▶ El S is tema de P roducción

T oyota ( トヨタ生産方式 en japonés,

Toyota
Production Syste m o TPS en
y gestión
inglés) essurgido en laintegral
un sistema empresa de
japonesa automotriz
produccióndel mismo
nombre.Cuyo propósito principal es
eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de
producción
▶ En origen, el sistema se diseñó para fábricas de
automóviles y sus relaciones con proveedores
y consumidores, si bien se ha extendido a otros
ámbitos.

▶ El desarrollo del sistema se atribuye

fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo
Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
▶ El contexto de surgimiento del “TOYOTISMO”, es
muy complejo ya que Japón estaba atravesando
un período de posguerra y para poder salir
adelante adecua un nuevo sistema productivo o,
dicho de otra manera, una forma de organizar a la
producción y a los trabajadores. Una nueva
relación entre capital y trabajo.
▶ Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que
habían acumulado enormes stock de materiales,
cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a
hacer funcionar sus fábricas; en estas empresas
los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos
mismos a poner la producción en marcha,
poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí
donde no habían tomado las fábricas en sus
manos, los trabajadores crearon dentro de las
firmas situaciones tales que podrían llevarlos
fácilmente al control de la producción.
▶ El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de
trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en
particular en la creación de un telar automático
(cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo
objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose
en este invento y en innovaciones y patentes
subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa
textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se
convirtió en Toyota Motor Company.
▶ Es en esta época textil cuando nacen los
conceptos de Jidoka (traducido por algunos
autores como "Automatización") y Poka-yoke (a
prueba de fallos) que junto a conceptos
posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y
Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo
lo que ha llamado Sistema de Producción
Toyota.
Este sistema permite:
Eliminar desechos Reducir
el uso de energía
Reducir el uso de materias primas
Desde 2001:
La energía usada para la producción de
cada coche se ha reducido un 37%.
El uso de agua se ha reducido un 34% Los
envases y embalajes han pasado a ser
todos totalmente reciclables.
Las emisiones de compuestos orgánicos
volátiles por metro cuadrado de superficie
pintada se han reducido en un 21%.
▶ Lo primero que hay que entender es que las
innovaciones tecnológicas y la flexibilización[1] del
sistema de trabajo llevó a desintegrar la
solidaridad obrera.
▶ Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de
este proceso de atomización de la clase obrera
es la formación de lo que se llamó el “mundo de
la empresa”, fenómeno crucial para la
comprensión del capitalismo japonés de
posguerra.
El “mundo de la empresa” es una fórmula que
sirvió para trasladar la competencia interempresa
a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por
esta razón los obreros están forzados a
compartir la suerte de la empresa.
Para romper con las visiones occidentales, que
atribuyen a la lealtad de los trabajadores
japoneses para con su patronal a una especie de
sumisión tradicional, no es otra cosa que el
resultado de esta competencia-rivalidad,
altamente individualista.
▶ Tiene sus fundamentos en estímulos económicos
que nada tienen que ver con contradicciones
culturales. Todo esto hizo que el colectivismo
obrero se derrumbe, pero no hay que dejar de
decir que fue necesaria la violenta represión
para que esto suceda.
▶ La meta del sistema es eliminar los "desperdícios"
( 無駄 , Muda). El sistema distingue siete tipos
de
posible desperdícios:
▶ Defectos

▶ Exceso de producción
▶ Transporte
▶ Esperas
▶ Inventarios
▶ Movimiento
▶ Procesos innecesarios
▶ El sistema de producción Toyota es un ejemplo
clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua)
de mejora de la productividad. Muchos de sus
métodos han sido copiados por otras empresas,
y ahora el sistema se conoce también como
Lean M anufacturing (Fabricación Magra o
Manufactura Esbelta).
▶ Just In Time ( ジャストインタイム ) (Justo a
Tiempo)
▶ Kanban ( 看板 , también かんばん ) (Tarjeta, o

ficha)
▶ Muda ( 無駄 , también ムダ ) (Despilfarro)
▶ Heijunka ( 平準化 ) (Nivelado de la producción)
▶ Andon ( アンドン ) (Pizarra)
▶ Poka-yoke ( ポカヨケ ) (Protección contra
errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos
(poka))
▶ Jidoka ( 自働化 ) (No dejar pasar el error)
▶ Kaizen ( 改善 ) (Mejora Continua)
▶ E n 1913 Ford introdujo en su fábrica la
técnica de la cadena de montaje, y
empezó a utilizar piezas intercambiables
para los coches. Aunque no fue el
creador, ni el primero en utilizar estas
técnicas inherentes al sistema fabril, sí
fue el principal responsable de que
estas prácticas se generalizaran,
ayudando así a la gran expansión de la
industria estadounidense.
▶ A principios de 1914 esta innovación,
aunque aumentaba la productividad,
redundó en una reducción del trabajo
mensual en su fábrica de entre el 40 y
el 60%, debido sobre todo a la
monotonía de la cadena de montaje y
a los repetidos aumentos de las cuotas
de producción asignadas a los
trabajadores.
▶ Ford superó esta dificultad duplicando el
salario diario medio de la industria,
pasando de pagar dos dólares y medio a
cinco dólares al día. El resultado neto
fue una creciente estabilidad en su
fábrica y una reducción importante de
los costes corrientes.
▶ E stos hechos, unidos al enorme
incremento de la producción, gracias a
los nuevos métodos tecnológicos,
lograron aumentar los beneficios de la
empresa desde los 30 millones de
dólares en 1914 hasta los 60 millones
conseguidos en 1916.
▶ E n 1908 la empresa de Ford

