3.

Proceso de Ventas
El proceso de ventas es un ordenamiento de las actividades de la fuerza de ventas que surge de las mejores prcticas del sistema de distribucin de Cervecera y Maltera Quilmes con los siguientes objetivos:
a Optimizar procesos y tareas de la fuerza de ventas. a Implementar el proceso de Planeamiento Diario del preventista. a Alinear las reuniones matinales y vespertinas con los objetivos globales. a Implementar las Reuniones de Planeamiento (semanales y mensuales).

El Proceso de Ventas alinea tres pilares tericos (Planeamiento, Ejecucin y Control) a herramientas y prcticas concretas vinculadas con las actividades diarias del equipo de ventas. Con ese objetivo definimos las siguientes herramientas:

Pilar Terico
Planeamiento Ejecucin Control

Herramientas y Prcticas
Reuniones y Agendas Tareas Bsicas del preventista Estndar de Ejecucin Gestin de Informacin

Como herramienta de soporte al planeamiento de las actividades y acciones del equipo de ventas, se contemplan reuniones tanto operativas como de planeamiento, y una agenda que permita balancear las distintas actividades de los integrantes del equipo de acuerdo a las necesidades de cada funcin. La ejecucin se realiza desarrollando las acciones planificadas y aplicando las tareas bsicas del preventista en el Punto de Venta. Los resultados se controlan mediante un seguimiento peridico que incluye salidas al mercado y acompaamiento en la gestin del preventista. Cruzando todas las etapas del proceso se encuentra la gestin de informacin, utilizada en el planeamiento para determinar las acciones comerciales y focos de ejecucin, en la ejecucin como elemento de segmentacin y focalizacin y en el control midiendo los resultados obtenidos en todo el proceso. La agenda de planificacin mensual es la herramienta que permite balancear en forma ordenada todas las actividades a las que nos referimos anteriormente.

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Reuniones operativas

Las reuniones operativas las realizan diariamente los equipos de ventas al comenzar y terminar sus actividades. Usualmente se denominan matinales y vespertinas y participan preventistas y supervisores de venta. Estas reuniones permiten al supervisor realizar un seguimiento diario de los principales indicadores, orientando como resultado a la fuerza de ventas en determinadas actividades o focos para el da. Tambin dan la posibilidad que el supervisor o los preventistas comenten los puntos ms destacados de sus rutas (tanto positivos como negativos).

Reunin Matinal

En la reunin matinal el supervisor analiza los principales indicadores de ventas y, junto a las novedades obtenidas del mercado el da anterior, orienta a su equipo en los focos de gestin del da. Durante esta reunin el supervisor acuerda los objetivos de volumen y de clientes con compra del da con cada preventista que luego controlar con el resultado real en la reunin vespertina. En esta reunin es recomendable que participe en forma individual cada supervisor con su equipo de ventas. A continuacin se mencionan algunos de los temas que usualmente se tratan en estas reuniones:
a Anlisis de resultados del da (volumen, clientes con compra, rechazos, etc.)

El Supervisor de ventas analiza previamente los resultados de los distintos indicadores para orientar a su equipo. Los preventistas planifican el volumen de venta y clientes con compra a partir de la informacin incluida en el avance diario, analizando ventas histricas de la ruta, el avance de ventas, la media necesaria y otros factores (acciones comerciales, clima, poca del mes, etc.) Con el anlisis previo el SV comparte los resultados ms y menos destacados de la preventa. Define acciones a ser adoptadas con el objetivo de revertir los peores desempeos. Los preventistas analizan la performance de los equipos de fro instalados en la ruta del da, en base al informe de seguimiento mensual de compra de los mismos, los rechazos de la ruta y listado de clientes no compradores.
a Transmisin de orientaciones para el da.

Enfocarse en volumen y clientes con compra. Enfocarse en un mximo de 3 productos y/o embalajes. Indicar claramente las acciones comerciales para el da (especificando objetivo de la accin y los clientes foco).

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a Desafo final y motivacin

El supervisor acuerda el objetivo del da con cada preventista para llegar al objetivo de todo el equipo. En esta etapa es til que el supervisor consolide lo acordado con cada preventista porque esa planilla simboliza el compromiso mutuo. Si la planificacin del preventista est sostenida en un buen anlisis de variadas fuentes de informacin, el resultado obtenido al final del da tendr un desvo mnimo respecto de lo planificado. El preventista asumir un compromiso con su objetivo si, al momento del acuerdo con su supervisor, ha recibido argumentos slidos y claros de su parte y ha podido realizar las objeciones necesarias. Informacin utilizada Para que la reunin matinal sea efectiva, es importante contar con algunos indicadores de orientacin diaria que se detallan a continuacin: Hoja de planeamiento con el avance de ventas por preventista para el seguimiento de objetivos de volumen y ejecucin y la planificacin del volumen objetivo del da. Listado de los clientes de la ruta del da que rechazaron el ltimo pedido. Se utiliza para verificar en ruta los motivos y realizar una gestin preventiva. Informe de productos que no estn disponibles para la venta (faltantes en stock). Seguimiento de acciones comerciales vigentes. Informe de seguimiento de performance de los equipos de fro de la ruta del da. Quincenalmente, listado de clientes no compradores.

Reunin Vespertina

Es el complemento de la reunin matinal y permite cerrar lo planificado por la maana con los resultados obtenidos en el mercado. Es recomendable que se analicen los siguientes temas luego de que cada preventista complete su hoja de planeamiento con la venta real del da: Comparar la venta realizada con la planificada por preventista y del equipo, destacando los mejores resultados y analizando los casos en los que no alcanzaron lo propuesto y los desvos contra lo planificado. Repasar las acciones comerciales y analizar los resultados de las mismas. Resaltar los aspectos positivos encontrados en la ruta y puntualizar los puntos a desarrollar. Hacer referencia a la salida al mercado, acciones de competencia, posicionamiento de productos, precios y plazos de pago. Analizar las amenazas y oportunidades que los preventistas detectaron en ruta. Comentar la validacin de los motivos de rechazo

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Para que la reunin vespertina sea efectiva tienen que estar disponibles los siguientes indicadores/informes: Seguimiento de acciones comerciales vigentes. Hoja de planeamiento diario utilizada por la maana para poder verificar el cumplimiento del objetivo planificado en la reunin matinal.

En las zonas donde se utilice car service como modalidad de venta es recomendable que los choferes-vendedores participen de las reuniones mencionadas.

Reuniones de Planeamiento

Estas reuniones tienen un fin ms estratgico, ya que contemplan un horizonte de plazo mayor. Por este motivo participan de las mismas slo el Jefe de Venta (o el responsable de la funcin para escalas menores) y supervisores de ventas. Estas reuniones son la columna vertebral de la planificacin y funcionan como guas para las reuniones operativas.

Reunin de Planificacin Semanal

Es aconsejable realizar una reunin de Planeamiento semanal entre el Jefe de Ventas y sus supervisores abarcando temas de ventas, distribucin y recursos humanos. Generalmente se realiza el da lunes, ya que permite tener la informacin cerrada de la semana previa. Esta reunin tiene como finalidad analizar la evolucin de los indicadores y tomar decisiones tcticas con el fin de alcanzar los objetivos fijados. Alternadamente es conveniente cambiar el da de la reunin semanal para poder salir al mercado el da lunes. Es til que al menos dos das de antelacin, quien cumple la funcin de Jefe de Ventas pase los temas a ser tratados en la reunin para que todos los supervisores puedan preparar la informacin correspondiente. Es recomendable que durante la reunin uno de los participantes tome nota de las principales definiciones acordadas, designando un responsable para cada tema (minuta que quedar como constancia de la reunin) a fin de facilitar al ejecucin de las acciones correspondientes y posibilitar su control en la prxima reunin.

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Los principales temas incluidos en estas reuniones son los siguientes: Avance de ventas del supervisor (con los resultados acumulados del mes de volumen y clientes con compra). Rechazos semanales acumulados (abiertos por motivos). Resultados de los ltimos acompaamientos de preventistas en ruta (coaching) y salidas de estndar de ejecucin. Elaboracin de planes de accin para aquellos indicadores que evolucionaron desfavorablemente. Informes especficos preparados para la reunin (de volumen, de efectividad, por marca, por preventista, etc.). Situacin y acciones de la competencia en la zona. Cabe aclarar que no es necesario que en la reunin se traten todos los temas sino aquellos que el JDV considere crticos u oportunos.

