INTRODUCCIN

Este trabajo girar en torno al tema de la formacin en la empresa: Qu es la formacin, qu importancia tiene, cmo se ve la formacin en los distintos niveles de la empresa, cmo se ven las necesidades de formacin, etc., sern algunos de los temas aqu tratados. Adems de la parte ms terica del trabajo, incluir dos casos ms prcticos o ejemplos de empresas que se dedican a la formacin continua en empresas: el FORCEM a nivel estatal y Hobetuz dentro del mbito vasco. Adems, los temas desarrollados a lo largo del trabajo irn ilustrados en ocasiones con grficos, esquemas, o temas complementarios que adjunto en los Anexos. Finalmente, y despus de haber ledo todo el material dedicar una parte del trabajo a sacar conclusiones sobre el tema de la formacin y una bibliografa de donde he extrado toda la literatura necesaria para realizar este trabajo. La formacin, de cualquier tipo que sea, lleva consigo un intento de perfeccionamiento de aquellos a quienes se dirige. De un desarrollo de sus potencialidades, de sus facultades, de sus aptitudes y caractersticas. De un incremento de sus posibilidades, en suma. En un sentido ms amplio y ya referido a la totalidad de una compaa y al conjunto de sus componentes humanos, podemos considerarla como el incremento del potencial de la empresa a travs del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la forman. Existe una importante correlacin entre la implantacin de nuevas formas de organizacin del trabajo, sistemas de gestin de la produccin, nuevas tecnologas y las necesidades de formacin en la empresa. Los cambios en los conocimientos, capacidades y actitudes, inducidos por las innovaciones de todo tipo introducidas en muchas empresas para hacer frente a un entorno cada vez ms cambiante,

tienen una significativa incidencia en la formulacin e implantacin de polticas de formacin en el mbito empresarial. La formacin es una fuente de ventaja competitiva. La satisfaccin de las necesidades de formacin de la empresa representa un aumento de las competencias del personal por la formacin recibida.

LA FORMACIN EMPRESARIAL
Entendemos por formacin empresarial el conjunto de acciones formativas que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o sus respectivas

organizaciones dirigidas tanto a la mejora de competencias como al reciclaje de los trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las empresas con la formacin individual del trabajador. Se debe entender la formacin como un proceso de potenciacin y desarrollo del individuo en relacin con su profesin, un proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades, experiencias y aptitudes acumuladas y aquello que es exigido por su ocupacin laboral. Vivimos en una sociedad caracterizada por el cambio acelerado de los elementos que la integran. Como principales factores impulsores del cambio en la empresa, se pueden destacar (entre otros):

Los avances tecnolgicos, y en particular los avances en tecnologas de la informacin.

La internacionalizacin de los mercados La evolucin de los sistemas de gestin y produccin La evolucin de los productos (personalizacin, duracin, etc.)

El cambio exige un constante esfuerzo de adaptacin para huir del desfase que se genera entre nuestra realidad y la realidad deseable, y la formacin constituye una tcnica poderosa para cubrir este desfase. Las funciones bsicas de la formacin empresarial establecidas en la Resolucin del Consejo de las Comunidades Europeas sobre Formacin Profesional Permanente son:

Adaptacin permanente a la evolucin de las profesiones y del contenido de los puestos de trabajo y, por tanto, mejora de las competencias y calificaciones indispensables para fortalecer la situacin competitiva de las empresas y de su personal.

Promocin

social

que

permita

muchos

trabajadores

evitar

el

estancamiento en su calificacin profesional y mejorar su situacin.

Prevencin para anticipar las posibles consecuencias negativas de la evolucin del mercado y para superar las dificultades que deben afrontar las empresas en curso de reestructuracin econmica o tecnolgica.

Desde el punto de vista de la empresa, toda actividad realizada, conlleva necesariamente unos beneficios que justifican su realizacin. La formacin en la empresa debe estar orientada a la rentabilidad, en sus dos versiones de eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (mnimo uso de recursos):

Desde la eficacia la formacin debe ser:

o o o

til: centrada en habilidades y actitudes Prctica: formacin para la aplicacin Optimizante: mejora continua

Desde la eficiencia la formacin debe:

o o

Utilizar la metodologa ms adecuada Rentabilizar los recursos

As mismo, la formacin en la empresa demanda unos requisitos mnimos para cumplir con su funcin de herramienta de apoyo a la mejora de la competitividad:

Ha de estar integrada en la estrategia de empresa. Ha de responder a los intereses de la empresa y de los trabajadores. Ha de estar planificada y tener definidos los objetivos. Ha de ser evaluada.