empezó a producir el famoso modelo

T.
▶ Hasta 1927, fecha en que el modelo T
fue reemplazado por otro más moderno,
la fábrica produjo y vendió más de 15
millones de vehículos. Sin embargo, en
los siguientes años, la posición
predominante de la empresa Ford, como
máximo productor y vendedor de
automóviles de Estados Unidos
▶ F ue cediendo a favor de sus
com p etidores, en gran parte debido
a su lentitud en adoptar la práctica
de crear un nuevo m odelo cada
año, que se había generalizado en
la industria. D u rante la década de
los treinta F ord adoptó la política
de cam biar de m odelo cada año,
pero la em presa fue incapaz de
recuperar su lugar predom inante.
▶ A principios de 1941 F ord firm ó
contratos con el gobierno para, al
principio, fabricar distintas partes
de los bombarderos y,
posteriormente, en su totalidad.
▶ Inició entonces la construcción de

una enorme fábrica en W illow

R u n, Michigan, que e m p ezó a
producir en m a y o de 1942.
▶ Inició entonces la construcción de
una enorme fábrica en W illow R u n,
M ichigan, que e m p ezó a producir en
m a y o de 1942. A pesar de algunas
dificultades técnicas, a finales de la
II G uerra M u ndial su fábrica ya
había producido m á s de 8.000
aviones.
▶ E s la producción de com ponentes
y/o productos bajo pedido y
especificaciones del cliente.
▶ La co m p añía que produce bajo este

sistema m e rcadea y vende su

capacidad productiva y su
habilidad para entregar a tiem po
productos de calidad.
▶ E s el diseño y la producción de
productos bajo pedido del cliente.
▶ La co m p añía que produce bajo

este sistema vende su

experiencia para diseñar así
com o su capacidad y
habilidad para entregar a
tiem po productos de calidad.
▶ La co m p añía produce su propio
producto bajo pedido del cliente.
▶ E ste tipo de industrial típicam e n te

no puede estimar sus ventas con

suficiente precisión para poder
producir para inventario, lo cual es
una limitación causada por un bajo
nivel de pedidos o por una gam a m uy
a m p lia de características de su
▶ La producción para inventario puede
ser parte de su actividad,
generalmente causada por productos
de alto volum en de ventas,
productos de rápido em barque y
partes de reposición.
▶ E l industrial puede estimar sus

ventas con suficiente precisión y

produce para inventario.
▶ B ajo este tipo de program ación el
sistem a permite al usuario reportar la
planificación de los estim ados de
ventas de cada línea de producto y
por consiguiente el inventario requerido
para satisfacer esa dem anda.
▶ La flexibilidad del sistema permite al

usuario trabajar con períodos y

cantidades de ventas diferentes.
▶ Las siglas J .I.T. se corresponden a la
expresión anglosajona “ J ust In Time “,
cuya traducción podemos denotar como
“ J usto A Tiempo “. Y precisamente la
denominación de este novedoso método
productivo nos indica su filosofía de trabajo :
“ las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricación o
para el servicio al cliente “.
▶ El método J .I.T. explica gran parte
de los actuales éxitos de las
empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la
reducción de los “desperdicios “ ,es
decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento :
colchones de capacidad, grandes
lotes almacenados en los inventarios,
etc..
▶ De esta manera, lo primero que nos
llama la atención es la cuantiosa
reducción de los costos de inventario,
desembocando en una mejor producción,
una mejor calidad, etc.
▶ Problemas con los proveedores
“ Los proveedores que nos suministran no
apoyarán el JIT, porque debería suministrarnos
materias primas en pequeños lotes y con una
periodicidad diaria”.
▶ - Retrasos en la producción

“ Siempre tendremos pedidos pendientes, porque

la línea de producción tendrá parones y la
producción irá retrasada…”
▶- Necesidad de “software”
“ Nuestro sistema de planificación de
compras y nuestro sistema de control,
orientados ambos a la producción de
grandes lotes, no nos permiten operar
conforme a un sistema JIT. Necesitamos
un paquete de «software» JIT para
poder reconvertir nuestra función
productiva…”
▶ - Control de existencias
“ Si adoptamos un sistema de producción
JIT, no podemos seguir la pista a los
materiales dentro de la fábrica con las
órdenes de trabajo. De esta manera,
perderemos el control de las existencias
”.
▶ - Poco volumen de actividad

“Nosotros operamos a pequeña escala,

así que no podemos beneficiarnos del
método JIT “
“ En un taller que trabaja por encargo,
el trabajo está enfocado naturalmente
hacia la fabricación por lotes. No
podemos usar el JIT “
▶ Conformismo de los directores

“ Si nuestra fábrica ya funciona bien,

no tenemos porqué molestarnos en
transformar nuestro sistema
productivo en JIT “.
▶ El personal ha de disponer de tiempo para poner
en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la
lista de obligaciones de cada empleado, realizar
un esfuerzo suplementario para absorber los
nuevos conocimientos que supone el nuevo
sistema, queda relegado en muchas ocasiones a
un segundo plano, ya que la línea de producción
no se debe detener. Con esta filosofía, el
progreso hacia el JIT se convierte en un trance
demasiado lento.