Reunin de Planificacin Mensual

Es una reunin estratgica en la que participan el Jefe de Ventas, todos los Supervisores y, cuando fuera posible, el Ejecutivo de Ventas de CMQ. Normalmente se realiza el da 10 de cada mes a fin de tener los cierres de ventas e informes del mes anterior disponibles. Es una reunin de cierre del mes anterior y de planificacin para el mes siguiente. Al igual que en las reuniones semanales quien cumpla la funcin de Jefe de Ventas puede pasar con anterioridad los temas a los supervisores para permitir una adecuada preparacin. Tambin se recomienda la realizacin de minutas con las principales definiciones y temas tratados. En la reunin mensual se tratan los siguientes temas: Cierre y evolucin de los principales indicadores comerciales y alcance de objetivos (volumen, efectividad, gestin) Cierre del avance de ventas del supervisor con el detalle por preventista. Efectividad por preventista (por lnea de productos). Seguimiento de equipos de fro. Anlisis de las acciones propias y de la competencia. Elaboracin de planes de accin para aquellos indicadores que evolucionaron desfavorablemente. Negociaciones de Volumen/Efectividad para los meses siguientes. Planificacin de acciones comerciales para el mes en curso. Evaluacin de los resultados de los focos de gestin y definicin de focos de gestin para el mes. Conclusiones y definiciones.
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En la planificacin mensual las reuniones de planeamiento siguen el siguiente esquema:

En el esquema mensual presentado se muestran las reuniones semanales los das lunes y la reunin mensual el 10 da hbil del mes. Otro punto recomendable es que los supervisores dispongan de uno o dos das hbiles internos para realizar el cierre de mes y preparar en profundidad los temas a tratar en la reunin mensual. Usualmente esto se realiza a partir del 5 da hbil del mes.

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Salidas al Mercado

Las salidas al mercado ocupan un espacio importante dentro de las actividades del supervisor y jefe de ventas, cubriendo objetivos de capacitacin a sus equipos comerciales, control de resultados de ejecucin y gestin en los principales clientes de su cartera. Las salidas de acompaamiento a la fuerza de ventas con el objetivo de orientarlas, utilizan la herramienta de Coaching, las de medicin de resultados en el mercado el Estndar de Ejecucin, mientras que las de gestin en los principales clientes, las minutas de visita.

Coaching

La herramienta de Coaching est pensada como un acompaamiento al preventista en ruta que realizan el supervisor de ventas y el jefe de ventas con una finalidad de entrenamiento. El objetivo es que todos los preventistas cumplan en forma ordenada y uniforme las tareas que surgen de las mejores prcticas y que redundan en mejor servicio al Punto de Venta y mayores ventas. Para sto, la herramienta permite elaborar un diagnstico del trabajo del preventista en los Puntos de Venta visitados, de forma tal que este ltimo pueda recibir una orientacin y entrenamiento (coaching) para actuar de manera ms eficiente. El diagnstico se realiza en base al cumplimiento de las tareas que el preventista realiza antes de salir al mercado y durante las visitas a los Puntos de Venta.

Esta actividad no es una auditora, es un acompaamiento de entrenamiento y formacin al preventista.

Antes de iniciar un proceso de coaching, es necesario capacitar a los preventistas en las tareas a realizar en los Puntos de Venta, de acuerdo a su clasificacin por canal analizando la utilidad y beneficios de cada una. Una vez que el preventista fue capacitado en las tareas bsicas de ejecucin en el Punto de Venta, el supervisor est en condiciones de acompaarlo en ruta, continuando el entrenamiento a travs de la herramienta de Coaching.

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Proceso de coaching:

En cada salida de Coaching con un preventista el supervisor completa una planilla siguiendo el siguiente proceso:

ORIENTACIN

FEEDBACK FINAL

Proceso de Coaching

ACOMPAAMIENTO EN RUTA (12 o 6 PDVs)

FEEDBACK (4a4 o 2a2)

Antes de salir a ruta o de ingresar al primer Punto de Venta, el supervisor verifica los puntos incluidos en la planilla. Luego inicia el proceso con el primer punto de venta. Sin comentar o parar, el supervisor visita 4 Puntos de Venta junto al preventista. En cada PDV el supervisor marca en la planilla las tareas que el preventista omiti realizar, a fin de tener un registro del desempeo del preventista. Al retirarse del cuarto PDV, el supervisor realiza una devolucin de lo observado hasta el momento, con un comentario constructivo sobre lo observado. La conversacin debe ser orientativa, precisa, relacionada con las fallas y oportunidades detectadas. Por sobre todo debe tener un cierre motivacional remarcando los puntos fuertes e incentivando a continuar mejorando. Este proceso se repite de a 4 PDV hasta completar 12 PDV con tres paradas intermedias. Cuando se trate de un preventista de Potenciada Autoservicios se visitan en total 6 PDV, realizando devolucin cada 2 PDV considerando el mayor tiempo que requiere la gestin en estos clientes. Al final de la ruta, el supervisor deber resumir su salida dando un anlisis final al preventista remarcando puntos fuertes, puntos a mejorar y oportunidades de la ruta y volcar los resultados en el archivo de soporte.
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Este mtodo causa un impacto inmediato ya que permite al preventista detectar sus puntos de mejora en el mismo momento en que est gestionando el Punto de Venta. Las paradas intermedias cada cuatro PDV permiten detectar y corregir los puntos dbiles para mejorarlos en los siguientes PDV. La orientacin del supervisor es importante y debe incentivar al preventista a mejorar da a da su desempeo. Para esto se presentan algunas pautas para realizar una buena orientacin: No debe durar ms de un minuto Marcar primero lo que est bien, despus lo que hay que desarrollar / mejorar y por ltimo las oportunidades Usar ejemplos concretos de cosas observadas en tal o cual PDV para explicar lo que se est marcando No es necesario esperar al momento del feedback (despus de los 4 PDV en los preventistas de ruta) para hacer alguna observacin importante. Se puede hacer en el momento o al salir del PDV. No hacer un repaso tem por tem de cada PDV; dar un mensaje concreto, representativo del desempeo general, con conclusiones, motivador. Es una herramienta de entrenamiento y no de castigo
Planillas de Coaching

Se disearon planillas de coaching asociando las tareas de ejecucin en el PDV de cada tipo de preventista, ya que se diferencian las actividades a realizar en un autoservicio, en un refrigerado o en el canal tradicional. Por este motivo hay planillas para preventistas de ruta (conjunta o enfocada) y para preventistas de la fuerza de ventas potenciada. A continuacin se presenta la planilla de acompaamiento del preventista de ruta.

El supervisor observa en cada PDV el cumplimiento de las tareas indicadas. En caso de que algn tem no sea realizado por el preventista, el supervisor debe marcar con una X el tem correspondiente.

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Acompaamiento en ruta del Preventista de Ruta

Fecha: Ruta: Preventista: Supervisor: N de clientes visitados:

SI
1- Tiene el uniforme correspondiente, el kit bsico y suficiente material POP? Antes 2- Conoce el avance y tendencias en de iniciar cervezas / gaseosas / aguas / isotnicos / la ruta jugos y los objetivos del da, planificado para los principales calibres? 3- Conoce los precios de los 10 principales productos que vende? 4- Conoce los objetivos de ejecucin? Marcar con una X si no cumple el punto

NO
5- Conoce el estado y el desempeo de los equipos de fro de la ruta? 6- Planifica la ruta del da? 7- Conoce las acciones del da y sus respectivos precios? 8- Conoce los estndares de ejecucin vigentes?

SI

NO

Antes de iniciar la ruta

1a4

5a9

9 a 12

1- Verifica si el cliente recibi el pedido; antes de entrar al PDV? 2- Planifica el pedido antes de ingresar al PDV? 3- Conoce al cliente y viceversa? 4- Verifica el inventario lleno y vaco en todas las reas del PDV? 5- Promueve la rotacin de stocks realizando el mtodo PEPS en todas las reas? Durante la vista al PDV 6- Garantiza la ubicacin ptima de nuestros productos en el depsito (desde el punto de vista comercial)? 7- Haba algun producto con fecha de vencimiento menor a la permitida? 8- Trabaja en una mayor exposicin de los productos? 9- La heladera se encuentra contaminada con un producto no CMQ? 10- Indaga y verifica la situacin y las acciones de la competencia en PDV no exclusivos? 11- Orienta en cuanto a la prctica de precios y comparativo de mrgenes con respecto a otras categoras? 12- Realiza la propuesta de ventas, ofreciendo todos los productos de la matrz MCC? 13- Toma todos los recaudos necesarios para facilitar la entrega? (envases, dinero, etc.) 14- Renueva, coloca y pone precio al material de merchandising, Siguiendo criterios de operacin PDV? 15- Administra el tiempo de permanencia en el PDV?
Direccin / Razn Social:

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Criterios de cumplimiento en el Coaching

Cada tarea indicada en la planilla forma parte de la rutina bsica de un preventista en el Punto de Venta, adaptando las mismas a las caractersticas de los diferentes canales. Las mismas deben realizarse en todos los clientes visitados por el preventista. No obstante, en determinados PDV, por sus caractersticas, hay tareas que no pueden aplicarse y esto debe contemplarse al momento de medir el desempeo del preventista y realizar la devolucin orientativa. Si bien se debe intentar realizar todas las tareas en todos los Puntos de Venta, deben contemplarse excepciones por caractersticas particulares. Es importante que en los Puntos de Venta A, el preventista focalice en sus tareas de ejecucin. Cuando se presenta alguna imposibilidad de aplicar alguna tarea por las caractersticas fsicas de un Punto de Venta, se recomienda que el preventista indague al minorista para obtener la informacin o realizar el control necesario. Por ejemplo, en caso de no ser posible controlar el stock del PDV, indague sobre el nivel de llenos y vacos.
Consolidacin de los resultados del Coaching