La formacin empresarial debe perseguir la competencia de los empleados. Una persona ser competente en algo cuando tenga los conocimientos necesarios, sepa ponerlos en prctica, est dispuesta a hacerlo y obtenga en su realizacin un buen resultado. Es una combinacin de 3 elementos:

Las habilidades requeridas para realizar una actividad: saber hacer. El conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo: saber.

La actitud orientada a su realizacin y la obtencin de un resultado adecuado y eficiente: querer hacer y hacerlo bien y eficientemente.

LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION

Planificacin Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar. La definicin e instrumentacin de los pasos para lograrlos conforma un plan de accin que determina las actividades a cumplir. La confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados. Actividades primordiales de la Planificacin a. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa. b. Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin. c. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo: circunstancias, medio ambiente, etc. d. Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de accin bsicos (usualmente llamados Plan B). e. Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente). f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y acordados entre los miembros del equipo y la direccin. g. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos

(mercado-circunstancias), o muchas veces en reaccin al proyecto mismo. h. Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes. Organizacin Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del

grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin de cada uno de los miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores muy importantes, tales como la ndole de las actividades que componen el plan, las personas y sus caractersticas que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempean.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se efecten con un mnimo de gastos y, simultneamente, un mximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr alcanzar un objetivo comn).

Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinacin, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad. Actividades primordiales de la Organizacin a. Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin, agrupamientos, equipos de trabajo. a. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. b. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vnculos y relaciones. c. Especificar los requisitos de cada puesto. d. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. e. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.

Ejecucin El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se paut segn lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el coaching, la instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo. Actividades primordiales de la Ejecucin a. Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones. b. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar. d. Comunicar. e. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial. f. De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se controla. Control El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mnimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa ser un xito. Es comn que se presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicacin que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.

Actividades primordiales de Control a. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias. Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas, mtodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de direccin, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos que desarrollar en el prximo nmero.

Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aqul que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificacin de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar l mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formacin.

Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misin y visin establecidas oportunamente por la alta Direccin. De all que resulte posible definir alineaciones y desvos con precisin. En caso contrario, no slo cambiar el escenario externo sino tambin el interno, haciendo imposible la medicin brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa.

Como siempre digo en mis seminarios: slo puedo controlar aquello que puedo medir. Si es factible de medicin, es cuantificable y puedo determinar si algo rindi

ms o menos, demand ms o menos recursos (ms o menos eficiente) o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms o menos eficaz) con un indicador numrico, no simplemente como una abstraccin: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo.

DEFINICION DE LA ADMNISTRACION
Administracin como ciencia La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia tctica, que tiene por objeto real las organizaciones. Administracin como Arte Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento. Administracin como tcnica La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y control.

La administracin como proceso DEFINICIN: Cuando hablamos de la Administracin como proceso,

necesariamente nos referimos a secuencias dinmicas en las que se desarrollan un conjunto de acciones, que segn la experiencia acumulada al respecto las podemos resumir en la frase: IDEA ACTIVA En buena cuenta a nuestro modesto entender, la Administracin como proceso implica una IDEA ACTIVA, porque requiere desarrollar a plenitud: Integracin: Estableciendo algo en comn, que convoque a un conjuto de personas en torno a una misma finalidad, a un mismo inters, mejor an si es por consenso, que conduzca a la unin y articulacin slida. Dinamismo: Asignando y asumiendo funciones compatibles y pertinentes con las capacidades, dones, habilidades y potencialidades debidamente jerarquizadas, de los recursos humanos, as como la operatividad y utilidad de los bienes tanto materiales como inmateriales. Efectividad: Logrando resultados segn la programacin, es decir ejecutando el plan elaborado de manera oportuna. Armona: Reconociendo el desempeo de los recursos, con justicia y equidad, respetando las cualidades y limitaciones si las hubiere, contemplando con realismo la necesidad de la satisfaccin corporativa. Asimilacin: En caso de xito, inspirando el comportamiento y satisfaccin en la frase: mi veinte de ahora es mi cero de maana. En caso de fracaso, asumiendo un comportamiento proactivo y mentalidad de que siempre hay una nueva oportunidad, no quedarnos en el Por qu? Sino pasar al Para qu?. En suma, evitar dormimos en nuestros laureles o entramparnos en la depresin.

