Toyotismo El mtodo Toyota es la combinacin de dos principios.

Estos pilares son, segn ohno: La produccin en el momento preciso; y la autoativacin de la produccin. Cabe destacar, que el mtodo Toyota no es una tcnica de produccin con cero existencias, ya que esta denominacin no es ms que uno de los resultados a los que este mtodo llega persiguiendo un fin y un objetivo mucho ms general. De este modo en palabras de Ohno: el sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en la cual se encontr Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms tarde aquel evoluciono para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificacin. Mientras el sistema fondista es refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elstico; se adapta bien a las condiciones de diversificacin mas difciles. Y as es por que fue concebido para ello. Por esencia se trabaja de un sistema concebido para ser adaptado a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados. Grandes volmenes e productos rigurosamente idnticos contra volmenes limitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costos pequeas series de productos variados. El problema era el siguiente: Como elevar la productividad cuando la demanda no aumenta? En esta situacin el sistema fondista se torna inutilizable por su dependencia a las economas de escala. Pensar, no en la produccin de gran volumen sino de pequeos; no en la estandarizacin y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, este es el espritu Toyota. De este modo, se buscan orgenes y naturalezas de ganancias de productividad inditos, que no tengan que ver con los recursos de las economas de escala y de la estandarizacin tayloriana y fordiana. Primeros descubrimientos En el camino de bsqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo con la cuestin de las existencias. Sin embargo, fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias, sino que, las utilizo como analizadores y reveladores de un conjunto de problemas de funcionamiento de sobrecostos sobre los que la organizacin que quiera ahorrar puede incidir. La fbrica mnima Detrs de las existencias esta el sobreefectivo, el exceso de hombre empleados en relacin con el nivel de la demanda. Asimismo, si las existencias son permanentes, detrs de las existencias esta el sobreequipo. Por lo tanto eliminado las existencias tambin se elimina el exceso de personal y de equipo, a partir de los cuales se puede obtener ganancias de productividad. La fbrica mnima, reducida a las funciones, los equipos y el personal, es estrictamente requerida para satisfacer la demanda diaria o semanal. De este modo para Ohno hay dos formas de aumentar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de produccin. Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la produccin es el ngulo de ataque que descubre Ohno, donde el efectivo mnimo ocupa un lugar clave. La fbrica mnima deber tambin ser una fbrica flexible, capas de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. As, Onho va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino internamente, la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin en serie con existencias en cada intervalo.

La direccin a ojo Con la fbrica mnima surge el imperativo de concebir una organizacin general de la produccin que permita sacar a la superficie, hacer visible en sentido estricto, todo aquello de lo que se puede aligerar a la fbrica, todo lo que no es necesario para la entrega de los productos vendidos. Dirigir con los ojos, es decir, poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo obre los empleados subordinados. De este modo, en cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estndares operativos. Basta con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andon, en que se informa sobre el estado de la lnea y los problemas que eventualmente surgen. No solo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino tambin tableros luminosos colocados sobre cada seccin de lnea de produccin, que se encienden si alguno de los operadores de la lnea tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo comn y programado de la produccin. Luz verde: si la situacin es normal; luz naranja: si se solicita ayuda; luz roja: si se debe detener la lnea. En suma, mediante la adicin y combinacin del mtodo de gestin por las existencias y del de la direccin por los ojos, termina por formarse un nuevo tipo de fbrica: la fbrica delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de esa delgadez. Las economas y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior ms que en la extensin, como sucede en la fbrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de produccin en serie y las economas de escala. La fbrica ohniana se opone as a la fbrica fordiana, que en contraste puede calificarse como un fbrica gorda, inflexible debido a la grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin, en los almacenes y los depsitos, y que realimenta permanentemente la produccin en serie y el gastado paradigma de productividad segn el cual la velocidad de operacin del obrero individual en su puesto es la que rige la eficacia del conjunto del sistema. Orgenes El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduracin, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de mtodos y conceptos, de campos que al principio, parecan alejados de l. Sus orgenes se pueden definir en cuatro fases: Fase 1 (1947-1950): Importacin a la industria automotriz de las innovaciones tcnicoorganizativas heredadas de la experiencia textil. Fase 2: El impacto de los aos 1949-1950 y su significacin: Aumentar la produccin sin aumentar los efectivos. Fase 3 (los aos cincuenta): La importacin a la fabricac in automotriz de las tcnicas de gestin de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. Fase 4: Extensin del mtodo Kan-Ban a los subcontratistas. Un panorama analtico: tres determinantes estructurales en la formacin del mtodo Toyota. 1-Las especificaciones del mercado automotriz japons en los aos 50: pedidos pequeos y diferenciados. En la primera mitad de los aos 50, Japn, tras la poca de destrucciones provocadas por la guerra y la derrota haba retomado el camino de la industrializacin. En este contexto, la industria automotriz gozo de una ley cuyo objetivo era favorecer su auge, pero esta parta de muy lejos: la mayora de los vehculos de motor producidos eran camiones destinados a la construccin de obras pblicas.