La consolidacin de los resultados obtenidos en las salidas con cada preventista presenta importantes oportunidades en tres aspectos:
a Identificar reas de mejora en la gestin de un preventista a Identificar reas de mejora en la gestin del equipo a Realizar un seguimiento de la evolucin en el tiempo y descubrir tendencias

Ejemplos: A partir de los resultados consolidados de las salidas al mercado se detecta que no se est revisando el stock de llenos y vacos en los PDV de varias zonas con lo que se menciona como foco de gestin en las reuniones con el equipo de ventas y se refuerza la capacitacin resaltando la utilidad de realizar esta tarea en todo el circuito de la venta. Un preventista que sola tener altos porcentajes de alcance comenz en las ltimas visitas a tener resultados inferiores. El supervisor se junt en forma individual con el preventista para conocer las posibles causas y resolver juntos los problemas que causaron el bajo desempeo. Para permitir este tipo de anlisis se dise una herramienta de consolidacin muy simple en una planilla en la que cada tem tiene un peso ponderado resultando como evaluacin un puntaje porcentual. Se recomienda guardar un archivo con las planillas de salida a ruta de cada supervisor. En el portal de la extranet para distribuidores, se presenta un instructivo detallado de uso de la planilla de coaching y el archivo de consolidacin.
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Estndar de Ejecucin

Es una herramienta que permite medir el nivel de ejecucin de la estrategia de cada marca en el canal correspondiente por parte de la Fuerza de Ventas.
Definicin de Indicadores:
a Producto y Plaza:

Identifican la presencia en el PDV de cada marca y empaque midiendo la cobertura fsica de cada producto de acuerdo a la estrategia definida para el canal.
a Precio:

Permite conocer si los precios al pblico se encuentran dentro de los rangos sugeridos para cada canal y cada plaza.
a Promocin:

Mide pautas de ejecucin como la comunicacin de precios, la presencia de material promocional (afiches, exhibidores, heladeras, etc.), patrones de exhibicin y uso de los equipos de fro.
Metodologa

El primer paso necesario consiste en definir los estndares buscados para cada canal, incluyendo precios sugeridos, matriz de direccionamiento de marca calibre canal, patrones de exhibicin y pautas de ejecucin. Con esta informacin se puede configurar la herramienta de relevamiento y consolidacin. Con los estndares establecidos para cada uno de los parmetros, el supervisor de cada equipo puede verificar en el mercado, semanalmente, la situacin de cada variable respecto a los parmetros definidos. Se recomienda que cada supervisor visite 10 Puntos de Venta por semana que pertenezcan a 2 preventistas (5 PDVs de cada uno)
Cada canal tiene asociada una planilla de relevamiento propia dado que el estndar vara de acuerdo al canal medido. Por este motivo es recomendable que en cada salida el supervisor defina un canal a medir de un preventista y vaya alternando en las distintas salidas del mes los canales a fin de completar una muestra representativa del mercado total.

No es recomendable medir menos de cinco Puntos de Venta de un canal para el mismo preventista ya que la muestra sera demasiado pequea para poder darle una orientacin a partir de los resultados encontrados. El esquema recomendado es el siguiente:
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Semana 2 Semana 3 Semana 4

Semana 1

kioscos y tradicionales autoservicios y kioscos tradicionales y autoservicios kioscos y tradicionales

Los relevamientos de mercado deben hacerse con el soporte de la planilla generada por el sistema o el archivo con la parametrizacin definida anteriormente.
Estndar de ejecucion - Kioscos
Distribuidor Fecha Supervisor Preventista

PDV 1 2 3 4 5

NOMBRE

DIRECCION

CODIGO

Cobertura
EMPAQUE 2250cc/2000cc/1500cc 1250cc// Pet 500cc/Lata 354cc/237cc 350cc// 970cc// Lata 354cc/330cc/ 650cc// 500cc// 2000cc/1500cc/ Tetra 1000cc// 473cc// Tetra 200cc// X PEPSI LIGHT X X X X X X QUILMES X X X X X X X ECO C/G X X X X X X X X X BRAHMA X X X X X X X X X X X 7UP LIGHT X X X X X X X X PDT POMELO LIGHT X X X X X X X ANDES X X X X X X X X MIRINDA MANZANA X X X

IMPERIAL X X X X TROPICANA X

GLACIAR S/G X X

GATORADE

X X X

X X

Precios
PRODUCTO 1 PEPSI LIGHT 2000cc 2 7UP LIGHT Pet 500cc 3 MIRINDA NARANJA 2000cc 4 QUILMES 970cc 5 BRAHMA 650cc 6 BRAHMA BOCK 970cc 7 ECO C/G 1500cc 8 GLACIAR S/G 1500cc 9 GATORADE FIERCE 473cc 10 TROPICANA Tetra 200cc PRECIO AL CONSUMIDOR

$ 1,20 $ 1,40 $ 2,00 $ 2,20

$ 1,20 $ 1,50 $ 2,10 $ 2,30

$ 1,20 $ 1,30 $ 2,20

$ 1,20 $ 1,40 $ 2,20

$ 1,10

$ 2,20

$ 3,00

$ 4,00

Promocin
HERRAMIENTAS - MATERIAL POP 1 AFICHE LITRO CERVEZA 2 AFICHE LATA GASEOSAS 3 AFICHE GATORADE 4 EXHIBICION INTERNA DE ALGUN PRODUCTO 5 EXHIBIDOR PROMO PEPSI
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Marque con X o NA X NA

Una vez realizados los relevamientos, el supervisor puede cargar los datos en el sistema que calcula automticamente los puntajes obtenidos por cada preventista. De esta forma se obtienen resultados que permiten comparar la evolucin de un preventista en el tiempo o resultados entre integrantes del equipo de ventas. Otra ventaja de la consolidacin y anlisis de datos es generar resultados por canal. Esta herramienta, al igual que las estadsticas de ventas, permiten determinar los focos de gestin de la fuerza de ventas y las oportunidades de mejora. La posibilidad de asociar un puntaje a un relevamiento en campo permite identificar aquellas variables de gestin que no se encuentran en el estndar propuesto y que por lo tanto requieren acciones correctivas. Ejemplos de resultados por canal y de seguimiento de resultados por preventista:
Resultados Resultados estndar estndar de de ejecucin ejecucin por por canal canal
PREVENTISTA PREVENTISTA TRADICIONAL TRADICIONAL KIOSCO KIOSCO AUTOSERVICIO AUTOSERVICIO PROMEDIO TOTAL PROMEDIO TOTAL
100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0%

ENE ENE 45% 45% 91% 91% 33% 33% 51% 51%

FEB FEB 64% 64% 40% 40% 44% 44% 55% 55%

MAR MAR 38% 38% 19% 19% 42% 42% 38% 38%

ABR ABR 67% 67% 51% 51% 35% 35% 45% 45%

MAY MAY 42% 42% 41% 41% 44% 44% 57% 57%

JUN JUN 24% 24% 63% 63% 38% 38% 66% 66%

JUL JUL 35% 35% 42% 42% 64% 64% 43% 43%

AGO AGO 38% 38% 48% 48% 36% 36% 48% 48%

SEP SEP 54% 54% 56% 56% 55% 55% 38% 38%

OCT OCT 30% 30% 76% 76% 48% 48% 58% 58%

NOV NOV 42% 42% 46% 46% 49% 49% 51% 51%

DIC DIC 54% 54% 42% 42% 45% 45% 34% 34%

ENE ENE

FEB FEB TRADICIONAL TRADICIONAL

MAR MAR KIOSCO KIOSCO

ABR ABR

MAY MAY

JUN JUN

JUL JUL

AGO AGO

SEP SEP

OCT OCT

NOV NOV

DIC DIC

AUTOSERVICIO AUTOSERVICIO

PROMEDIO TOTAL PROMEDIO TOTAL

Resultados Resultados estandar estandar de de ejecucion ejecucion por por preventista preventista
PREVENTISTA PREVENTISTA PREVENTISTA 1 PREVENTISTA 1 PREVENTISTA 2 PREVENTISTA 2 PREVENTISTA 3 PREVENTISTA 3 PREVENTISTA 4 PREVENTISTA 4 PREVENTISTA 5 PREVENTISTA 5 PREVENTISTA 6 PREVENTISTA 6 PREVENTISTA 7 PREVENTISTA 7 PROMEDIO TOTAL PROMEDIO TOTAL ENE ENE 89% 89% 77% 77% 33% 33% 28% 28% 1% 1% 37% 37% 93% 93% 51% 51% FEB FEB 38% 38% 49% 49% 86% 86% 91% 91% 52% 52% 53% 53% 18% 18% 55% 55% MAR MAR 61% 61% 16% 16% 18% 18% 29% 29% 54% 54% 37% 37% 53% 53% 38% 38% ABR ABR 29% 29% 75% 75% 20% 20% 66% 66% 6% 6% 78% 78% 40% 40% 45% 45% MAY MAY 41% 41% 99% 99% 59% 59% 61% 61% 14% 14% 62% 62% 60% 60% 57% 57% JUN JUN 93% 93% 69% 69% 16% 16% 47% 47% 52% 52% 89% 89% 94% 94% 66% 66% JUL JUL 52% 52% 81% 81% 2% 2% 64% 64% 0% 0% 29% 29% 73% 73% 43% 43% AGO AGO 100% 100% 22% 22% 9% 9% 63% 63% 53% 53% 80% 80% 9% 9% 48% 48% SEP SEP 19% 19% 25% 25% 33% 33% 25% 25% 78% 78% 80% 80% 7% 7% 38% 38% OCT OCT 71% 71% 18% 18% 82% 82% 44% 44% 93% 93% 26% 26% 69% 69% 58% 58% NOV NOV 92% 92% 40% 40% 81% 81% 72% 72% 44% 44% 27% 27% 2% 2% 51% 51% DIC DIC 15% 15% 33% 33% 27% 27% 29% 29% 41% 41% 72% 72% 19% 19% 34% 34%