Concurrencia: Dando continuidad a nuestras labores, tomando las previsiones del caso para evitar ausentarnos o delegar para cubrir ausencias inevitables, de otro lado siempre invitar a todos, recordar las tareas mutuamente, socializando y globalizando la informacin. Tolerancia: Sabiendo convivir y alternar con los dems en el desarrollo de las faenas o jornadas, saber escuchar, comprender y pedir, sin caer en el asistencialismo y facilismo. Imaginacin: Proponiendo, sugiriendo, aconsejando y recomendando alternativas que coadyuven productivamente en la toma de decisiones, en la atencin de las necesidades administrativas y de las contingencias que puedan presentarse. Velocidad: Siendo oportunos en las exigencias de la dinmica administrativa, asumiendo el rol de protagonistas de los cambios y no vctimas de ellos. Progresivamente debe ir logrndose la productividad, ahorrando tiempo y reduciendo costos en el cumplimiento de las funciones. Acomodacin: Adaptndonos al accionar administrativo, subordinando el inters personal al inters colectivo; asumiendo la identidad y cultura organizacional vigente. Segn RUZ (2001, p.122), La Administracin es una ciencia social compuesta de principios, elementos, normas, tcnicas y aplicaciones psicolgicas, a los recursos humanos para que por intermedio de su capacidad se logren los objetivos empresariales e institucionales. La referida composicin nos permite afirmar que la Administracin es un proceso dinmico y evolutivo que influye en las condiciones sociales, polticas, econmicas y tecnolgicas pero al mismo tiempo se adapta a ellas, como condicin para lograr los objetivos trazados en forma oportuna y eficiente. En consecuencia la Administracin educativa como proceso social se relaciona con la creacin, mantenimiento, estmulo, control, supervisin y unificacin de las

energas humanas y materiales, organizadas formal o informalmente dentro de un sistema unificado, para cumplir objetivos predeterminados del sector Educacin.

HABILIDADES DE LOS GERENTES

Habilidades que necesita un gerente para tener xito Los gerentes exitosos necesitan habilidades tcnicas y manejo de personal. Los gerentes exitosos manejan un trabajo o proyecto a la vez. Lo que constituye una carrera de xito depende de los objetivos a largo plazo del individuo. El xito podra significar ms dinero, ms poder, o la oportunidad de trabajar haciendo algo ms interesante. Por otro lado, las compaas ven a un gerente exitoso cuando consistentemente ofrece un producto de calidad, a tiempo y dentro del presupuesto. La posesin de habilidades bsicas te ayudar a lograr una carrera de gestin exitosa. Perspectiva organizacional Los gerentes no funcionan en el vaco. Ellos funcionan y tienen xito dentro de culturas organizacionales, prioridades y limitaciones. Los gerentes ambiciosos necesitan trabajar en proyectos de alta visibilidad y ejecutarlos exitosamente. Jack Welch, autor y director ejecutivo retirado de General Electric sugiere que aunque las organizaciones prefieren a los que resuelven problemas, debes estar dispuesto a asumir retos, haciendo siempre ms de lo esperado. Las relaciones dentro de la organizacin proporcionan informacin til para ayudar a identificar y formar parte de un importante proyecto. Presta atencin a los puestos clave y hazles saber cules son tus metas profesionales. Habilidades de comunicacin Practica las habilidades de comunicacin obteniendo retroalimentacin y tomando notas de las respuestas a presentaciones e informes que escribes. La Asociacin de Exalumnos de la Escuela de Negocios de Wisconsin recientemente report que

los gerentes pasan del 75 al 80% de su tiempo comunicando. Las habilidades de comunicacin requieren claridad de pensamiento y una presentacin bien organizada. Los gerentes exitosos se comunican en trminos de lo que su audiencia comprende, lo que significa traducir desde la planta de produccin o del desarrollador de programas hasta las preocupaciones de dinero de los altos ejecutivos o de los problemas de calidad que motivan a los clientes. Habilidades humanas Aunque los buenos gerentes han dominado las habilidades clave de planificacin, organizacin, clculo de costos y evaluacin, los gerentes exitosos tambin poseen excelentes habilidades humanas. Ellos saben cmo motivar a los empleados. Los gerentes exitosos se preocupan acerca de las condiciones de los empleados y se esfuerzan en la organizacin para lograr la mejora continua. Un gerente necesita la habilidad de escuchar y hacer preguntas que le permiten a los empleados proveer informacin significativa. Al instruir al personal, los gerentes deben alabar y criticar constructivamente de manera justa y hacer claras sus expectativas de desempeo. Conocimiento propio Ningn gerente puede realizar todas las tareas. Un gerente exitoso posee conocimiento propio acerca de sus destrezas y sus limitaciones y obtiene ayuda para compensar sus limitantes. La mejora de las habilidades resulta del entrenamiento y la prctica. Por otra parte, los gerentes ms exitosos encuentran a alguien dentro de su equipo con habilidades que ellos no poseen y lo utilizan para completar los objetivos a la vez que reconocen la contribucin del empleado.

