos),
maduracin y envejecimiento.
Qumicos: Prdida de sustrato (almidn, azcares, grasas), composicin proteica, carbohidratos, vitaminas,
lpidos, ceras y elementos voltiles (aceites esenciales y oleorresinas).
Pag. 217
Carga frgil
El transporte de productos frgiles requiere de un manejo especial, dadas sus caractersticas. Toda operacin
debe realizarse con extremo cuidado, incluyndose el embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el
traslado propiamente dicho.
La naturaleza y la intensidad de los riesgos a que estn sometidos estos productos durante el trayecto desde
su lugar de origen hasta su destino final, tienen distintos niveles de incidencia e influyen decisivamente en la
forma de embalarlos. El tamao, la forma y el espesor del embalaje pueden aumentar considerablemente el
factor de riesgo.
Por frgil que sea un producto siempre es posible darle una proteccin adecuada si se rodea con una
cantidad suficiente de material de amortiguacin apropiado, como el material plstico o la espuma de
poliuretano.
Con el fin de seleccionar el material adecuado y su espesor, se debe conocer el peso y el rea del objeto a
embalar para determinar la amortizacin requerida.
La cargada y descargada, el movimiento en el vehculo de transporte y el almacenamiento y bodegaje son
tres aspectos del transporte y la distribucin fsica que estn estrictamente relacionados con el grado de
fragilidad de los productos.
Carga peligrosa
Se llama as aquella carga compuesta de productos peligrosos, es decir, los que por sus caractersticas
explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radioactivas o corrosivas, puedan causar accidentes o daos
a otros productos, al vehculo en que se movilizan, a las personas o al medio ambiente.
Dado que el transporte internacional de este tipo de productos ha venido aumentando considerablemente en
los ltimos aos, se han establecido normas internacionales para su manipuleo, principalmente en lo que se
refiere a su embalaje, marcado y documentacin especial requeridos.
Los transportadores no pueden aceptar carga de esta ndole a menos que el usuario (embarcador) suministre
una descripcin adecuada y completa de los productos. Con este fin, los formularios de solicitud y certificacin
deben ser debidamente diligenciados y entregados al transportador.

8.4. Embalaje
El embalaje tiene por objeto proteger la mercanca durante su transporte en el transcurso de las
manipulaciones y cuando se hagan almacenajes preliminares, intermedios y terminales.
La incidencia del embalaje sobre la buena realizacin de la exportacin es considerable. Un embalaje
insuficiente, mal concebido, incapaz de proteger la mercanca, es causa de averas y provoca el fracaso de la
operacin comercial.
Para estar seguro del xito en estas operaciones, el exportador debe definir cuidadosamente el embalaje
adecuado, como uno de los puntos esenciales en la preparacin del transporte.
Un buen embalaje influye sobre la calidad y el precio del transporte, sobre la calidad y el precio de las
manipulaciones, sobre la cobertura y el costo del seguro. No debe ser ni muy pesado, ni muy voluminoso, lo
que tiene por efecto aumentar los costos de transporte y manipulacin, ni muy lgico lo que da como resultado
una disminucin de la seguridad. Su costo de produccin est en funcin de su sofisticacin; de todas
Pag. 218
maneras, debe permitir que la mercanca sea todava competitiva. Como se ve, un gran nmero de
parmetros opuestos deben tenerse en cuenta para tomar la decisin ms adecuada.
Durante su transporte, las mercancas soportan una muy peligrosa acumulacin de riesgos que conviene
evaluar muy bien para determinar el embalaje necesario: rotura y deformacin durante la manipulacin,
averas producidas por el contacto con otras mercancas, riesgos climticos (humedad, calor, escarcha), robo.
Estos riesgos aumentan en la medida en que las corrientes comerciales integran origen con destino, un pas
en desarrollo en el cual las condiciones atmosfricas, los pasos portuarios y el transporte terrestre no
proporcionan siempre la seguridad deseada.
Solo dos alternativas permiten a los operadores el controlar estos riesgos: la primera es material, tcnica y
preventiva y consiste en un buen embalaje, la segunda es del orden de las precauciones: consiste en un buen
seguro.
Hay que hacer otra cuidadosa distincin entre los embalajes destinados a los trficos llamados "domsticos,
generalmente terrestres, que no franquean ninguna frontera, y los embalajes destinados a los trficos
internacionales.
Por ltimo, otro factor que tambin debe ser tenido en cuenta es el de la imagen de marca de la empresa
exportadora. La meta final es la de entregar al cliente las mercancas en buen estado, pues todo siniestro, ya
sea accidental o no, cualquiera que sea el INCOTERM convenido, deteriora la imagen de marca del
proveedor. Un embalaje eficaz es, por consiguiente, uno de los factores claves para la renovacin de nuevos
pedidos.
(Ver anexo 8.3)
Es preciso tener en cuenta que al hablar de embalajes y empaques se trata de dos nociones bien distintas
que no hay que confundir.
El empaque es una presentacin comercial de la mercanca que debe contribuir a la seguridad de sta
durante sus desplazamientos, sin ser ms que un objetivo accesorio.
El objetivo principal es lograr vender el producto, dndole una buena imagen visual, facilitando su colocacin
en el departamento de venta y la recogida por el cliente, distinguindole de los productos de la competencia y
adaptndolo a los hbitos especficos de cada mercado.
Dentro de la publicidad, el empaque est orientado hacia el marketing ms que hacia la logstica. Su funcin
anexa es la de preservar la mercanca en el interior de su empaque; por esto es llamado "embalaje de venta".

8.5. Documentacin internacional para exportacin e importacin de productos
8.5.1. Documentos de transporte
Los documentos de transporte constan de un cierto nmero de ejemplares y de copias. Son rellenados,
segn los casos, por el expedidor, el transportador o sus empleadores. Los documentos deben estar firmados.
Caractersticas de los documentos de transporte
Todos los documentos de transporte internacional tienen algunas caractersticas comunes, pero la gran
diferencia entre ellos es que algunos son negociables, mientras que otros no lo son.
Pag. 219
Las caractersticas comunes son dos: Los documentos de transporte se constituyen en la prueba escrita del
contratro de transporte y, adems, pueden servir de factura de los gastos de transporte y gastos anexos.
Documentos de transporte negociables y no negociables
Algunos documentos de transporte son portadores de la propiedad de la mercanca y permiten la
transferencia de esta propiedad de un vendedor a un comprador, cuando la mercanca est en trnsito. Se
dice que son negociables. La transferencia de la propiedad se hace por endose (o endosamiento): el
expedidor har figurar al dorso (o al reverso) del documento su firma o su sello comercial y, segn el caso, el
nombre de la persona o de la sociedad en beneficio de la cual el endoso es acordado.
La propiedad de la mercanca cubierta por el documento de transporte es, as, transferida del expedidor al
beneficiario del endoso o, si ste no se menciona, al portador del documento.
Pag. 220
8.5.2. Contratos y documentos
El "contrato de compraventa internacional" constituye el marco legal que gobierna la relacin entre vendedor y
comprador. La materializacin de esta relacin est determinada y, algunas veces, condicionada por el tipo de
cadena de distribucin fsica internacional utilizada para la importacin o exportacin de mercancas.
Adems de compradores y vendedores, varias personas toman parte en estas operaciones: Agentes
transitorios, corredores de carga, porteadores, aseguradores y banqueros. Los derechos y obligaciones, as
como las inmunidades y privilegios de las partes, estn estipulados en los distintos contratos (compraventa
internacional, transporte, seguro, pago), facturas (comerciales, consulares), certificados (origen, sanitario,
seguro) y los documentos de aduana (formularios, carns).
De acuerdo con la amplia gama de INCOTERMS que es posible cotizar para cada exportacin o importacin
los bienes se mueven a lo largo de la cadena de distribucin fsica internacional ya sea bajo la total
responsabilidad del exportador (DDP), del importador (EXW) u otras combinaciones de ambos segn algunos
INCOTERMS. Esta cadena supone el manipuleo y el almacenamiento durante el trayecto en el pas
exportador o importador, y el transbordo de un transportador a otro; o, inclusive, la venta de la mercanca a
otro cliente, durante el viaje y, por lo tanto, con un cambio de destino final.
Contrato de transporte
El contrato de transporte es un documento jurdico que protocoliza la relacin entre el usuario de un modo de
transporte y el proveedor de servicios o propietario del vehculo, bien sea ste una compaa ferroviaria, una
empresa de transporte carretero, una lnea naviera, un armador, una aerolnea comercial o un operador de
transporte multimodal (OTM).
Este documento, junto con los contratos de seguro, el de pagos y el de compraventa internacional, hacen
parte de un conjunto de diferentes contratos que permiten al comprador disponer de las mercancas en el
lugar donde las necesita. Es importante tener en cuenta que existe una estrecha relacin entre todos ellos; por
lo general, la atencin se centra nicamente en uno, por ejemplo, en el contrato de transporte de carga.
Factura comercial
Es un documento que se elabora siempre que una persona vende un bien a otra. Se trata de un documento
fundamental que sirve de base para la elaboracin de cualquier otro documento necesario para el transporte
internacional, puesto que contiene toda la informacin bsica sobre la transaccin.
Las facturas generalmente se elaboran en un bloque que contiene todas las copias requeridas: la factura para
el cliente, la copia para el vendedor, otras para el consignador y para el consignatario (el cual puede ser una
sucursal de la empresa del cliente), una copia de programacin del transporte destinada a la oficina
responsable de la DFI del vendedor, y una nota de porte (prueba de entrega) para el transportador.
Factura consular
Muchos pases exigen, todava, facturas consulares por diferentes razones, pero, sobre todo, por las
dificultades que plantean los idiomas; por consiguiente, el pas en cuestin generalmente pide tres copias de
la factura elaborada en su propia lengua. La necesidad de ejercer control sobre las divisas constituye otra de
las razones para exigir una factura consular o para verificar que slo se importan bienes autorizados. De esta
forma, el pas importador se asegura de que sus ciudadanos no violen las normas relativas a la compra de
bienes para los que no existe disponibilidad de divisas.
La factura consular confirma al exportador que el pedido ser respetado por las autoridades monetarias
cuando el pago de la compra deba convertirse en moneda extranjera. Dicha factura la expide el consulado y la
suma que se cobra por ella es generalmente un porcentaje del valor de la factura comercial.
Pag. 221
Certificado de origen
Este documento se expide como prueba de que el producto exportado se ha producido en el pas exportador
e incorpora un porcentaje de valor agregado, lo que constituye un requisito solicitado para beneficiarse de
acuerdos sobre tarifas preferenciales.
Estos certificados se exigen para zonas donde rigen acuerdos de integracin econmica como la ALADI,
CARICOM, CEE, GRAN, MERCOSUR, NAFTA y otros sistemas como SGP y pases ACP.
Generalmente, las organizaciones del sector privado, como cmara de comercio o asociaciones de
productores o de exportadores, son las encargadas de su expedicin. No obstante, en otros pases las
entidades estatales encargadas del comercio exterior (organizaciones de promocin comercial, ministerios e
institutos de comercio exterior, direcciones de comercio exterior, etc.) son las que cumplen con esta funcin.
Certificado de seguro
La pliza de seguro de carga puede ser expedida nicamente por el asegurador y tiene una forma estndar
que cubre los riesgos previstos para toda clase de mercanca transportada por cualquiera de los diferentes
modos de transporte. Rara vez los exportadores utilizan plizas individuales para cada despacho, puesto que
tendran que obtener una nueva para cada uno. No obstante, es mucho ms frecuente que se expidan
certificados de seguro amparados por la pliza general para cada despacho en particular.
Certificado de sanidad
Certifica el estado de los productos con relacin a las normas sanitarias, veterinarias, zoosanitarias,
fitosanitarias, de desinfeccin, farmacuticas, qumicas, etc., del pas de destino. La representacin
diplomtica o comercial, los organismos de promocin comercial y algunas publicaciones especializadas,
como guas para el exportador, contienen informacin sobre dichas normas.
Las agencias del gobierno estn autorizadas para expedir los distintos tipos de certificados requeridos.
En la tabla siguiente se exponen los elementos que debe tener el marcaje.
Marcas
Nmeros
Peso bruto en kilogramos
Peso neto en kilogramos
Dimensiones en centmetros
en el orden largo/ancho/alto
Cubicacin
Detalle de su contenido
Tabla 8.1. Lista de empaque o packing list que debe llevar cada bulto que se desee
transportar.
Declaracin de aduana
Pag. 222
Es un formulario que exigen las autoridades de aduana de los distintos pases para cumplir con las
formalidades aduaneras. Se trata de una fuente de informacin destinada a los registros estadsticos sobre
comercio exterior y el movimiento de las exportaciones y las importaciones, o bien como control de cambios
cuando ste existe. La informacin contenida en el formulario y su formato varan de un pas a otro. Los
derechos de aduana se cobran con base en este documento.
Carns aduaneros
El transporte ferroviario y carretero internacional que opera en determinados pases de Europa, Medio
Oriente, Amrica del Norte y del Sur y Japn, utiliza estos documentos para el cruce de fronteras entre los
pases miembros de estos acuerdos aduaneros
Cartas de porte
Carta de porte ferroviario internacional.
Carta de porte carretero internacional.
Carta de porte areo.
Conocimiento de embarque (B/L)
Constituye uno de los documentos ms importantes de transferencia y se define como la prueba de recibo
de mercancas embarcadas o por embarcar en un buque, que establece el estado de bienes entregados y
recibidos a bordo, de acuerdo con el cual se compromete a entregarlos en el puerto de destino al
consignatario, o a quien ste designe, siempre que se cumpla con el pago de los fletes y dems cargos
especificados en el documento. El conocimiento de embarque (B/L), firmado por la persona que contrata el
transporte de la mercanca, o su agente, constituye la evidencia escrita del contrato de transporte.

Pag. 223
LOGSTICA DE LA DFI
El PROCESO de LOGSTICA de la DFI tiene como
finalidad principal que los productos lleguen a su
destino cumpliendo tres mximas:
BUENAS CONDICIONES COMERCIALES
OPORTUNAMENTE
PRECIOS COMPETITIVOS
El El PROCESO PROCESO de de LOGSTICA LOGSTICA de la de la DFI DFI tiene como tiene como
finalidad principal que los productos lleguen a su finalidad principal que los productos lleguen a su
destino cumpliendo tres mximas: destino cumpliendo tres mximas:
BUENAS CONDICIONES COMERCIALES BUENAS CONDICIONES COMERCIALES
OPORTUNAMENTE OPORTUNAMENTE
PRECIOS COMPETITIVOS PRECIOS COMPETITIVOS

LOGSTICA DE LA DFI
Segn los RECURSOS con los que se cuenta,
la LOGSTICA planea adecuadamente la
gestin para la movilizacin de la carga de un
pas (Exportador) a otro (Importador),
considerando el anlisis de:
Segn los RECURSOS con los que se cuenta, Segn los RECURSOS con los que se cuenta,
la LOGSTICA planea adecuadamente la la LOGSTICA planea adecuadamente la
gestin para l gestin para la a movilizacin de la carga de un movilizacin de la carga de un
pas (Exportador) a otro (Importador), pas (Exportador) a otro (Importador),
considerando el anlisis de: considerando el anlisis de:

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LOGSTICA DE LA DFI
Segn los RECURSOS con los que se cuenta, la
LOGSTICA planea adecuadamente la gestin para
lo movilizacin de la carga de un pas (Exportador)
a otro (Importador), considerando el anlisis de:
Segn los RECURSOS con los que se cuenta, la Segn los RECURSOS con los que se cuenta, la
LOGSTICA planea adecuadamente la gestin para LOGSTICA planea adecuadamente la gestin para
lo movilizacin de la carga de un pas (Exportador) lo movilizacin de la carga de un pas (Exportador)
a otro (Importador), considerando el anlisis de: a otro (Importador), considerando el anlisis de:
Costos
Tiempos
Calidad de los servicios de las
operaciones de la DFI
Costos Costos
Tiempos Tiempos
Calidad de los servicios de las Calidad de los servicios de las
operaciones de la DFI operaciones de la DFI

Beneficios de la aplicacin de la
Logstica de la DFI
Beneficios de la aplicacin de la Beneficios de la aplicacin de la
Logstica de la DFI Logstica de la DFI
Se percibirn a dos niveles:
- Microeconmico de la empresa:
- Generacin de mayor rentabilidad a travs del incremento y/o
fortalecimiento de los mrgenes de utilidad y de ahorro de
Exportaciones e Importaciones.
-Macroeconmico del pas Exportador / Importador:
- Contribucin a la generacin y/o al ahorro de divisas
extranjeras, coadyuvando a la balanza de bienes y
servicios dentro de la balanza de pagos.
Se percibirn a dos niveles: Se percibirn a dos niveles:
- - M Mi icroeconmico croeconmico de la empresa: de la empresa:
- - Generacin de mayor rentabilidad a travs del incremento y/o Generacin de mayor rentabilidad a travs del incremento y/o
fortalecimiento de los mrgenes de utilidad y de ahorro de fortalecimiento de los mrgenes de utilidad y de ahorro de
Exportaciones e Importaciones. Exportaciones e Importaciones.
- -Macroeconmico del pas Exportador / Importador: Macroeconmico del pas Exportador / Importador:
- - Contribucin a la generacin y/o al ahorro de divisas Contribucin a la generacin y/o al ahorro de divisas
extranjeras, coadyuvando a la balanza de bienes y extranjeras, coadyuvando a la balanza de bienes y
servicios dentro de la balanza de pagos. servicios dentro de la balanza de pagos.

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LOGSTICA DE LA DFI
Para ello, algunas de las preguntas
que el empresario se plantea a
menudo son:
Para ello, algunas de las preguntas Para ello, algunas de las preguntas
que el empresario se plantea a que el empresario se plantea a
menudo son: menudo son:

Cul es el precio de mi producto de
exportacion en mi local y cul sera el
correspondiente en el local de
Importador extrangero?
Cul es el precio de mi producto de Cul es el precio de mi producto de
exportacion exportacion en mi local y cul sera el en mi local y cul sera el
correspondiente en el local de correspondiente en el local de
Importador Importador extrangero extrangero? ?

Pag. 226
Para resolver sta incgnita es necesario
analizar los componentes de costo entre
los dos locales, es decir
Para resolver Para resolver sta sta incgnita es necesario incgnita es necesario
analizar los componentes de costo entre analizar los componentes de costo entre
los dos locales, es decir los dos locales, es decir
COSTO DEL PRODUCTO EN EL
LOCAL DEL IMPORTADOR
COSTO DEL PRODUCTO EN EL COSTO DEL PRODUCTO EN EL
LOCAL DEL IMPORTADOR LOCAL DEL IMPORTADOR
COSTO DEL PRODUCTO EN EL
LOCAL DEL EXPORTADOR
COSTO DEL PRODUCTO EN EL COSTO DEL PRODUCTO EN EL
LOCAL DEL EXPORTADOR LOCAL DEL EXPORTADOR
COSTO DE LA DFI COSTO DE LA DFI COSTO DE LA DFI

En cunto tiempo estar mi producto
en el local del Importador?
En cunto tiempo estar mi producto En cunto tiempo estar mi producto
en el local del Importador? en el local del Importador?

Pag. 227
Se debe tener en cuenta, NO
SOLO el tiempo del
TRANSPORTE
sino todos los componentes de
tiempo de la
CADENA de DFI
Se debe tener en cuenta, Se debe tener en cuenta, NO NO
SOLO SOLO el tiempo del el tiempo del
TRANSPORTE TRANSPORTE
sino todos los componentes de sino todos los componentes de
tiempo de la tiempo de la
CADENA CADENA de de DFI DFI

TIEMPO DE TRANSITO
es el equivalente a la suma de los
tiempos de cada operacin
durante la Movilizacin Fsica de
Carga a lo largo de la Cadena de
DFI entre los puntos de
Origen y Destino
TIEMPO DE TRANSITO TIEMPO DE TRANSITO
es el equivalente a la es el equivalente a la suma suma de los de los
tiempos de cada operacin tiempos de cada operacin
durante la durante la Movilizacin Movilizacin Fsica Fsica de de
C Carga a lo largo de la arga a lo largo de la C Cadena de adena de
DFI DFI entre los puntos de entre los puntos de
O Origen y rigen y D Destino estino

Pag. 228
Se debe tambin considerar con
especial atencin las DEMORAS
en la Liberacin de la Carga
durante
Se debe tambin considerar con Se debe tambin considerar con
especial atencin las especial atencin las DEMORAS DEMORAS
en la Liberacin de la Carga en la Liberacin de la Carga
durante durante
- EXPORTACIN
- TRANSITO INTERNACIONAL
- IMPORTACIN
- - EXPORTACIN EXPORTACIN
- - TRANSITO INTERNACIONAL TRANSITO INTERNACIONAL
- - IMPORTACIN IMPORTACIN

El parmetro TIEMPO debe ser
concordante con la condiciones de
venta y pago estipulados
en el
Contrato de Compra Venta
Internacional,
En relacin a las fechas de
EMBARQUE y ENTREGA
El parmetro El parmetro TIEMPO TIEMPO debe ser debe ser
concordante con la condiciones de concordante con la condiciones de
venta y pago estipulados venta y pago estipulados
en el en el
C Contrato ontrato de de C Compra ompra V Venta enta
I Internacional, nternacional,
En relacin a las fechas de En relacin a las fechas de
EMBARQUE y ENTREGA EMBARQUE y ENTREGA

Pag. 229
Cmo llega mi producto al local del
comprador y cmo fueron los
servicios hasta la entrega final?
Cmo llega mi producto al local del Cmo llega mi producto al local del
comprador y cmo fueron los comprador y cmo fueron los
servicios hasta la servicios hasta la entr entre ega ga final? final?

La entrega del producto en buenas
condiciones reflejara la
CALIDAD de los SERVICIOS
Utilizados en la DFI
La entrega del producto en buenas La entrega del producto en buenas
condiciones reflejara la condiciones reflejara la
CALIDAD CALIDAD de los de los SERVICIOS SERVICIOS
Utilizados en la DFI Utilizados en la DFI

Pag. 230
Teniendo en cuenta la calidad la
naturaleza de la carga,
La CALIDAD DE LOS SERVICIOS
puede medirse por los riesgos de
demora, dao o prdida
Teniendo en cuenta la calidad la Teniendo en cuenta la calidad la
naturaleza de la carga naturaleza de la carga, ,
La La CALIDAD DE LOS SERVICIOS CALIDAD DE LOS SERVICIOS
p puede uede medirse por los riesgos de medirse por los riesgos de
demora, dao o prdida demora, dao o prdida

Problemas suelen ocurrir con :
- La ruptura en la unidad e carga en el
MANIPULEO
- Las interfases entre los modos de
TRANSPORTE
- La confiabilidad, eficiencia e imagen de los
OPERADORES
Problemas suelen ocurrir con : Problemas suelen ocurrir con :
- - La ruptura en la unidad e carga en el La ruptura en la unidad e carga en el
MANIPULEO MANIPULEO
- - Las interfases entre los modos de Las interfases entre los modos de
- - La confiabilidad, eficiencia e imagen de los La confiabilidad, eficiencia e imagen de los
OPERADORES OPERADORES

Pag. 231
PRINCIPALES FUNCIONES DE
LA LOGSTICA DE LA DFI
PRINCIPALES FUNCIONES DE PRINCIPALES FUNCIONES DE
LA LOGSTICA DE LA DFI LA LOGSTICA DE LA DFI

INFORMACIN INFORMACIN INFORMACIN
CARGA
Producto
CARGA CARGA
Producto Producto
Costos de
servicios DFI
Costos de Costos de
servicios DFI servicios DFI
Modos de
transporte
Modos de Modos de
transporte transporte
PROVEEDORES
de servicios
PROVEEDORES PROVEEDORES
de servicios de servicios

Pag. 232
INFORMACIN INFORMACIN
- -CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS
- -Tipos Tipos
General General
Granel Granel
Convencional Convencional
(no Unitarizada) (no Unitarizada)
Unitarizada Unitarizada
- - Naturaleza Naturaleza
Perecedero Perecedero
Frgil Frgil
Peligrosa Peligrosa
Dimensiones y pesos especiales Dimensiones y pesos especiales
- -Mediciones Mediciones
bsicas bsicas
Peso Bruto / Neto Peso Bruto / Neto
Cubicaje Cubicaje
Factor de estriba (P/V) Factor de estriba (P/V)
- -Compatibilidad con otros productos / carga Compatibilidad con otros productos / carga

- -COSTOS DE SERVICIOS DE LA DFI COSTOS DE SERVICIOS DE LA DFI
- - Directos Directos
Embalaje Embalaje
Mercado Mercado
Documentacin (Exportacin / Importacin) Documentacin (Exportacin / Importacin)
Manipuleo Manipuleo
Unitarizacin Unitarizacin
Almacenaje Almacenaje
Transporte Transporte
Seguros Seguros
Aduaneros Aduaneros
Bancarios Bancarios
Agentes Agentes

Pag. 233
- -COSTOS DE DE LA DFI COSTOS DE DE LA DFI
- - Indirectos Indirectos
Administrativos Administrativos
Sueldos y honorarios Sueldos y honorarios
Informacin Informacin
Comunicacin Comunicacin
Inventarios Inventarios
Tasa de inters Tasa de inters

- -MODOS DE TRANSPORTE A SER MODOS DE TRANSPORTE A SER
CONSIDERADOS CONSIDERADOS
RUTAS Y RUTAS Y
TERMINALES TERMINALES
Terminales de Terminales de
carga carga
Red mundial de Red mundial de
Ferroviario Ferroviario
Carretero Carretero
Martimo Martimo
Areo Areo
Multimodal Multimodal
Estaciones Estaciones
Terminales Terminales
Aeropuertos Aeropuertos
Puertos Puertos

Pag. 234
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
DE LOS MODOS DE LOS MODOS
Medios de Medios de
Caractersticas Caractersticas
Carretero Carretero
Martimo Martimo
Areo Areo
Tipos de Tipos de
Servicio Servicio
Contratos y Contratos y
Documentos de Documentos de
Tipo de vagones Tipo de vagones
Tipo de camiones Tipo de camiones
Tipo de barcos Tipo de barcos
Tipo de aviones Tipo de aviones
Carreter Carretero o
Martimo Martimo
Areo Areo
Vagn Vagn
Completo Completo
Parcial Parcial
Camin Camin
Completo Completo
Parcial Parcial
Regular Regular
Eventual Eventual
Regular Regular
Arrendado Arrendado
Contratos de Contratos de
Frreo Frreo
Carretero Carretero
Martimo Martimo
Areo Areo
Documentos Documentos
de Transporte de Transporte
Facturas y certificados Facturas y certificados
Cartas de porte Cartas de porte