Por su parte, Toyota, produca todas las categoras de vehculos de motor, esencialmente camiones, pero tambin una pequea cantidad de automviles y autobuses. En estas condiciones, comprendemos mejor la cuestin que plantea Ohno y la que tenia que afrontar: como obtener las ganancias de productividad indispensables para la apertura de un verdadero mercado interno, sin aumentar el volumen de produccin, y por lo tanto, sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploracin de las economas de escala. Sin embargo, en el plano de la DIT, visto el poder de la industria automotriz estadounidense, pareca intil desarrollarla en Japn. No obstante, afortunadamente para Japon, esta opinin negativa llego a ser minoritaria. Al contrario de la escuela estadounidense, que se haba propuesto modificar la organizacin del trabajo para adecuarla a un mercado en expansin rpida y que destinaba todo a la produccin de enormes volmenes, los empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situacin en la que su retraso tcnico-industrial impeda cualquier perspectiva de exportacin, y en la que el mercado interior, para colmo, estaba obstruido por una cantidad inverosmil de oferentes y modelos. En estas condiciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir de la capacidad para satisfacer rapidamente pedidos pequeos y variados. 2- Las fantasas del mtodo DEKANSCHO. La cuestin de las existencias y la amenaza financiera de 1949. En 1949, Toyota se encontr frente a gravsimas dificultades financieras y estuvo muy cerca de la quiebra. El origen de esas dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por una vigorosa poltica de austeridad que implanto el gobierno. Por esta razn, Toyota, tuvo que pasar por las voluntades de un grupo bancario al que se le pidi auxilio. Es as que se vio obligada a cumplir un principio de adaptacin de sus productos a sus ventas y sufrir as la primaca de lo comercial, reduciendo sus efectivos. Lo que se convertira en una de las claves del mtodo producir justo en las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo surge as como una condicin impuesta a la empresa por terceros. En los aos anteriores al auxilio bancario, en Toyota predominaba el mtodo DEKANSCHO, el cual se aplicaba en materias de planes de produccin: durante veinte das se acumulaba de manera desordenada las producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automviles los ltimos 10 das del mes. Este mtodo parece haber constituido una de las causas financieras de la crisis financiera de Toyota. 3- El mercado laboral y las relaciones industriales. La introduccin del sistema Kan-Ban a gran escala, solo se pudo hacer tras una profunda reorganizacin del sindicalismo y cuando se estableci un juego complejo de contrapartidas que regularan las relaciones industriales. En relacin al cambio sindical, se paso de un sindicato industrial combativo a un sindicato de empresa (corporativista); y en relacin a la contrapartida estaba relacionada a los beneficios que se le daban a los trabajadores a cambio de su implicacin en la produccin (por ejemplo; empleo de por vida, salario por antigedad) CAPITULO 2: Principios, Reglas y Protocolos Los dos pilares del ohnismo: Autoactivacion y Just in Time Autonomatizacion y autoactivacion 1- Autonomatizacion y su extensin a la autoactivacion El principio de la autonomatizacion, es en realidad un principio importado por la industria textil,