PREVENTISTA 1 PREVENTISTA 1 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

PREVENTISTA 2 PREVENTISTA 2 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
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Salidas a Clientes de Volumen, Refrigerados e Inversiones.

En la descripcin de segmentacin de clientes se defini el concepto de Clientes A por volumen o clientes Refrigerados de imagen o Refrigerados Top. Estos segmentos son de gran importancia para la gestin de ventas de cualquier distribuidora, ya que concentran ms del 60% del volumen y son referentes y generadores de imagen en el mercado. Otro segmento de importancia dentro del mercado son aquellos Puntos de Venta en los que se hayan asignado recursos o inversiones como equipos de fro, negociaciones especiales u otros elementos de POP. Para estos clientes especiales es recomendable que los niveles de supervisin del equipo de ventas realicen visitas peridicas de seguimiento y gestin de ventas. El objetivo de estas visitas es tener un seguimiento de los clientes ms importantes relevando el nivel de servicio que reciben, la ejecucin en el Punto de Venta y la evolucin de las ventas. Generalmente se aprovechan estas visitas para relevar necesidades puntuales y generar nuevos acuerdos comerciales. Para este tipo de salidas se puede utilizar una planilla simple que se adapta a cualquiera de las salidas mencionadas como la que se presenta a continuacin. Es importante que se registren las visitas realizadas, la fecha y los resultados de la visita (una pequea minuta) para tener un seguimiento efectivo de los clientes visitados con los puntos acordados y temas pendientes.

Visita Principales Clientes / Refrigerados / Inv. MKT

Mes Noviembre Ao 2005 Supervisor

Nro. Fecha Cd. Visita visita Cliente

Razn Social

Direccin Cliente

Venta Prev. Penltimo Nro. Mes

Venta Ultimo Mes

Tema tratado

Compromiso / Resultado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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Salidas Supervisor Ventas LUNES MARTES 3 MIERCOLES 4 JUEVES 5 VIERNES 6 SABADO 7 DOMINGO 8

Agendas
2

Una vez presentados los esquemas recomendados de salida al mercado, resta ana1 Salida mensual de Coaching con cada preventista a cargo lizar la mejor forma de organizar dentro del mes las distintas actividades, contemplando a mejores clientes/inversiones/Refrigerados/Distribucin 2 salidas su1 frecuencia y los factores salida de control de Estndar de externos Ejecucin del mercado. Para esto se desarrollaron las agendas del Jefe de Ventas y del Supervisor, como un esquema de organizacin mensual de las actividades en forma coordinada entre s que permiten cumplir con los requerimientos del mercado y el equipo de ventas.
Salidas del Jefe de Ventas

Para organizar las actividades del Jefe de Ventas se presenta, como ejemplo, su agenda de salidas mensuales al mercado:

Se recomienda que en al menos 2 salidas de coaching del JV (dentro del mismo mes) participe tambin el supervisor de ventas del preventista correspondiente. De esta manera, el Jefe de Ventas brindar coaching no slo al preventista sino tambin al supervisor. El coaching al supervisor ser realizado en funcin del estado de la ruta y del desempeo del preventista en la misma.

Cabe aclarar que los nmeros de visitas citados previamente son lo mnimo recordado para el Jefe de Ventas. Es importante alcanzar el nmero de salidas mensuales pudiendo ajustar su distribucin dentro del mes a las realidades de cada zona.

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Salidas del Supervisor de Ventas

Como pilar de cada mesa de ventas tiene por objetivo desarrollar el potencial del territorio a su cargo, aumentando su base de clientes, fijando objetivos y brindando coaching permanente a su equipo. Para organizar las actividades del Supervisor de Ventas se presenta su agenda de salidas semanales al mercado:

Cabe aclarar que las visitas recomendadas en el esquema anterior son lo mnimo que el Supervisor de Ventas debe cumplir durante la semana. En el caso del coaching lo sugerido es al menos una salida mensual con cada preventista, sin importar cuntas salidas se realizan por semana

Salidas Supervisor Ventas LUNES 2 MARTES 3 MIERCOLES 4 JUEVES 5 VIERNES 6 SABADO 7 DOMINGO 8

1 Salida mensual de Coaching con cada preventista a cargo 2 salidas a mejores clientes/inversiones/Refrigerados/Distribucin 1 salida de control de Estndar de Ejecucin

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4. Gestin de informacin de ventas

La informacin de ventas es de gran importancia para lograr el xito comercial en un mercado altamente competitivo como el de bebidas. La generacin de indicadores en base a informacin confiable y en el tiempo indicado permitir orientar las acciones de la fuerza de ventas hacia donde sea realmente necesario. Se genera en base a la informacin de las ventas propias, incluyendo en este grupo indicadores como avances de venta, efectividad o clientes con compra, eficiencia y rechazos entre otros. La disponibilidad y calidad de esta informacin depende exclusivamente de los sistemas disponibles y el orden en su operacin. Para la gestin de esta informacin de ventas es recomendable disponer de procesos automatizados de generacin de reportes, para aprovechar al mximo los recursos humanos del rea comercial potenciando el tiempo de anlisis y accin y reduciendo las tareas rutinarias y administrativas. Para un correcto gerenciamiento de la informacin se recomienda tener en cuenta las siguientes definiciones:
a Responsable de la emisin del informe: Se debe definir quien debe ser el encargado de generar el informe. Los informes que se emiten en forman sistemtica deben tener asignado un responsable fijo. Es recomendable que los usuarios finales de los informes no dediquen excesivo tiempo a su generacin. Por lo que para operaciones de escala se recomienda incluir un analista de informacin. a Frecuencia de emisin del informe:

Cada cunto tiempo se debe generar el informe bajo cuestin (ejemplo: diaria, semanal o mensualmente).
a Sistematizacin

Dada la complejidad del negocio actual, es fundamental tener la mayora de los reportes automatizados en los sistemas de la distribuidora.
a Estandarizacin

Respetar los formatos a lo largo del tiempo para causar un efecto de familiarizacin de la informacin con los usuarios de la misma.
En el seguimiento de indicadores es clave el papel que juegan el Jefe de Ventas y los Supervisores como guas del equipo de ventas.

Para entender ms claramente qu responsabilidad tiene cada uno de ellos en la gestin de la informacin, detallamos a continuacin los reportes sobre los que recae su responsabilidad y la informacin asociada a cada funcin.

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Jefe de Ventas

Es una posicin clave en la estructura, en lo que se refiere a gestin de informacin de ventas. Bsicamente debe conocer y gestionar la informacin que se muestra en la cartelera de indicadores de gestin. Se detallan a continuacin los ocho informes que contiene la misma:

Informe Universo de PDV por canal y Efectividad por canal. Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: el informe permite seguir la evolucin de cada uno de los canales en cantidad total de PDVs y cantidad de clientes compradores. Con esa informacin se puede analizar como evoluciona el mercado, que canal est creciendo en PDVs, en qu canal tenemos posibilidades de crecer en cantidad de clientes compradores, etc.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: La cantidad de PDVs totales coincide con el ltimo censo y/o maestro de clientes actualizado. Es correcta la apertura por canales. La informacin debe ser completa e ntegra (ejemplo: controlar que las efectividades sean razonables, no superiores al 100%). Para realizar un anlisis razonable deben estar disponibles los datos de los ltimos 6 meses. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas. Se adjunta un ejemplo grfico del formato:

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PDV -UNIVERSO- Peso Canales, Compradores & Efectividad

Mes Julio Ao 2005 Evolucin de PDV's por canal ENE 100 60 40 200 58 20 78 10 288 FEB 102 62 42 206 52 22 74 12 292 MAR 94 54 37 185 44 18 62 10 257 ABR 98 58 38 194 44 18 62 10 266 MAY 98 59 39 196 44 17 61 8 265 JUN 98 58 38 194 45 18 63 10 267 JUL 93 53 33 179 43 15 58 12 249 AGO SEP OCT NOV DIC