REGULACIONES REGULACIONES
INTERNACIONALES INTERNACIONALES
Tratados y convenios multilaterales de Tratados y convenios multilaterales de
transporte internacional transporte internacional
Transporte ferroviario Transporte ferroviario
Transporte carretero Transporte carretero
Transporte martimo Transporte martimo
Transporte areo Transporte areo
Transporte Multimodal Transporte Multimodal

Pag. 235
- -PROVEEDORES DE SERVICIO DE LA DFI PROVEEDORES DE SERVICIO DE LA DFI
- -Embaladores Embaladores
- -Almacenadores Almacenadores
- -Consolidadores de Carga Consolidadores de Carga
( (Unitarizaci Unitarizaci n) n)
- -Terminales y Centrales de Carga Terminales y Centrales de Carga
Ferroviarios Ferroviarios
Carreteros Carreteros
Puertos Puertos
Aeropuertos Aeropuertos
- -Transportistas Transportistas
Ferroviarios Ferroviarios
Carreteros Carreteros
Martimos Martimos
Areos Areos
- -Compaas de Seguros Compaas de Seguros
- -Bancos Bancos
- -Agentes Agentes
Carga Carga
Transitorios Transitorios
Aduaneros Aduaneros
- -Operadores de Transporte Multimodal Operadores de Transporte Multimodal - - OTM OTM
- -Consejos de usuarios Consejos de usuarios
Transporte Internacional de carga Transporte Internacional de carga
Distribucin fsica Internacional Distribucin fsica Internacional

SELECCIN DE
ALTERNATIVAS
SELECCIN DE SELECCIN DE
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
Contratos
internacionales y
trminos
comerciales
Contratos Contratos
internacionales y internacionales y
trminos trminos
comerciales comerciales
Caractersticas de
la Carga (relacin
P / V)
Caractersticas de Caractersticas de
la Carga (relacin la Carga (relacin
P / V) P / V)
Evaluacin de
Servicios de la
DFI
Evaluacin de Evaluacin de
Servicios de la Servicios de la
DFI DFI
Anlisis
comparativo de
Costo y Tiempo
Anlisis Anlisis
comparativo de comparativo de
Costo y Tiempo Costo y Tiempo
ELECCIN DE LA
CADENA PTIMA
ELECCIN DE LA ELECCIN DE LA
CADENA CADENA PTIMA PTIMA

Pag. 236
INFORMACIN INFORMACIN INFORMACIN
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS
SELECCIN DE SELECCIN DE
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
GESTIN GESTIN GESTIN
EVALUACIN Y
CONTROL
EVALUACIN Y EVALUACIN Y
CONTROL CONTROL

ELECCIN DE LA CADENA ELECCIN DE LA CADENA PTIMA PTIMA
RESULTADO RESULTADO
OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS PRECIOS DE OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS PRECIOS DE
PRODUCTOS EXPORTADOS E IMPORTADOS PRODUCTOS EXPORTADOS E IMPORTADOS
OBJETIVO FINAL OBJETIVO FINAL
CONOCER LA RENTABILIDAD DE LA EXPORTACI CONOCER LA RENTABILIDAD DE LA EXPORTACI N E N E
IMPORTACI IMPORTACI N N

Pag. 237
SELECCIN DE ALTERNATIVAS SELECCIN DE ALTERNATIVAS
+ + CONTRATOS INTERNACIONALES Y CONTRATOS INTERNACIONALES Y
TRMINOS COMERCIALES TRMINOS COMERCIALES
COMPRAVENTA COMPRAVENTA
SEGURO SEGURO
PAGO PAGO
INCOTERMS INCOTERMS

+ + CARACTERSTICAS DE LA CARGA CARACTERSTICAS DE LA CARGA
(RELACIN P / V) (RELACIN P / V)
FACTOR DE ESTIBA FACTOR DE ESTIBA
EQUIVALENCIA EQUIVALENCIAS S POR MODO DE POR MODO DE

Pag. 238
+ + EVALUACIN DE SERVICIOS DE LA DFI EVALUACIN DE SERVICIOS DE LA DFI
APRECIACIN CUALITATIVA DE LOS APRECIACIN CUALITATIVA DE LOS
MODOS DE TRANSPORTE MODOS DE TRANSPORTE
EVALUACIN DE OTROS SERVICIOS EVALUACIN DE OTROS SERVICIOS

+ + ANLISIS COMPARATIVO DE COSTO Y ANLISIS COMPARATIVO DE COSTO Y
TIEMPO TIEMPO
CARACTERSTICAS DEL EMBARQUE CARACTERSTICAS DEL EMBARQUE
COSTO TOTAL DE LA OPERACIN COSTO TOTAL DE LA OPERACIN
TIEMPO TOTAL DE TRANSITO TIEMPO TOTAL DE TRANSITO

Pag. 239
+ + ELECCIN DE LA CADENA PTIMA ELECCIN DE LA CADENA PTIMA
INTERACCIN ENTRE LAS PARTES INTERACCIN ENTRE LAS PARTES
MTODO DE ELECCIN MTODO DE ELECCIN
MEJORAMIENTO FUTURO DE LA MEJORAMIENTO FUTURO DE LA
ELECCIN ELECCIN

EVALUACIN Y CONTROL EVALUACIN Y CONTROL
GESTIN GESTIN GESTIN
Operativa Operativa Operativa Administrativa
Financiera
Administrativa Administrativa
Financiera Financiera
Agente Agente Transitario Transitario
u OTH u OTH
Transportista y Transportista y
Proveedores de Proveedores de
servicios de la DFI servicios de la DFI
Recursos Recursos
propios propios
Pagos Pagos Documentacin Documentacin
Servicios DFI Servicios DFI
Producto Producto
Exportado Exportado
Importado Importado

Pag. 240
GESTIN DE LA DFI
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS
Formular cotizaciones para productos a Formular cotizaciones para productos a
ser comercializados internacionalmente ser comercializados internacionalmente
Reajustar cotizaciones para productos Reajustar cotizaciones para productos
que ya se comercialicen que ya se comercialicen
internacionalmente internacionalmente
MACROECONMICO MACROECONMICO MICROECONMICO MICROECONMICO
Generar mayores utilidades Generar mayores utilidades
empresariales empresariales
Generar y ahorrar mas divisas Generar y ahorrar mas divisas
extranjeras para el pas extranjeras para el pas

GESTIN GESTIN
+ + OPERATIVA OPERATIVA
AGENTE TARNSITARIO U OTM AGENTE TARNSITARIO U OTM
TRANSPORTISTAS Y PROVEEDORES TRANSPORTISTAS Y PROVEEDORES
DE SERVICIOS DE LA DFI DE SERVICIOS DE LA DFI
RECURSOS PROPIOS RECURSOS PROPIOS

Pag. 241
GESTIN GESTIN
+ + ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DOCUMENTACIN DOCUMENTACIN
PAGOS PAGOS
SERVICIOS DE DFI SERVICIOS DE DFI
PRODUCTO PRODUCTO
EXPORTADO / IMPORTADO EXPORTADO / IMPORTADO

EVALUACIN Y CONTROL EVALUACIN Y CONTROL
Proponer ajustes y correcciones
en las operaciones de DFL
Proponer ajustes y correcciones Proponer ajustes y correcciones
en las operaciones de DFL en las operaciones de DFL
Recomendar cadenas
alternativas de DFL
Recomendar cadenas Recomendar cadenas
alternativas de DFL alternativas de DFL
Recomendar mejoras en la
capacidad de gestin de DFL
Recomendar mejoras en la Recomendar mejoras en la
capacidad de gestin de DFL capacidad de gestin de DFL
Proponer sustitucin o mejoras
de los proveedores de servicios
de la DFL
Proponer sustitucin o mejoras Proponer sustitucin o mejoras
de los proveedores de servicios de los proveedores de servicios
de la DFL de la DFL

Pag. 242
Son herramientas para la toma de
decisiones
Se usan para comparar las diferentes
opciones de Costo y Tiempo
Son herramientas para la Son herramientas para la toma de toma de
decisiones decisiones
Se usan para comparar las diferentes Se usan para comparar las diferentes
opciones de opciones de C Costo osto y y T Tiempo iempo
Matrices de Costo y Tiempo

Para cada operacin de Exportacin e
Importacin que se realice
posteriormente se debe actualizar el
anlisis, evaluando la experiencia
precedente retroalimentada con nueva
informacin
Para cada operacin de Para cada operacin de E Exportacin xportacin e e
I Importacin mportacin que se realice que se realice
posteriormente se debe actualizar el posteriormente se debe actualizar el
anlisis, evaluando la experiencia anlisis, evaluando la experiencia
precedente retroalimentada con precedente retroalimentada con nueva nueva
informacin informacin
Matrices de Costo y Tiempo

Pag. 243
Matriz de Costos y Tiempos en el pas
exportador
MODOS
COMPONENTES DE COSTO PARCIAL COMPLETO PARCIAL COMPLETO
DIRECTOS
EMBALAJE MERCADO
DOCUMENTACIN
UNITARIZACION
MANIPULEO LOCAL EXPORTADOR
TRANSPORTE
SEGUROS
ALMACENAJE
MANIPULEO EMBARQUE
ADUANEROS
BANCARIOS
AGENTES
TOTAL COSTOS
DIRECTOS / TIEMPOS
INDIRECTOS
ADMINISTRATIVOS
INVENTARIO
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
TOTAL COSTOS / TIEMPO
CARRETERO FERROVIARIO
TIEMPO TIEMPO

CASOS:

1. 1. 1. 1. El caso The Coca Cola Company El caso The Coca Cola Company El caso The Coca Cola Company El caso The Coca Cola Company
Piense en Coca Cola: un slo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente de almacn, un
componente de restaurante y un componente de mquina expendedora. La mayora de las ganancias
proviene de las ventas en restaurantes y mquinas expendedoras; el ingreso generado por los almacenes
es insignificante. Coca Cola Company lo reconoci, y PepsiCo no. Pero hay mucho ms para emprender
acerca de la historia de la bebida que se vendi originalmente como medicina para calmar los nervios.
Cunto paga usted por una Coca en lata en una mquina expendedora?; $ 1,50. Y cunto pagamos en
un restaurante? Probablemente unos $ 4. Cul sera el precio de una Coca en un almacn? Una botella
de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increble, no?; el mismo producto, varios precios, diferentes
negocios. A veces compramos Coca de la mquina expendedora de la oficina, otras veces en un
restaurante y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes
precios, segn el lugar en que nos encontremos. El negocio de Coke es similar al de un hotel, que
Pag. 244
tambin tiene varios componentes. Uno es una habitacin "single" por una noche, otro es una fiesta de un
da para veinte personas: y tambin otro sera una convencin de tres das para tres mil personas. Mucho
para el modelo de ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacutico de Atlanta, Georgia, descubri en 1886 la frmula mgica
de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinacin de lima, canela, hojas de coca y las semillas de
un arbusto brasileo; y se usaba originalmente como un tnico para los nervios y el cerebro, que algunos
llamaban elixir mdico. El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestin. El dise el
famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar.
Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte
Candler adquiri toda la compaa por no ms de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes
inventores, no supo como obtener ganancia con su invento. Con Asa Candler -que era otro farmacutico
de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890
y 1900. La publicidad fue un factor importante para el xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida
se venda por todo Estados Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa empez a vender el
jarabe a compaas embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran
escala de Coca Cola en 1899. Adems, Candler hizo una dinmica campaa de "marketing" de Coca Cola
en peridicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, l daba cupones para una Coca gratis en
cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendi otra vez, despus de la Era de la Prohibicin (de
bebidas alcohlicas, a Ernest Woodruff por 25 millones de dlares. El traspas Coca Cola a su hijo
Robert, quien sera presidente por las prximas seis dcadas. Woodruff introdujo en el mercado la caja de
seis botellas en 1923. Tambin hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de mquinas
expendedoras, ese mismo ao. Comenz a hacer publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin
en 1950. Woodruff mejor la eficiencia en cada paso del proceso de fabricacin e hizo que Coca se
pudiese adquirir en todos los cafs y en los bares de los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas embotelladoras en todo el pas. Cada
una firm un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondra por el jarabe y
otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesin temprano fue un xito
impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca
Cola Company increment su valor y se convirti en lder de participacin en el mercado. En 1920, Coca
haba establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesin.
Pag. 245
Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin en el mercado, especialmente en el
segmento de la tienda de comestibles o almacn. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo
el pas y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran
regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las
embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.
Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja
con esto bajando an mas los precios. Adems, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de
"marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participacin en el mercado, y
analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrolgica de Coca Cola. Durante la brillante
campaa de "marketing", "el desafo Pepsi" se comprob que los bebedores de Coca preferan el sabor de
Pepsi. Esta triunf al establecer la diferenciacin de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a
comprar cada vez ms Pepsi, por su precio.
En 1977, Pepsi haba adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compaa pareca
satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se haba terminado. Pero
PepsiCo no entendi enteramente de donde vena realmente la ganancia y el retorno a la inversion. La
compaia adquiri varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried
Chicken (KFC. No obstante, Pepsi tena muchas posesiones y perda valor de mercado; y lo que es peor,
restaurantes tales como Burger King y Wendys , vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en
competidores directos y vendan Coca Cola exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qu mal se vea Coca Cola cuando asumi Roberto Goizueta. Despus de haber
crecido en una familia adinerada, emigr de la Cuba de Castro sin nada. Ingres en Coca Cola en los
Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas
norteamericano con el 35 por ciento de la participacin, y todos parecan saber que el mercado era
maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente. Tena una tremenda perspicacia, una idea simple
pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad
donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido comn,
sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas
correctas sobre el diseo de negocios de Coca Cola. Una pregunta increblemente interesante, que puede
ser muy til para su negocio tambin, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para
imaginar la definicin su negocio. El se pregunt: cul es el promedio "per capita" de consumo diario de
lquido de los 4400 millones de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca
Pag. 246
Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La poblacin del mundo
consuma 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de slo 0,06 litros.
Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado del estmago del cliente? No la
participacin de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estmago del cliente. Desde
ese momento, el competidor de Coca Cola no fue ms PepsiCo, sino lo fueron el cafe, la leche, el vino, el
t y hasta el agua. Roberto Goizueta redefini el mercado de Coca Cola como el ms grande que jams
nadie pudo haber imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca Cola Company cambi su
percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeo, sino como un pez pequeo en
el ocano. Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue
obvio hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la transformacin de Coca Cola de un negocio
maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia, e hizo a Goizueta muy rico en
el proceso: su inversin en Coca Cola lleg a ser de ms de mil millones de dlares. No piensa usted
que muchas otras compaas podran identificar nuevas fuentes para la innovacin si slo se planteasen el
interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeo en el ocano? Siguiendo esta lnea de
pensamiento, tal vez alguno de nosotros tambin podra cambiar el enfoque de slo reducir costos y
comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los
lderes de la compaa van ms all de las definiciones tradicionales de industria y mercados. Todo
comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de
vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer. Los grandes maestros de
los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a
veces descubrieron necesidades que ni los clientes habian identificado. El mayor secreto de crecimiento es
el propio secreto de vida ; el cambio es lo nico constante, todo lo dems cambia. No busque en ningn
otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company
demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepcin o la definicin del negocio, o bien, de la
definicin de la participacin del mercado hacia la participacin potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente
opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la
anttesis de pelear por la participacin en el mercado. El objetivo es poner la participacin en el mercado
actual en perspectiva, reafirmando que es una participacin del mercado potencial. Y eso es tambin lo
que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los lderes de sus unidades de empresa, en General
Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participacin actual no fuese de ms del 10 por
ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patron de ganancia que era diversificacin hacia
Pag. 247
liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el nmero uno o el nmero dos, o vyase- hacia
redefinir el mercado, y an ms all a Six Sigma y diseo de negocio digital. Esto libera energa y
creatividad, y lo que es ms importante, elimina los cuellos de botella de los negocios que podran haber
venido con xito.
Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quines son mis clientes, cmo estn cambiando, qu quieren
exactamente y cmo puedo drselo. Son la clase de preguntas de las que surgi la idea de una
minicamioneta. El calzado atltico de Nike, entrega al da siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de
ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras
personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el cafe de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo
de PCs de Microsoft.
Adems, Goizueta identific otra fuente de innovaciones en diseo de negocios dentro de la cadena de
valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como fabricacin
de jarabe, embotellamiento, logstica, distribucin, "marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras
de Coca Cola eran una fuerza poderosa e impedan que la compaa hiciera crecer su negocio. El redefini
el diseo de negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseador de marca
eficaz, para incluir control estratgico en los canales de distribucin, las embotelladoras.
Volviendo al prrafo de introduccin del artculo, fue Goizueta quien reconoci que la ganancia real se
obtena en restaurantes y mquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para
promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoci que la ganancia de los
productos Coca Cola dependa de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban
una competencia en precio intensa, pero slo unos pocos restaurantes venderan ambos productos, Coca
y Pepsi, y una vez que una mquina expendedora se instalaba en una oficina, no haba otro competidor.
Saba que tena que ganarle control estratgico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el
diseo de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La
Coca Cola Company comenz a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situacin de ganar-y-ganar;
Coca Cola Company moderniz sus operaciones y su "marketing" fue mucho ms efectivo. Todava es la
marca ms famosa del mundo; de hecho, es la ms valiosa, de acuerdo con una investigacin reciente de
la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director general Roberto
Goizueta y la gestin menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa accin ahora se
cotiza a US$ 47, como hace cinco aos. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha
Pag. 248
disminudo dramticamente. Tres aos enteros de cada en las ganancias han debilitado la fortaleza de la
compaa.
Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumi hace dos aos, Coke ha
comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su
predecesor, Ivester, se obsesion con tratos e ingeniera financiera a costa de "marketing" e innovacin en
el diseo de negocios. El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compaa
obtiene el 75% de sus ganancias, ha disminuido tambin. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998
y desde entonces han estado igual.
Preguntas gua de estudio: Preguntas gua de estudio: Preguntas gua de estudio: Preguntas gua de estudio:
1. Explique cmo Roberto Goizueta redefini el mercado de Coca-Cola para ser ms grande de lo que
nadie pudo haber imaginado. Seale una compaa que tenga una Seale una compaa que tenga una Seale una compaa que tenga una Seale una compaa que tenga una definicin de negocios poco amplia e definicin de negocios poco amplia e definicin de negocios poco amplia e definicin de negocios poco amplia e
identifique nuevas trayectorias de crecimiento, mientras explica cmo podra ampliar su vnculo. identifique nuevas trayectorias de crecimiento, mientras explica cmo podra ampliar su vnculo. identifique nuevas trayectorias de crecimiento, mientras explica cmo podra ampliar su vnculo. identifique nuevas trayectorias de crecimiento, mientras explica cmo podra ampliar su vnculo.
2. En la industria de las gaseosas, la cadena de valor consiste en actividades tales como fabricacin del
jarabe, embotellamiento, logstica, distribucin, marketing, y publicidad. En 1980, las embotelladoras de
Coca-Cola eran una fuerza poderosa y no le permitan a la compaa crecer en su negocio. Explique cmo
Roberto Goizueta le gan control estratgico a las embotelladoras y repar el eslabn dbil en la cadena
de valor. Puede pensar en otras compaas que hayan tenido que reparar eslabones dbiles en la Puede pensar en otras compaas que hayan tenido que reparar eslabones dbiles en la Puede pensar en otras compaas que hayan tenido que reparar eslabones dbiles en la Puede pensar en otras compaas que hayan tenido que reparar eslabones dbiles en la
cadena de valor para seguir siendo o convertirse en rentables? cadena de valor para seguir siendo o convertirse en rentables? cadena de valor para seguir siendo o convertirse en rentables? cadena de valor para seguir siendo o convertirse en rentables?
3. Explique en que consisti la estrategia Logstica 3. Explique en que consisti la estrategia Logstica 3. Explique en que consisti la estrategia Logstica 3. Explique en que consisti la estrategia Logstica de Coca Cola para llegar a ser la mas grande a nivel de Coca Cola para llegar a ser la mas grande a nivel de Coca Cola para llegar a ser la mas grande a nivel de Coca Cola para llegar a ser la mas grande a nivel
mundial. mundial. mundial. mundial.
Bibliografa: Bibliografa: Bibliografa: Bibliografa:
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free Press, 1992, pp. 195 - 201, Charan,
Ram. What the CEO wants you to know, Random House, 2001, pp. 35 45, Crainer,
Stuart. The 75 Greatest Management Decisions Ever Made, New York AMACOM
Books, 1999, p. 41., Greising, David. I'd Like the World to Buy a Coke, John Wiley &
Sons, 1998, pp. 178-181, Slywotzky, Adrian. The Art of Profitability, Warner Books,
2002. -The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's
Profits, Times Books, 1998, pp. 18 - 24.
Pag. 249

2. EL COURIER INTERNACIONAL: UNA OPCION LOGISTICA PARA EXPORTAR

La entrega de los productos es la consecuencia de su venta, por eso, el transporte constituye un elemento
fundamental dentro de la Cadena Logstica de cada empresa. En comercio exterior se plantean
necesidades de transporte ms complejas como consecuencia de la distancia geogrfica, los requisitos
reglamentarios de diferentes pases, la necesidad que a veces se da de utilizar diferentes medios de
transporte, el almacenamiento que puede ser necesario antes de la entrega definitiva al cliente, la reserva
de espacios de carga, el embalaje, y en definitiva toda la particularidad que el comercio internacional
exige. En segmentos de mercado muy competitivos los tiempos de entrega suelen ser muy estrictos,
entregar tarde una mercanca podr significar perder a un cliente, por lo que la correcta coordinacin de
todas las actividades a realizar en el proceso desde que se inicia una operacin hasta que se termina,
constituye una labor fundamental en el buen fin de la Logstica de Exportacin.

Tradicionalmente hablando los grandes exportadores Colombianos han utilizado los medios de transporte
de carga hacia el exterior, para llevar productos con Alto grado de Estandarizacin, en grandes
volmenes, con Altos tiempos de Entrega, alta intermediacin y con bajos mrgenes de rentabilidad por
Kilogramo o por unidad Exportada. Es por ello que emerge el recurso del Courier Internacional de
Paquetes para toda persona natural o jurdica, pequea, mediana o grande empresa, quien quiera
exportar Productos con Alto Grado de Personalizacin, con Bajos Volmenes de Exportacin, con Tiempos
de Entrega Cortos, poca o nada intermediacin hasta llegar a manos del consumidor final y generando
Altos Mrgenes de Rentabilidad por Kilogramo o por unidad exportada.

Para ilustrar mejor el concepto ilustraremos con los siguientes casos:

Caso 1:
Exportar un (1) camisa talla normal para hombre (Producto Estndar) desde Colombia hasta la
Comunidad Europea tiene un valor aproximado $US4,40, lo cual incluye el costo unitario de Produccin y
los costos asociados en el Pas de Exportacin, en el Transito Internacional va Martima y los costos en el
Pas Importador, es decir el costo anterior es un valor segn el Incoterm DDP (Delivery Duty Paid) lo que
significa que estamos realizando una entrega con derechos pagados y sin ningn cargo al comprador de la
Camisa. Este caso se complementa con el hecho que el envi, si se realiza va martima en un
contenedor de 20 pies, toma la ruta Cartagena Barcelona se esta demorando en hacer ese recorrido
entre 25 y 30 das (Altos Tiempos de Entrega), en ese mismo Contenedor se deben embalar y Unitarizar
por lo menos 10.000 camisas (Altos Volmenes) y la camisa, por su alta estandarizacin y alta
competencia con las empresas textileras Asiticas debe ser vendida a los grandes Distribuidores
Mayoritarios Europeos (Canales de intermediacin Altos si se tiene en cuenta que la Camisa
Pag. 250
no ha llegado aun al consumidor final), en un valor no superior a los US$5,00 ( Bajos Mrgenes de
Rentabilidad por unidad).

Caso 2:
Exportar una (1) Camisa con Alto Valor de Personalizacin, por ejemplo un bordado adicional con el Logo
de Una compaa europea para Presentacin diaria de sus empleados (Producto Personalizado), tiene
un valor de US2,0, lo cual incluye, el costo unitario de produccin y el valor Ex Works (precio En
Fabrica), y suponga que el pedido es de 100 camisas con logo institucional (bajos volmenes), se tiene
entonces la posibilidad de utilizar cualquier empresa de Paqueteo Internacional, la cual recoge nuestro
pedido en la puerta de nuestra empresa en nuestro pas y la lleva hasta las manos del cliente en el pas,
ciudad, barrio y casa de destino. En este caso puntual los eslabones en la cadena logstica del producto
se minimizan al no existir intermediaciones en la comercializacin del producto en pas importador. Los
tiempos de entrega de esas 100 camisas estn alrededor de 3 a 4 das (Bajos Tiempos de Entrega), el
costo de despachar las 100 camisas en un paquete internacional cuyo peso es de 40 kilogramos a
Barcelona - Espaa, incluyendo empaque y embalaje, es US$360, lo que significa un valor por camisa de
US$3,60 que si se lo sumamos al valor Exworks de la camisa quedara en US$5,60 por unidad mas un 10
% de costo de nacionalizacin en pas importador, estaramos hablando de US6,10 por camisa, a los
anteriores datos le podemos sumar que la negociacin con el comprador Europeo fue de US$10,0 por
camisa (Altos Mrgenes de Rentabilidad).

Conclusin:

Cuando un exportador quiere realizar un envo de un paquete de pequeo volumen o de peso reducido, es
decir, un paquete que oscile entre 2 Kgrs. y 50 Kgrs., en forma individual, los servicios que encuentra
disponibles en el mercado son los de paqueteo o courier internacional. Estos servicios son ms
costosos que el servicio de transporte de carga martima, por cuanto normalmente el paqueteo de carga
liviana se movilizan por va area al menos en el trayecto internacional -, y son sometidos a procesos
logsticos especiales que garantizan la entrega de cada despacho en forma rpida y muchas veces
personalizada.

