3) Estaba dejando la empresa algn punto importante sobre la mesa?

4) Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial? En 2007, el grupo Bimbo haba crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadera/bollera del mundo, si bien sus beneficios provenan en buena parte de sus actividades en Mxico. Durante aos, los analistas haban considerado al Grupo Bimbo como una de las empresas de mayor prestigio de Latinoamrica, pero haban criticado el desempeo de las operaciones fuera de Mxico. Dado que la empresa intentaba convertirse en la primera empresa de panadera/bollera del mundo, haba lanzado una serie de iniciativas estratgicas con el fin de que sus operaciones en el extranjero tuvieran xito.

La empresa haba adquirido algunas de las principales marcas en EEUU y sin embargo la rentabilidad fue menor de la esperada debido fundamentalmente a tres factores: El primer factor fue la creciente concentracin de responsables de compras de los supermercados, que utilizaban su poder de mercado para imponer una reduccin de precios y un suministro constante de productos especiales de panadera, que a menudo no se vendan y se devolvan a los fabricantes. En EEUU, era necesario que las estanteras de los supermercados lucieran repletas de productos, a pesar de las dietas de moda o las tendencias anti-carbohidratos. Tanto en Mxico como en EEUU, las existencias sin vender se devolvan al fabricante, que tena que hacerse cargo de los costes. Como los responsables de compras de los supermercados estadounidenses exigan que las estanteras estuviesen repletas de productos, an con la presencia de las dietas de moda, el porcentaje de existencias sin vender del Grupo Bimbo en 2005 lleg a alcanzar un 14% en EEUU, el doble que en Mxico, pero el problema se agravaba an ms dado que los principales fabricantes estaban convencidos de que la nica manera de mantenerse de manera preferente en las estanteras de los supermercados era facilitando un producto para cada nicho de mercado, independientemente de la irregularidad de la demanda. Teniendo en cuenta que los supermercados esperaban tener las estanteras repletas a pesar de la popularidad de las dietas bajas en carbohidratos, las empresas de panadera/bollera se vean obligadas a adaptar las frmulas de sus productos y los horarios de reparto para hacer frente a estos cambios en la demanda. En segundo lugar, era evidente que, si bien la empresa disfrutaba de un buen margen de precios en el prspero mercado hispano, que era por otra parte el que generaba la mayor parte de los crecientes beneficios de la empresa en EEUU, no era suficiente para que los resultados financieros de las operaciones estadounidenses fueran boyantes en su conjunto. La empresa era consciente de que Bimbo era sinnimo de pan en Mxico y entre los americanos-mexicanos, como lo eran Kleenex o Band-Aid en sus categoras respectivas en EEUU. Marinela, otra marca mundial importante de la empresa, era ampliamente conocida por sus bocaditos dulces y de sabor intenso entre los mexicanos y los americanos-mexicanos. En 2007, la empresa distribua productos de panadera y dulces

hispanos en todo el territorio estadounidense, despus de un ao de ventas de crecimiento en ventas y beneficios de dos dgitos. La lnea de panadera saludable Oroweat tambin era muy rentable, pero otras no lo eran tanto, en particular, la de servicio de comida rpida, a la que la empresa empez a dedicar un menor porcentaje de sus inversiones totales. Las ventas de marcas privadas eran tambin considerablemente menos rentables y la empresa evaluaba la posibilidad de continuar con estas actividades, dependiendo de la rentabilidad de la cartera total de cada cadena de supermercados. El tercer factor que repercuta en la rentabilidad del Grupo Bimbo era el poder de negociacin de los transportistas afiliados a los sindicatos Teamster y el de empleados de produccin, en estados clave como California, Oregn y Colorado. Los contratos con los sindicatos incluan un horario diario de trabajo de los transportistas de 2-3 a.m. y 12-1 p.m. Estos horarios se haban acordado en una poca en la que la mayora de los compradores eran pequeas cadenas de tiendas de comestibles que deseaban tener sus estanteras repletas a primera hora de la maana, antes de las horas punta matinales, cuando los clientes eran principalmente amas de casa. Sin embargo, los tiempos haban cambiado y cada vez haba ms clientes que preferan hacer la compra al final de la tarde o en los fines de semana, y ms compradores como Wal-Mart que preferan una reposicin de sus estanteras con mayor frecuencia, durante el da y la noche. Por consiguiente, la empresa consideraba que estos contratos con los sindicatos limitaban su flexibilidad para hacer frente a las necesidades de los clientes, por lo que prefera contratar a empleados que elegan de manera voluntaria atender el mismo establecimiento varias veces durante el da (y la noche) si surga la necesidad.

Otra de las incoherencia del Grupo Bimbo en su estrategia, fue que en Sudamrica, la empresa tuvo que abordar algunos de los problemas a los que ya haba hecho frente en EEUU los importantes costes fijos del grupo no se cubran con una demanda suficiente de productos de panadera hispanos, en Sudamrica los patrones de consumo de estos productos variaban dependiendo del pas y de la regin. Despus de introducirse en varios mercados sudamericanos, la empresa de dio cuenta de la existencia de diferencias importantes tanto en la cultura como en el mercado que haba que abordar para tener xito. Adems de estos problemas con la diferencia de culturas, el Grupo Bimbo haba entrado en muchos pases sudamericanos con las mismas marcas y la misma estrategia de distribucin que haba funcionado perfectamente en Mxico. El Grupo Bimbo tuvo que aprender a adaptar los productos dependiendo de cada pas, ellos cometieron el error inicial en Brasil y Argentina de enfocar sus recursos de marketing en los pequeos establecimientos familiares, aun cuando en estos pases fueran cada vez ms predominantes los hipermercados. En Brasil por ejemplo encontraron que le 70% del mercado estaba en manos de los hipermercados grandes y concentrados. Dado estos antecedentes y dificultades, Bimbo cambi la lnea de productos en Sudamrica, pero esta estrategia perjudicaba

la rentabilidad de la empresa en estos mercados ms pequeos, ya que los productos dulces no generaban suficiente volumen como para cubrir los costos fijos.

CONCLUSIONES: El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor xito en mercados internacionales. Empez a expandirse internacionalmente a Latinoamrica en 1989. Su estrategia era adquirir o aliarse con una empresa lder local en cada mercado donde el Grupo Bimbo tuviera algo que ofrecer, en trminos de tecnologa o capacidad de distribucin. Sin embargo, slo haran estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. De no encontrar lo anterior entraran al mercado a partir de cero. Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia gente, pero ofrece riesgos muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En contrapartida, las alianzas estratgicas ofrecen grandes ventajas en trminos de experiencia en el mercado, pero tienen grandes problemas en trminos de integracin cultural, comercial o de otro tipo.