Clientes con Compra por Canal ENE 93 58 37 188 47 15 62 4 254 FEB 93 61 38 192 43 15 58 5 255 MAR 84 52 33 169 37 14 51 5 225 ABR 81 57 33 171 37 14 51 5 227 MAY 81 56 32 169 36 13 49 5 223 JUN 82 56 33 171 37 14 51 5 227 JUL 80 51 29 160 35 12 47 6 213 AGO SEP OCT NOV DIC

Evolucin Efectividad de Venta -Total CarteraENE 93% 97% 93% 94% 81% 75% 79% 40% 88% FEB 91% 98% 90% 93% 83% 68% 78% 42% 87% MAR 89% 96% 89% 91% 84% 78% 82% 50% 88% ABR 83% 98% 87% 88% 84% 78% 82% 50% 85% MAY 83% 95% 82% 86% 82% 76% 80% 63% 84% JUN 84% 97% 87% 88% 82% 78% 81% 50% 85% JUL 86% 96% 88% 89% 81% 80% 81% 50% 86% AGO SEP OCT NOV DIC

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Informe de Volumen Total por categora abierto por canal Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: el informe permite seguir la evolucin de cada uno de los canales en volumen de venta. Con esa informacin se puede analizar cmo evoluciona el mercado, qu canal es el ms representativo en volumen, cul fue el canal que perdi ms volumen en los ltimos meses. Esta informacin es vital para direccionar acciones.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: El volumen total coincide con el que se presenta en el reporte de cierre de ventas. Es correcta la apertura por canales. Verificar que la Informacin sea completa e ntegra. Para realizar un anlisis razonable deben estar disponibles los datos de los ltimos 6 meses. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Organigrama de la Fuerza de Ventas Frecuencia de emisin sugerida: cada vez que se produce un cambio en la estructura de personal (ascenso, rotacin o ingreso de personal). Utilidad: presenta el formato de la estructura y especifica la funcin que cada persona cumple dentro de la organizacin.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: El organigrama contempla a todo el Equipo de ventas actual. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Informe de Cierre de Ventas Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: presenta en nmeros y grficos la evolucin del negocio, tanto contra objetivos como contra los resultados del ao anterior. Es una foto que permite saber si el negocio est avanzando correctamente.

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Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: Debe incluir todas las categoras de la compaa comercializadas por el distribuidor. Debe comparar venta real del ltimo mes contra el objetivo fijado y contra el real del mismo mes del ao anterior. Tambin se compara el volumen acumulado ao contra el objetivo acumulado ao y contra el acumulado real del ao anterior. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas. A continuacin se muestra un ejemplo del formato sugerido:

Ventas totales Hl.

Mes Noviembre Volumen-05 Cervezas Gaseosas Aguas Isotnicas Jugos Total bebidas 40.000 18.000 4.100 750 310 63.160 Ao 2005 Volumen-04 35.000 17.000 3.500 725 300 56.525 Variacin Real (vs. Obj.) 3% 3% 2% 3% 2% 3% Variacin Real vs. Ao Anterior 14% 6% 17% 3% 3% 12% Objetivo-05 39.000 17.500 4.000 730 305 61.535

Acumulado
Volumen acum-05 Cervezas Gaseosas Aguas Isotnicas Jugos Total bebidas 300.000 141.233 32.444 6.111 3.550 483.338 Volumen acum-05 299.999 140.000 31.000 5.840 3.500 480.339 Volumen acum-04 280.000 136.000 29.000 5.800 3.300 454.100 Variacin Real (vs. Obj.) 0% 1% 5% 5% 1% 1% Variacin Real vs. Ao Anterior 7% 4% 12% 5% 8% 6%

Variac. ventas mensuales (Hl.)

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
Cervezas Gaseosas Isotnicas Jugos Aguas Tot. bebidas

Variac. ventas acumuladas (Hl.)

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
Cervezas Gaseosas Isotnicas Jugos Aguas Tot. bebidas

Variacin real vs. obj.

Variacin real vs. ao anterior

Variacin real vs. obj.

Variacin real vs. ao anterior

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Eficiencia de la FDV
Eficiencia de Preventa
ene-06 feb-06 Total Clientes CCC Total Clientes Dia 1 2986 2494 950 Dia 2 2282 Dia 3 1350 725 647 Dia 4 1439 1054 778 Dia 5 1228 982 511 Dia 6 1803 1161 Dia 7 208 111 756 Dia 8 1167 774 2492 Dia 9 2239 Dia 10 4560 2473 3807 Dia 11 3590 2285 930 Dia 12 2159 1176 1393 Dia 13 477 310 Dia 14 1567 1316 1120 Dia 15 1114 560 446 Dia 16 645 Dia 17 3595 2067 677 Dia 18 301 194 572 Dia 19 2225 1387 1623 Dia 20 3172 1645 Dia 21 1820 1089 1610 Dia 22 1144 1102 981 Dia 23 571 Dia 24 2795 1778 3068 Dia 25 357 301 64 Dia 26 2383 1592 3931 Dia 27 1183 615 Dia 28 1011 521 163 Dia 29 2257 1954 1124 Dia 30 1327 Dia 31 3087 1964 1270 SUMA 48978 31631 35978 EFICIENCIA 65% Mes mar-06 CCC Total Clientes 538 222 1292 700 507 4052 461 1213 289 1277 461 1976 2083 2257 775 938 1012 284 363 442 551 902 1318 621 406 1660 36 2406 131 789 681 787 23969 67% 3467 2924 4159 2989 1659 4010 1790 535 1806 557 534 2079 1096 499 1582 2463 375 3704 3600 1774 3252 3290 55609 abr-06 CCC Total Clientes 1557 133 2668 552 2229 3325 1146 1535 1156 2832 1287 2130 977 2201 806 2213 1735 267 1524 4236 2051 1200 3414 1346 2117 352 954 936 422 506 440 2357 1233 3502 2840 1060 3841 441 588 822 1431 275 238 2211 2202 185 45 2107 405 1374 2551 1984 3345 1920 49826 35381 64% may-06 jun-06 CCC Total Clientes CCC Total Clientes 1407 1087 3219 1266 1591 2021 1723 1172 1303 1721 549 2167 1454 1543 1020 1308 1505 2555 1744 1434 3248 2704 978 1766 544 492 2393 1145 443 1474 1420 232 1377 40 2964 186 24 1878 2226 1777 1716 3497 930 1345 1040 28 1806 553 938 1477 978 344 577 539 1969 1686 1221 2219 1700 444 1894 2283 1749 1388 2727 69 2116 2107 1746 769 2191 1128 1257 2203 1881 672 400 1478 2196 1155 1381 387 234 3660 1113 1990 2895 518 96 1714 1164 1527 30 898 1200 377 847 2611 2235 749 1610 1462 1680 1377 47622 34358 31592 33700 63% 71% CCC 1038 1111 765 275 1451 2135 396 782 169 1684 2104 20 561 196 1436 1054 54 489 973 363 663 307 343 1265 613 1442 1160 22847 66%

% Eficiencia
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 mayo-06 jun-06

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Utilidad: la eficiencia es la cantidad de ventas efectivas que cierra la preventa sobre el total de visitas que realiza. Este indicador nos permite evaluar la eficiencia de la frecuencia de visita vigente.

Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: Del total de pedidos generados, se restan los pedidos rechazados. Incluye slo las ventas de la ruta de cada da, excluyendo fuera de ruta y telefnicas. Cuenta slo una factura por da por cliente (no tiene en cuenta facturas partidas). Estn bien calculadas las visitas tericas de la preventa (tener en cuenta las preventas enfocadas). Para realizar un anlisis razonable deben estar disponibles los datos de los ltimos 6 meses. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

Es til complementar el informe de eficiencia con el informe de porcentaje de pedidos telefnicos y fuera de ruta.

Rechazos Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: los rechazos son venta perdida y tienen un costo muy alto para el sistema de distribucin. No slo se pierde la ganancia del producto no entregado sino tambin todo el costo involucrado para llevar el producto hasta el PDV. Por eso se debe realizar, como mnimo, un seguimiento mensual de esta variable.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: Verificar que la informacin sea completa e ntegra. Que el indicador se calcule en Bultos o Hectolitros y pueda compararse con el valor en pedidos. (El valor en pedidos debe incluir tanto rechazos parciales como totales). Para realizar un anlisis razonable deben estar disponibles los datos de los ltimos 6 meses. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

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Retorno de Vacos (semanal, mensual y tendencia) Frecuencia de emisin sugerida: semanal

El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas. El retorno de vacos permite realizar una estimacin en tiempo real de la participacin de cada marca en el mercado de productos con Retorno, siendo una prctica frecuente en el mercado de Cervezas. La medicin de recuento de vacos debe realizarse diariamente en una muestra de amplitud suficiente generando informacin consolidada en forma semanal y mensual.