En el caso 1 del presente articulo observamos como los mrgenes de rentabilidad son bajos, con
volmenes altos, tiempos muy largos de transito de la mercanca y canales de intermediacin donde el
valor agregado en muchas ocasiones se lo lleva el comercializador mayoritario. En el caso 2, los
mrgenes de rentabilidad son muy altos, volmenes bajos, producto personalizado, tiempos de entrega
rpidos, canales de comercializacin mnimos, en este ultimo caso, es un ejemplo claro de cmo podemos
exportar productos si necesidad de tener un gran andamiaje o una gran infraestructura exportadora, ni
muchos menos comprometer grandes cantidades de dinero con una rotacin de cuentas por cobrar muy
altas, ni tampoco estar inscrito como gran exportador ante entidades estatales u organismos
internacionales. Los nuevos retos y sobretodo la apertura y la creatividad de los exportadores de
productos personalizados utilizando las empresas internacionales de Courier o paqueteo internacional
servirn como plataforma generadora de ventaja competitiva y valor agregado para sus productos y
negocios en el exterior.
Pag. 251

Fuente:
Casos y Estudios Presentados en la Especializacin Negocios y Marketing Internacional. Universidad
Autnoma de Manizales. Asignatura: Logstica y Distribucin Fsica Internacional.
www.proexport.com.co
www.fedex.com
Autor: Andrs Patio Arias. Magster en Administracin. Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey Mxico. Catedrtico Universitario en el rea de Logstica y Distribucin Fsica adscrito a la
Facultad de Estudios Sociales y Empresariales de la Universidad Autnoma de de Manizales.

CAPITULO 9:
Pagos internacionales

9.1. Carta de crdito
Es el intrumento de pago ms seguro en las transacciones de comercio internacional. Puede
definirse como un instrumento mediante el cual un banco (emisor), de conformidad con el
ordenante del crdito, se compromete a realizar un pago a un tercero, a travs de otro banco
(corresponsal), contra la presentacin de los documentos estipulados y de acuerdo con los
trminos y condiciones establecidos.

9.1.1. Contenido de una carta de crdito
Nombre del banco emisor y del corresponsal, si lo hubiere.
Nombre del ordenante (importador).
Nombre del beneficiario (exportador).
Mximo de la cantidad a girar (pueden girarse letras de cambio a cargo del banco emisor o del banco
acreditante).
Vigencia: Tiempo durante el cual puede usarse el crdito.
Los documentos y requisitos que deban presentarse o ser acreditados para la utilizacin del crdito:
Documento de embarque.
Factura comercial.
Pliza de seguros.
Pag. 252
Certificado de origen.
Lista de empaque

9.1.2. Clasificacin
Segn la naturaleza del documento
Transferibles: Cuando el beneficiario tiene el derecho de exigir al banco pagador, el pagar a unos
segundos beneficiarios.
No Transferibles: Debe expresamente indicarse en la carta.
Segn el compromiso adquirido con el beneficiario
Revocable: Puede ser modificada o cancelada por cualquiera de las partes, mientras no haya sido
utilizada por el beneficiario, salvo que expresamente se estipule lo contrario.
Irrevocable: Se obliga al banco emisor a pagar segn los trminos del crdito, al cumplir las condiciones.
Segn el compromiso adquirido con el corresponsal
Confirmada: Cuando el emisor le solicita al notificador que aada su confirmacin asumiendo la
responsabilidad (el notificador) frente al beneficiario.
No Confirmada: El banco corresponsal no asume ningn compromiso frente al beneficiario,
nicamente notifica.
Segn el valor del crdito
De valor fijo: En el documento figura el valor operativo.
De valor aproximado: Se desconoce el valor exacto de la transaccin. Se acepta hasta el 10% de margen
de error.
Segn la forma de pago
A la vista: El beneficiario recibe el pago tan pronto como presente los documentos estipulados al banco
pagador.
De aceptacin: Cuando hay un plazo, concedido por el beneficiario, para hacer el pago.
NOTA: La Carta de crdito es responsable del contrato con el cual va a aplicarse el crdito abierto. En
consecuencia, ni el banco emisor ni el banco corresponsal, en su caso, contraern ninguna
responsabilidad en cuanto a la forma, suficiencia, exactitud, autenticidad, falsificacin o efecto legal de
ningn documento concerniente a dicho contrato; ni en cuanto a la designacin, cuanta, peso, calidad,
condiciones, embalaje, entrega o valor de las mercaderas que representen los documentos; ni en lo
referente a las condiciones generales o particulares estipuladas en la documentacin, a la buena fe a los
actos del remitente o cargador, o de cualquier otra persona; ni en lo que atae a la solvencia, reputacin,
etc., de los encargados del transporte o de los aseguradores de las mercaderas.

9.1.3. Ventajas de la carta de crdito
Pag. 253
La carta de crdito (o crdito documentario) ocupa un lugar de privilegio entre los sistemas de pago
anticipado y cobranza a la vista, no solo por las seguridades intrnsecas que ofrece, sino porque mediante
el uso de esta forma se consigue, de manera ms o menos armnica, el equilibrio entre los riesgos de tipo
comercial que asumen las partes que intervienen en la operacin de venta extranjera. Puede decirse que
este sistema de pago representa un prudente equilibrio entre el pago anticipado y la cobranza a la vista, ya
que tiende a conciliar los intereses de ambas partes eliminando los riesgos del comprador con el pago
anticipado y los del vendedor con la cobranza a la vista. En efecto: el vendedor recibe el pago por
conducto de su banquero a la entrega de la mercanca (representada en los documentos de embarque) y
el comprador hace el desembolso del importe cuando, por su banquero, le es entregada la mercanca que
ha adquirido, tambin representada por los mismos documentos.

9.1.4. Proceso de compra con carta de crdito (Ver anexo 9.1)
1 Un comprador A desea adquirir determinadas mercancas y, a tal efecto, celebra con el vendedor B un
contrato de venta en el cual se especifican las caractersticas de la mercanca objeto del negocio (calidad,
cantidad, peso, especificaciones tcnicas, fechas de entrega, etc.) y, adems, se conviene la forma de
pago.
2 Asumiendo que entre A y B no media mutuo conocimiento, es lo usual que B exija que el pago se realice
a travs de una carta de crdito irrevocable tramitable por conducto de un determinado banco de su
localidad.
3 Aceptado lo anterior, A (importador o comprador) solicita a su banco la apertura del crdito irrevocable a
favor de B, esto es, que asuma frente al exportador el compromiso formal e irrevocable de atender el pago
de la exportacin al recibo de los documentos demostrativos de la exportacin, segn los trminos que
acerca de sus nmeros y condiciones generales se estipulan en el propio texto de la carta de crdito.
4 Al abrir la carta ante el banco del importador, se fijarn claramente las instrucciones correspondientes a
las condiciones en que dicho banco har el pago del monto del crdito al beneficiario.
5 El banco del importador comunicar, en el pas del exportador, las condiciones de los arreglos del pago.
6 El banco corresponsal notificar al exportador de la disponibilidad de fondos para pagarle contra los
documentos de embarque respectivos.
7 Efectuado el embarque, el exportador proceder a entregar los documentos y, junto con ellos, en la
generalidad de los casos, una letra girada a su favor y a cargo del banco que establece el crdito o del que
lo confirma, segn la modalidad del crdito. El banco del exportador har el pago equivalente al despacho,
solo una vez que haya constatado la correccin formal de los documentos presentados, pero en ningn
caso compromete su responsabilidad acerca de la condicin de las mercancas vendidas.
8 Al recibir los documentos, el banco del importador los someter a un nuevo examen y si los encuentra
en regla se los entregar al importador, quien con ellos podr retirar las mercancas de su aduana
nacional. (Ver anexo 9.1)

9.1.5. Elementos constitutivos de una carta de crdito
Sin estos elementos no es posible su configuracin jurdica ni comercial. Son ellos:
El ordenante: Es la persona o entidad por cuya orden se establece la carta de crdito y se paga al
vendedor el valor de las mercancas (comprador, importador, ordenador y cliente o solicitante).
Pag. 254
El banco emisor o banco que abre o banco emitente o banco importador o banco que establece el crdito.
Es la entidad bancaria que emite la promesa de pago, aceptacin o negociacin en favor del vendedor y
por cuenta de su cliente, el ordenante.
El banco pagador: Es el banco que en virtud de las relaciones de corresponsala con el banco emitente, se
encarga de pagar el crdito o de aceptar o negociar directamente las letras giradas por el vendedor. Este
procedimiento se hace cuando se realiza el pago directamente al exportador contra presentacin de los
documentos de embarque. Cuando el pago se realiza por letras, el banco pagador o acreditante deviene
en un "banco girado", pues los instrumentos se giran contra l; si las letras son pagaderas a un plazo, el
mismo banco pagador puede aceptarlas, caso ste que lo convertir en "banco aceptante".
El beneficiario: Es el mismo exportador, vendedor, despachador o, incluso, embarcador de las mercancas
respaldadas por la carta de crdito. El se limita a intervenir en el contrato inicial de compraventa, luego de
despachar las mercancas y, finalmente, a recibir el pago, ya sea por el banco pagador o por el descuento
de letras aceptadas por ste.

9.1.6. Prcticas inseguras con las cartas de crdito
Es conveniente advertir sobre algunas prcticas que pueden convertirse en problemas, al trabajar con
cartas de crdito:
Que se hayan expedido sin verificar la existencia previa del correspondiente registro o licencia de
importacin.
Que su pago se haya autorizado contra la mera presentacin de facturas o recibos.
Que la operacin que respalda el crdito documentario tenga origen en operaciones de cambio exterior
distintas a las sealadas en el Rgimen de Cambios Internacionales y de Comercio Exterior
(Superintendencia Bancaria).
Para todo crdito documentario de debe realizar un contrato de compraventa.

9.2. El contrato internacional de compraventa
Debe celebrase entre el vendedor y el comprador, independientemente de que el primero sea el productor,
consorcio, comerciante o una Trading Company o Sociedad de Comercializacin Internacional.
El contrato de compraventa se presenta cuando el exportador hace una oferta y el importador la acepta y
coinciden los intereses de ambas partes. La mayora de los contratos comerciales imponen obligaciones
tanto al vendedor como al comprador, comprometindose el primero a suministrar un producto y el
segundo a efectuar un pago por su adquisicin. A ese principio mercantil se le ha denominado la "Doctrina
de la Retribucin", aplicado en el derecho ingls y en pases como los Estados Unidos y Australia.
El Convenio de las Naciones Unidas apunta a establecer un sistema jurdico nico para estas aplicaciones
y sus disposiciones pretenden sustituir las diferentes legislaciones nacionales y no determinar,
simplemente, cul es el derecho nacional aplicable.
Entr en vigor, en los pases que lo han ratificado, el 1 de enero de 1988.

Pag. 255

Pag. 256
DEFINICION DEFINICION
Es un medio de pago que expresa un
convenio, mediante el cual un Banco
(emisor), obrando por solicitud del
comprador de la mercanca (importador),
se obliga frente al proveedor (exportador)
a efectuar un pago o a aceptar o
comprometerse a un pago a plazo,
siempre y cuando el exportador presente
al banco los documentos en exigidos y
cumpla los trminos y condiciones del
crdito documentario.

Es el medio de pago ms seguro para el
exportador y el ms costoso para el
importador.
El crdito documentario est regulado
por la Cmara de Comercio Internacional,
a travs de las Reglas y Usos Uniformes
relativos a los crditos documentarios ,
cuya ltima versin es la Publicacin 500
Revisin 1993.

Pag. 257
Generalmente, el crdito documentario
cubre el pago de mercanca, pero
tambin puede utilizarse para pago de
servicios, generalmente inherentes a los
bienes a importar.

IMPORTADOR IMPORTADOR IMPORTADOR IMPORTADOR
SOLICITANTE SOLICITANTE SOLICITANTE SOLICITANTE
EXPORTADOR EXPORTADOR EXPORTADOR EXPORTADOR
BENEFICIARIO BENEFICIARIO BENEFICIARIO BENEFICIARIO
4
.

A
v
i
s
o

L
/
C
1. Acuerdo condiciones compra
2
.

S
o
l
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u
d

A
p
e
r
t
u
r
a

L
/
C
3. Emisin L/C
BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO EMISOR
BANCO DESIGNADO
5. Despacho mercanca
6
.

P
r
e
s
e
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t
a
c
i
n

d
o
c
s
.
7
.

P
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g
o
8. Envo docs. y cobro
9
.

E
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t
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g
a

d
o
c
s
.

y

c
o
b
r
o

Pag. 258
PARTES QUE INTERVIENEN PARTES QUE INTERVIENEN
BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO EMISOR: :: : Banco Banco Banco Banco
elegido por el importador; elegido por el importador; elegido por el importador; elegido por el importador;
emite el crdito emite el crdito emite el crdito emite el crdito
documentario; paga el L/C si documentario; paga el L/C si documentario; paga el L/C si documentario; paga el L/C si
se cumplen las condiciones se cumplen las condiciones se cumplen las condiciones se cumplen las condiciones
BANCO DESIGNADO BANCO DESIGNADO BANCO DESIGNADO BANCO DESIGNADO: :: : Banco Banco Banco Banco
nombrado por el Banco emisor nombrado por el Banco emisor nombrado por el Banco emisor nombrado por el Banco emisor
para recibir los documentos del para recibir los documentos del para recibir los documentos del para recibir los documentos del
beneficiario, revisarlos y pagar, beneficiario, revisarlos y pagar, beneficiario, revisarlos y pagar, beneficiario, revisarlos y pagar,
aceptar o comprometerse a aceptar o comprometerse a aceptar o comprometerse a aceptar o comprometerse a
efectuar un pago diferido. efectuar un pago diferido. efectuar un pago diferido. efectuar un pago diferido.
BANCO CONFIRMADOR: BANCO CONFIRMADOR: BANCO CONFIRMADOR: BANCO CONFIRMADOR:
Banco nombrado por el emisor Banco nombrado por el emisor Banco nombrado por el emisor Banco nombrado por el emisor
para obligarse a pagar, aceptar o para obligarse a pagar, aceptar o para obligarse a pagar, aceptar o para obligarse a pagar, aceptar o
comprometerse a efectuar un pago comprometerse a efectuar un pago comprometerse a efectuar un pago comprometerse a efectuar un pago
diferido. Garantiza el pago por parte diferido. Garantiza el pago por parte diferido. Garantiza el pago por parte diferido. Garantiza el pago por parte
del Banco del Banco del Banco del Banco Enisor.Suele Enisor.Suele Enisor.Suele Enisor.Suele se el Banco se el Banco se el Banco se el Banco
Avisador. Avisador. Avisador. Avisador.

PARTES QUE INTERVIENEN PARTES QUE INTERVIENEN
BANCO PAGADOR BANCO PAGADOR BANCO PAGADOR BANCO PAGADOR: :: : Generalmente Generalmente Generalmente Generalmente
es un banco en el pas del es un banco en el pas del es un banco en el pas del es un banco en el pas del
exportador, autorizado por el exportador, autorizado por el exportador, autorizado por el exportador, autorizado por el
Banco emisor para pagar o Banco emisor para pagar o Banco emisor para pagar o Banco emisor para pagar o
comprometerse al pago del L/C comprometerse al pago del L/C comprometerse al pago del L/C comprometerse al pago del L/C
BANCO AVISADOR BANCO AVISADOR BANCO AVISADOR BANCO AVISADOR: :: : Banco Banco Banco Banco
corresponsal del banco emisor, corresponsal del banco emisor, corresponsal del banco emisor, corresponsal del banco emisor,
en el en el en el en el pais pais pais pais del exportador. Slo del exportador. Slo del exportador. Slo del exportador. Slo
adquiere el compromiso de adquiere el compromiso de adquiere el compromiso de adquiere el compromiso de
avisar al beneficiario la avisar al beneficiario la avisar al beneficiario la avisar al beneficiario la
apertura del L/C apertura del L/C apertura del L/C apertura del L/C

Pag. 259
7
.

P
a
g
o
RESPONSABILIDAD DEL RESPONSABILIDAD DEL
BANCO EMISOR BANCO EMISOR
IRREVOCABLE: IRREVOCABLE: IRREVOCABLE: IRREVOCABLE: Compromiso en firme Compromiso en firme Compromiso en firme Compromiso en firme
del Banco emisor frente al del Banco emisor frente al del Banco emisor frente al del Banco emisor frente al
beneficiario de pagar, aceptar o beneficiario de pagar, aceptar o beneficiario de pagar, aceptar o beneficiario de pagar, aceptar o
contraer la obligacin de efectuar un contraer la obligacin de efectuar un contraer la obligacin de efectuar un contraer la obligacin de efectuar un
pago diferido, siempre que los pago diferido, siempre que los pago diferido, siempre que los pago diferido, siempre que los
documentos sean presentados de documentos sean presentados de documentos sean presentados de documentos sean presentados de
acuerdo con las condiciones acuerdo con las condiciones acuerdo con las condiciones acuerdo con las condiciones
estipuladas, dentro de la vigencia del estipuladas, dentro de la vigencia del estipuladas, dentro de la vigencia del estipuladas, dentro de la vigencia del
crdito y cumpliendo con la ICC 500 crdito y cumpliendo con la ICC 500 crdito y cumpliendo con la ICC 500 crdito y cumpliendo con la ICC 500.
No puede cancelar ni modificar el No puede cancelar ni modificar el No puede cancelar ni modificar el No puede cancelar ni modificar el
crdito sin el consentimiento del crdito sin el consentimiento del crdito sin el consentimiento del crdito sin el consentimiento del
beneficiario y, si existe, del Banco beneficiario y, si existe, del Banco beneficiario y, si existe, del Banco beneficiario y, si existe, del Banco
Confirmador. Confirmador. Confirmador. Confirmador.

7
.

P
a
g
o
BANCO EMISOR BANCO EMISOR
REVOCABLE: REVOCABLE: REVOCABLE: REVOCABLE: Es aquel que puede ser Es aquel que puede ser Es aquel que puede ser Es aquel que puede ser
modificado o anulado en cualquier modificado o anulado en cualquier modificado o anulado en cualquier modificado o anulado en cualquier
momento por el Banco Emisor, sin momento por el Banco Emisor, sin momento por el Banco Emisor, sin momento por el Banco Emisor, sin
previo aviso al beneficiario. previo aviso al beneficiario. previo aviso al beneficiario. previo aviso al beneficiario.
No es recomendable aceptar este No es recomendable aceptar este No es recomendable aceptar este No es recomendable aceptar este
tipo de crdito documentario, incluso tipo de crdito documentario, incluso tipo de crdito documentario, incluso tipo de crdito documentario, incluso
cuando es confirmado, porque no cuando es confirmado, porque no cuando es confirmado, porque no cuando es confirmado, porque no
representa ningn tipo de garanta representa ningn tipo de garanta representa ningn tipo de garanta representa ningn tipo de garanta
para el beneficiario. para el beneficiario. para el beneficiario. para el beneficiario.

Pag. 260
CORRESPONSAL CORRESPONSAL
AVISADO AVISADO AVISADO AVISADO
Garantiza al beneficiario que el crdito documentario es
autntico y realmente proviene del Banco emisor. Entrega el
crdito al beneficiario. No asume responsabilidad frente al
beneficiario. Est autorizado para recibir del exportador los
documentos de utilizacin del L/C y entregarlos al Banco
confirmador/emisor. El compromiso de pago recae sobre el
Banco Emisor.

CORRESPONSAL CORRESPONSAL
CONFIRMADO CONFIRMADO CONFIRMADO CONFIRMADO
Adquiere compromiso en firme frente al beneficiario Adquiere compromiso en firme frente al beneficiario Adquiere compromiso en firme frente al beneficiario Adquiere compromiso en firme frente al beneficiario
de pagar, aceptar, o comprometerse de pagar, aceptar, o comprometerse de pagar, aceptar, o comprometerse de pagar, aceptar, o comprometerse
a efectuar un pago diferido, en adicin a efectuar un pago diferido, en adicin a efectuar un pago diferido, en adicin a efectuar un pago diferido, en adicin
al compromiso del Banco emisor. al compromiso del Banco emisor. al compromiso del Banco emisor. al compromiso del Banco emisor.

Pag. 261
L/C IRREVOCABLE Y L/C IRREVOCABLE Y
CONFIRMADO CONFIRMADO
BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO EMISOR BANCO CONFIRMADOR
C
O
M
P
R
O
M
I
S
O

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F
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R
M
E
C
O
M
P
R
O
M
IS
O
E
N
F
IR
M
E
CREDITO CONTINGENTE
ORDENANTE ORDENANTE ORDENANTE ORDENANTE
BENEFICIARIO BENEFICIARIO BENEFICIARIO BENEFICIARIO

LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS LOS BANCOS EXAMINAN DOCUMENTOS
NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS NO MERCANCIAS

Pag. 262
7
.

P
a
g
o
MODALIDADES DE PAGO MODALIDADES DE PAGO
POR ACEPTACION POR ACEPTACION POR ACEPTACION POR ACEPTACION
El El El El banco confirmador / emisor banco confirmador / emisor banco confirmador / emisor banco confirmador / emisor
acepta letras de cambio giradas acepta letras de cambio giradas acepta letras de cambio giradas acepta letras de cambio giradas
por el beneficiario, con plazo igual por el beneficiario, con plazo igual por el beneficiario, con plazo igual por el beneficiario, con plazo igual
al que ste le concede al ordenante al que ste le concede al ordenante al que ste le concede al ordenante al que ste le concede al ordenante
para el pago (Venta a crdito) para el pago (Venta a crdito) para el pago (Venta a crdito) para el pago (Venta a crdito)
LETRA LETRA LETRA LETRA
de de de de
CAMBIO CAMBIO CAMBIO CAMBIO
OA LA VISTA A LA VISTA A LA VISTA A LA VISTA
El beneficiario recibe el pago del El beneficiario recibe el pago del El beneficiario recibe el pago del El beneficiario recibe el pago del
banco designado contra banco designado contra banco designado contra banco designado contra
presentacin de documentos (venta presentacin de documentos (venta presentacin de documentos (venta presentacin de documentos (venta
de contado). de contado). de contado). de contado).

7
.

P
a
g
o
MODALIDADES DE PAGO MODALIDADES DE PAGO
ODE PAGO DIFERIDO DE PAGO DIFERIDO DE PAGO DIFERIDO DE PAGO DIFERIDO
El vendedor da plazo al El vendedor da plazo al El vendedor da plazo al El vendedor da plazo al
comprador para comprador para comprador para comprador para
el pago de la mercanca. El el pago de la mercanca. El el pago de la mercanca. El el pago de la mercanca. El
Banco designado, al recibo de Banco designado, al recibo de Banco designado, al recibo de Banco designado, al recibo de
los documentos en regla, le los documentos en regla, le los documentos en regla, le los documentos en regla, le
entrega al beneficiario un entrega al beneficiario un entrega al beneficiario un entrega al beneficiario un
documento donde consta el documento donde consta el documento donde consta el documento donde consta el
compromiso de pago diferido, compromiso de pago diferido, compromiso de pago diferido, compromiso de pago diferido,
a un plazo igual al que el a un plazo igual al que el a un plazo igual al que el a un plazo igual al que el
vendedor concede al vendedor concede al vendedor concede al vendedor concede al
comprador. No implica la comprador. No implica la comprador. No implica la comprador. No implica la
emisin de letra de cambio. emisin de letra de cambio. emisin de letra de cambio. emisin de letra de cambio.
OPAGO MIXTO PAGO MIXTO PAGO MIXTO PAGO MIXTO
Combinacin de las Combinacin de las Combinacin de las Combinacin de las
modalidades anteriores modalidades anteriores modalidades anteriores modalidades anteriores
Compromiso

Pag. 263
COSTOS ESTIMADOS COSTOS ESTIMADOS
Comisiones de:
apertura
prrroga
modificacin
aceptacin
aviso
confirmacin
negociacin
levantamiento de discrepancias
Reembolso Gastos
Portes
Mensajes SWIFT o tlex
Papelera
Fotocopias

4 ICC 500
4 Las reglas y Usos uniformes no
necesariamente estn incluidas en las
legislaciones nacionales de los pases
miembros, siendo por tanto su aceptacin
voluntaria.
LEGISLACION APLICABLE LEGISLACION APLICABLE

Pag. 264
CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO CONSIDERACIONES RESPECTO
AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL AL COMERCIO INTERNACIONAL
Estos aspectos constituyen el marco en el Estos aspectos constituyen el marco en el
cual tiene lugar el comercio internacional. cual tiene lugar el comercio internacional.
Como principio general, en toda Como principio general, en toda transaccin transaccin
internacional deben existir algunos internacional deben existir algunos
elementos, a saber: elementos, a saber:

Estos aspectos constituyen el marco en el Estos aspectos constituyen el marco en el
cual tiene lugar el comercio internacional. cual tiene lugar el comercio internacional.
Como principio general, en toda Como principio general, en toda transaccin transaccin
internacional deben existir algunos internacional deben existir algunos
elementos, a saber: elementos, a saber:

Pag. 265
VENDEDOR VENDEDOR
Condiciones de embarque y entrega Condiciones de embarque y entrega
Producto o servicio acordado Producto o servicio acordado
Contrato de venta Contrato de venta
Condiciones de pago Condiciones de pago

COMPRADOR COMPRADOR
Documentacin requerida Documentacin requerida
Cobertura de seguro Cobertura de seguro
Calidad Calidad

Pag. 266
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL
COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL COMERCIO INTERNACIONAL
Disposiciones normativas de carcter Disposiciones normativas de carcter
poltico o gubernamental y su impacto poltico o gubernamental y su impacto
potencial en la transaccin, a saber: potencial en la transaccin, a saber:
Polticas gubernamentales restrictivas Polticas gubernamentales restrictivas
Control de cambios Control de cambios
Aranceles y contingentes Aranceles y contingentes
Expropiacin Expropiacin
Permisos de importacin o exportacin Permisos de importacin o exportacin

Embargos comerciales Embargos comerciales
Legislacin Legislacin antidumping antidumping
Inspecciones y comprobaciones de precios Inspecciones y comprobaciones de precios
previas al embarque previas al embarque
Requisitos sanitarios Requisitos sanitarios
Normativa sobre mercancas peligrosas Normativa sobre mercancas peligrosas
Impuestos Impuestos
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN
EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL EL COMERCIO INTERNACIONAL

Pag. 267
Disposiciones de carcter monetario, de los Disposiciones de carcter monetario, de los
pases importadores y exportadores, sus pases importadores y exportadores, sus
riesgos y la capacidad de las partes para riesgos y la capacidad de las partes para
cumplirlas: cumplirlas:
Control de cambios Control de cambios
Escasez de moneda convertible Escasez de moneda convertible
Obtencin de permisos Obtencin de permisos
Fluctuacin o volatilidad de los tipos de Fluctuacin o volatilidad de los tipos de
cambio cambio
Formas de cobertura y proteccin del riesgo Formas de cobertura y proteccin del riesgo
cambiario cambiario

Posibilidad de fraude en la operacin o sobre Posibilidad de fraude en la operacin o sobre
los documentos: los documentos:
El pago contra documentos que acrediten El pago contra documentos que acrediten
embarques en curso no protege contra el embarques en curso no protege contra el
riesgo del fraude, cuando se est tratando riesgo del fraude, cuando se est tratando
con un vendedor desconocido ni evita la con un vendedor desconocido ni evita la
preocupacin cuando los informes no preocupacin cuando los informes no
resulten plenamente satisfactorios. resulten plenamente satisfactorios.

