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  • Rol Del CEO

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    Rol del CEO

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    HBRAL.COM El rol del CEO en la reinvencién del modelo de negocios Un CEO con visi6n de futuro debe hacer tres cosas: gestionar el presente, olvidar selectivamente el pasado y crear el futuro. por Vijay Govindarajan y Chris Trimble PIENSEEN algunas grandes innovaciones de est il famaddecada: Google, Netflix y Skype. Ahora progin: Bese, oP" 408 Google no fue creado por Microsoft? Dletfiepor Blockbuster Skype por ATED Wor gvé a las corporaciones estabfecidas les Giestalanto dar cor.) proximo gran fendenoantes GU los ilievos cornperidores? Vemogéste problema POF fdas partes, os ejemplos sogffmnumerables. TUna explication simple es quadlémasiadas compa- “ilasestan la eRfocadaseni@fecuar el wodelo de ne gocios Vigentequese lvican de que los modelos de negocios son perecibles. Eléxito de hoy no garantiza eléxita dematana, Para evalua la vulnerabilidad de su compafia, +haga esta prueba de diagnéstico: en fichas separadas escriba todas ls iniciativas importantes que actual: ‘mentee llevan a cabo en su organizacién, Después cree tres cajasyetiquételas “Caja: Gestionarel pre sente”, "Caja 2: Olvidar selectivamente el pasado” y "Caja3: Creare futwro” Después, dedique unos minutos imaginarse su sector en cinco, 10 © incluso 20 afos (tm Lejos como pueda visualizarlo razonablemente). Piense en todas las fuerzas de cambio a las que se enfienta su sector: tecnologla, demografias de los clientes, regulacin, globalizacin y asi en mds. Con esas fuerzas en mente, haga calzar cada una de as inicia- ‘vas con las cajas apropiadas: aquéllas que tienen por objetivo mejorar el desempefio del negocio ac- ‘tual deben iren la caja t; Jas que apuntan a ponerle finaalgo -productos y servicios debajo desempefio, politicas y practicas absoletas, supuestos y formas de pensar que ya no srven~ van ena aja2y aqué- las que preparan a su organizaci6n para el largo plazo, enlacaja3, Para que las compass puedan perdurar, deben lograr un correcto equilibrio entre las fuerzas de preservacién (caja 1), destruccion (caja 2) y creacién (caja 3), Lograr ese equllibrio es la tarea mis impor- tante del CBO, pero la mayoria de las compafias pe [Enero-Febrera 2081 Navvard Blnes Revi 77 FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS vilegia excesivamente I caja. Las fuerzas de preser- ‘vacién no asin rival Las fuerzas de destruction y ‘teacisn son opacadas, superadas ydesfavorecidas, Por cierto, e trabajo de preservacion ~la ejecu én del modelo de negocios vigente en el dia adia~ 5 vitalmente importante. Los C£O deben imple~ mentar bien Ia caja Lono durarin muchaen cargo. Deben concentrarse diariamente en la excelencia enel desempehoy ta mejora continua, tal como to han hecho durante afos compatifas como Wal-Mart y Southwest Airlines. Las mejores empresas de caj8 1 son eficaces y eficientes, como un automovil bien disefiado, Coordinan una variedsd sorprendente- mente compleja de acciones hummanas, al igual que los engranajes, pistones y jes de un auto. La memoria organizacional se interpone en el flujo creativo sino es controlada. Antes de crear, debe olvidar. ‘Pezola caja ino esa nica responsabilidad de les CEO. También deben cumplirapropiadamente con las cajas 2 y3. Lamentablemente, la mayoria de los (CEO ignora fa destruccin y la creacion hasta que es demasiado tarde. Ceden ante una mirfada de presio- nes de corto plaza: fuertes exigencias para generat {ngresos trimestrales, aversi6n al riesgo, incomo-

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