% Retorno de vacios
Mes % Empresa % Quilmes % Andes % Brahma % Pal / Bie % Otra CMQ % Isenbeck % Warsteiner % Otra Isen. % Budweiser % Heineken % Schneider % Otra CCU % Otras Noviembre Semana 1 70% 0% 10% 3% 1% 3% 0% 0% 3% 3% 5% 1% 1% Ao 2005 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Nov. 2005 69% 0% 9% 4% 1% 4% 0% 0% 4% 3% 5% 1% 1% Semana 2 68% 0% 9% 4% 1% 5% 0% 0% 5% 2% 6% 1% 0%

Retorno de vacos litro // ltimos 5 meses

Fecha Quilmes Andes Brahma Pal/Bie Otra CMQ Total CMQ Isenb. Warst. Otra Isen. Total Isenb. Bud. Heinek. Schne. Otra CCU Total Otras CCU Total

Jun. Jul. Ago. Sept. Oct.

76,0% 74,0% 74,4% 73,3% 71,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

8,0% 7,0% 8,0% 7,0% 8,3%

3,1% 2,5% 2,9% 4,1% 4,5%

0,2% 0,2% 0,3% 0,1% 0,0%

87,3% 83,7% 85,6% 84,5% 83,8%

3,0% 5,4% 3,3% 4,4% 4,7%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

3,0% 5,4% 3,3% 4,4% 4,7%

2,2% 3,3% 3,1% 3,4% 3,4%

2,2% 1,7% 2,2% 2,2% 2,5%

5,0% 4,9% 5,4% 5,0% 4,7%

0,3% 1,0% 0,5% 0,5% 0,8%

9,7% 10,9% 11,2% 11,1% 11,4%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Retorno de Vacos por Empresa

20%
88,0% 87,0% 86,0% 85,0% 84,0% 83,0% 82,0% 81,0%
9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

Retorno de Vacos por Marca

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

10%

0% Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Total CMQ

T. Isenbeck

Total CCU

Junio Andes Isenbeck Heineken

Julio Agosto Brahma Warsteiner Schneider

Septiembre Octubre Pal / Bie Otra CMQ Otra Isen. Budweiser Otra CCU Quilmes

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Consideraciones a tener en cuenta en el relevamiento: Disponer de la informacin del mes abierta por semana. Disponer informacin de meses acumulados. Que se encuentre disponible para JDV y Supervisores. Que el mtodo de relevamiento en el depsito es correcto. El mtodo de relevamiento en el depsito debe asegurar representatividad estadstica. Es decir que se seleccione una muestra al azar dentro de parmetros predefinidos y un tamao de muestra tambin adecuado. El mtodo de muestreo puede seguir dos estrategias: Medicin de rutas fijas. Mtodo aleatorio. El mtodo de rutas fijas requiere la definicin de rutas representativas por sus caractersticas y volumen de toda la zona. Tiene como ventaja que permite un monitoreo ms preciso del accionar de la competencia al generar datos comparables por ser de la misma zona. El riesgo de este mtodo es que las zonas no representen al total de la distribuidora o que la competencia accione en zonas que no estn siendo medidas.

Principales Clientes (ABC) por categora de producto Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: para una correcta gestin de nuestro mercado debemos tener en claro cules son los principales clientes y cul es la participacin de los mismos en el volumen de ventas total de la distribuidora.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: El informe debe presentar los mejores clientes total productos (con todas las categoras de productos) y por categora. El informe se debe exhibir en la cartelera de Informacin de Gestin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

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Principales Clientes
Mes Noviembre Ao 2005 Cervezas
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac. Mens.(%) Ac. (%) Nro. 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

ABC PDVS (Bultos)

Total cartera
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac. Mens.(%) Ac. (%) Nro. 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Gaseosas
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac. Nro. Mens.(%) Ac. (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Aguas
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac. Nro. Mens.(%) Ac. (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Isotnicas
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac. Nro. Mens.(%) Ac. (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Jugos
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R. Social Preventista Nov.-05 Variac. Variac. % Venta % Ac. Nro. Mens.(%) Ac. (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Adems de la gestin de la info de los ocho informes expuestos en la cartelera de indicadores de gestin, el Jefe de Ventas es responsable por la gestin de: Maestro de Clientes, Avance diario de la Distribuidora (Cartelera) Acciones comerciales (Cartelera) Comodatos y Cuentas de Gestin

Estos puntos se amplan a continuacin:

a Maestro de Clientes

El listado Maestro de Clientes refleja el universo de Puntos de Venta que figuran como clientes activos del distribuidor y sus potenciales compradores. Es importante mantener actualizada esta informacin, ya que es la base de toda la gestin de informacin de ventas y, por lo tanto, tiene gran incidencia en los indicadores de eficiencia, efectividad y ABC de clientes, entre otros.
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Es recomendable incluir en el listado Maestro de Clientes a los exclusivos de la competencia y a los potenciales compradores. Se deben identificar de un modo especial para poder separarlos de los clientes compradores activos. Para mantenerlo actualizado se debe realizar peridicamente un censo de PDV (al menos una vez cada 6 meses). El censo consiste en verificar la existencia de todos los PDV que tiene asignada cada ruta. Simplemente se genera un listado de cada ruta con el detalle de los PDV activos y el preventista va marcando el estado de cada PDV y agregando los potenciales compradores. Se puede aprovechar este mismo relevamiento para corroborar que los PDV estn correctamente clasificados por canal. Para hacer el relevamiento anterior se necesita que el sistema permita emitir listados con el detalle de los PDV por ruta (razn social, direccin, etc.). Esa informacin es bsica para gestionar relevamientos o cambios especficos en las rutas.

a Avance diario (Cartelera)

Es una cartelera en la cual se debe mostrar el avance de ventas del total de la distribuidora para cada categora de productos comercializada. La actualizacin de la misma deber ser diaria y por la maana para que la fuerza de ventas la pueda ver antes de salir a la ruta. La cartelera de avance diario funciona como una foto del negocio para toda la fuerza de ventas. Esta cartelera es, adems, como un semforo, porque le permite saber a cada preventista cmo van sus ventas en relacin al promedio de la distribuidora. Sin dudas es una excelente herramienta para informar y comprometer a todo el equipo de ventas. Para un correcto mantenimiento de la informacin de la cartelera se deben tomar en cuenta los siguientes puntos: Objetivo total de la distribuidora es acorde al objetivo planteado por CMQ. El avance se mide sobre venta real y no sobre retiros. El % de avance est bien calculado. Para el porcentaje de avance se debe tener en cuenta la siguiente frmula:

% Avance =

Venta acumulada

Das hbiles trasncurridos Objetivo mensual

Das hbiles del mes

Contiene el dato de venta del da siguiente o media necesaria. Para calcular la venta del da siguiente se debe observar la siguiente frmula:

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Venta da siguiente = o media necesaria

Objetivo mensual de ventas

Venta Acumulada

Das hbiles restantes

Es aconsejable que el Supervisor tenga en su carpeta una copia impresa, no slo del avance de ventas diario total de la Distribuidora, sino tambin del avance diario por mesa / Supervisor. As se logra un monitoreo permanente de la performance de cada una de las zonas permitiendo potenciar las buenas tendencias o corregir los desvos que existan respecto de lo objetivado.

a Acciones comerciales propias y de la competencia (Cartelera)

Bsicamente cumple tres objetivos: Presentar y explicar la mecnica de las acciones vigentes: se debe exponer una sntesis de cada accin explicando su funcionamiento con ejemplos genricos. La idea es que la preventa pueda consultar esta cartelera para aclarar dudas y que por esta va se minimicen posibles errores en la implementacin de las acciones. Exhibir los reportes con los resultados de las acciones vigentes: Esa informacin es til para que cada preventista sepa en que medida utiliz correctamente las distintas acciones disponibles. Es fundamental presentar la evolucin del indicador que la accin buscaba corregir para medir la efectividad de la accin. (Ejemplo: Si se realiza una accin con el objetivo de aumentar la cantidad de clientes compradores de Pepsi, se debe calcular los clientes compradores antes y despus de la accin y adems se debe verificar que las acciones se hayan utilizado exclusivamente en aquellos clientes que no haban comprado Pepsi en los ltimos meses). Presentar y explicar acciones vigentes de la competencia en las diferenctes zonas.

a Comodatos y Cuentas de Gestin

El material POP y los envases son importantes activos tangibles de un distribuidor y si son correctamente administrados, se convierten en una importante herramienta para asegurar presencia de marca y volumen. En la gestin de estos activos el comodato funciona como documento que acredita la colocacin del material POP y/o de envases. Es el nico comprobante que tiene el distribuidor que certifica que el PDV recibi en calidad de prstamo cualquier material tanto de POP como envases. Por esa razn los comodatos deben estar clasificados y guardados en una carpeta de fcil acceso. Adems en ambos casos, POP y envases, se recomienda que el distribuidor ingrese y gestione ambos materiales como un producto ms (se le da entrada cuando llega al
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depsito y salida cuando se coloca en un cliente). De esta forma, el control se hace ms fcil y no se corre el riesgo de posibles robos, etc. Es importante que el respaldo de comodatos firmados tenga su correspondiente registro en los sistemas informticos del distribuidor, para acceder as a resmenes de prstamo. Para los prstamos de envases por perodos cortos (plazo mximo de una semana) el registro se puede hacer a travs de remitos, pero es fundamental establecer un mecanismo de seguimiento y control que asegure la devolucin de los envases en el plazo definido. Las cuentas de gestin son una herramienta que, si es utilizada correctamente, puede generar importantes resultados en ventas. Para lograr eso es fundamental tener definido un correcto circuito de aprobacin de cuentas de gestin (donde se verifique la situacin financiera del cliente, las necesidades, las garantas, etc.). Adicionalmente el sistema debe permitir la emisin diaria de un informe que muestre: el monto total adeudado por cada cliente, el detalle de las facturas impagas con los respectivos das transcurridos desde la entrega y el plazo de pago aprobado.