Pag. 268
CAPITULO 10.
Instituciones y programas para los negocios internacionales
en Colombia

10.1. Las instituciones del comercio exterior colombiano
El desarrollo institucional para el comercio exterior coloca hoy a Colombia, sin lugar a dudas, como uno de
los pases de Amrica Latina con mayor cantidad de incentivos en favor de sus exportaciones no
tradicionales. En 1967, con el propsito principal de modificar la estructura de las exportaciones, hasta ese
entonces dominadas por el caf y el petrleo, el gobierno reglament una serie de mecanismos de apoyo
para los empresarios que lograran vender sus productos en el mercado mundial, poltica que se ha
mantenido hasta el momento. Beneficios cambiarios y fiscales, ventajas financieras, apoyo promocional y
la utilizacin de las ms modernas tcnicas de comercio, le permiten a la mayora de los exportadores
colombianos ser competitivos en el mercado mundial.
Describiremos, de forma general, tales incentivos, vinculados a algunas de las instituciones del sector,
recordando que las condiciones pueden cambiar con el tiempo, sugirindole a los empresarios una
consulta directa ante los organismos pertinentes cuando pretendan definir las condiciones exactas para su
utilizacin.

10.1.1. Ministerio de Comercio
El Ministerio de Comercio surge de la necesidad de un manejo institucional diferente al tradicional y
acorde con los nuevos objetivos de la poltica econmica y el nuevo concepto del comercio exterior. La
visin actual del intercambio externo involucra no solamente el comercio de bienes sino, tambin, de
servicios y de tecnologa como factores de produccin. En este contexto, el Ministerio pretende lograr una
articulacin adecuada del pas con el mundo exterior.
El Ministerio debe liderar el proceso de crecimiento del sector externo a travs de acciones en el campo
de negociaciones internacionales, del diseo y ejecucin de la poltica del sector y de la efectiva
coordinacin con los sectores productivos.
Antiguamente el sector externo era manejado por una serie de entidades dispersas que funcionaban con
diferentes criterios y cuyas decisiones eran de naturaleza fiscal. La nueva entidad desarrolla sus funciones
de manera gil y eficiente, a travs de la centralizacin y reorganizacin de responsabilidades y de la
eliminacin de trabas y trmites excesivos al comercio internacional. Se adoptan mecanismos como
ventanillas nicas, centralizacin de vistos buenos y documento nico de importacin. Dentro de esta
misma orientacin, la estructura del Ministerio es pequea y eficiente. Su personal no pasa de 150
personas muy calificadas, de las cuales 35 son negociadores internacionales.
El decreto 2350 de octubre de 1991 define la estructura y organizacin del nuevo Ministerio y del sector de
comercio exterior. Se estableci que el Consejo Superior del Comercio Exterior CSCE es el rgano asesor
del sector mientras el Ministerio est encargado de dirigir, coordinar, ejecutar y vigilar la poltica de
comercio exterior. La organizacin adoptada comprende tres Direcciones, los organismos adscritos como
el INCOMEX y las Zonas Francas y los organismos vinculados como el Banco de Comercio Exterior.
Las tres Direcciones son la de Programacin, la de Negociaciones y la General para el Desarrollo del
Intercambio.
Pag. 269
La Direccin de Programacin, Coordinacin y Poltica de Comercio Exterior desarrolla una labor de
investigacin previa a la formulacin de las polticas del sector. Esta investigacin consulta el entorno
internacional y el impacto de las medidas de comercio en los sectores productivos. Para desarrollar esta
labor cuenta con las subdirecciones de Estudios de Economa Internacional y de Estudios Sectoriales.
La Direccin General para el Desarrollo del Intercambio, a travs de adecuados instrumentos de apoyo,
garantiza unas condiciones competitivas a los exportadores nacionales. En consecuencia, se encarga del
manejo de las Zonas Francas, del CERT, de la Reglamentacin del Plan Vallejo y de las maquiladoras.
La Direccin de Negociaciones est a cargo de los negocios comerciales ante organismos internacionales
y de participar en tratados y convenios internacionales que otorguen tratamiento arancelario preferencial.
Debe velar porque estos dilogos garanticen al pas y al sector productivo las condiciones requeridas para
un buen intercambio comercial. Esto se realiza a travs de un grupo de negociadores calificados.
El INCOMEX, dentro de la nueva organizacin, funciona como un organismo operativo y ejecutor de la
poltica trazada por el Ministerio. Se encarga, concretamente, de la informacin sobre precios
internacionales, produccin nacional, comportamiento y composicin de importaciones y exportaciones,
demanda internacional por nuestros productos y de la proteccin contra la competencia desleal.
10.1.2. BANCOLDEX
El Banco de Comercio Exterior, que comenz a operar en enero de 1992, es un organismo de economa
mixta. Tiene una relacin de vinculacin con el Ministerio y se encarga de promocionar y financiar al sector
exportador.
La vinculacin del sector privado a BANCOLDEX se hace a travs de la compra de acciones. En un
principio se ofreci en el mercado el 11% de las acciones con un dividendo fijo y preferencial. La funcin
financiera y de promocin se maneja en forma independiente, para lo cual se otorgaron al banco $35.000
millones del patrimonio de PROEXPO para la constitucin de una sociedad fiduciaria que maneja la
promocin de exportadores.
El decreto que reglamenta el banco establece que ste opera como una entidad financiera pero puede
otorgar avales, garantas y, tambin, seguros de crditos a la exportacin. El patrimonio del banco consta
de los recursos de PROEXPO ms $94.000 millones de pesos que le aport el Ministerio de Hacienda y
los crditos que contrate con entidades internacionales.

10.1.3. PROEXPORT
En noviembre de 1992 se cre el organismo encargado de administrar los bienes de Fideicomiso de
Promocin de Exportacin constituido por el Banco de Comercio Exterior, con el nombre de PROEXPORT
- COLOMBIA, cuyos actos se rigen por el derecho privado y que orienta una Junta Asesora conformada,
en su mayora, por vinculados al sector empresarial.
PROEXPORT funciona en cuatro reas: Atencin al exportador, inteligencia de mercados, informacin
comercial y ferias y misiones comerciales.
Adems, cuenta con oficinas en el exterior que cubren las zonas estratgicas de la actividad exportadora
de nuestro pas, as: Hamburgo y Madrid en Europa, Miami, Nueva York, Los ngeles y Toronto en
Norteamrica, Quito, Caracas, Ciudad de Mxico, Puerto Rico en Latinoamrica, y Tokio y Taipei en Asia.
La misin de PROEXPORT - COLOMBIA es satisfacer las necesidades de los clientes exportadores de
productos no tradicionales, mediante el servicio de consultora en mercado internacional. Los servicios que
Pag. 270
ofrece PROEXPORT - COLOMBIA al sector exportador se disearon con base en un estudio realizado
sobre los sistemas de promocin de exportaciones de otros pases y de la experiencia colombiana. Estos
son:
1. Infoexport: Es el servicio de orientacin e informacin al empresario en el cual se evalan,
conjuntamente con este, los requerimientos para emprender o profundizar la accin exportadora. Se
orienta hacia la penetracin de mercados a travs de una ruta y se suministra informacin comercial
actualizada para este propsito.
2. Inteligencia de mercados: Se preparan perfiles de productos y mercados para orientar la labor
exportadora, perfiles sectoriales dirigidos a compradores externos y un manual de anlisis de mercados
internacionales. Se coordina, a travs de las oficinas comerciales, la consecucin de informacin de
mercados en los pases de inters.
3. Informacin y asesora en transporte internacional: Se ofrece informacin bsica o una asesora integral
en este tema.
4. Capacitacin: Busca crear un programa permanente de educacin empresarial para la exportacin.
5. Misiones comerciales: Se organizan misiones de compradores extranjeros a Colombia y de vendedores
y de estudio, al exterior.
6. Ferias internacionales: Se organiza la asistencia a ferias internacionales.
7. Agenda empresarial: Se organizan visitas individuales al exterior, con fines comerciales o de
observacin.
8. Oficina del exportador: Se ofrecen todas las facilidades de una oficina de trabajo, en las oficinas de
PROEXPORT - COLOMBIA en el exterior.
Estos servicios evolucionan de acuerdo con los requerimientos de los clientes PROEXPORT -
COLOMBIA, con lo que se asegura un servicio integral y dinmico a las empresas en todas las etapas del
proceso exportador.

10.1.4. La reforma de la Aduana
Con el decreto No. 2117 de 1992 se fusion la Direccin de Impuestos Nacionales y La Direccin de
Aduanas Nacionales en la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales
DIAN.
La Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales asumi las funciones de estadstica y doctrina respecto
a los Impuestos territoriales que correspondan a la Direccin General de Apoyo Fiscal. Adicionalmente, la
Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales tiene las funciones de control y vigilancia que tena
asignadas la Superintendencia de Cambios sobre el cumplimiento del rgimen cambiario en materia de
importacin y exportacin de bienes y servicios, gastos asociados a los mismos, financiacin en moneda
extranjera, importaciones y exportaciones y subfacturacin y sobrefacturacin de estas operaciones. Es
claro que las competencias y facultades asignadas a la Superintendencia de Cambios se trasladan a los
rganos nacionales, regionales y locales de esta nueva entidad.
A la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales le compete la administracin de los siguientes
impuestos: renta y complementarios, timbre nacional y sobre las ventas; los derechos de aduana y lo
dems impuestos del orden nacional cuya competencia no est asignada a otras entidades del Estado,
bien se trate de impuestos internos o al comercio exterior; as como la direccin y administracin de la
Pag. 271
gestin aduanera, incluyendo la aprehensin, decomiso o declaracin en abandono de mercancas y su
administracin y disposicin.
La recaudacin de los impuestos comprende su recaudacin, fiscalizacin, liquidacin, discusin, cobro,
devolucin y todos los dems aspectos relacionados con el cumplimiento de las obligaciones tributaria y
aduanera. Le compete, tambin, actuar como autoridad doctrinaria y estadstica en materia tributaria,
aduanera y de los impuestos territoriales.

10.1.5. Puertos
El transporte acutico requiere de diversos tipos de terminales que van desde los puertos fluviales y
lacuestres -con capacidad para recibir embarcaciones de poco tonelaje- hasta los martimos que reciben
buques de gran tamao, como tanqueros (VLCC). Hoy da, los puertos martimos son considerados como
puerta de entrada y como lugares de interfase, enlace y salida. Algunas veces son, adems, zonas
industriales (o zonas francas), donde los terminales de carga como tales no constituyen ms que una
pequea parte del conjunto total.
Los usuarios (exportadores e importadores) de los puertos deben evaluar las distintas alternativas antes
de elegir el puerto que van a utilizar. Los factores ms importantes para tener en cuenta son la eficiencia
que se refleja en el tiempo de estada del buque en puerto y la fluidez de toda la operacin de interfase
(carga de camiones y vagones a los buques en los muelles).
Los puertos albergan un cierto nmero de entidades que intervienen en la operacin de transporte, a
saber: Autoridades portuarias, aduana, embarcadores, agentes transitorios, operadores de transporte
multimodal, armadores, operadores locales de transporte (ferrocarril, carretera, navegacin de cabotaje o
por vas interiores), etc.
Las reas principales del puerto comprenden el conjunto de muelles, los medios de apoyo (instalaciones y
equipo de manipuleo de carga), la red de distribucin (equipo de transporte ferroviario y carretero) y las
oficinas de la autoridad portuaria. El transporte de carga por va martima ha sufrido importantes
modificaciones en los ltimos aos, especialmente con la aparicin de la unitarizacin y el desarrollo de los
buques de carga a granel y otros buques especializados. No obstante, una gran proporcin de carga
martima es transportada todava en buques convencionales, como los que transportan carga suelta,
compuesta de gran variedad de productos que se estiban manualmente en las bodegas de los buques. Es
probable que esta situacin se mantenga igual durante algn tiempo en muchos pases en desarrollo, a
pesar del auge de la contenedorizacin.

10.2. Programas de promocin de exportaciones
10.2.1. Plan Vallejo o sistemas especiales de importacin y exportacin
El Plan Vallejo es un instrumento de apoyo a las exportaciones colombianas que permite introducir al pas
insumos, materias primas, maquinarias, equipos o repuestos para ser utilizados en la produccin de bienes
de exportacin, efectundose dicha operacin por un rgimen asimilable a la de libre importacin, sin
necesidad de consignar depsitos previos, cuando existan, y con exencin de derechos aduaneros y de
importacin.
Algunas de las ventajas de este programa son:
Pag. 272
Las importaciones de materias primas e insumos gozan de automaticidad en su aprobacin, sin interesar
que los bienes a importar estn bajo el rgimen de libre, previa o prohibida importacin o sean producidos
en el pas.
Las importaciones bajo este sistema no dependern, para su aprobacin, del presupuesto que la Junta
Monetaria le asigne al INCOMEX, sino de otras partidas que el gobierno dispone para su funcionamiento.
El transporte de las mercancas importadas est libre del Sello de Reserva de Carga, pudindose
transportar en buques diferentes a los de bandera colombiana.
Reduccin de costos al no exigir para stas importaciones ningn tipo de impuestos.
Las importaciones por Plan Vallejo se benefician del Certificado de Reembolso Tributario (CERT) en los
niveles establecidos segn el producto, sobre el valor agregado nacional.
Los exportadores del Plan Vallejo pueden utilizar las lneas de crdito establecidas por el Fondo de
Promocin de Exportaciones, PROEXPO.

PLAN VALLEJO DECRETO 2685/99
Importacin temporal en desarrollo de Sistemas
Especiales de Importacin-Exportacin

Artculo 168. Importacin temporal en desarrollo de Sistemas Especiales de Importacin-
Exportacin.
Se entiende por importacin temporal en desarrollo de Sistemas Especiales de Importacin-
Exportacin, la modalidad que permite recibir dentro del territorio aduanero nacional, al amparo de
los artculos 172, 173 y 174 del Decreto Ley 444 de 1967, con suspensin total o parcial de
tributos aduaneros, mercancas especficas destinadas a ser exportadas total o parcialmente en
un plazo determinado, despus de haber sufrido transformacin, elaboracin o reparacin, as
como los insumos necesarios para estas operaciones.
Bajo esta modalidad podrn importarse tambin las maquinarias, equipos, repuestos y las partes
para fabricarlos en el pas, que vayan a ser utilizados en la produccin y comercializacin, en
forma total o parcial, de bienes y servicios destinados a la exportacin.
Las mercancas as importadas quedan con disposicin restringida.

Artculo 169. Declaracin de Importacin.
En las Declaraciones de Importacin temporal de materias primas e insumos al amparo de los
artculos 172 y 173 literal b) del Decreto Ley 444 de 1967, no se liquidarn ni pagarn tributos
aduaneros.
Pag. 273
En las Declaraciones de Importacin temporal de bienes de capital, partes y repuestos al amparo
del artculo 173, literal c) del Decreto Ley 444 de 1967, no se liquidarn ni pagarn tributos
aduaneros.
En las Declaraciones de Importacin temporal de bienes de capital, partes y repuestos al amparo
del artculo 174 del Decreto Ley 444 de 1967, se liquidarn y pagarn los derechos de aduana.
Constituyen documentos soporte de esta modalidad los siguientes:

a) Registro o licencia de importacin;

b) Factura comercial o documento que acredite la tenencia de la mercanca;

c) Documento de transporte;

d) Certificado de origen, cuando se requiera;

e) Lista de empaque, cuando hubiere lugar a ella y,

f) Mandato, cuando no exista endoso aduanero y la Declaracin de Importacin se presente a
travs de una Sociedad de Intermediacin Aduanera o apoderado.

Artculo 170. Obligaciones del importador.
Quienes importen mercancas bajo la modalidad de importacin temporal en desarrollo de los
Sistemas Especiales de Importacin-Exportacin, estn obligados a demostrar el cumplimiento de
los compromisos de exportacin dentro de los plazos que el INCOMEX o la entidad que haga sus
veces establezca, a asegurar la debida utilizacin de dichos bienes, es decir que no se
enajenen, ni se destinen a un fin diferente del autorizado antes de que los bienes se encuentren
en libre disposicin y a demostrar ante el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, que han
terminado la modalidad para efectos de proceder a la cancelacin de la garanta correspondiente.
Pargrafo. Las personas naturales o jurdicas que obtengan autorizacin del INCOMEX o la
entidad que haga sus veces, para importar bienes bajo la modalidad de importacin temporal en
desarrollo de los Sistemas Especiales de Importacin-Exportacin, debern constituir a favor de
la Nacin INCOMEX o la entidad que haga sus veces -, una garanta en los trminos que se
indique con el objeto de asegurar el cumplimiento de las obligaciones sealadas en el inciso
anterior.
Pag. 274
Artculo 171. Certificaciones del INCOMEX o la entidad que haga sus veces.

Las certificaciones que expida el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, sobre cumplimiento
o incumplimiento total o parcial de los compromisos de exportacin, al amparo de los artculos
173, literal c) y 174 del Decreto Ley 444 de 1967, o sobre justificacin de la imposibilidad de
cumplir dichos compromisos por terminacin anticipada del programa, antes del vencimiento del
plazo sealado para el efecto, debern contener como mnimo la identificacin del usuario del
programa y de las importaciones que se hubieren presentado y tramitado en relacin con dicho
programa.
Las certificaciones que expida el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, al amparo de los
artculos 172 y 173, literal b) del Decreto Ley 444 de 1967, debern contener la identificacin del
usuario del programa y la relacin de las importaciones respecto de las cuales se d el
incumplimiento.
Siempre que el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, expida dichas certificaciones, deber
enviar una copia a la Administracin de Aduanas con jurisdiccin sobre el lugar donde se haya
tramitado la importacin temporal, dentro de los diez (10) das siguientes a su expedicin.
Estas certificaciones constituyen documento soporte de la modificacin de la Declaracin de
Importacin temporal y debern conservarse en los trminos del artculo 121del presente
Decreto. Igualmente estas certificaciones constituyen documento soporte de la Declaracin de
Exportacin de los bienes de capital sometidos a esta modalidad de importacin temporal.
Artculo 172. Terminacin de la importacin temporal en desarrollo de los Sistemas
Especiales de Importacin-Exportacin.
La importacin temporal puede terminar con:

a) La exportacin definitiva del bien obtenido con las materias primas e insumos importados;

b) La reexportacin de bienes de capital dentro de los sesenta (60) das siguientes a la fecha de
expedicin de la certificacin del INCOMEX o la entidad que haga sus veces, sobre el
cumplimiento de los compromisos de exportacin.

c) La reexportacin de bienes de capital, repuestos, materias primas, insumos y partes, durante
la vigencia del programa, previa autorizacin del INCOMEX o la entidad que haga sus veces.

d) La reexportacin de bienes de capital, repuestos y partes, por terminacin anticipada del
programa, dentro de los sesenta (60) das siguientes a la fecha de expedicin de la
certificacin del INCOMEX o la entidad que haga sus veces, que acredite que el usuario
Pag. 275
justific la imposibilidad de cumplir los compromisos de exportacin antes de vencerse el
plazo sealado para el efecto;

e) La importacin ordinaria;

f) La aprehensin y decomiso de la mercanca en los eventos previstos en el presente Decreto;

g) La legalizacin de la mercanca cuando se presente uno cualquiera de los eventos previstos
en el literal anterior;

h) El abandono voluntario de la mercanca;

i) La destruccin de la mercanca por fuerza mayor o caso fortuito demostrados ante la
autoridad aduanera y el INCOMEX o la entidad que haga sus veces o,

j) La reexportacin forzosa cuando el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, no expida o
apruebe el registro o licencia de importacin necesaria para la importacin ordinaria prevista
en el literal e) del presente artculo.

Especiales de Importacin-Exportacin de materias primas e insumos ante la imposibilidad
de cumplir los compromisos de exportacin antes de vencerse el plazo sealado para el
efecto.

Si las materias primas e insumos importados al amparo del artculo 172 y del artculo 173 literal b)
del Decreto Ley 444 de 1967, as como los bienes intermedios y los bienes finales con ellos
producidos, no llegaren a exportarse dentro del plazo fijado, podrn, durante la vigencia de la
garanta, declararse en importacin ordinaria, antes del vencimiento del plazo que tiene el usuario
para demostrar el cumplimiento de los compromisos de exportacin, previa certificacin del
INCOMEX o la entidad que haga sus veces, otorgada con base en la justificacin de las causas
que as lo ameriten.
Para tal efecto, el usuario deber modificar la Declaracin de Importacin inicial dentro de los
treinta (30) das siguientes a la fecha de expedicin de la certificacin, liquidando y pagando los
tributos aduaneros vigentes al momento de la presentacin y aceptacin de la modificacin.
Vencido este trmino sin que el importador hubiere modificado la Declaracin de Importacin
Pag. 276
inicial, proceder la aprehensin y decomiso de la mercanca, sin perjuicio de la efectividad de la
garanta constituida para amparar el programa respectivo.
Durante el trmino previsto en el inciso anterior, el usuario podr optar por la reexportacin de las
materias primas e insumos importados al amparo del artculo 172 y del artculo 173 literal b) del
Decreto Ley 444 de 1967, sin que se genere sancin alguna.
Especiales de Importacin-Exportacin de las materias primas e insumos por
incumplimiento parcial o total de los compromisos de exportacin, vencido el plazo para
demostrar la exportacin.
Si las materias primas o insumos importados al amparo del artculo 172 y del artculo 173 literal b)
del Decreto Ley 444 de 1967, o los bienes producidos con ellos no llegaren a exportarse, el
usuario deber declararlos en importacin ordinaria, dentro de los treinta (30) das siguientes a la
fecha de expedicin de la certificacin de incumplimiento emitida por el INCOMEX o la entidad
que haga sus veces. Para ste efecto, deber modificar la Declaracin de Importacin inicial y
liquidar y pagar los tributos aduaneros vigentes al momento de la presentacin y aceptacin de la
modificacin de la Declaracin, ms una sancin del cien por ciento (100%) sobre el gravamen
arancelario.
Vencido este trmino sin que el usuario hubiere modificado la Declaracin de Importacin inicial,
proceder la aprehensin y decomiso de la mercanca, sin perjuicio de la efectividad de la
garanta constituida para amparar el programa respectivo.

Especiales de Importacin-Exportacin de bienes de capital y repuestos por cumplimiento
de los compromisos de exportacin.
Cuando se hayan importado bienes de capital y repuestos bajo la modalidad de importacin
temporal en desarrollo de los sistemas especiales de importacin- exportacin, al amparo de los
artculos 173, literal c) o 174 del Decreto Ley 444 de 1967, una vez que el INCOMEX o la entidad
que haga sus veces, expida la certificacin de cumplimiento de los compromisos de exportacin
de los bienes producidos, el usuario dentro de los sesenta (60) das siguientes a la fecha de
expedicin de la citada certificacin, deber reexportar los bienes de capital y repuestos, o
modificar la Declaracin de Importacin inicial para declararlos en importacin ordinaria,
liquidando y pagando en este ltimo caso el impuesto sobre las ventas correspondiente.
Vencido este trmino sin que el usuario hubiere reexportado o modificado la Declaracin de
Importacin inicial, proceder la aprehensin y decomiso de la mercanca, sin perjuicio de la
efectividad de la garanta constituida para amparar el programa respectivo.
Especiales de Importacin-Exportacin de bienes de capital y repuestos ante la
imposibilidad de cumplir los compromisos de exportacin, antes de vencerse el plazo
sealado para el efecto, al amparo del artculo 173, literal c) del Decreto Ley 444 de 1967.
Pag. 277
Los bienes de capital y repuestos importados al amparo del artculo 173 literal c) del Decreto Ley
444 de 1967, podrn reexportarse o declararse en importacin ordinaria, previa certificacin del
INCOMEX o la entidad que haga sus veces, sobre la justificacin de la imposibilidad del usuario
de cumplir total o parcialmente, los compromisos de exportacin antes de vencerse el plazo
sealado para el efecto. Cuando se opte por la importacin ordinaria, deber presentarse
modificacin a la Declaracin de Importacin inicial, dentro de los sesenta (60) das siguientes a
la fecha de expedicin de la referida certificacin, liquidando y pagando los tributos aduaneros.
Cuando se opte por la reexportacin, sta deber efectuarse en el trmino sealado en el inciso
anterior, sin que proceda sancin alguna.
Vencidos los trminos de que trata el presente artculo sin que el usuario hubiere modificado la
Declaracin de Importacin inicial, o reexportado la mercanca, proceder su aprehensin y
decomiso, sin perjuicio de la efectividad de la garanta constituida para amparar el programa
respectivo.
Especiales de Importacin-Exportacin de bienes de capital y repuestos ante la
imposibilidad de cumplir los compromisos de exportacin antes de vencerse el plazo
sealado para el efecto, al amparo del artculo 174 del Decreto Ley 444 de 1967.
Los bienes de capital y repuestos importados al amparo del artculo 174 del Decreto Ley 444 de
1967, podrn reexportarse o declararse en importacin ordinaria, previa certificacin del
INCOMEX o la entidad que haga sus veces, sobre la justificacin de la imposibilidad del usuario
de cumplir los compromisos de exportacin antes de vencerse el plazo sealado para el efecto.
Cuando se opte por la importacin ordinaria deber presentarse modificacin a la Declaracin de
Importacin Inicial, dentro de los sesenta (60) das siguientes a la fecha de expedicin de la
referida certificacin, liquidando y pagando, el impuesto sobre las ventas. Cuando se opte por la
reexportacin, esta deber efectuarse en el trmino sealado en el inciso anterior, sin que
proceda sancin alguna.
Vencidos los trminos de que trata el presente artculo sin que el usuario hubiere modificado la
Declaracin de Importacin Inicial, proceder la aprehensin y decomiso de la mercanca, sin
perjuicio de la efectividad de la garanta constituida para amparar el programa respectivo.
Especiales de Importacin-Exportacin de bienes de capital y repuestos por
incumplimiento de los compromisos de exportacin, al amparo del artculo 173, literal c)
del Decreto Ley 444 de 1967.
Si los compromisos de exportacin adquiridos en desarrollo del programa previsto en el artculo
173, literal c) del Decreto Ley 444 de 1967, se incumplieron en forma total o parcial, en el plazo
sealado por el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, el usuario deber modificar la
Declaracin de Importacin inicial, declarando en importacin ordinaria los bienes de capital y
repuestos importados, dentro de los sesenta (60) das siguientes a la fecha de expedicin de la
certificacin de incumplimiento de los compromisos de exportacin expedida por el INCOMEX o
la entidad que haga sus veces, liquidando y pagando los tributos aduaneros, ms una sancin del
cien por ciento (100%) sobre el gravamen arancelario.
Pag. 278
Vencido el trmino de que trata el presente artculo sin que el usuario hubiere modificado la
Declaracin de Importacin inicial, proceder la aprehensin y decomiso de la mercanca, sin

Especiales de Importacin-Exportacin de bienes de capital y repuestos por
incumplimiento de los compromisos de exportacin, al amparo del artculo 174 del Decreto
Ley 444 de 1967.
Si los compromisos de exportacin adquiridos en desarrollo del programa previsto en el artculo
174 del Decreto Ley 444 de 1967, se incumplen en forma total o parcial en el plazo sealado por
el INCOMEX o la entidad que haga sus veces, el usuario deber modificar la Declaracin de
Importacin inicial, declarando en importacin ordinaria los bienes de capital y repuestos
importados, dentro de los sesenta (60) das siguientes a la fecha de expedicin de la certificacin
de incumplimiento de los compromisos de exportacin expedida por el INCOMEX o la entidad
que haga sus veces, liquidando y pagando el impuesto sobre las ventas, ms una sancin
equivalente al diez por ciento (10%) del valor en aduana de la mercanca.
Vencido el trmino de que trata el presente artculo sin que el usuario hubiere modificado la
Declaracin de Importacin Inicial, proceder la aprehensin y decomiso de la mercanca, sin
Artculo 180. Cumplimiento parcial de compromisos.
El monto de la liquidacin efectuada por concepto de los gravmenes arancelarios de que tratan
los artculos 173, 174, 176, 177 y 178 del presente Decreto, se reducir en una cantidad
equivalente al porcentaje de cumplimiento de los compromisos de exportacin certificado por el
INCOMEX o la entidad que haga sus veces, cuando haya lugar a ello.