a la cual Toyota perteneca. La idea consiste en dotar de cierta autonoma a las maquinas automticas, a fin de introducir un mecanismo de autodetencion en el caso de funcionamientos defectuosos. El principio de estos dispositivos, ser utilizado en todas las lneas de produccin automotrices, y esto es significativo por que va a referirse tanto a los dispositivos mecnicos introducidos en el centro de las maquinas, como a los dispositivos de organizacin relacionados a la ejecucin del trabajo humano. Estos ltimos se denominan procedimientos de autoactivacion. As pues, Ohno, no solo importa el concepto de autonomatizacion sino que lo extiende ya que lo aplica a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan maquinas automticas, con el afn de evitar desperdicios y fallas. 2- Desespecializacion y polivalencia obrera De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacion fue permitir que un solo obrero trabajara en unas cuarenta tejedoras a la vez. Esto va a ser importado por Ohno a la industria automotriz donde desarrolla un doble principio de linealizacion de la produccin y de una concepcin de la organizacin del trabajo en torno a puestos polivalentes. En este sentido, se esta consolidando en Japon, una va propia de organizacin del trabajo y administracin de la produccin. Su rasgo central y distintivo es que en vez de proceder por destruccin de los conocimientos obreros complejos y por descomposicin en movimientos elementales, en la va japonesa proceder por desespecializacion de los profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores multifuncionales. Sin embargo este es tambin un movimiento de racionalizacin del trabajo. Se trata, al igual que en el taylorismo, de atacar al saber complejo de los obreros calificados, a fin de lograr disminuir su poder sobre la produccin e incrementar la capacidad de trabajo. Por esta razn, esta reorganizacin fue vista por los obreros como un ataque a su oficio y a su poder de negociacin. El justo a tiempo y el mtodo Kan-Ban 1- Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados En el contexto de los aos 50, marcado por el doble despido masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los suministros especiales destinados a las tropas estadounidenses sern una ocasin propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos claves que aseguran el funcionamiento de este sistema. Por las razones ya indicadas, Toyota decidi hacer frente al brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, la nica va abierta era la de una racionalizacion del trabajo basada en el mayor rendimiento posible de la mano de obra, no en la repetitividad de las tareas, sino en su ampliacin mediante formulas del tipo de las ya experimentada en la industria textil. En su bsqueda por reducir existencias y apoyado en el denominado sistema de supermercados estadounidense, Ohno decidi aplicar el siguiente principio: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo en el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricacin para realimentar el almacn (estante) con unidades (productos) vendidas. As naci el principio de Kan-Ban el cual se extendi a todas las fbricas de Toyota, y tuvo como consecuencias inmediatas: La descentralizacin de al menos una parte de las tareas de planificacin. Integracin de las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacin.

2- Conceptualizacin 1- Tres innovaciones bsicas en la organizacin: a) El Kan-Ban se presenta ante todo como una revolucin en las tcnicas de planificacin y optimizacin de la puesta en marcha de las fabricaciones. En vez de que la fabricacin se haga en cadena de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a la fbrica y de los productos ya vendidos. b) La clave del mtodo consiste en establecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de produccin, un flujo de informacin invertido que va de abajo a arriba, emitiendo instrucciones que consisten en el pedido de la cantidad y la especificacin exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para que este ejecute su propio pedido. c) Todo el sistema de circulacin de las informaciones se lleva a cabo mediante cajas en las cuales se colocan carteles (Kan-Ban) donde estn escritos los pedido que se dirigen ente si los diferentes puestos de fabricacin. Como se ve, la innovacin es de carcter organizativo y conceptual y sin que intervenga en nada lo tecnolgico.