CONCLUSIN
La formacin, en general, se ve como un coste. Debemos distinguir entre las subvenciones y la inversin privada que hace la empresa destinada a la formacin. Las empresas, como hemos visto, invierten siete veces menos que la media europea. Luego las empresas parece que no dan mucha importancia a este tema. Para este tema hay subvenciones pero no se transfieren. Adems dependiendo de qu partidos estn en el Parlamento se darn unas subvenciones u otras., A nivel de informacin a los trabajadores, podemos decir que hay que preguntarles e incluirles en la elaboracin de los planes de formacin. Muchas veces no participan para nada, no hay una cultura de participacin. La Direccin formula los plazos justo antes de que acabe el plan de formacin, de manera que los trabajadores no se enteran de nada, ni son consultados, etc. Por otra parte, hay quejas por parte de los sindicatos porque en muchas empresas la formacin se dirige casi exclusivamente a directivos y mandos intermedios, y no a los trabajadores. La Direccin ve la formacin como prdida de tiempo y dinero; suelen mirar ms a corto plazo, los beneficios y la productividad inmediatos... Y no tienen en cuenta al factor humano ni su formacin. Tenemos dos opciones: Que unos pocos sepan mucho y el resto est automatizado (tipo taylorista en el sentido de que hay una divisin de los que saben y los que no), y otra que es enriquecer a todos los trabajadores. En el primer caso se demuestra una desconfianza en las operaciones. La formacin de la mano de obra no es un tema estrella, como estamos viendo, casi se busca la descualificacin de los trabajadores. Se automatiza el trabajo y se elimina la mano de obra.

Recomendaciones Siguen siendo pocas las iniciativas coherentes en materia de formacin orientada a fomentar el espritu empresarial. Por ello, se propone recomendaciones basadas en las mejores prcticas observadas, a fin de ayudar a los miembros a determinar estrategias ms sistemticas en favor de la formacin orientada a fomentar el espritu empresarial.

Un marco coherente: las autoridades nacionales y regionales deberan establecer una cooperacin entre distintos servicios para desarrollar una estrategia que tenga objetivos claros y que abarque todas las etapas de la enseanza. Adems, deberan revisarse los planes de estudio a todos los niveles a fin de que incluyan de forma explcita el espritu empresarial como objetivo docente.

Apoyo a las escuelas: las escuelas deberan beneficiarse de un apoyo prctico e incentivos para incluir el espritu empresarial en sus planes de estudio gracias a un conjunto de instrumentos (difusin de material didctico, financiacin de proyectos piloto, difusin de buenas prcticas, promocin de asociaciones con las empresas, apoyo a organismos especializados en la realizacin de proyectos de espritu empresarial con las escuelas, etc.).

Incentivar competencias empresariales en la enseanza superior: la formacin orientada a fomentar el espritu empresarial debera estar integrada en diversas asignaturas, sobre todo en los estudios cientficos y tcnicos. De esta forma, los estudiantes podran adquirir conocimientos especficos sobre la manera de crear y gestionar una empresa.

Apoyo a los profesores: sera fundamental que los profesores se beneficien de una formacin inicial y permanente, as como de una experiencia prctica. De forma paralela, se debera sensibilizar a los directores de las escuelas, a fin de que los profesores puedan tener tiempo y recursos necesarios para planificar, realizar y evaluar las actividades.

BIBLIOGRAFA

Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Gestin de los recursos humanos, cap. 7: Formacin de la fuerza laboral, (Pg. 246-285). Ed. Prentice may, 1997, Madrid. Eneka Albizu, Flexibilidad laboral y gestin de los recursos humanos, cap. 8: La formacin del personal: la base de la flexibilidad laboral interna y del desarrollo social (Pg. 147-164). Ed. Ariel Sociedad Econmica, 1997, Barcelona. Ramn Valle Cabrera, La gestin estratgica de los recursos humanos, cap. 7: Las prcticas de gestin de los recursos humanos en la implantacin de estrategias, las prcticas de gestin de los recursos humanos en las estrategias de formacin (Pg. 181-185). Ed. Addison-Wesly Iberoamericana S.A., 1995, Buenos Aires Manuel Pea Baztan, Direccin de personal: organizacin y tcnicas, cap. 7: La formacin en la empresa (Pg. 433-482). Ed. Hispano Europea S.A., 1990, Barcelona. Luis Puchol, Direccin y gestin de los recursos humanos, cap. 5: Formacin y desarrollo (F+D) (Pgs. 171-211). Ed. Esic Editorial, 1995, Madrid. J.M. Rodrguez Carrasco, La formacin permanente en la empresa, Boletn de Estudios Econmicos Asociacin de Licenciados en Ciencias Econmicas por la Universidad Comercial de Deusto, agosto 1992, n 146.

ANEXOS