Artculo 181. Reimportacin en el mismo estado.
Cuando los bienes exportados en desarrollo de los Sistemas Especiales de importacin
exportacin sean devueltos por el comprador en el exterior, por resultar defectuosos o no cumplir
con los requerimientos acordados, proceder su reimportacin temporal o definitiva dentro del
ao siguiente a su exportacin, previa autorizacin del INCOMEX o la entidad que haga sus
veces.

Cuando se trate de una reimportacin temporal y los bienes exportados hayan sido abonados a
compromisos adquiridos, el usuario deber constituir garanta de reexportacin ante el INCOMEX
o la entidad que haga sus veces, por un monto equivalente al veinte por ciento (20%) del valor
FOB declarado como componente externo en el documento de exportacin y la mercanca as
importada quedar en disposicin restringida. As mismo, cuando se produzca la reexportacin
de los bienes no habr lugar al reconocimiento de estmulos tributarios.
Pag. 279
Constituyen documento soporte de esta Declaracin la copia de la Declaracin de Exportacin, el
original no negociable del documento de transporte y la certificacin que para el efecto expida el
INCOMEX o la entidad que haga sus veces.
Cuando se trate de reimportacin definitiva, el usuario deber presentar Declaracin de
Importacin ordinaria, cancelando los tributos aduaneros correspondientes a la subpartida
arancelaria del bien final, liquidados sobre el valor en aduana del componente extranjero
involucrado en la fabricacin del bien y sealado en el documento de exportacin. La mercanca
as importada quedar en libre disposicin.
Pargrafo. Toda reimportacin definitiva requerir la demostracin de la devolucin de los
estmulos recibidos con motivo de la exportacin.
Artculo 182. Lugar de presentacin de la modificacin de la Declaracin de Importacin
temporal en desarrollo de los Sistemas Especiales de Importacin-Exportacin.
La modificacin de la Declaracin de Importacin temporal en desarrollo de los Sistemas
Especiales de Importacin-Exportacin, deber presentarse en la Administracin de Aduanas de
la jurisdiccin donde se encuentre la mercanca.
Artculo 183. Reposicin de materias primas e insumos.
Cuando se trate de programas de reposicin de materias primas e insumos realizados al amparo
del artculo 179 del Decreto Ley 444 de 1967, proceder declaracin de importacin ordinaria y no
se liquidarn ni pagarn tributos aduaneros y ser documento soporte de esta declaracin,
adems de los previstos en el artculo 121 de este Decreto, el certificado que expida el
INCOMEX o la entidad que haga sus veces, para estos efectos.

PLAN VALLEJO RESOLUCION 4240/00
Importacin en desarrollo de Sistemas Especiales de Importacin-Exportacin
Artculo 103. Diligenciamiento de la Declaracin de Importacin. En el campo descripcin
de la Declaracin deber indicarse el nmero del programa del Sistema Especial de Importacin -
Exportacin al amparo del cual se hace la importacin y la disposicin legal del Decreto - Ley 444
de 1967 que la regula.

ZONAS FRANCAS DECRETO 2685/99
TITULO IX

ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES
DE BIENES Y DE SERVICIOS
Pag. 280
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES

Artculo 392. Alcance del rgimen aduanero.
Los bienes que se introduzcan a las Zona Francas Industriales de Bienes y de Servicios por parte
de los Usuarios, se considerarn fuera del territorio aduanero nacional para efectos de los
tributos aduaneros aplicables a las importaciones e impuestos a las exportaciones.
Artculo 393. Ingreso y salida de bienes.

El Usuario Operador deber autorizar todo ingreso y salida de bienes, de manera temporal o
definitiva, de la Zona Franca Industrial de Bienes y de Servicios, sin perjuicio del cumplimiento de
los dems requisitos aduaneros a que haya lugar. La autorizacin ser concedida mediante el
diligenciamiento del formulario correspondiente, donde se indique el tipo de operacin a realizar y
las condiciones de la misma.
Pargrafo. El Ministerio de Comercio Exterior y la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales
determinarn la forma y contenido de los formularios y dispondrn que dichas autorizaciones se
efecten a travs de sistemas computarizados.

CAPITULO II
OPERACIONES DESDE EL RESTO DEL MUNDO CON DESTINO A
ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES DE BIENES Y DE SERVICIOS

Artculo 394. Requisitos para la introduccin de bienes procedentes de otros pases.
La introduccin a Zona Franca Industrial de Bienes y de Servicios, de bienes procedentes de otros
pases por parte de los usuarios no se considerar una importacin, y slo requerir que los
bienes aparezcan en el documento de transporte consignados a un usuario de la zona, o que el
documento de transporte se endose a favor de uno de ellos.
Pargrafo. Estos bienes debern ser entregados por el transportador al Usuario Operador de la
respectiva Zona Franca en sus instalaciones, dentro de los plazos establecidos y para los efectos
previstos en los artculos 113 y 114 de este Decreto. La Direccin de Impuestos y Aduanas
Nacionales determinar las condiciones y requisitos para la autorizacin de trnsito o de traslado
de las mercancas, segn el caso, con sujecin a lo establecido en el artculo 113 del presente
Decreto.

Pag. 281
En todo caso, la autoridad aduanera de la jurisdiccin correspondiente al lugar de arribo, siempre
deber informar al respectivo Usuario Operador sobre las mercancas cuyo traslado o trnsito
haya sido autorizado a la Zona Franca.

CAPITULO III
OPERACIONES DE ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES DE BIENES
Y DE SERVICIOS CON DESTINO AL RESTO DEL MUNDO

Artculo 395. Definicin de exportacin de bienes.
Se considera exportacin, para efectos de las normas de origen, de los convenios
internacionales, del crdito para exportar y para la exencin contenida en el Estatuto Tributario en
los artculos 479 y 481 literal a), la venta y salida a mercados externos de los bienes producidos,
transformados, elaborados o almacenados, por los Usuarios Industriales y Comerciales, de
acuerdo con los trminos y condiciones establecidos en el presente Decreto.
Este procedimiento slo requiere la autorizacin del Usuario Operador, quien deber incorporar la
informacin correspondiente en el sistema informtico aduanero.
Estas operaciones no requieren del diligenciamiento de la solicitud de autorizacin de embarque
ni de declaracin de exportacin y no darn derecho al reconocimiento del CERT.
En todo caso se requiere el diligenciamiento del formulario del Usuario Operador, en donde
conste la salida de los bienes a mercados externos.

CAPITULO IV
OPERACIONES DESDE EL RESTO DEL TERRITORIO ADUANERO NACIONAL CON
DESTINO A ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES

Artculo 396. Exportacin Definitiva.
Se considera exportacin definitiva, para efecto de los beneficios e incentivos tributarios, el envo
desde el resto del territorio aduanero nacional a un usuario de la Zona Franca, de materias
primas, partes, insumos y bienes terminados nacionales o en libre disposicin, siempre y cuando
dicha mercanca sea efectivamente recibida por el usuario. Para ello se requiere la presentacin
de la Solicitud de Autorizacin de Embarque y de la Declaracin de Exportacin.
Las exportaciones temporales que se realicen desde el resto del territorio aduanero nacional a
Zona Franca, con el objeto de someter el bien a un proceso de perfeccionamiento por un usuario,
no tendrn derecho a los beneficios previstos para las exportaciones definitivas.
Pag. 282
La introduccin en el mismo estado a una Zona Franca Industrial de Bienes y Servicios de
mercancas de origen extranjero que se encontraban en libre disposicin en el pas, no se
considera exportacin.

Artculo 397. Regmenes suspensivos.
Los bienes de capital sometidos a la modalidad de importacin temporal de corto o largo plazo
para reexportacin en el mismo estado, y los bienes sometidos a importacin temporal en
desarrollo de Sistemas Especiales de Importacin-Exportacin, podrn finalizar su rgimen con la
reexportacin a una Zona Franca Industrial de Bienes y de Servicios, a nombre de un Usuario
Industrial o Comercial.

Artculo 398. Introduccin de alimentos y otros.
No constituye exportacin, la introduccin a Zona Franca, proveniente del resto del territorio
aduanero nacional de materiales de construccin, combustibles, alimentos, bebidas y elementos
de aseo, para su consumo o utilizacin dentro de la zona, necesarios para el normal desarrollo de
las actividades de los usuarios y que no constituyan parte de su objeto social.

CAPITULO V

OPERACIONES DE ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES DE BIENES Y DE SERVICIOS CON
DESTINO AL RESTO DEL TERRITORIO ADUANERO NACIONAL

Artculo 399. Rgimen de importacin.
La introduccin al resto del territorio aduanero nacional de bienes procedentes de la Zona Franca
ser considerada una importacin y se someter a las normas y requisitos exigidos a las
importaciones de acuerdo con lo previsto en este Decreto.

Artculo 400. Tributos aduaneros.
Cuando se importen al resto del territorio aduanero nacional bienes producidos, elaborados,
transformados o almacenados por un usuario de Zona Franca, los derechos de aduana se
liquidarn y pagarn sobre el valor en aduana, de acuerdo con lo siguiente:

1. Si se trata de bienes elaborados o transformados en Zona Franca, se liquidar el gravamen
arancelario correspondiente a la subpartida del bien final, sobre el valor en aduana de las
materias primas e insumos extranjeros que participen en su fabricacin.
Pag. 283

2. A las mercancas de origen extranjero almacenadas en las Zonas Francas, se les liquidar el
gravamen arancelario de acuerdo con su clasificacin arancelaria, sobre el valor en aduana de
las mercancas.

Pargrafo. El impuesto sobre las ventas se liquidar, en ambos casos, en la forma prevista en el
artculo 459 del Estatuto Tributario.
Artculo 401. Certificado de integracin.
Para los efectos previstos en el numeral 1 del artculo anterior, el Usuario Operador expedir el
certificado de integracin de las materias primas e insumos nacionales y extranjeros utilizados en
el respectivo proceso. Dicho certificado constituir documento soporte de la Declaracin de
Importacin.
Artculo 402. Agregado nacional.
Para efectos de lo establecido en el artculo 400 de este Decreto, se considerarn nacionales las
materias primas, insumos y bienes intermedios, provenientes de terceros pases, desgravados en
desarrollo de acuerdos de libre comercio celebrados por Colombia, cuando dichos productos
cumplan con los requisitos de origen exigidos.
Igualmente se considera como valor agregado nacional, las materias primas e insumos nacionales
y extranjeros que se encuentren en libre disposicin en el resto del territorio aduanero nacional,
que se introduzcan temporalmente para ser sometidos a un proceso de perfeccionamiento en la
Zona Franca, y luego se reimporten al resto del territorio aduanero nacional.

Artculo 403. Salida de bienes hacia Zonas Francas Transitorias.
La salida de bienes producidos por un Usuario Industrial de Zona Franca con destino a una Zona
Franca transitoria, con fines de exhibicin, requerir la autorizacin del Usuario Operador y de la
Administracin de Aduanas de la jurisdiccin de la Zona Franca Industrial de Bienes y de
Servicios de que se trate.
Dichos bienes debern regresar a la Zona Franca una vez finalizado el evento y en todo caso
dentro de los trminos establecidos en el numeral 3 del artculo 5 del Decreto 1177 de 1996. Para
los efectos previstos en ese artculo, el Usuario Industrial de la Zona Franca deber presentar, a
travs del sistema informtico aduanero, una Declaracin de Trnsito Aduanero cuando la Zona
Franca transitoria se encuentre en una jurisdiccin aduanera diferente a la de la Zona Franca
Industrial de Bienes y de Servicios. Cuando se trate de un traslado de mercancas que no
implique cambio de jurisdiccin, el Usuario Operador expedir una planilla de envo en el sistema
informtico aduanero.

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Artculo 404. Mercancas en grave estado de deterioro, descomposicin, dao total o
demrito absoluto.
Sin perjuicio de la responsabilidad contractual del Usuario Operador con los depositarios de las
mercancas que se hubieren introducido en las zonas francas, aquellas que por un hecho
ocurrido durante su permanencia en la respectiva zona, presenten grave estado de deterioro,
descomposicin, dao total o demrito absoluto, podrn ser destruidas en presencia de la
autoridad aduanera y bajo la responsabilidad del Usuario Operador.
De esta diligencia el Usuario Operador elaborar el acta correspondiente que suscribirn los
participantes en la diligencia.

Artculo 405. Residuos y desperdicios.
El Usuario Operador, bajo su responsabilidad, podr autorizar la salida definitiva al resto del
territorio aduanero nacional de los residuos y desperdicios sin valor comercial, que resulten de los
procesos productivos realizados por los Usuarios Industriales, o la destruccin de los mismos en
los trminos previstos en el artculo anterior.
Si los residuos y desperdicios tienen valor comercial, en concepto de la autoridad aduanera, se
sometern al trmite de importacin ordinaria que establece el presente Decreto.

Artculo 406. Procesamiento parcial fuera de Zona Franca.
El Usuario Operador podr autorizar la salida temporal de la Zona Franca Industrial de Bienes y
de Servicios, con destino al resto del territorio aduanero nacional, de materias primas, insumos y
bienes intermedios, para realizar parte del proceso industrial en el resto del territorio aduanero
nacional.
Pargrafo. El Usuario Operador establecer el trmino durante el cual estas mercancas podrn
permanecer por fuera de la Zona, que no podr exceder de seis (6) meses e informar a la
autoridad aduanera de la jurisdiccin de la Zona Franca sobre dichas autorizaciones en el
momento en ello se produzca.

Artculo 407. Reparacin, revisin o mantenimiento de bienes de capital fuera de Zona
Franca.
El Usuario Operador podr autorizar la salida temporal de bienes de capital de la Zona Franca
Industrial de Bienes y de Servicios, con destino al resto del territorio aduanero nacional, para su
reparacin, revisin o mantenimiento, previa la constitucin de una garanta equivalente al
doscientos por ciento (200%) del valor de los tributos aduaneros vigentes en el momento de su
constitucin.
Pargrafo. El Usuario Operador establecer el trmino durante el cual estas mercancas podrn
permanecer por fuera de la Zona, que no podr exceder de tres (3) meses e informar a la
Pag. 285
autoridad aduanera de la jurisdiccin de la Zona Franca sobre dichas autorizaciones en el
momento en que ello se produzca.

CAPITULO VI
OPERACIONES ENTRE USUARIOS DE ZONAS FRANCAS
INDUSTRIALES DE BIENES Y DE SERVICIOS

Artculo 408. Compraventa de bienes y arrendamiento de maquinaria y Equipo.
Los usuarios de las Zonas Francas Industriales de Bienes y de Servicios podrn celebrar entre s
contratos de arrendamiento de maquinaria y equipo o de compraventa de bienes. Igualmente,
podrn contratar con otro usuario la produccin, transformacin o ensamble de dichos bienes.
Estas operaciones slo requerirn el diligenciamiento de los formularios establecidos para tal fin y
la autorizacin previa del Usuario Operador.
Cuando estas operaciones impliquen el traslado de bienes de una Zona Franca Industrial de
Bienes y de Servicios a otra que se encuentre en una jurisdiccin aduanera diferente, el Usuario
Industrial o Comercial deber presentar una Declaracin de Trnsito Aduanero. Cuando el
traslado de mercancas no implique cambio de jurisdiccin aduanera, el Usuario Operador
elaborar en el sistema informtico aduanero una planilla de envo.

CAPITULO VII
OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS USUARIOS DE LAS

Artculo 409. Obligaciones de los Usuarios Operadores de las Zonas Francas Industriales
de Bienes y de Servicios.
Son obligaciones de los Usuarios Operadores de las Zonas Francas Industriales de Bienes y de
Servicios, las siguientes:

a) Autorizar el ingreso a la Zona Franca de mercancas consignadas o endosadas en el
documento de transporte a un usuario de dicha Zona.

b) Autorizar el ingreso a los recintos de la Zona Franca, desde el resto del territorio aduanero
nacional, de mercancas en libre disposicin, o con disposicin restringida, de conformidad
con lo establecido en las normas aduaneras.
Pag. 286

c) Autorizar la salida de mercancas de la Zona Franca hacia el resto del territorio aduanero
nacional, con el cumplimiento de los requisitos y formalidades establecidos por las normas
aduaneras.

d) Autorizar la salida de mercancas con destino al exterior con el cumplimiento de los requisitos
y formalidades establecidos por las normas aduaneras.

e) Reportar a la autoridad aduanera la informacin relacionada con la recepcin de las
mercancas entregadas por el transportador.

f) Elaborar, informar y remitir a la autoridad aduanera el acta de inconsistencias encontradas
entre los datos consignados en la planilla de envo y la mercanca recibida, o adulteraciones
en dicho documento, o sobre el mal estado, o roturas detectados en los empaques, embalajes
y precintos aduaneros o cuando la entrega se produzca fuera de los trminos previstos en el
artculo 113 del presente Decreto.

g) Facilitar las labores de control que determine la autoridad aduanera.

h) Llevar los registros de la entrada y salida de mercancas de la Zona Franca conforme a los
requerimientos y condiciones sealados por la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales.

i) Expedir el certificado de integracin de las materias primas e insumos nacionales y extranjeros
utilizados en la elaboracin y transformacin de mercancas en la Zona Franca, de
conformidad con lo previsto en el artculo 401 de este Decreto.

j) Contar con los equipos de seguridad, de cmputo y de comunicaciones que la autoridad
aduanera establezca, para efectos de su conexin al sistema informtico aduanero.

k) Informar por escrito a la autoridad aduanera, a ms tardar dentro de los tres (3) das
siguientes a la ocurrencia del hecho o de su deteccin, sobre el hurto, prdida o sustraccin
de las mercancas sujetas a control aduanero de los recintos de la Zona Franca y,

Pag. 287
l) Disponer de las reas necesarias para realizar la inspeccin fsica de las mercancas y dems
actuaciones aduaneras.

Artculo 410. Responsabilidad por prdida o retiro de bienes en Zonas Francas.

El Usuario Operador de la Zona Franca responder ante la Direccin de Impuestos y Aduanas
Nacionales por los tributos aduaneros y las sanciones a que haya lugar de los bienes que sean
sustrados de sus recintos o perdidos en ellos.

ZONAS FRANCAS RESOLUCION 4042/00
TITULO IX

CAPITULO I
OPERACIONES DESDE EL RESTO DEL MUNDO CON DESTINO A ZONAS
FRANCAS INDUSTRIALES DE BIENES Y DE SERVICIOS

Artculo 367. Introduccin. Slo se autorizar la introduccin a Zona Franca Industrial de
Bienes y de Servicios, de las mercancas procedentes de otros pases, en los siguientes eventos:

a) Cuando el documento de transporte venga consignado directamente a un Usuario de Zona
Franca.

b) Cuando el documento de transporte se endose un usuario de la Zona Franca. En ste evento,
el endoso deber realizarse antes del registro del respectivo Manifiesto de Carga y se otorgue
la autorizacin del trnsito, o se expida la Planilla de Envo para su traslado a la Zona Franca.

Cuando el documento de transporte no se haya consignado o endosado, en la oportunidad
sealada en el literal b) de este artculo a un usuario de Zona Franca, el transportador deber
sealar el depsito habilitado para su traslado, y no podr determinar su envo a un usuario de
Zona Franca.

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CAPITULO II
OPERACIONES DE ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES DE BIENES Y
SERVICIOS CON DESTINO AL RESTO DEL MUNDO.

Artculo 368. Requisitos para las operaciones desde Zona Franca Industrial de Bienes y de
Servicios con destino al resto del mundo. Para las operaciones desde Zona Franca Industrial
de Bienes y de Servicios, con destino al resto del mundo, el Usuario Industrial o Comercial de
Zona Franca deber diligenciar el formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca, el
cual deber contar con la autorizacin del Usuario Operador, quien deber enviar una copia de
dicho formulario a la Divisin de Servicio al Comercio Exterior o a la dependencia que haga sus
veces y deber transmitir dicha informacin a travs del sistema informtico aduanero, segn
corresponda.
Artculo 369. Finalizacin de la operacin de salida de mercancas de Zona Franca. Las
operaciones de salida de mercancas de una Zona Franca con destino al resto del mundo,
finalizarn con la transmisin y entrega del Manifiesto de Carga por parte del Usuario Operador a
la autoridad aduanera bajo cuya jurisdiccin se hubiere realizado el embarque de la mercanca.

CAPITULO III
OPERACIONES DESDE EL RESTO DEL TERRITORIO ADUANERO
NACIONAL CON DESTINO A ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES DE
BIENES Y SERVICIOS

Artculo 370. Trmite para el ingreso de mercancas desde el resto del territorio aduanero
nacional, a Zonas Francas Industriales de Bienes y de Servicios. Para el ingreso de las
mercancas a Zona Franca, el Usuario Industrial o Comercial diligenciar e incorporar el
Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca, el cual deber contar con la
autorizacin del Usuario Operador.
Dentro de las veinticuatro (24) horas siguientes al ingreso de las mercancas a Zona Franca, el
Usuario Operador comunicar por escrito, o transmitir a travs del Sistema Informtico
Aduanero, la informacin del Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca, para
efectos de finalizacin del rgimen de exportacin, teniendo en cuenta que la casilla
correspondiente al nmero del Manifiesto de Carga ser diligenciada con el nmero del
Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca.
En todo caso, el Usuario Operador deber entregar copia del formulario de Movimiento de
Mercancas en Zona Franca a la Divisin de Servicio al Comercio Exterior, o a la dependencia que
haga sus veces, de la administracin aduanera por la cual se haya realizado el trmite de
exportacin, dentro de las cuarenta y ocho (48) horas siguientes al ingreso de las mercancas a
Pag. 289
Zona Franca, para que el funcionario competente incorpore la informacin en el sistema, si
procede, con el fin de continuar el trmite previsto en el artculo 281 del Decreto 2685 de 1999.

CAPITULO IV
OPERACIONES DESDE ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES DE BIENES Y
DE SERVICIOS CON DESTINO AL RESTO DEL TERRI TORIO ADUANERO
NACIONAL
Seccin I
Rgimen de Importacin
Artculo 371. Diligenciamiento de la Declaracin de Importacin. El declarante, al momento
de incorporar la informacin de la Declaracin de Importacin, consignar en la casilla
correspondiente al nmero de Manifiesto de Carga, el nmero del Formulario de Movimiento de
Mercancas en Zona Franca que autorice el Usuario Operador para la salida de las mercancas de
Zona Franca con destino al resto del territorio aduanero nacional.
En la casilla correspondiente al nmero del documento de transporte lo siguiente:

a) Cuando se trate de mercancas de origen extranjero almacenadas en Zona Franca, el nmero
del documento de transporte con que ingres la mercanca a Zona Franca.

Para las operaciones de reempaque que impliquen el agrupamiento de mercancas amparadas
en diferentes documentos de transporte, se diligenciar el nmero del documento de
transporte que pertenezca al bien o bienes que predominen en la Declaracin, sin perjuicio
que los dems documentos de transporte de la mercanca sean incluidos en la casilla de
descripcin de la mercanca.

b) Cuando se trate de mercancas elaboradas o transformadas en Zona Franca, el nmero del
certificado de integracin expedido por el Usuario Operador.

Artculo 372. Retiro de la mercanca. Para efectos de lo previsto en el artculo 130 del Decreto
2685 de 1999, al momento del retiro de las mercancas de Zona Franca, el Usuario Operador
asumir las obligaciones consagradas para el depsito habilitado.
Adicionalmente, deber comunicar por escrito, o transmitir a travs del sistema informtico
aduanero, la informacin correspondiente al Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona
Franca, dentro de las dos (2) horas siguientes a la salida de las mismas, para efectos de
Pag. 290
actualizar el inventario de mercancas de Zona Franca y permitir el control por parte de la
autoridad aduanera.