Supervisor

Es la otra posicin clave en la estructura en lo que se refiere a gestin de informacin de ventas (Junto con la del JDV). Bsicamente debe conocer y gestionar la info que se muestra en la cartelera de indicadores de preventa. Se detalla a continuacin:

Avance Diario total mesa con la apertura por preventista Frecuencia de emisin sugerida: diaria

Utilidad: este informe es la foto diaria de la zona del preventista o del supervisor. Es el semforo que tienen que seguir en el da a da.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: Existencia del avance diario (todos los das) por preventista y total mesa con objetivos de volumen y cobertura. Consistencia de los informes (frmulas) y entre los informes (con el objetivo de la mesa). El avance presenta el promedio de venta y la media necesaria. El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisin. La cartelera debe estar disponible para toda la fuerza de ventas.

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A continuacin se muestra grficamente un ejemplo del formato sugerido:

Avance de Ventas - Planeamiento Diario

Supervisor: Das Hbiles VOLUMEN Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA CLIENTES CON COMPRA Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA 26 Das Trabajados Objetivo 570,0 537,0 510,0 540,0 501,0 573,0 474,0 3.705,0 510,0 501,0 438,0 510,0 450,0 390,0 420,0 3.219,0 213,0 171,0 144,0 168,0 147,0 129,0 123,0 1.095,0 90,0 66,0 57,0 84,0 87,0 99,0 57,0 540,0 27,0 18,0 12,0 12,0 18,0 24,0 15,0 126,0 Objetivo 180 170 160 180 170 186 176 1.222 200 190 189 187 193 190 193 1.342 11 Tend. 560,2 574,4 451,5 553,1 546,0 652,4 567,3 3.904,7 567,3 475,1 496,4 616,9 460,9 432,5 375,8 3.424,9 198,5 163,1 170,2 163,1 134,7 148,9 141,8 1.120,4 92,2 78,0 56,7 99,3 92,2 92,2 49,6 560,2 21,3 21,3 14,2 14,2 14,2 21,3 21,3 127,6 Avance % 98% 107% 89% 102% 109% 114% 120% 105% 111% 95% 113% 121% 102% 111% 89% 106% 93% 95% 118% 97% 92% 115% 115% 102% 102% 118% 100% 118% 106% 93% 87% 104% 79% 118% 118% 118% 79% 89% 142% 101% Prom. Venta 21,55 22,09 17,36 21,27 21,00 25,09 21,82 150,18 21,82 18,27 19,09 23,73 17,73 16,64 14,45 131,73 7,64 6,27 6,55 6,27 5,18 5,73 5,45 43,09 3,55 3,00 2,18 3,82 3,55 3,55 1,91 21,55 0,82 0,82 0,55 0,55 0,55 0,82 0,82 4,91 Planific. Media Nec. 22,20 19,60 21,27 20,40 18,00 19,80 15,60 136,87 18,00 20,00 15,20 16,60 17,00 13,80 17,40 118,00 8,60 6,80 4,80 6,60 6,00 4,40 4,20 41,40 3,40 2,20 2,20 2,80 3,20 4,00 2,40 20,20 1,20 0,60 0,40 0,40 0,80 1,00 0,40 4,80 Real Vta. Penlt. Vta Ultima visita Visita 18 17 27 24 13 14 21 20 25 22 19 12 17 14 140 123 21 21 17 25 19 17 22 23 14 15 20 16 14 14 127 131 7 6 5 6 5 4 7 6 4 5 4 5 3 3 35 35 6 3 5 3 2 2 2 3 2 4 5 2 3 1 25 18 0,8 1,0 1,2 0,9 0,3 1,0 0,3 1,1 0,3 0,7 0,9 0,8 0,7 0,9 5 6 RECHAZOS Roque Allende Carlos Pintado Fernando Perez German Gorla Pedro Curtis Alicia Salvat Esteban Colis TOTAL MESA Fecha Planific. 28-4 Real

Venta Acum. 237,0 243,0 191,0 234,0 231,0 276,0 240,0 1.652,0 240,0 201,0 210,0 261,0 195,0 183,0 159,0 1.449,0 84,0 69,0 72,0 69,0 57,0 63,0 60,0 474,0 39,0 33,0 24,0 42,0 39,0 39,0 21,0 237,0 9,0 9,0 6,0 6,0 6,0 9,0 9,0 54,0 Real 120 121 123 125 121 140 130 880 150 120 140 120 141 131 132 934

JUGOS

ISOTONICAS

AGUAS

GASEOSAS

CERVEZAS

Diferencia % Alcance 60 49 37 55 49 46 46 342 50 70 49 67 52 59 61 408 67% 71% 77% 69% 71% 75% 74% 72% 75% 63% 74% 64% 73% 69% 68% 70%

Objetivo 5% 4% 5% 4% 5% 4% 5% 5%

Real

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PEPSI

BRAHMA

Evolucin de rechazos Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: esta apertura ms detallada de los rechazos permite realizar un mejor anlisis para generar planes de accin cuando la evolucin de los resultados no es la esperada. En aquellos casos en que el indicador no supere el 5% o no existan variaciones mensuales superiores al 30%, se recomienda contar con el informe en pedidos y volumen (total mesa). En el resto de los casos es importante hacer los anlisis que correspondan para averiguar causas y actuar sobre las mismas (aperturas citadas ms abajo).

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: Presenta el % de rechazos en facturas. Presenta el % de rechazos en volumen/bultos. Rechazos abiertos por motivos. Para aquellos sistemas que puedan emitirlo se recomienda incorporar un informe con el % de rechazos en volumen/bultos abierto por categora. Evaluacin mensual de los ltimos 6 meses. El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisin. La cartelera debe estar disponible para el equipo de ventas correspondiente.

Principales clientes (ABC) total mesa* Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: para una correcta gestin de su zona el supervisor de ventas debe tener en claro cules son los principales clientes de la mesa y cul es la participacin de los mismos dentro del volumen de ventas total de la mesa.

Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: El informe debe presentar los mejores clientes total productos (con todas las categoras de productos) y por categora. Debe haber un informe total mesa. El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisin. La cartelera debe estar disponible para el equipo de ventas correspondiente.

Efectividad por categora de productos por preventista y total mesa Frecuencia de emisin sugerida: mensual

Utilidad: los clientes compradores son la base para generar volumen. Por esa razn es esencial hacer un seguimiento mensual de la efectividad de las distintas marcas del portfolio.
*Ver informe en el punto Principales Clientes ABC por categora de producto.
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Verificar que el informe cumpla las siguientes condiciones: Todos los preventistas deben estar includos en los informes. Debe ser correcta la apertura por categoras/marcas. La efectividad de las mesas se debe calcular en forma agregada (sumando los clientes compradores de cada preventista y dividiendo sobre el total de los clientes de la mesa) y no como un promedio de todas las efectividades. El informe se debe exhibir en las carteleras de cada mesa de supervisin. La cartelera debe estar disponible para el equipo de ventas correspondiente. A continuacin se muestra un ejemplo grfico del formato sugerido:
Efectividad (clientes compradores ) Por Supervisor / Preventista
Mes Noviembre Ao 2005

Cervezas
Superv. Prez, Juan Preventista N PDVs Quilmes 4 8 11 7 5 6 12 9 150 148 155 152 151 149 147 153 1205
CCC 121 119 111 116 113 122 125 109 936

Gaseosas
Total Pepsi
CCC 88 80 79 85 83 89 99 101 704 Efect 59% 54% 51% 56% 55% 60% 67% 66% 58%

Aguas
Total Eco
CCC 59 65 77 90 85 55 99 98 628 Efect 39% 44% 50% 59% 56% 37% 67% 64% 52%

Brahma
CCC 49 77 50 70 50 89 89 80 554 Efect 33% 52% 32% 46% 33% 60% 61% 52% 46%

7 Up
CCC 129 133 122 131 109 103 129 130 986 Efect 86% 90% 79% 86% 72% 69% 88% 85% 82%

NPV
CCC 29 30 43 42 33 34 29 19 259 Efect 19% 20% 28% 28% 22% 23% 20% 12% 21%

Total
CCC 63 69 77 91 86 55 101 103 645 Efect 42% 47% 50% 60% 57% 37% 69% 67% 54%

Vega, Juan Pedr, Lila Prez, Diego Juarez, Diego Valenti, Ral Guerra, Daniel Paez, Javier Gonzalez, Pedro Total Superv.