2- Reconstruccin en la planta de una funcin general de fabricacin. El Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son abiertamente anti-taylorianas. El Kan-Ban contribuye a reinstaurar en el taller la constitucin de una funcin de fabricacin cuya caracterstica central es que se asocia tareas que, segn recomendaciones taylorianas, estn cuidadosa y sistemticamente separadas. Para ir a lo esencial, esta desespecializacin afecta en cuatro mbitos: Racionalizacin del trabajo por la polivalencia y pluriespecializacin de los operadores en contrario a la parcelacin, repetitividad e hiperespacializacin estadounidense. Reintroduccin en las funciones de los operadores directos de tareas o funciones de diagnostico, reparacin y mantenimiento; la autonomatizacin y al autoactivacin solo tienen eficacia si los operadores directos se encargan de la vigilancia y del mantenimiento comn de las mquinas. Reintroduccin de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricacin. Aqu tambin, los principios conjuntos de la autonomatizacin y la autoactivacin, tienen por objeto y fundamento ltimo, que los propios puestos de fabricacin se hagan cargo de la calidad de los productos. Reasociacin de las tareas de programacin con las tareas de fabricacin, reasociacin que constituye el principio y la condicin de existencia del mtodo Kan-Ban. Tcnicas y procedimientos La linealizacion de los fabricantes 1) El mtodo: movilizar los recursos de Tiempos y Movimientos pero en organizaciones e implementaciones no fordianas El objetivo es encontrar formas de implantacin de las maquinas (y de asignacin de los trabajadores en torno a ellas) que permitan adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de la demanda. Complementarias del JIT, las tcnicas de linealizacion de la produccin es la materializacin del objetivo de productividad por medio de la flexibilidad (posibles reducciones de personal e caso de contraccin de la demanda). Los requisitos previos para esta disposicin son los siguientes:

a) Concebir instalaciones en forma de U que permitan la linealizacion de las lneas de produccin b) Movilizar trabajadores pluriespecializados c) Calcular los estndares de operacin que se le asignan a los trabajadores La caracterstica central de esta disposicin en U es que la entrada y la salida de la lnea esta una frente a otra. En la prctica se trata de organizar la produccin segn puestos (trabajadores) que materializan series de operaciones. Esta arquitectura es capaz de garantizar la bsqueda de productividad por la flexibilidad.

Por su parte Ohno argumenta esta disposicin en la fbrica, mostrando los lmites de la ingeniera clsica, y sosteniendo que hay que evitar su implementacin. Las organizaciones denominadas en jaulas de pjaros: esta designacin quiere destacar el hecho de que el trabajador esta prisionero de su maquina, encerrado en su puesto. Responde a la recomendacin hombre/maquina. En este caso la acumulacin de los semiproductos en el puesto de trabajo no permite que sean despachados con normalidad, generando el aumento de los tiempos muertos que ocasiona la produccin de bienes terminados Las organizaciones en islotes (hombre situado en el centro de varias maquinas) separados presentan defectos diferentes pero finalmente de la misma naturaleza que las organizaciones antes descritas; las existencias se acumulan a la salida de cada islote y la conexin con el resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre se cumplen. Este sistema es eficaz para cuando la productividad se concibe como dependiente de la eficacia del trabajador individual. Sin embargo el enfoque japons busca la eficacia del sistema en conjunto y no la del trabajador en su puesto como lo hace el taylorismo La organizacin en lneas (cada trabajador se desplaza de puesto en puesto efectuando tareas sucesivas en una cadena) es criticada por Ohno ya que en el caso de variaciones en el pedido no hay posibilidad de reasignar las tareas para disminuir la cantidad de trabajadores ocupados, sumado a los importantes tiempos de almacenamiento y de transferencia. Segn Ohno, para superar estos lmites es necesario concebir organizaciones en U y combinarlas. Esto permite reducir los tiempos de espera, almacenamiento y transferencia, al mismo tiempo que permite la reasignacin de tareas. El resultado de todas las recomendaciones es que, desde un punto de vista practico, segn el volumen de los pedidos, la cantidad de trabajadores puede aumentar o disminuir en relacin con el aumento o disminucin de la cantidad de tareas y del tiempo asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas asignadas no solo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa de los montajes, sino que tambin una mayor productividad; cuando hay menos demanda, se emplean a menos trabajadores. 2) La significacin de la linealizacion: del tiempo asignado al tiempo compartido La contribucin del ohnismo consiste en el perfeccionamiento de tcnicas que garantizan el paso de los principios taylorianos y fordianos del tiempo asignado y del tiempo impuesto al principio de tiempo compartido. Recordemos que el principio tayloriano del tiempo asignado se basa en el anlisis de tiempos y movimientos. De esta manera el puesto esta enteramente determinado. En seguida se le asigna a un trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir en una jornada de trabajo que esta mecnicamente determinada. La productividad esta determinada por la eficacia del trabajador individual A su vez, sobre esta base, se puede apreciar la aportacin del fordismo con la implementacin de la cadena de montaje. De esta manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo

impuesto. El tiempo compartido ohniano, esta fundamentado en las mismas tcnicas de base de anlisis de tiempos y movimientos, pero se distingue de los anteriores ya que gracias a la linealizacion de las secciones de produccin y a la multifuncionalidad de los trabajadores, introduce el principio de asignacin de tareas modulables y variables tanto en cantidad como en naturaleza. Se trata de tareas flexibles de estndares modulables a diferencia de los estndares de operacin rgidos del fordismo y taylorismo. Andon, Poka Yoke y cambio rpido de herramientas. Los 3 dispositivos materializan la direccin por ojos, la gestin de la calidad y la flexibilidad en el seno de la productividad. Andon: consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente visibles el desarrollo del proceso de produccin al hacer posible una visualizacin de cada uno de los acontecimientos susceptibles de producirse. Es un indicador luminoso suspendido sobre la lnea y que incita a los trabajadores a que no duden en detener la lnea; es el mejor medio para asegurarse de que se har todo para eliminar prontamente las anomalas Poka Yoke: estn destinados al mejoramiento de la calidad de los productos, introduciendo en el nivel de los propios procesos operatorios, dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir el error, hacerlo imposible. Tienen la funcin de provocar el paro de una maquina o un proceso en cuanto se presenta un riesgo de defecto de fabricacin. Se adaptan a los equipos y las herramientas y son los auxiliares de la autonomatizacion. En vez de buscar la nica mejor manera para ejecutar un trabajo, la recomendacin japonesa es ejecutar la tarea de modo que presente mayor garanta en cuanto a la calidad: se intenta optimizar los tiempos asignados integrando los sobrecostos de la no calidad. Cambio rpido de herramientas: este principio es absolutamente necesario en q ue el proceso de fabricacin tena el desafo de seguir los caprichos de la demanda, produciendo justo a tiempo no solo las cantidades, sino tambin las calidades pedidas. As pues para combinar la apuesta esencial de flexibilidad con los imperativos de productividad, es que los creadores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de las herramientas, modulables y por lo tanto transformables. TAREAS Y FUNCIONES LA EMPRESA TRANSFUNCIONAL La contribucin de Farol se puede resumir de la siguiente manera: Concentrar la atencin en una de las funciones tradicionales, la direccin general, para autonomatizarla y progresivamente hacer de ella la funcin central y clave en la administracin de empresa La materializacin de un orden jerrquico de empresa en el cual el modelo de la pirmide y la estricta separacin funcional constituyen los puntos fijos (organigrama). Modelo de empresa eficaz en mercados de produccin en masa de productos estandarizados Segn Ohno, as como el trabajo de taller se ejecuta en tiempos compartidos, la administracin de conjunto tambin debe desplegarse en un modo compartido. A la empresa fayoliana se le contrapone la fabrica ohniana la cual, por su constitucin, significa ante todo una fabrica transfuncional. Esta moviliza normas y procedimientos propios, en un juego de solidaridades necesarias y continuas entre divisin manufacturera y funcional del trabajo. Se esta construyendo una nueva empresa horizontal que poco a poco va a forjar sus modos propios de coordinacin de las tareas en funciones.