Seccin II
Salida de bienes hacia Zonas Francas Transitorias

Artculo 373. Requisitos para la salida de bienes a una Zona Franca Transitoria. Para la
salida de bienes producidos por un Usuario Industrial de una Zona Franca con destino a su
exhibicin en una Zona Franca Transitoria ubicada en la misma jurisdiccin, el Usuario Industrial
deber diligenciar el Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca, el cual ser
autorizado por el Usuario Operador y por el funcionario competente de la Divisin de Servicio al
Comercio Exterior, o de la dependencia que haga sus veces, a travs de visto bueno consignado
en el respectivo formulario.
Artculo 374. Requisitos para el ingreso de bienes a una Zona Franca transitoria. Una vez
hayan ingresado los bienes a la Zona Franca transitoria, el usuario administrador de dicha Zona,
deber entregar copia o transmitir electrnicamente la Planilla de Recepcin y el correspondiente
formulario de ingreso en Zona Franca transitoria a travs del sistema informtico aduanero a la
administracin aduanera que autoriz la salida de los bienes de la Zona Franca Industrial.
Artculo 375. Obligacin al momento de la finalizacin del evento en la Zona Franca
transitoria por parte del usuario administrador. Sin perjuicio de lo dispuesto en el Decreto
1177 de 1996, finalizado el evento, el usuario administrador de la Zona Franca transitoria, deber
entregar copia, o transmitir a travs del sistema informtico aduanero, adems del
correspondiente Formulario de Salida de la Zona Franca transitoria, la Planilla de Envo, o la
Declaracin de Importacin, o el acta que acredite la destruccin o prdida total de los bienes,
segn sea el caso.
Artculo 376. Actualizacin del inventario. La informacin de la Planilla de Envo, para todos
los efectos de la presente Resolucin, servir para la actualizacin del inventario control de
mercancas de los Usuarios Industriales de Zona Franca.
Artculo 377. Obligacin del Usuario Operador. Una vez diligenciado el Formulario de
Movimiento de Mercancas en Zona Franca, autorizado por el Usuario Operador y el funcionario
competente de la Divisin de Servicio al Comercio Exterior, o de la dependencia que haga sus
veces, el Usuario Operador incorporar la informacin en el sistema informtico aduanero, si
procede.

Seccin III
Mercancas en grave estado de deterioro, descomposicin, dao total o
demrito absoluto, residuos y desperdicios
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Artculo 378. Destruccin de mercancas. Para la destruccin de mercancas que presenten
grave estado de deterioro, descomposicin, dao total o demrito absoluto, el Usuario Operador
deber informar por escrito, o a travs del sistema informtico a la administracin aduanera, la
prctica de la diligencia de destruccin de la mercanca, indicando:

a) El lugar, fecha y hora de la misma.

b) Las razones que ameritan la destruccin de la mercanca.

c) Nombre del Usuario Industrial o Comercial propietario o tenedor de las mercancas objeto de la
diligencia.

d) Documento de transporte con que fueron introducidas las mercancas y Formulario de
Movimiento de Mercancas en Zona Franca que autoriz el ingreso.

e) Descripcin de la mercanca.

f) Permisos y autorizaciones de salud y medio ambiente respectivas.
Dicha informacin deber ser remitida por lo menos con ocho (8) das de antelacin a la fecha
programada para la diligencia.

Artculo 379. Acta de destruccin. De la diligencia de destruccin el Usuario Operador
elaborar un Acta en la que conste:

a) El lugar, fecha y hora de la misma.

b) Las razones que ameritan la destruccin de la mercanca.

c) Nombre del Usuario Industrial o Comercial propietario o tenedor de las mercancas objeto de la
diligencia.

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d) Documento de transporte con que fueron introducidas las mercancas y Formulario de
Movimiento de Mercancas en Zona Franca que autoriz el ingreso.

e) Descripcin de la mercanca.

f) Permisos y autorizaciones de salud y medio ambiente respectivas.

g) Firma de los intervinientes.

Practicada la diligencia de destruccin, cuando proceda, el Usuario Operador incorporar al
sistema informtico aduanero, dicha informacin, para efectos del control de inventarios de las
mercancas de los usuarios comerciales o industriales.
Artculo 380. Solicitud de salida de residuos y desperdicios con valor comercial. Para la
salida definitiva de residuos y desperdicios, el Usuario Operador solicitar a la autoridad
aduanera, por escrito, o a travs del sistema informtico aduanero la practica de una diligencia de
reconocimiento en la cual se determinar si los mismos tienen o no valor comercial.
Artculo 381. Salida de residuos y desperdicios sin valor comercial. El Formulario de
Movimiento de Mercancas en Zona Franca que autorice la salida definitiva de Zona Franca al
resto del territorio aduanero nacional, de residuos y desperdicios sin valor comercial, que resulten
de los procesos productivos realizados por los Usuarios Industriales, o la destruccin de los
mismos, har las veces de Declaracin de Importacin.

Dicha informacin, ser incorporada, cuando proceda, al sistema informtico aduanero, por parte
del Usuario Operador y servir de base para el control de los inventarios de las mercancas de los
Usuarios Industriales.

Seccin IV
Procesamiento parcial y reparacin, revisin o mantenimiento de bienes de capital fuera de
Zona Franca.

Artculo 382. Requisitos para salida temporal de mercancas para procesamiento parcial
fuera de Zona Franca. Para la salida temporal de la Zona Franca Industrial de Bienes y de
Servicios, con destino al resto del territorio aduanero nacional, de materias primas, insumos y
bienes intermedios, para realizar parte del proceso industrial en el resto del territorio aduanero
nacional, el Usuario Industrial, deber diligenciar el Formulario de Movimiento de Mercancas en
Zona Franca y obtener la autorizacin del Usuario Operador.
Pag. 293
El Usuario Operador, deber incorporar la informacin correspondiente al Formulario de
Movimiento de Mercancas en Zona Franca al sistema informtico aduanero, cuando proceda, y
enviar copia del formulario a la Divisin de Servicio al Comercio Exterior, o la dependencia que
haga sus veces. Esta informacin servir de base para el control de la salida temporal y posterior
ingreso de las mercancas a la Zona Franca y para la actualizacin del inventario de los usuarios.
Artculo 383. Reingreso de las mercancas. El reingreso a Zona Franca de las mercancas que
salieron temporalmente al territorio aduanero nacional, no constituye exportacin para las
materias primas, insumos y bienes intermedios a las que se les autoriz la salida temporal y se
perfeccionar nicamente con el Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca
autorizado por el Usuario Operador.
El componente nacional incorporado en las mercancas objeto de proceso industrial realizado en
el resto del territorio aduanero nacional, se considerar como exportacin en los trminos
sealados en el artculo 396 del Decreto 2685 de 1999, para lo cual se deber aplicar el
procedimiento establecido en el citado Decreto y en la presente Resolucin para la modalidad de
exportacin definitiva.

Dicha informacin, ser incorporada al sistema informtico aduanero, por parte del Usuario
Operador, cuando proceda, y servir de base para el control de los inventarios de las mercancas
de los Usuarios Industriales.
Artculo 384. Obligacin del Usuario Operador para la salida temporal de bienes de capital
para reparacin, revisin o mantenimiento. El Usuario Operador deber incorporar la
informacin correspondiente al Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca y la de
la garanta constituida por el Usuario de Zona Franca, al sistema informtico aduanero y enviar
copia de dichos documentos a la autoridad aduanera de la jurisdiccin de la Zona Franca. Dicha
informacin servir de base para el control de la salida temporal y posterior ingreso de las
mercancas a la Zona Franca y para la actualizacin del inventario del Usuario de Zona Franca.
Artculo 385. Documento Soporte para salida temporal de bienes de capital para
reparacin, revisin o mantenimiento. El Formulario de Movimiento de mercancas en Zona
Franca respalda la salida temporal de las mercancas al resto del territorio aduanero nacional.
Artculo 386. Reingreso de los bienes de capital que salieron temporalmente para
reparacin, revisin o mantenimiento. El reingreso a Zona Franca de las mercancas salidas
temporalmente al territorio aduanero nacional, no constituye exportacin para los bienes de capital
a los que se les autoriz la salida temporal y se perfeccionar nicamente con el Formulario de
Movimiento de Mercancas en Zona Franca de ingreso autorizado por el Usuario Operador.
Una vez cumplida la obligacin de reingreso de las mercancas, el Usuario Operador deber
incorporar la informacin contenida en el Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona
Franca en el sistema informtico aduanero, cuando proceda, y remitir copia a la autoridad
aduanera de la Zona Franca.
En caso de incumplimiento de la obligacin de reingresar la mercanca, el Usuario Operador
deber informarlo por escrito a la autoridad aduanera de la jurisdiccin de Zona Franca, para que
Pag. 294
este remita lo actuado a la Divisin de Servicio al Comercio Exterior, o la dependencia que haga
sus veces.

CAPITULO V
OPERACIONES ENTRE USUARIOS DE ZONAS FRANCAS INDUSTRIALES
Artculo 387. Operaciones entre usuarios de Zona Franca ubicados en una misma
jurisdiccin. Si se requiere tramitar la salida de mercancas de una Zona Franca a otra Zona
ubicada en la misma jurisdiccin aduanera, con ocasin de la celebracin de los contratos entre
usuarios de Zonas Francas de que trata el artculo 408 del Decreto 2685 de 1999, el Usuario
Operador de la Zona Franca de salida de las mercancas deber incorporar y transmitir, cuando
proceda, la Planilla de Envo y el correspondiente Formulario de Movimiento de Mercancas en
Zona Franca a travs del sistema informtico aduanero.
Artculo 388. Operaciones entre usuarios de Zona Franca ubicados en diferente
jurisdiccin. Si se requiere tramitar la salida de mercancas de una Zona Franca a otra Zona
ubicada en diferente jurisdiccin aduanera, con ocasin de la celebracin de los contratos entre
usuarios de Zonas Francas de que trata el artculo 408 del Decreto 2685 de 1999, se deber
aplicar el procedimiento establecido en el Ttulo VIII de la presente Resolucin, cumpliendo con
todos los requisitos previstos para el rgimen de trnsito aduanero.
Artculo 389. Operaciones entre usuarios ubicados dentro de la misma Zona Franca. Si las
operaciones entre usuarios a que se refiere el artculo 408 del Decreto 2685 de 1999, se realizan
entre usuarios ubicados dentro de la misma Zona Franca, slo se deber diligenciar el respectivo
Formulario de Movimiento de Mercancas en Zona Franca autorizado por el Usuario Operador,
quien deber incorporar, cuando proceda, la informacin en el sistema informtico aduanero para
la actualizacin del inventario que controla las mercancas de los usuarios de Zona Franca.

CAPITULO VI
SANCIONES
Artculo 390. Sanciones aplicables a los usuarios de las Zonas Francas Industriales. Sin
perjuicio de las sanciones establecidas en los artculos 488 y 489 del Decreto 2685 de 1999, los
Usuarios Operadores, los Usuarios Industriales y los Usuarios Comerciales podrn ser
sancionados por parte del Ministerio de Comercio Exterior, por incumplimiento a las obligaciones
previstas en el Decreto 2233 de 1996.

Cuando la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales encuentre que el Usuario Operador no
ha observado su obligacin de cumplir y velar por el cumplimiento del rgimen de Zonas Francas
establecido en las disposiciones legales vigentes, dicha entidad dar traslado al Ministerio de
Comercio Exterior para los fines previstos en el artculo 63 del Decreto 2233 de 1996.
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SANCIONES USUARIOS ZONAS FRANCAS DEC. 2685/99
CAPITULO IV
INFRACCIONES ADUANERAS DE LOS USUARIOS DE LAS ZONAS FRANCAS
INDUSTRIALES DE BIENES Y DE SERVICIOS
Artculo 488. Infracciones aduaneras de los Usuarios Operadores de las Zonas Francas
Industriales de Bienes y de Servicios y sanciones aplicables.
Las infracciones aduaneras en que pueden incurrir los Usuarios Operadores de las Zonas
Francas Industriales de Bienes y de Servicios, y las sanciones asociadas a su comisin son las
siguientes, segn corresponda a la actividad desarrollada:

1. GRAVISIMAS:
Cambiar o sustraer mercancas que se encuentren en sus instalaciones.
La sancin aplicable ser equivalente al cien por ciento (100%) del valor CIF de la mercanca
cambiada o sustrada.

2. GRAVES:

2.1. No permitir el ingreso a la Zona Franca de mercancas consignadas o endosadas en el
documento de transporte a un usuario de dicha Zona, sin que exista razn que lo
justifique.

2.2. Permitir el ingreso de mercancas extranjeras a los recintos de la Zona Franca que no
vengan consignadas o endosadas en el documento de transporte a nombre de un
usuario de dicha Zona.

2.3. Permitir el ingreso de mercancas en libre disposicin o con disposicin restringida, a
los recintos de la Zona Franca, sin el cumplimiento de los requisitos previstos en las
normas aduaneras.

2.4. Permitir la salida de mercancas hacia el resto del territorio aduanero nacional sin el
cumplimiento de los requisitos y formalidades establecidos por las normas aduaneras.

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2.5. Permitir la salida de mercancas hacia el exterior sin el cumplimiento de los requisitos y
formalidades establecidos por las normas aduaneras.

2.6. No reportar a la autoridad aduanera la informacin relacionada con la recepcin de las
mercancas entregadas por el transportador.

2.7. No elaborar, no informar o no remitir a la autoridad aduanera el acta de inconsistencias
encontradas entre los datos consignados en la planilla de envo y la mercanca recibida,
o adulteraciones en dicho documento, o sobre el mal estado, o roturas detectados en
los empaques, embalajes y precintos aduaneros o cuando la entrega se produzca
fuera de los trminos previstos en el artculo 113 del presente Decreto.

2.8. Impedir u obstaculizar la prctica de las diligencias ordenadas por la Direccin de
Impuestos y Aduanas Nacionales.

2.9. Expedir con inexactitudes, errores u omisiones el certificado de integracin de las
materias primas e insumos nacionales y extranjeros utilizados en la elaboracin y
transformacin de mercancas en la Zona Franca, cuando dichos errores, inexactitudes
u omisiones impliquen una menor base gravable para efectos de la liquidacin de los
tributos aduaneros a que se refiere el artculo 400 del presente Decreto.

2.10. Incurrir en error o inexactitud en la informacin entregada a la autoridad aduanera,
cuando dichos errores o inexactitudes se refieran al peso y cantidad de las mercancas.

2.11. No llevar los registros de la entrada y salida de mercancas de la Zona Franca conforme
a los requerimientos y condiciones sealados por la Direccin de Impuestos y Aduanas
Nacionales.

2.12. No contar con los equipos de seguridad, de cmputo y de comunicaciones que la
autoridad aduanera establezca, para efectos de su conexin al sistema informtico
aduanero.

2.13. No informar por escrito a la autoridad aduanera, a ms tardar dentro de los tres (3) das
siguientes a la ocurrencia del hecho o de su deteccin, sobre el hurto, prdida o
sustraccin de las mercancas sujetas a control aduanero de los recintos de la Zona
Franca.
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2.14. Destruir mercancas sin contar con la presencia de la autoridad aduanera.

2.15. No informar a la autoridad aduanera sobre las autorizaciones otorgadas en desarrollo
de lo previsto en los artculos 406 y 407 del presente Decreto.

La sancin aplicable ser de multa equivalente a cien (100) salarios mnimos legales
mensuales vigentes por cada infraccin.

3. LEVES:

No disponer de las reas necesarias para realizar la inspeccin fsica de las mercancas y
dems actuaciones aduaneras.

La sancin aplicable ser de multa equivalente a cincuenta (50) salarios mnimos legales
mensuales vigentes por cada infraccin.
Pargrafo. La Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales informar al Ministerio de Comercio
Exterior sobre la imposicin de una sancin al Usuario Operador, con el fin de que esta ltima
entidad, de acuerdo con su competencia, proceda a imponer las sanciones que correspondan.
Artculo 489. Infracciones aduaneras de los Usuarios Industriales y Comerciales de las
Zonas Francas Industriales de Bienes y de Servicios y sanciones aplicables.
A los Usuarios Industriales y a los Usuarios Comerciales de las Zonas Francas Industriales se les
aplicarn las sanciones previstas en el artculo anterior por la comisin de las infracciones all
previstas, en tanto les sean aplicables.
Pargrafo. La Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales informar al Ministerio de Comercio
Exterior cada vez que se imponga una sancin a un Usuario Industrial o Comercial, con el fin de
que esta ltima entidad, de acuerdo con su competencia, proceda a imponer las sanciones que
correspondan.

10.2.2. Zonas francas
Las zonas francas son establecimientos pblicos del orden nacional, con personera jurdica, autonoma
administrativa y patrimonio independiente, adscritos al Ministerio de Desarrollo Econmico. Tienen por
objeto promover el comercio exterior, generar empleos y divisas y servir de polos de desarrollo industrial
de las regiones donde se establecen mediante la utilizacin de recursos humanos y naturales.
Pag. 298
Las zonas francas pueden ser industriales o comerciales o combinar estas dos modalidades. Las primeras
tienen por objeto promover y desarrollar el proceso de industrializacin de bienes destinados
fundamentalmente a los mercados externos. Las comerciales permiten promover y facilitar el comercio
internacional de artculos producidos dentro o fuera del territorio nacional.
Sobre las zonas francas se aplica un rgimen especial en materias aduanera, cambiaria, tributaria, laboral,
de inversin de capitales y de comercio exterior.
Entre sus ventajas se encuentran las siguientes:
Se pueden introducir bienes mientras se obtiene la licencia o registro de importacin.
Introduccin de bienes para su posterior nacionalizacin, a fin de obtener un flujo constante de materias
primas.
Libre posesin y negociacin de divisas en la jurisdiccin de la respectiva zona.
Sistemas de contabilidad en monedas diferentes a la colombiana.
La manufactura, ensamble, refinanciacin o transformacin de mercancas o materias primas introducidas
en la zona sin el pago de gravmenes.
Las zonas francas industriales pagan un impuesto reducido de renta y complementarios del 20%
correspondientes a los ingresos obtenidos en las actividades industriales realizadas en la zona.
Los pagos y transferencias al exterior por concepto de intereses y servicios tcnicos que efecten las
personas jurdicas instaladas en zonas francas industriales, no estn sometidos a retencin en la fuente ni
causan impuestos de renta y remesas.
Un punto clave para el desarrollo de estas zonas es el proceso de privatizacin. El decreto 2111 de 1992
suprimi los establecimientos pblicos operadores de las zonas francas industriales y comerciales, es
decir, reglament la privatizacin de las zonas francas. Este decreto fue expedido en desarrollo del artculo
20 transitorio de la Constitucin de 1991. En consecuencia, dichos establecimientos pblicos entraron en
proceso de liquidacin.

Pag. 299
MARCO LEGAL MARCO LEGAL
Decreto 2233/96 Decreto 2233/96
Resolucin 4240/00 Resolucin 4240/00
Resolucin 7002/01 Resolucin 7002/01

Son reas geogrficas delimitadas del Son reas geogrficas delimitadas del
territorio nacional cuyo objeto es promover y territorio nacional cuyo objeto es promover y
desarrollar el proceso de industrializacin de desarrollar el proceso de industrializacin de
bienes y la prestacin de servicios, destinados bienes y la prestacin de servicios, destinados
prioritariamente a los mercados externos. prioritariamente a los mercados externos.
Pueden ser: de bienes y de servicios, de Pueden ser: de bienes y de servicios, de
servicios tursticos y de servicios tecnolgicos. servicios tursticos y de servicios tecnolgicos.
Las transitorias de carcter comercial y de Las transitorias de carcter comercial y de
servicios. servicios.
Sus usuarios son: Usuario Operador, Usuario Sus usuarios son: Usuario Operador, Usuario
Industrial y Usuario Comercial. Industrial y Usuario Comercial.
DEFINICIN DEFINICIN

Pag. 300
MODIFICACIONES MODIFICACIONES
EFECTUADAS POR EL EFECTUADAS POR EL
DECRETO 918/01 DECRETO 918/01
Antecedentes (Consejo Superior Antecedentes (Consejo Superior
de Comercio Exterior 3 de Comercio Exterior 3- -10 10- -00) 00)
Competitividad de las Zonas Competitividad de las Zonas
Francas. Francas.
Contratos de arrendamiento. Contratos de arrendamiento.

Modificaciones al Decreto 2233/96 Modificaciones al Decreto 2233/96
- - Declaratoria de Existencia Declaratoria de Existencia
- - Conceptos otras entidades Conceptos otras entidades
- - Usuario Operador Usuario Operador
- - Sanciones a los usuarios Sanciones a los usuarios
- - Facultades de la DIAN Facultades de la DIAN
- - Auditora Auditora externa externa

Pag. 301
Modificaciones al Decreto 2685/99 Modificaciones al Decreto 2685/99
- - Autorizacin de Embarque Global Autorizacin de Embarque Global
- - Trnsito Aduanero Trnsito Aduanero
- - Salida de mercancas a Zonas Francas Salida de mercancas a Zonas Francas
Transitorias Transitorias
- - Sancionatorio Sancionatorio a Usuarios de Zonas a Usuarios de Zonas
Francas Francas

INTRODUCCION DE BIENES INTRODUCCION DE BIENES
A LA ZONA FRANCA A LA ZONA FRANCA
No es una importacin. No es una importacin.
Consignacin o endoso del documento Consignacin o endoso del documento
de transporte a un usuario de la Zona de transporte a un usuario de la Zona
Franca. Franca.
Entrega por transportador (Trnsito o Entrega por transportador (Trnsito o
traslado). traslado).

Pag. 302
SALIDA DE BIENES DE LA SALIDA DE BIENES DE LA
ZONA FRANCA AL RESTO ZONA FRANCA AL RESTO
DEL MUNDO DEL MUNDO
Es una exportacin. Es una exportacin.
No requiere diligenciamiento de No requiere diligenciamiento de
Solicitud de Autorizacin de Embarque, Solicitud de Autorizacin de Embarque,
ni de DEX, slo autorizacin de usuario ni de DEX, slo autorizacin de usuario
operador. operador.
No No d d derecho a CERT, salvo sobre derecho a CERT, salvo sobre
valor agregado en Zona Franca valor agregado en Zona Franca
(Decreto 727/97) (Decreto 727/97)

ENVIO DE BIENES DEL RESTO ENVIO DE BIENES DEL RESTO
DEL TERRITORIO A LA ZONA DEL TERRITORIO A LA ZONA
FRANCA FRANCA
Es una exportacin definitiva, salvo que se Es una exportacin definitiva, salvo que se
trate de la introduccin en el mismo estado trate de la introduccin en el mismo estado
de mercancas de origen extranjero en libre de mercancas de origen extranjero en libre
disposicin. disposicin.
Se requiere diligenciamiento de Solicitud de Se requiere diligenciamiento de Solicitud de
Autorizacin de Embarque y del DEX y Autorizacin de Embarque y del DEX y
autorizacin de usuario operador. autorizacin de usuario operador.
Terminacin de modalidades suspensivas Terminacin de modalidades suspensivas
(Reexportacin). (Reexportacin).
Introduccin de alimentos y otros. Introduccin de alimentos y otros.
Otorga derecho a CERT. Otorga derecho a CERT.

Pag. 303
INTRODUCCION DE BIENES DE INTRODUCCION DE BIENES DE
LA ZONA FRANCA AL RESTO DEL LA ZONA FRANCA AL RESTO DEL
TERRITORIO NACIONAL TERRITORIO NACIONAL
Es una importacin. Es una importacin.
Requiere el diligenciamiento de una Requiere el diligenciamiento de una
Declaracin de Importacin. Declaracin de Importacin.
Liquidacin de tributos aduaneros sobre Liquidacin de tributos aduaneros sobre
el valor de las materias primas e el valor de las materias primas e
insumos o de la mercanca extranjera, insumos o de la mercanca extranjera,
segn corresponda. segn corresponda.
Certificado de integracin. Certificado de integracin.

OTRAS SALIDAS DE LA ZONA OTRAS SALIDAS DE LA ZONA
FRANCA AL RESTO DEL FRANCA AL RESTO DEL
TERRITORIO NACIONAL TERRITORIO NACIONAL
Hacia Zonas Francas Transitorias. Hacia Zonas Francas Transitorias.
Residuos y desperdicios. Residuos y desperdicios.
Procesamiento parcial fuera de la Zona Procesamiento parcial fuera de la Zona
Franca. Franca.
Reparacin, revisin o mantenimiento Reparacin, revisin o mantenimiento
de bienes de capital de bienes de capital
Usuario industrial a Depsito de Usuario industrial a Depsito de
transformacin o ensamble. transformacin o ensamble.

Pag. 304
OPERACIONES ENTRE ZONAS OPERACIONES ENTRE ZONAS
FRANCAS FRANCAS
Contratos de arrendamiento Contratos de arrendamiento
Contratos de compraventa Contratos de compraventa
Contratar con otro usuario la Contratar con otro usuario la
produccin, transformacin o ensamble produccin, transformacin o ensamble
de bienes. de bienes.
Slo requiere autorizacin del usuario Slo requiere autorizacin del usuario
operador. operador.

RESOLUCIN 7002/01 RESOLUCIN 7002/01
Trmite para la salida de mercancas con Trmite para la salida de mercancas con
destino al resto del mundo (Planilla de destino al resto del mundo (Planilla de
traslado). traslado).
Trmite para el ingreso de mercancas Trmite para el ingreso de mercancas
desde el resto del territorio nacional a un desde el resto del territorio nacional a un
usuario industrial.(Formulario Movimiento usuario industrial.(Formulario Movimiento
de mercancas). de mercancas).