Efect 81% 80% 72% 76% 75% 82% 85% 71% 78%

CCC 121 119 112 117 115 124 125 110 943

Efect 81% 80% 72% 77% 76% 83% 85% 72% 78%

CCC 134 140 130 138 110 103 133 132 1020

Efect 89% 95% 84% 91% 73% 69% 90% 86% 85%

Efectividad por Preventista (%) Cervezas

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%
81% 80% 72% 77% 76% 83% 85% 72% 78%

Efectividad por Preventista (%) Gaseosas

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%
89% 95% 84% 91% 73% 69% 90% 86% 85%

11

7 5 6 N de Preventista

12

Promed.

11

7 5 6 N de Preventista

12

Promed.

Efectividad por Preventista (%) Aguas

90% 80% 70% 60% 50% 40%
42% 47% 50% 60% 57% 37% 69% 67% 54%

30% 4 8 11 7 5 6 N de Preventista 12 9 Promed.

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Adems de la gestin de la info de los cuatro informes expuestos en la cartelera de indicadores de Preventa, el Supervisor es responsable por la gestin de: - Informacin de acciones de la competencia - Manejo de recursos de POP - Seguimiento de cambios - Administracin de frecuencias y rutas de preventa A continuacin se ampla sobre cada uno de estos puntos:
a Relevamiento de info de Acciones de la competencia

Para entender cmo funciona el mercado, el supervisor debe estar al tanto de todas las acciones que est realizando la competencia. Se recomienda que el Supervisor tenga una carpeta para guardar las facturas o registros de las acciones realizadas por la competencia.

a Administrar en forma eficiente los recursos de POP para la plaza

Para una correcta administracin del POP colocado en la plaza, se sugiere seguir las siguientes recomendaciones: Elaborar una solicitud de inversin (SI) para cada equipo de fro colocado. Con la SI se intenta establecer un volumen de venta que permita el repago del equipo de fro en funcin de los parmetros establecidos en el Manual Operacin PDV. A continuacin se muestra el modelo sugerido de SI:
Formulario de colocacin de equipos de fro
Cod. Cliente Razn Social Direccin Canal de MKTG Fecha: Supervisor Preventista Ruta

Cervezas
Marca del Equipo Quilmes Tipo de Inversin Mantenimiento Modelo del Equipo Sahara Potenc.Mens. (Promedio Ao) 60 Venta Real Mensual (Promedio Ao) Marca Equipo 50 Resto CMQ 10 Objetivo Mensual (Promedio Ao) Marca Equipo 50 Resto CMQ 10

Gaseosas
Marca del Equipo Pepsi Tipo de Inversin Incremento Modelo del Equipo Vertical Gde. Potenc.Mens. (Promedio Ao) 100 Venta Real Mensual (Promedio Ao) Marca Equipo 20 Resto CMQ 10 Objetivo Mensual (Promedio Ao) Marca Equipo 33 Resto CMQ 10

Firma y Aclaracin del Preventista

Firma y Aclaracin del Cliente DNI

Firma y Aclaracin del Supervisor

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 Seguimiento mensual de la compra real de cada equipo colocado contra el objetivo fijado en la SI correspondiente de inversin (SI). Se deber calcular en formato semforo la performance real vs. el objetivo definido en SI. El objetivo es que el preventista tenga una planilla de stas por ruta para hacer un seguimiento preciso de sus equipos de fro. Para este informe se recomienda actualizacin semanal. En los casos donde la frecuencia semanal sea difcil de cumplir por motivos tcnicos, se debe cumplir como mnimo una actualizacin mensual. Una opcin para simplificar este informe es consolidar todos los equipos en una misma planilla, especificando o agrupando los equipos de cada ruta. Se recomienda ordenar los equipos por ruta y tendencia decreciente, dejando en evidencia los equipos de pobre performance. A continuacin se muestra un ejemplo grfico del formato sugerido:

Equipos de Fro
Mes Noviembre Codigo 4443 2223 5554 Razn Social Don Pedro El ngel Don Alberto Preventista Direccin Ayacucho 890 Rivadavia 12340 Pasco 123 Material Vertical Gde. Q Sahara Vertical Gde. Pepsi Ruta Obj. SI Estacionalizado 53,40 10,68 13,88 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 77,96 Estacionalidad mes 8,9% Vta. Julio Real 51,00 14,00 10,00 Estado (%) 96% 131% 72%

Total de la ruta

75,00

96%

Recolocar aquellos equipos que no estn cumpliendo con el objetivo fijado en la SI.

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a Seguimiento mensual de cambios

Se recomienda emitir mensualmente una planilla con los cambios realizados abiertos por categora. Esto permite verificar si los preventistas estn realizando una adecuada rotacin de stocks y, al mismo tiempo, qu categoras estn teniendo mayores problemas de rotacin o calidad. Es fundamental que, previamente al seguimiento expuesto, se haya definido un circuito formal de aprobacin de cambios que garantice el control diario y aprobacin de todos los cambios solicitados por la preventa. Tambin es importante contar con estadsticas de los distintos motivos de cambio y su evolucin. En el caso de presentarse variaciones de importancia de un mesa a otro se recomienda abrirlo por marca y/o preventista.

a Administrar en forma eficiente frecuencias y rutas de preventa

Para la correcta administracin, el supervisor debe disponer de un reporte con el detalle de los PDV por ruta de preventa. Con ese informe, el supervisor debe verificar que los PDV por ruta sean equivalentes en las distintas rutas a fin de optimizar el uso del tiempo de cada preventista aislando del anlisis las rutas que por condiciones particulares no puedan ser balanceadas. La natural rotacin de los Puntos de Venta, las altas durante la temporada y las correspondientes bajas hacen que las rutas deban sufrir pequeos ajustes que permitan mantener un balance adecuado de Puntos de Venta por ruta. Es importante, ante estos ajustes asociar las estadsticas de venta y el sistema de fijacin de objetivos a las nuevas definiciones. Se recomienda la realizacin de este anlisis y sus acciones correctivas dos veces al ao, antes de iniciar la temporada alta y al finalizarla.

Preventista Carpeta estndar del preventista

a Informacin general a todas las rutas:

Lista de precios actualizada (cerveza, gaseosas, aguas, isotnicas y jugos; se actualiza cada lista nueva): formato libre, el nico requisito es que tenga todas las marcas y calibres comercializados por la Distribuidora. 10 mejores clientes total productos y por categora de producto (cerveza, gaseosa, aguas, isotnicas y jugos) del mes anterior utilizando el criterio de volumen (o ABC de clientes por categora) Listado de condiciones de pago por cliente. Formato libre. Listado de negociaciones: es un listado con los acuerdos comerciales (mercadera sin cargo, materiales, etc.) acordados con los principales clientes. Formato libre.

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esta informacin para cada una de sus rutas):

a Informacin por ruta (se recomienda que el preventista tenga disponible

Listado de clientes de la ruta (actualizacin mensual): este listado debe abarcar a todos los clientes de la ruta y estos clientes deben ordenarse de acuerdo al orden de visita. Formato libre. Mapa de la ruta (indicando el ruteo): formato libre. Avance de ventas - planeamiento diario del preventista: planificacin de los objetivos. Los preventistas deben guardar los avances de las semanas anteriores para poder armar la planificacin. Planilla de rechazos (actualizacin diaria): se utiliza para hacer el seguimiento de los rechazos ms importantes. Debe haber una planilla por ruta. Se recomienda que este informe est disponible para la reunin matinal con el detalle de los rechazos registrados en la ltima entrega de la ruta del da.
Seguimiento de Rechazos
Preventista C d. Razn Social Supervisor Fecha de Rechazo Cant. de Bultos Visto Ruta Observaciones

Equipos de fro: listado de equipos de fro con el objetivo de venta fijado en la solicitud de inversin (SI) y el volumen de venta real correspondiente a los 3 ltimos meses. En otras tres columnas se deber calcular en formato semforo la performance real vs. el objetivo definido en SI. El objetivo es que el preventista tenga una planilla de stas por ruta para hacer un seguimiento preciso de sus equipos de fro. Para este informe se recomienda actualizacin semanal. En los casos donde la frecuencia semanal sea difcil de cumplir por motivos tcnicos, se debe cumplir como mnimo una actualizacin mensual. Una opcin para simplificar este informe es consolidar todos los equipos en una misma planilla, especificando o agrupando los equipos de cada ruta. Se recomienda ordenar los equipos por tendencia decreciente, dejando en evidencia los equipos que peor estn comprando. (Para mayor detalle, ver la seccin correspondiente a Supervisor) Listado Clientes no compradores del mes anterior

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