Pag. 305
10.2.3. Certificados de reembolso tributario (CERT)
El decreto ley 444 de 1967, en su captulo X, cre el Certificado de Abono Tributario (CAT),
contemplndose que en el momento de reintegrarse al pas las divisas provenientes de exportaciones
distintas de petrleo y de sus derivados, cueros crudos de res y caf, el Banco de la Repblica entregara
al exportador una cuanta equivalente a un 15 por ciento del valor del reintegro, nivel ste que se mantuvo
hasta 1974. A partir de este ao se produce un desmonte progresivo del estmulo, al suponerse que el
sector productivo nacional haba alcanzado un alto grado de madurez para competir libremente en los
mercados externos. Posteriormente, a finales de 1977 se otorgan niveles hasta del 12 % para aquellos
productos considerados con mayor valor agregado, niveles que, en la actualidad, se encuentran vigentes.
En 1983, por la Ley 48, fue establecido el Certificado de Reembolso Tributario (CERT) en reemplazo del
CAT. Con el establecimiento del CERT el gobierno busca estimular las exportaciones de productos no
tradicionales mediante la devolucin de sumas equivalentes a la totalidad o una proporcin de los
impuestos indirectos, tasas y contribuciones pagados por el exportador.
Los CERT son documentos libremente negociables y pueden utilizarse para el pago de impuestos sobre la
renta y complementarios, aduana y ventas. El Banco de la Repblica liquidar el monto del CERT sobre el
valor FOB de la exportacin. Cuando se trate de los sistemas especiales de importacin-exportacin, como
el Plan Vallejo, y de las exportaciones de bienes producidos en Zonas Francas, el valor del Certificado se
liquidadar sobre el valor agregado nacional.
El CERT es un instrumento flexible de apoyo a las exportaciones cuyos niveles los fija el gobierno, en
cualquier momento, de acuerdo con los productos y las condiciones de los mercados hacia los cuales
exporten.
10.2.4. Financiamiento de las exportaciones
El estatuto cambiario de 1967 determin, entre otras cosas, la creacin de un organismo autnomo para el
manejo y control de las operaciones financieras del sector exportador no tradicional: el Fondo de
Promocin de Exportaciones, PROEXPO.
Adems, se introdujo un nuevo elemento institucional entre el intermediario financiero y el Instituto, y se
atribuy a PROEXPO el cumplimiento de una gama muy amplia de objetivos promocionales,
comercializadores, de asistencia tcnica y de aseguramiento al crdito de exportacin. Posteriormente, se
dio la oportunidad de que muchas de las operaciones crediticias del Fondo fueran tramitadas y manejadas
directamente por PROEXPO y el usuario, otras a travs de PROEXPO, Banco de la Repblica y usuario y,
en una ltima opcin, a travs de los intermediarios nacionales, PROEXPO y bancos comerciales.
Con la ley 7 de 1991, artculo 22, el banco de Comercio Exterior (BANCOLDEX), asumi todos los
derechos y obligaciones del Fondo de Promocin de Exportaciones (PROEXPO), de pleno derecho, sin
que para ello fuera necesaria la modificacin de contratos u otros documentos que, estando sometidos a la
legislacin colombiana, hayan sido suscritos por el Fondo de Promocin de Exportaciones.

Pag. 306
CAPITULO 11.
Organizacin y gerencia de las empresas internacionales

11.1. El proceso de internacionalizacin
En la actualidad, la participacin de la pequea y mediana empresa en los mercados internacionales
interesa, no tanto por el impacto esperable en el volumen global de exportaciones, sino como un
mecanismo de modernizacin y crecimiento. Sern justamente estos aspectos a los cuales la empresa
deber dedicar atencin al exponerse a los mercados internacionales.
La empresa deber modificar no solamente su estructura sino, tambin, su tecnologa decisoria, su
percepcin del concepto de tiempo y la importancia relativa de los mercados (interno y externo), y su
interrelacin, lo cual debe operarse de una manera sincronizada para que la modernizacin y el
crecimiento se operen de una manera efectiva.
La decisin de convertirse en internacional es una de las ms importantes en la vida de una empresa.
Ahora bien, dada la falta de conocimiento de la empresa acerca de los mercados externos y de experiencia
en una operacin de este tipo, existe gran incertidumbre sobre los resultados de esta aventura, con lo cual
el riesgo de esta decisin es alto. En consecuencia, lo normal es que la conversin de una empresa
nacional en internacional se realice mediante un proceso gradual en el que el grado de compromiso de la
empresa crece conforme se incrementa su conocimiento de los mercados externos y de las variables del
propio proceso.
A veces, se piensa que la expansin internacional est reservada a grandes empresas y que las
pequeas y medianas deben concentrar sus esfuerzos en el mercado interno para crecer y, luego,
dedicarse a actividades internacionales si es necesario. Esto no es cierto: el tamao por s mismo no tiene
por qu ser un impedimento para la expansin internacional ya que, al contrario, dicha expansin es la
forma ms adecuada de crecer en sectores que exigen la integracin de la empresa en los mercados
mundiales.
En este proceso de internacionalizacin se debe estar preparado para superar una serie de obstculos
financieros, comerciales, logsticos, culturales y legales. Esto hace ms compleja y arriesgada la operacin
internacional en comparacin con la interna y lleva, en muchas ocasiones, a preferir la expansin dentro
del propio pas.
11.2. Etapas en el proceso de internacionalizacin
Como lo hemos dicho anteriormente, este proceso tiene riesgos como el de la falta de conocimiento de los
mercados externos y la dificultad para obtenerlo, lo que se constituye en uno de los principales obstculos
para una expansin rpida internacional. La manera ms segura de adquirir este conocimiento es travs
de la prctica misma de las operaciones en el extranjero.
Las etapas ms usuales que suele seguir una empresa en su proceso de internacionalizacin son los
siguientes:

11.2.1. Exportacin ocasional
En esta etapa la empresa cumple con pedidos espordicos del exterior que no ha buscado, pero no
explora activamente la factibilidad de exportar, es decir, no tiene un proceso formal.
Pag. 307

11.2.2. Exportacin experimental
Esta fase puede ser ms avanzada que la anterior o ser la primera para muchas empresas. Ya en esta
etapa se ha decidido iniciar el proceso de expansin internacional y explora deliberadamente la factibilidad
de exportar, sin depender de pedidos ocasionales del exterior. La empresa exporta experimentalmente a
uno o pocos mercados utilizando, bsicamente, produccin sobrante en el mercado interior, pues an no
tiene un compromiso de largo plazo con el mercado internacional. Normalmente utiliza intermediarios
locales como agentes, casas exportadoras, consorcios de exportacin, Trading companies, etc., para
enviar sus productos al exterior.

11.2.3. Exportacin regular
Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa experimental, emprende una etapa con ms
compromiso de recursos. En esta etapa la empresa cuenta con un grupo estable de clientes en el exterior,
lo que hace aconsejable crear un departamento o divisin de exportacin con un jefe o director a su cargo.
Si la empresa vende productos de consumo o productos industriales a un gran nmero de clientes, suele
operar con agentes a comisin en varios pases o nombrar distribuidores exclusivos que compran en firme.
11.2.4. Establecimiento de filiales de venta
Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportacin, debe decidir si contina vendiendo
directamente desde el pas de origen u operando va intermediarios ajenos a la empresa (agentes,
distribuidores, trading companies, consorcios de exportacin, etc.) o establece una filial comercial en ese
pas. El paso a esta etapa involucra un cambio importante para la empresa y una inversin considerable en
recursos humanos y financieros. Esta etapa marca un cambio en la estrategia internacional de la empresa,
pasando de una pura oferta de capacidad de produccin, a su comercializacin. La empresa incorpora ms
actividades a su cadena de valor internacional, integrndose verticalmente hacia adelante.
Antes, slo se ocupaba de las actividades productivas y logsticas en el pas de origen y ahora emprende
actividades logsticas y de marketing en el extranjero. Desde el punto de vista de las variables comerciales,
la empresa se hace cargo de todas las fases de la poltica de productos, excepto la marca, en la que
puede tener alguna injerencia. Promociona sus productos a nivel de importadores mayoristas o
distribuidores, y gran parte de su estrategia de promocin-distribucin consiste en empujar los productos a
travs de los canales, requiriendo, por lo tanto, de una estrecha colaboracin con stos.

11.2.5. Establecimiento de subsidiarias de produccin
Esta suele considerarse la etapa final del proceso de internacionalizacin de una empresa y, una vez
desarrollada y consolidada, el comienzo de la era como empresa multinacional. En aquellos pases en los
que la empresa ya est presente con una filial de ventas, si se dan las siguientes circunstancias es posible
que se invierta en instalaciones:
Existe un gran mercado potencial como para recuperar, en un plazo razonable, la inversin en tales
instalaciones.
Existen aranceles o tipos de cambio muy altos, control de divisas u otras restricciones que hacen
desaconsejable la importacin de productos finales.
Pag. 308
El gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el pas,
transferir tecnologa y no utilizar divisas e importaciones de productos terminados.
Los costes logsticos (fletes) constituyen una proporcin demasiado importante del precio final del
producto (por la distancia geogrfica o por el bajo valor intrnseco del bien exportado), con lo cual no
compensa la exportacin del mismo.
Existen recursos productivos tales como trabajo y tecnologa en abundancia y, por lo tanto, a bajo precio,
con lo cual la empresa interviene para aprovechar estas ventajas comparativas y obtener productos con
menor coste o mayor diferenciacin, lo que le permite penetrar mejor el mercado local e, incluso, exportar
a otros mercados.
En respuesta a todas o algunas de estas circunstancias, la empresa se integra verticalmente hacia atrs,
en su cadena de valor internacional, incorporando nuevas actividades de embalaje o empaque, ensamble,
produccin de algunos componentes o, incluso, la fabricacin total de un producto, dependiendo de lo que
necesite para competir con xito en el mercado de destino y del grado de compromiso y riesgo que est
dispuesto a asumir. De esta manera, las actividades productivas en el extranjero se aaden a las
anteriores de marketing, de distribucin y servicio tcnico establecidas con la filial de ventas, con lo cual la
subsidiaria prcticamente duplicada la cadena de valor de la casa matriz.

11.2.6. Departamento de comercio exterior
En las empresas pequeas o que se inician en la exportacin normalmente no se encuentra una
estructura formal, siendo el propio dueo quien acumula todas las funciones. Si la empresa decide encarar
la actividad exportadora como algo transitorio o espordico, no se justifica institucionalizar la funcin
exportadora como algo permanente; los pedidos se pueden atender como una extrapolacin del mercado
interno y los aspectos legales se resuelven con la contratacin de un despachante en cada operacin.
Pero como la idea es incursionar en el mercado internacional, la empresa poco a poco debe ir formando su
propio departamento de comercio exterior. Esta decisin debe ser evaluada mediante un anlisis
costo/beneficio en relacin a canales alternativos, as como tomando en consideracin aspectos de control
de operaciones y aprendizaje.
Despus de realizado el anlisis respectivo, y si se llega a la conclusin de que es factible su creacin, la
empresa debe empezar un proceso de reestructuracin teniendo en cuenta que es indispensable contar
con dicho departamento. (Ver anexo 11.1)

11.2.7. Oficina sucursal de ventas
Es una oficina, algunas veces, combinada con un almacn, equipo de transporte y otros aditamentos, y un
equipo de empleados del exportador en un territorio distinto del de su oficina principal. Es una parte de la
compaa del exportador localizada en el extranjero que, generalmente, requiere ser inscrita en un registro
comercial, un registro de compaas o una oficina pblica similar.

Normalmente, una sucursal que est encargada de la venta, distribucin de los productos, facturacin y
cobranza y, quizs, de la publicidad y promocin de ventas, solo puede justificarse comercialmente cuando
la cifra de negocios del exportador cubra los gastos de la sucursal, incluyendo el alquiler de los almacenes,
los salarios del personal y otros gastos administrativos y generales.
Pag. 309
En otras situaciones, la sucursal ser necesaria desde el principio, especialmente si hay necesidad de
entrega inmediata a los clientes, de inventarios en el mercado de exportacin, de ventas intensivas o
servicios de post-venta, siempre que estas necesidades no puedan ser cubiertas de una manera ms
econmica por el distribuidor o por otro intermediario.
Muchos expertos y consejeros de exportacin piensan que instalar una sucursal debe evitarse a toda
costa. Sealan, con razn, que en muchos pases la administracin tributaria considera a la sucursal como
una parte integrada de la compaa "local" o "matriz" e intentan fijar impuestos no slo sobre las ganancias
de la sucursal sino, tambin, sobre las de la casa matriz. Alternativamente, ellos sostienen que las
ganancias de la sucursal se mantienen artificialmente bajas y crecen principalmente dentro de la compaa
"local" o "matriz". Esto puede conducir a una fijacin de impuestos basndose en las presunciones fiscales
en lugar de basarse en las ganancias reales.
11.2.8. Subsidiaria de exportacin
Es una sociedad mercantil constituida e inscrita en el extranjero, donde la mayora de las acciones
pertenecen a la compaa exportadora. Esto, normalmente, evita los problemas de impuestos que puedan
surgir con una sucursal, sin embargo, puede surgir una serie de problemas legales.
El establecer sucursales o subsidiarias en el extranjero, si no existe la posibilidad de que surjan problemas
de fijacin de impuestos, puede ayudar a resolver muchos problemas de distribucin, especialmente si las
restricciones a la importacin, la necesidad de especiales adaptaciones de los productos en determinados
mercados, el embalaje local y los requerimientos de rotulacin requieren ser superados, adems de que el
procesamiento o montaje parcial de productos y el re-embalaje, se pueden realizar en el mercado de
exportaciones de manera ms econmica que en el pas del exportador.

11.2.9. Empresas Multinacionales Andinas
Fueron creadas por el Grupo Andino (GRAN) para que pudieran actuar en un contexto ms amplio. Segn
la Decisin 292 de 1991 de la Comisin del Acuerdo de Cartagena debe cumplir los siguientes requisitos:
- Estar situadas en uno de los pases miembros.
- Constituirse como sociedad annima, agregando a su denominacin las palabras "Empresa Multinacional
Andina" o (EMA).
- Tener aportes de propiedad de inversionistas nacionales de dos o ms pases miembros que en conjunto
sean superiores al 60% del capital de la empresa.
- La mayora subregional del capital reflejarse en la direccin tcnica, administrativa, financiera y comercial
de la empresa, a juicio del correspondiente organismo nacional competente.
- En el Estatuto Social, contemplarse plazos y previsiones que aseguren a los accionistas el ejercicio del
derecho de preferencia. As mismo, otros mecanismos que contemple la legislacin respectiva o se
hubieren contemplado en el Estatuto Social. No obstante, el inversionista podr renunciar al ejercicio del
derecho de preferencia, si as lo considera conveniente.
Las ventajas de la internacionalizacin de una empresa por creacin o conversin de una EMA, son:
Libertad tributaria evitando la doble tributacin y pudiendo escoger al pas que ofrezca trminos ms
favorables dentro del rea andina.
El libre movimiento de bienes, servicios, capital y personas dentro del rea andina.
Pag. 310
El tratamiento de empresa local y la no discriminacin en cualquier pas andino.
El tratamiento de mercado andino bajo la estrategia de mercado multinacional.

JORGE OCTAVIO LONDOO SANCHEZ
Presidente
FUNCIONES (1)
1. Obtencin de informacin comercial en revistas, publicaciones especializadas y banco de datos de la
propia empresa, de empresas oficiales y otros.
2. Organizacin del banco de datos de la empresa.
3. Elaboracin de los perfiles de mercados.
4. Elaboracin de estudios de mercados.
5. Anlisis y evaluacin del calendario de ferias internacionales.
6. Organizacin de la participacin en ferias internacionales.
7. Anlisis y evaluacin de las misiones comerciales.
8. Organizacin de la participacin en misiones comerciales.
9. Preparacin y ejecucin de viajes internacionales (followup), en promocin de negocios, de
familiarizacin o de negociacin.
10. Organizacin e implementacin de acciones de lobby.
11. Anlisis de cartera de clientes desde los antecedentes hasta el nivel de riesgo.
12. Acompaamiento y evaluacin del comportamiento de cartera de los clientes.
13. Anlisis y evaluacin de la competencia.
14. Acompaamiento de las operaciones de los representante y distribuidores y del funcionamiento de
las oficinas propias.
15. Seleccin de los representantes y distribuidores.
16. Anlisis y evaluacin de los proyectos de apertura de oficinas propias en el exterior.

Presidente
FUNCIONES (2)
17. Participacin en organizaciones de clase como las cmaras de comercio exterior para acompaar en
eventos, participar en comisiones especializadas o preparar documentos y propuestas de trabajo.
18. Preparacin y negociacin de contratos de compraventa, representacin, distribucin transporte,
seguros, consultoras, financiamiento, etc.
19. Contratacin administrativa del seguro de trasporte, del seguro de crdito, del transporte, del
almacenaje y del despacho.
20. Gestin financiera para la obtencin de lneas de financiamiento en la reas del pre-embarque, el
post-embarque, la apertura de filiales, etc. Tambin para la cancelacin del financiamiento.
21. Gestin de pagos y cobranzas por los productos y servicios contratados.
22. Contratacin y liquidacin para el cambio.
23. Estimacin de costos, precios y cotizaciones internacionales.
24. Organizacin y contratacin de la promocin con folletera, muestras, etc.
25. Seleccin y contratacin de servicios de consultora especializada.
26. Recepcin y acompaamiento de pedidos junto con los departamentos de produccin, de
expedicin, de administracin contable y de finanzas.
27. Negociacin de cada pedido, sea por el diseo, la calidad o el embalaje.
28. Recepcin y despacho de comunicaciones por telex, carta, fax y telfono.
29. Organizacin y seguimiento a las acciones emprendidas.
30. Anlisis y participacin en programas de capacitacin como cursos, seminarios y mesas redondas y
de discusin.
31. Gestin junto a las autoridades para la obtencin del Registro exportador y la presentacin de
informes, la aprobacin de guas y los trmites aduaneros (permisos, visados, intervenciones
previas), la aprobacin de incentivos, la elaboracin y organizacin de una nueva documentacin y
el pago de derechos.

Pag. 311
Presidente
ACTIVIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE
COMERCIO EXTERIOR
A. FUNCIN DE INVESTIGACIN
1. OBTENCIN DE INFORMACIN COMERCIAL(Revistas,
publicaciones especializadas, banco de datos)
2. ORGANIZACIN BANCO DE DATOS POR GRUPOS DE TEMAS
(Transporte, aranceles, competencia, precios, especificaciones
tcnicas)
3. ELABORACIN DE PERFILES DE MERCADOS DATOS
GENERALES POR PAS (Aranceles, transporte, competencia,
precios, distribucin)
4. ELABORACIN ESTUDIO DE MERCADOS Anlisis a
profundidad, fuentes primarias sobre el terreno (Todos los
aspectos del plan internacional Punto 1)

Presidente
COMERCIO EXTERIOR
B. FUNCIN DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD
5. ANLISIS Y EVALUACIN DEL CALENDARIO DE FERIAS
INTERNACIONALES
6. ORGANIZACIN, PARTICIPACIN EN FERIAS
INTERNACIONALES
7. ANLISIS Y EVALUACIN DE MISIONES COMERCIALES
8. ORGANIZACIN Y PARTICIPACIN EN MISIONES
COMERCIALES
9. CATLOGOS, PLEGABLES
10. ANUNCIO PRENSA, REVISTAS Y OTROS

Pag. 312
Presidente
COMERCIO EXTERIOR
C. FUNCIN DE VIAJES
11. LOS VIAJES INTERNACIONALES
(Preparacin, ejecucin, followup)
DE PROMOCIN DE NEGOCIOS
DE FAMILIARIZACIN
DE NEGOCIACIN
DE CONDICIONES PERSONALES

Presidente
COMERCIO EXTERIOR
D. FUNCIN DE LOBBY
12. ORGANIZAR E IMPLEMENTAR ACCIONES DE LOBBY CON
DIFERENTES ENTIDADES, POR EJEMPLO:
CMARAS BINACIONALES
MINISTERIOS
PROEXPORT
INCOMEX
COMITS

Pag. 313
Presidente
COMERCIO EXTERIOR
F. FUNCIN DE DISTRIBUCIN
17. ACOMPAAR LAS OPERACIONES DE
REPRESENTANTES, DISTRIBUIDORES Y OFICINAS
PROPIAS
18. SELECCIONAR REPRESENTANTES Y DISTRIBUIDORES
19. ANALIZAR Y EVALUAR PROYECTOS DE APERTURA DE
OFICINAS PROPIAS EN EL EXTERIOR

Presidente
COMERCIO EXTERIOR
G. FUNCIN JURDICA Y CONSULTORA
20. PREPARACIN Y NEGOCIACIN DE CONTRATOS
Compra venta
Representacin
Distribucin
Seleccin y contratacin de los servicios de consultora
Financiamiento
21. CONTRATACIN ADMINISTRATIVA
Seguros
Transporte
Almacenaje

Pag. 314
Presidente
COMERCIO EXTERIOR
H. FUNCIN FINANCIERA Y PAGOS
22. GESTIN FINANCIERA (Obtencin y cancelacin de lneas de
financiamiento)
23. GESTIN DE PAGOS Y COBRANZAS (Productos y servicios
contratados)
24. CONTRATACIN Y LIQUIDACIN
25. ESTIMACIN DE COSTOS , PRECIOS Y COTIZACIONES
INTERNACIONALES
26. FORMAS DE PAGO ( a. PLATA POR DELANTE; b. PLATA POR
DETRS; c. CARTA DE CRDITO IRREVOCABLE, CONFIRMADA
Y A LA VISTA 30 60 90 DAS)
27. CARTERA

Presidente
COMERCIO EXTERIOR
I. FUNCIN DE COORDINACIN INTERNACIONAL
28. RECEPCIN Y ACOMPAAMIENTO DE PEDIDOS
29. NEGOCIACIN JUNTO A OTROS DEPARTAMENTOS DE CADA
PEDIDO (Diseo, calidad, embalaje, flechas, etc.)
30. RECEPCIN DE DESPACHO DE COMUNICACIONES (Telex, fax,
carta, telfono)
31. ARCHIVO DE DOCUMENTACIN (Organizacin y seguimiento)
32. ANLISIS Y PARTICIPACIN EN PROGRAMAS DE
CAPACITACION (Cursos, seminarios, mesas redondas, etc.)

Pag. 315
Presidente
POR QU PARTICIPAR EN UNA FERIA?
+ ALTA CONCENTRACIN DE PBLICO Y
COMPETIDORES.
+ POSIBILIDAD DE EVALUAR LAS RELACIONES
EN PERSONA DEL CLIENTE POTENCIAL.
+ EXPLOTAR LA MOTIVACIN DE COMPRAR.
+ ACCESO A UN PUBLICO DESCONOCIDO.
+ RELACIN COSTO CONTACTO MUY BAJA.
+ DESPERTAR INTERS EN POSIBLES INVERSIONISTAS.
+ DESARROLLO DE LA IMAGEN.
+ INICIO DE NEGOCIACIONES.
+ AMPLIAR LA RED DE REPRESENTANTES O CLIENTES.
+ COMPARARSE CON LA COMPETENCIA INTERNACIONAL.
+ PROBAR LA ACEPTACIN DE NUEVOS PRODUCTOS.
+ ENCUESTA DE MERCADO.
+ REALIZAR VENTAS.
?

Presidente
CRITERIOS PARA DECIDIR LA
PARTICIPACIN EN UNA FERIA
+ CAPACIDAD DE INTERNACIONALIZACIN.
+ CLASE DE PBLICO VISITANTE.
+ CLASE DE EXPOSITORES.
+ PERIODO DE REALIZACIN.
+ IMAGEN INTERNACIONAL DE LA FERIA.
+ IMPORTANCIA DEL MERCADO SEDE DE LA FERIA.
+ DISPONIBILIDAD DE LA EMPRESA A INVERTIR DESPUS DE LA FERIA.
+ ADAPTACIN DEL PRODUCTO A LAS NORMAS Y GASTOS
INTERNACIONALES.
+ OBJETIVOS DE LA PARTICIPACIN POR PARTE DE LA EMPRESA.
+ NIVEL DE ESPECIALIZACIN DE LA FERIA.
+ LOCALIZACIN DEL PABELLN.
+ PROMOCIN DEL EVENTO.
+ RELACIN COSTO BENEFICIO.

Pag. 316
Presidente
FACTORES DE XITO EN LA
PARTICIPACIN
+ ADECUADA SELECCIN DE LA FERIA
+ ELABORACIN DE UNA INVESTIGACIN PRELIMINAR
DEL MERCADO
+ DEFINICIN CLARA DE LOS OBJETIVOS DE
PARTICIPACIN
+ CONOCIMIENTO EN DETALLE DE LAS NORMAS DE
LAS FERIAS
+ UNA MINUCIOSA PREPARACIN POR LO MENOS 8
MESES ANTES DE LA PARTICIPACIN
+ CAPACITACION DEL PERSONAL DEL STAND
+ TENER A LA EMPRESA INVOLUCRADA DE LA FERIA
+ CUIDADO A LAS PRACTICAS BUROCRTICAS PARA
EL ENVI DEL MATERIAL
+ CUIDADO CON LA LOGSTICA
+ INTENSIVA LABOR ANTES, DURANTE Y DESPUS DE
LA FERIA

Presidente
CONSIDERACIONES PARA UN
ENCUENTRO INTERNACIONAL
+ ANALICE EL PERFIL DEL MERCADO
+ CONOZCA EL RITMO DE LA VIDA DIARIA
+ PROCURE OBTENER INFORMACIONES DE LOS INTERLOCUTORES
+ TENGA UN CUADRO CON LOS PRINCIPALES DATOS DEL PAS
+ INFRMESE SOBRE EL IDIOMA UTILIZADO
+ ANALICE LOS ASPECTOS CULTURALES
+ SEA TOLERANTE Y HUMILDE
+ SU PRINCIPAL CUALIDAD DEBE SER PONERSE EN LA MENTALIDAD
DE SU CONTRAPARTE
+ MANTENGA MUCHA CURIOSIDAD E INTERS
+ DESARROLLE LA CAPACIDAD DE INTEGRARSE AL AMBIENTE
+ INFRMESE SOBRE LA FUNCIN QUE TIENE SU INTERLOCUTOR

Pag. 317
Presidente
EL PERFIL DEL EJECUTIVO DE
EXPORTACIN (1)
+ ALTO NIVEL CULTURAL.
+ TENER LA SENSIBILIDAD PARA TRATAR CON LAS MAS
DIFERENTES CULTURAS.
+ CREATIVO, INNOVADOR: SU PRINCIPAL CARACTERSTICA.
+ HBIL NEGOCIADOR (En varias culturas).
+ DOMINIO DE IDIOMAS EXTRANJEROS.
+ VISIN GLOBAL DE LOS NEGOCIOS.
+ OPTIMA FORMACIN ACADMICA.
+ ACOSTUMBRADO AL RIESGO.
+ PENSAR Y ACTUAR COMO EMPRESARIO, NO COMO FUNCIONARIO.
+ CAPACIDAD DE LIDERAZGO.
+ CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y PRODUCTO.
+ RIGUROSA SERIEDAD COMERCIAL.
+ ALTO SENTIDO DEL CONTROL Y LA COORDINACIN.
FUENTE: MINERVINI NICOLA Manual del Exportador. Mc Graw Hill

Presidente
EL PERFIL DEL EJECUTIVO DE
EXPORTACIN (2)
+ FLEXIBILIDAD.
+ GRAN CONOCEDOR DE LA COMUNICACIN.
+ DISPONIBLE A APRENDER DURANTE ... TODA LA VIDA!.
+ CONOCEDOR DE LOS CONTRATOS INTERNACIONALES.
+ CONOCIMIENTO DE LA MECNICA DE IMPORT EXPORT
(PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS).
+ MUCHSIMA DIPLOMACIA.
+ EXPERTO EN INFORMTICA.
+ EXPERIENCIA INTERNACIONAL.
+ CONOCEDOR DE LAS FINANZAS INTERNACIONALES Y LA
LOGSTICA.
+ CONSTANTEMENTE INVOLUCRADO EN LOS PROCESOS DE
CAPACITACIN.
+ PROFUNDO CONOCEDOR DE LA METODOLOGA DE ALIANZAS,
COINVERSIONES.
+ SALUD Y VOLUNTAD DE ACERO!

Pag. 318
Presidente
VIAJE DE NEGOCIOS (1)
+ INFRMESE SOBRE LAS DIFERENCIAS CULTURALES.
+ MUCHO CUIDADO A LAS FORMALIDADES DE INGRESO EN EL PAS
COMO VISA, MONEDA EXTRANJERA, MUESTRAS DEL PRODUCTO.
+ AVERIGE SI PUEDE COINCIDIR SU VIAJE CON UNA FERIA DE SU
SECTOR.
+ PROCURE LLEGAR AL PAS POR LO MENOS CON VISIN DEL
MERCADO Y CONOCIENDO COMO ESTA SU SECTOR.
+ PROCURE ORGANIZAR SU VIAJE CON UN PROGRAMA DE TRABAJO
PLANEADO POR ALGUNA INSTITUCIN DEL PAS QUE VISITA.
+ CONOCIMIENTO DEL IDIOMA.
+ LLEVE UNA DOCUMENTACIN COMPLETA DE SU EMPRESA.
+ ES MEJOR INVERTIR UN DIA O MAS EN LA PROGRAMACIN DEL VIAJE,
CUANDO TODAVA ESTE EN SU OFICINA, A GASTAR UN DIA EN EL
EXTERIOR POR FALTA DE PROGRAMACIN.
+ CONOZCA LOS HBITOS DE COMPRA DEL CLIENTE LOCAL.

Presidente
VIAJE DE NEGOCIOS (2)
+ CUANDO CAMBIA DE HEMISFERIO TENGA PRESENTE LA
ESTACIONALIDAD DE COMPRAS (SI PARA USTED ES VERANO Y VENDE
TRAJES DE BAO, EN EL OTRO HEMISFERIO TAL VEZ ESTN
COMPRANDO CHAMARRAS DE PIEL).
+ PROCURE CONOCER LAS FLECHAS DE LAS FESTIVIDADES (Y LA
DURACIN)
+ VIAJE SIEMPRE CON UNA AGENDA CONFIRMADA DE CITAS.
PREPRELA CON MUCHA ANTICIPACIN.
+ RECUERDE QUE LOS ARGUMENTOS DE VENTA QUE UTILIZA EN SU
MERCADO PUEDEN NO TENER EL MISMO SENTIDO O EFICACIA EN EL
PAS EXTRANJERO. PROCURE CONOCER SU COMPETENCIA PARA IR
PREPARADO CON ARGUMENTOS CONVINCENTES.
+ PROCURE OPTIMIZAR EL ITINERARIO DE VIAJE, PARA QUE SEA LO
MAS ECONMICO POSIBLE(CONTACTANDO VARIAS AGENCIA)
+ CON LA COMPETENCIA ENTRE LAS COMPAAS AREAS HAY VARIOS
TIPOS DE TARIFAS. APRENDA A SACAR EL MXIMO PROVECHO.
+ OBSERVE ESTRICTAMENTE LAS CITAS ACORDADAS.

Pag. 319
Presidente CONFLICTOS DE METAS ENTRE EMPRESAS
MULTINACIONALES Y POLTICAS ECONMICAS
GUBERNAMENTALES
+ POLTICA MONETARIA. TASA DE INTERS, OFERTA MONETARIA,
CRDITO (VENTA COMPRA DE DIVISAS LOCALMENTE)
+ POLTICA FISCAL (OTORGADA O TERMINADA) CONCESIONES
TRIBUTARIAS, APORTES DE INFRAESTRUCTURA POR LA EMPRESA Y
DEPENDENCIA.
+ POLTICA CAMBIARIA. BALANZA DE PAGOS - DEVALUACIONES -
CONTROL - CONTABILIDAD.
+ PROTECCIONISMO ECONMICO. BARRERAS ARANCELARIAS Y NO
ARANCELARIAS.
+ POLTICA DE DESARROLLO ECONMICO. INDUSTRIAS LOCALES
INFANTES. INTEGRACIN NACIONAL. PARTICIPACIN EN SOCIEDAD.

Presidente
MOTIVOS ESTRATGICOS PARA LA FDI
LA MOTIVACIN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES PARA INVERSIN
EXTRANJERA SON:
BUSCADORAS DE MERCADOS(PARA SATISFACER DEMANDA LOCAL)
BUSCADORAS DE MATERIAS PRIMAS (PETRLEO, MINERA,
PLANTACIONES, FORESTAL)
BUSCADORAS DE RENTABILIDAD EN LA PRODUCCIN DE UNO O MAS
FACTORES DE PRODUCCIN SON MAS BARATOS. MANO DE OBRA
BARATA EN MALASIA Y MXICO.
BUSCADORAS DE CONOCIMIENTO (EMPRESAS HOLANDESAS Y
ALEMANAS EN USA)
BUSCADORAS DE SEGURIDAD

Pag. 320
Presidente
RAZONES PARA SER MULTINACIONAL
+BUSCADORES DE MERCADOS
+BUSCADORES DE MATERIAS PRIMAS.
+BUSCADORES DE RENTABILIDADES.
+BUSCADORES DE TECNOLOGA.
+BUSCADORES DE SEGURIDAD

Presidente
TIPOS DE SUBSIDIARIAS
REPLICA M INIATURA
UN NEGOCIO EN EL CUAL SE PRODUCEN Y
MERCADEAN ALGUNAS LNEAS DE PRODUCTOS EN
FORMA LOCAL EN OTROS PASES
M ERCADO SATLITE
SUBSIDIARIAS DE MERCADEO CON VENTA DENTRO
DEL COMERCIO LOCAL DE PRODUCTOS
MANUFACTURADOS EN LA PRINCIPAL EN OTRO PAS,
FABRICANTE
CUANDO LA SUBSIDIARIA PRODUCE UNA PARTE O
COMPONENTE DE PRODUCTO FABRICADO EN VARIOS
PASES PARA UN MERCADO GLOBAL.
INDEPENDENCIA ESTRATGICA
CUANDO LAS SUBSIDIARIAS PERMITEN
INDEPENDENCIA EN EL DESARROLLO DE LNEAS DE
PRODUCTOS PARA UN MERCADO GLOBAL O VARIOS
PASES.
ESPECIALISTA DEL PRODUCTO
CUANDO UNA SUBSIDIARIA PRODUCE Y MERCADEA
UNA LNEA LIMITADA DE PRODUCTOS PARA EL
MERCADO MUNDIAL.

Pag. 321
Presidente
SON LAS QUE POSEEN PLANTAS DE PRODUCCIN EN DIVERSOS PASES, EN
TODOS LOS CUALES SE FABRICAN ESENCIALMENTE LAS MISMAS LNEAS DE
PRODUCTOS. LA EMPRESA REDUCE EL MODELO DE LA CASA MATRIZ EN
DIFERENTES PARTES DEL MUNDO CON LAS DEBIDAS ADAPTACIONES A LA
ESCALA DE CADA PAS. EJEMPLO: BEBIDAS, ALIMENTOS, ARTCULOS DE
HIGIENE PERSONAL O LIMPIEZA FARMACUTICA.
FACTORES DETERMINANTES:
GASTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
RESTRICCIONES A IMPORTACIONES.
CONTROL.
PROTECCIN DE KNOW HOW MARCAS.
ECONOMAS A ESCALA (MATERIAS, PRIMAS, TRANSPORTE)
MERCADEO CAPACIDAD EN PICOS.
TIPOS DE EMPRESAS MULTINACIONALES (1)
EMPRESAS MULTINACIONALES INTEGRADAS
HORIZONTALMENTE

Presidente
EMPRESAS MULTINACIONALES INTEGRADAS
VERTICALMENTE
CUANDO DIVERSAS PLANTAS, REPARTIDAS POR TODO EL MUNDO FABRICAN
PRODUCTOS QUE SIRVEN COMO PRODUCTOS INTERMEDIOS PARA OTRAS
PLANTAS DE SU PROPIEDAD.
ESTA ESENCIA NO SON MAS QUE FIRMAS VERTICALMENTE INTEGRADAS,
CUYOS DISTINTOS ESCALONES DEL PROCESO DE PRODUCCIN ESTN EN
DISTINTOS PASES (FABRICAN SUS PROPIOS COMPONENTES)
EJEMPLO: ALUMINIO, PETROLERAS.
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS.
COSTOS DE PROCESOS (ENERGA, MANO DE OBRA)
CONTROL
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
SEGURIDAD Y PERMANENCIA
TECNOLOGA (Investigacin y Desarrollo)
INTEGRACIN (HACIA ATRS DELANTE)

Pag. 322
Presidente
EMPRESAS MULTINACIONALES DIVERSIFICADAS
EN ESTAS EMPRESAS LAS PLANTAS DE PRODUCCIN (O NEGOCIOS)
REPARTIDAS POR LOS DISTINTOS PASES NO ESTN NI HORIZONTAL NI
VERTICALMENTE INTEGRADAS, SINO QUE CONSTITUYEN UNA COLECCIN
BASTANTE INDEPENDIENTE DE NEGOCIOS LOCALES, SOLO CONECTADOS
POR LA PROPIEDAD COMN. LA RAZN MAS PODEROSA QUE JUSTIFICA ESTA
ESTRATEGIA ES LA DIVERSIFICACIN DE RIESGOS, NO SOLO ENTRE
NEGOCIOS SINO ENTRE PASES.
PRINCIPALMENTE RIESGO.
RIESGO DE MLTIPLES NEGOCIOS DESCONOCIDOS.
MUCHOS PASES DESCONOCIDOS (SOCIO ECONMICA)
ALTOS COSTOS DE VIGILANCIA Y COORDINACIN.
NULAS VENTAJAS DE EMPRESA MULTINACIONAL.

Presidente
VENTAJAS COMPETITIVAS MAS IMPORTANTES
DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
+ECONOMAS DE ESCALA EN
INVESTIGACIN Y DESARROLLO,
MERCADEO, FINANZAS.
+EXPERIENCIA ADMINISTRATIVA Y
DE MERCADEO EN GRANDES
ORGANIZACIONES CON
TCNICAS MODERNAS.
+TECNOLOGA, CAPACIDAD
CIENTFICA Y TCNICA
GENERADA POR PERMANENTE
INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
+FORTALEZA FINANCIERA.
COSTOS MAS BAJOS Y MAYOR
NMERO DE FUENTES.
+PRODUCTOS DIFERENCIADOS.
IDENTIFICACIN DE MARCA,
PRODUCTO DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO Y MARKETING
CON CONSTANTE CREACIN DE
NUEVOS PRODUCTOS.

Pag. 323
Presidente
EFICIENCIAS DE UNA EMPRESA
MULTIFUNCIONAL
+ OPTIMIZACIN DE COSTOS EN DIVERSOS PASES. PRECIOS
ALTOS, COSTOS BAJOS.
+ EFICIENCIAS DERIVADAS DEL TAMAO (INVESTIGACIN Y
DESARROLLO, FINANCIERAS, ECONOMAS DE ESCALA,
GERENCIA)
+ TRANSFERENCIAS DE TECNOLOGA EXPERIENCIAS Y
CONOCIMIENTOS LOCALES. PASES DES SUB DESARROLLADOS.
+ COMPETENCIA EN VARIOS MERCADOS. TRANSFERENCIA DE
GANANCIAS SACAR COMPETENCIA.BLOQUEAR
COMPETENCIA.
+ DIVERSIFICACIN GEOGRFICA DEL RIESGO.

Presidente
MECANISMOS DE CONTROL DE LAS OPERACIONES
DE SUBSIDIARIAS EN EL EXTERIOR
1. MECANISMOS PARA LA ADMINISTRACIN DE INFORMACIN
SISTEMAS DE INFORMACIN.
SISTEMAS DE MEDICIN.
PLANEACIN ESTRATGICA.
PRESUPUESTACIN.
2. MECANISMOS PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
SELECCIN DE PERSONAL.
SISTEMAS DE REMUNERACIN.
DESARROLLO GERENCIAL.
3. MECANISMOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
COMITS DE PLANEACIN .
CONVENCIONES DE VENTAS.
REUNIONES DE CONTROL.

Pag. 324
Presidente
CENTRALIZACIN VERSUS
DESCENTRALIZACIN
+HISTORIA
PRODUCTOS
ESTNDARES
ADAPTADOS.
+GOBIERNOS LOCALES
PROBLEMAS LOCALES
+TAMAO
POLTICAS
+OTROS MECANISMOS DE
CONTROL

Presidente
MECANISMOS DE COORDINACIN Y
CONTROL MAS COMUNES (1)
+ ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: Divisin de actividades de la
empresa a nivel internacional en departamentos, divisiones, filiales, etc,
con sus lneas de autoridad y dependencia formal.
+ CENTRALIZACIN: La toma de decisiones en la oficina central o en los
centros regionales.
+ FORMALIZACIN Y ESTANDARIZACIN: Establecer polticas escritas,
reglas, descripciones de cargos y procedimientos estndares a travs de
instrumentos tales como manuales, diagramas, etc, para ser utilizadas en
la casa matriz y las filiales.
+ PLANIFICACIN: Planificacin estratgica, presupuestacin, planes de
reas funcionales, programacin de la produccin, etc, entre la casa matriz
y las filiales.

Pag. 325
Presidente
MECANISMOS DE COORDINACIN Y
CONTROL MAS COMUNES (2)
+ CONTROL POR RESULTADOS: Evaluacin del desempeo financiero,
informes tcnicos, de ventas, marketing, etc, de las filiales que son
enviados peridicamente a la casa matriz.
+ CONTROL PERSONAL: Supervisin directa de la filial y del
comportamiento de sus empleados de las filiales a cargo de un
expatriado o directivo formado y socializado en la casa matriz.
+ RELACIONES LATERALES: a travs de departamentos de las distintas
filiales, formando equipos de trabajo temporales o permanentes, fuerzas de
tareas, comits departamentos integrados, etc, traspasando las lneas de
autoridad y dependencia de la estructura de la organizacin.
+ SOCIALIZACIN: Creacin de una cultura empresarial que traspase
frontera, con objetivos y valores conocidos y compartidos, transferencia y
rotacin de directivos a travs de las filiales, planificacin de la carrera de
los ejecutivos, sistemas de evaluacin y recompensas, etc.

Presidente
ALGUNOS MTODOS DE MOVIMIENTOS DE
FONDOS EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
AFILIADA
EXTRANJERA
AFILIADA
COLOMBIANA
AFILIADA
EXTRANJERA
AFILIADA
EXTRANJERA
AFILIADA
COLOMBIANA
AFILIADA
COLOMBIANA
PAGO POR LOS PRODUCTOS
TRANSFERIDOS
HONORARIOS POR MANEJO
O REGALAS
INTERCAMBIO
COMPRAS OPUESTAS
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CASA MATRIZ
AFILIADAS
NORTEAMERICANAS
EM
CASA MATRIZ
AFILIADAS
NORTEAMERICANAS
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Pag. 326
Presidente
FINANZAS DE LA EMPRESA
MULTINACIONAL
PROBLEMAS
IMPUESTOS
RIESGO POLTICO
RIESGO CAMBIARIO
DEVALUACIN O REVALUACIN
INFLACIN
SOLUCIONES
IMPUESTOS EN PASES AMABLES
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
REGALAS - -------------- Tecnologa
- -------------- Gerencia y servicios
- -------------- Gastos generales
DIVIDENDOS
PRESTAMOS FRONTALES
CONVERSIN A MONEDAS DURAS

Presidente
PRODUCCIN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
EN PASES SUBDESARROLLADOS
+ ORIENTADA A LA EXPORTACIN.
+ DESARROLLO DE MERCADO POTENCIAL.
+ SUSTITUCIN DE IMPORTACIONES.
TECNOLOGA: TIPO, COSTO, PROPIEDAD, ENTORNO.
TAMAO DE PLANTA DE PRODUCCIN: TAMAO DE MERCADO(S)
ZONAS LIBRES Y OTRAS.
INCENTIVOS Y DISPONIBILIDAD.
PRODUCTOS, COMPRAS, MATERIAS PRIMAS, TRANSPORTE,
COMPETENCIA Y COSTOS.

Pag. 327
Presidente
ESTRUCTURA ECONMICA CONTEMPORNEA
PARA LA EMPRESA INTERNACIONAL
CONSUMIDORES FINALES
SISTEMA DE PRECIOS
NORMAL NACIONAL
MERCADOS
LOCALES
EN COLOMBIA
PEQUEOS Y GRANDES
PRODUCTORES LOCALES
COLOMBIA
MERCADOS
INTERNACIONALES
CERRADOS
A OTRAS
UNIDADES
ECONMICAS
SISTEMA
INTERNACIONAL
DE PRECIOS DE
TRANSFERENCIA
SISTEMA
DE PRECIOS
NORMAL
INTERNACIONALES
ABIERTOS ATODAS LAS
UNIDADES ECONMICAS
DOS SISTEMAS DIFERENTES
PRODUCTORES
TRANSNACIONALES
PRODUCTORES
TRANSNACIONALES
MERCADOS
LOCALES EN EL
RESTO DEL MUNDO
SISTEMA DE PRECIOS
NORMAL ENLOS MERCADOS
DEL RESTO DEL MUNDO
PEQUEOS Y GRANDES
PRODUCTORES DEL
RESTO DEL MUNDO
RESTO DEL MUNDO

Presidente COMERCIO INTERNACIONAL
ESTRUCTURA ECONMICA CONVENCIONAL PARA
LA EMPRESA EXPORTADORA E IMPORTADORA
MERCADOS
LOCALES EN EL
RESTO DEL MUNDO
SISTEMA DE PRECIOS
NORMAL EN LOS MERCADOS
DEL RESTO DEL MUNDO
GRAN NMERO DE PEQUEOS
PRODUCTORES DEL
RESTO DEL MUNDO
RESTO DEL MUNDO
SISTEMA DE PRECIOS
NORMAL NACIONAL
MERCADOS
LOCALES
EN COLOMBIA
GRAN NMERO DE
PRODUCTORES NACIONALES
COLOMBIA
ABIERTOS ATODAS LAS
UNIDADES ECONMICAS
SISTEMA
DE PRECIOS
INTERNACIONALES

Pag. 328
Presidente
EL MERCADO
+ ESTANDARIZACIN DEL ESTRATEGIA
+ QU DIFERENCIAS NACIONALES SE MANTIENEN?
+ QU ELEMENTOS ADAPTAR?
ASPECTOS
LOS CONSUMIDORES SE INTERNACIONALIZAN
BUENAS IDEAS
PLANEACIN Y CONTROL
CARACTERSTICAS LOCALES GEOGRFICAS
CULTURALES
ETAPAS DE LA INDUSTRIA LOCAL
CANALES DE DISTRIBUCIN DIFERENTES
ASPECTOS LEGALES
ESTANDARIZACIN DELAS POLTICAS?
CENTRALIZACIN CONTRA DESCENTRALIZACIN?

Presidente
EMPRESAS MULTINACIONALES ANDINAS
E M A S
OBJETIVO
+ ESTIMULAR LA ASOCIACIN DE INVERSIONISTAS
NACIONALES DE LOS PASES ANDINOS PARA:
+ EJECUTAR PROYECTOS DE INTERS COMPARTIDO Y
ALCANCE INTERNACIONAL
+ PROPENDER AL PERFECCIONAMIENTO DEL PROCESO DE
INTEGRACIN SUB-REGIONAL

Pag. 329
Presidente
LEGISLACIN APLICABLE A LAS E M A S
+ ESTATUTOS SOCIALES CEIDOS A LA DECISIN ANDINA
+ DECISIN 292 EN LO REGULADO POR LOS ESTATUTOS SOCIALES
+ EN LO REGULADO POR LOS ANTERIORES:
POR LA LEGISLACIN DEL PAS DE DOMICILIO PRINCIPAL
SEGN EL DERECHO INTERNACIONAL PRIVADO TENIENDO EN
CUENTA LA LEGISLACIN DEL PAS DONDE HA DE SURTIR
EFECTO LOS ACTOS JURDICOS DE LA E M A.

Presidente
LEGISLACIN APLICABLE A LAS E M A S
SUCURSALES
+ LAS E M A S PUEDEN CONSTITUIR SUCURSALES EN
CUALQUIER PAS ANDINO, DE ACUERDO CON LA
LEGISLACIN DE CADA UNO.
+ LAS SUCURSALES PUEDEN TRANSFERIR AL DOMICILIO
PRINCIPAL, EN DIVISAS LIBREMENTE CONVERTIBLE, LA
TOTALIDAD DE LAS UTILIDADES NETAS COMPROBADAS.

Pag. 330
Presidente
REQUISITOS
+ SER SOCIEDAD ANNIMA Y AGREGAR A SU DENOMINACIN LA
EXPRESIN EMPRESA MULTINACIONAL ANDINA O SIGLA EMA.
+ CAPITAL REPRESENTADO EN ACCIONES NOMINATIVAS, DE IGUAL
VALOR, QUE CONFIERAN IGUALES DERECHOS E IMPONGAN IGUALES
OBLIGACIONES.
+ TENER DOMICILIO PRINCIPAL EN UN PAS ANDINO O AQUEL EN EL CUAL
SE TRANSFORME O FUSIONE PARA SER EMA.
+ CONTAR CON UN CAPITAL ANDINO MNIMO DE 60% PERTENECIENTE A
DOS O MAS INVERSIONISTAS DE PASES ANDINOS. SE ADMITE POR
TANTO UNA PARTICIPACIN DE CAPITAL EXTRANJERO (NO ANDINO) DE
HASTA 40%.
EMPRESAS MULTINACIONALES ANDINAS
E M A S

Presidente
DERECHOS Y VENTAJAS DE LAS E M A S (1)
VENTAJAS
+ ES ALTERNATIVA A EMPRESAS DE POCO CAPITAL, POCOS
RECURSOS TECNOLGICOS Y/O DIFICULTADES DE
COMERCIALIZACIN PARA FUSIONARSE CON OTRAS
EMPRESAS MAS DESARROLLADAS.
+ FACILITA LA EJECUCIN DE PROYECTOS DE INTERS
COMPARTIDO.
+ FORTALECE LA CAPACIDAD FINANCIERA Y TECNOLGICA DE
LAS EMPRESAS DE LA SUB-REGIN Y LES PERMITE PENETRAR
Y COMPETIR EN MEJORES CONDICIONES EN LOS MERCADOS
AMPLIADOS E INCLUSO EN TERCEROS MERCADOS.
+ LOS APORTES DE ORIGEN SUB-REGIONAL QUE SEAN FSICOS O
TANGIBLES PUEDEN IMPORTARSE E IMPORTARSE LIBREMENTE
SIN GRAVMENES NI OBSTCULOS, SI CUMPLEN CON LOS
REQUISITOS Y NORMAS DE ORIGEN.

Pag. 331
Presidente
DERECHOS Y VENTAJAS DE LAS E M A S (2)
+ SE PUEDEN ESTABLECER SUCURSALES EN CUALQUIER PAS
ANDINO DE ACUERDO CON LA LEGISLACIN APLICABLE.
+ LAS SUCURSALES DE LAS EMAS PUEDEN TRANSFERIR AL
DOMICILIO PRINCIPAL, EN DIVISAS LIBREMENTE
CONVERTIBLES, LA TOTALIDAD DE UNIDADES NETAS
COMPROBADAS, PREVIO EL PAGO DE LOS IMPUESTOS A QUE
HAYA LUGAR.
+ LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS (NO ANDINOS) Y LOS
SUB-REGIONALES PUEDEN TRANSFERIR AL EXTERIOR, EN
DIVISAS LIBREMENTE CONVERTIBLES, LA TOTALIDAD DE
UTILIDADES NETAS COMPROBADAS QUE SE ORIGINEN EN EN
SU INVERSION, PREVIO EL PAGO DE LOS IMPUESTOS.
+ LAS EMAS Y SUS SUCURSALES TIENEN UN TRATO IGUAL AL
DE LAS EMPRESAS NACIONALES DEL PAS SEDE.
+ PUEDE PARTICIPAR EN ACTIVIDADES Y SECTORES
RESERVADOS PARA EMPRESAS NACIONALES. PUEDEN
REINVERTIR UTILIDADES CONSERVANDO LOS MISMOS
DERECHOS DE REMISIN DE UTILIDADES Y CAPITAL.

Presidente
FORMAS O FIGURAS DE LOS APORTES DE
INVERSIONISTAS EN E M A S (1)
+MONEDAS LIBREMENTE CONVERTIBLES.
+BIENES FSICOS TANGIBLES (PLANTAS INDUSTRIALES,
MAQUINARIA Y EQUIPOS NUEVOS O REACONDICIONADOS,
REPUESTOS, PARTES Y PIEZAS, MATERIAS PRIMAS O
PRODUCTOS INTERMEDIOS), PROVENIENTES DE CUALQUIER
PAS DIFERENTE AL DEL DOMICILIO PRINCIPAL.
+MONEDA NACIONAL PROVENIENTE DE RECURSOS CON
DERECHO A SER REMITIDOS AL EXTERIOR (REINVERSIN).
CONTINA...

Pag. 332
Presidente
FORMAS O FIGURAS DE LOS APORTES DE
INVERSIONISTAS EN E M A S (2)
+ CONTRIBUCIONES TECNOLGICAS INTANGIBLES EN CONDICIONES
IGUALES A LAS ESTABLECIDAS EN LA DECISIN 291 SOBRE INVERSION
EXTRANJERA: MARCAS Y MODELOS INDUSTRIALES, ASISTENCIA
TCNICA, CONOCIMIENTOS TCNICOS PATENTADOS O NO, Y QUE
PUEDAN PRESENTARSE BAJO LA FORMA DE BIENES FSICOS,
DOCUMENTOS TCNICOS E INSTRUCCIONES
REQUISITO
+ EN TODO CASO LOS APORTES DEBEN REGISTRARSE EN MONEDA
LIBREMENTE CONVERTIBLE DEMOSTRANDO LA CALIDAD DE NACIONAL
ANDINO DE CADA INVERSIONISTA. LAS PERSONAS JURDICAS LO
DEMUESTRAN CON EL CERTIFICADO DE LA ENTIDAD RESPECTIVA DE
SU PAS Y LAS NATURALES CON SU DOCUMENTO DE IDENTIDAD.

Pag. 333

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