6 ESTRATEGIAS PARA RECLUTAR Y RETENER TALENTO

AMERICAN EXPRESS: LIBERA EL POTENCIAL DE TU GENTE American Express, ms que una institucin financiera con presencia en 200 pases, se concibe como una empresa de servicios. De ah la necesidad de reclutar elementos con espritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia sobre la gente, explica Claudia Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos para American Express Mxico, Latinoamrica y El Caribe. Para encontrar este perfil, la compaa se dedic hace poco ms de ao y medio a detectar a qu tipo de estmulos responda un empleado modelo en Amrica Latina. Y lo que descubrieron fue por dems revelador. En primer lugar, valoran el prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la organizacin y, por ltimo, la posibilidad de equilibrar la vida personal con la laboral, dice Raunich. Contrario a lo que muchos pensaran, la conquista y retencin de talento tiene que ver ms con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversin en capital y recursos. En ese sentido, American Express dise una serie de iniciativas como programas de sucesin, mentoras impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de competencias que a largo plazo generan en los empleados un lazo de lealtad duradero. Aunado a ello, la compaa ofrece programas de salud y apoyo psicolgico y legal. Esta combinacin le vali, en un universo de 5,000 empleados (slo en Mxico), una tasa de rotacin del 13 por ciento. CIRQUE DU SOLEIL: BIENVENIDA LA EXPERIENCIA Esta empresa cre un mercado sin competencia y con gran aceptacin del pblico adulto en busca de nuevas alternativas de diversin. Le quit al circo sus altos costos operativos y tom lo mejor del teatro musical, la pera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca antes visto. Los nmeros conseguidos en 2012 (sin ser su mejor ao) son contundentes: 19 espectculos presentados en el mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturacin por US$1,014 millones. Cirque Du Soleil desarroll una estrategia que consiste en la conquista y retencin de talento ya consagrado en disciplinas como msica y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras ms. A pesar de que sus artistas y staff provienen de 35 pases, la compaa consigui que gente con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de s. Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades al reclutado para que viaje a Montreal, Canad sede de la empresa, a un entrenamiento intensivo. La integracin intercultural se fomenta a travs de un taller de trabajo donde el artista aprende la dinmica de los espectculos y, adems, se le remunera. Por ltimo, se le asigna como miembro de un show en especial con la opcin de llevar consigo a su familia y de trabajar varias veces o una sola vez en el proyecto. Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo individual, sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo por el camino correcto para lograr sus metas. Los mismos empleados pueden aportar las ideas ms innovadoras; el reto es lograr una comunicacin clara y honesta, advierte Ral Gutirrez, director de Syracuse Consultores.

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GOOGLE: TU OFICINA, TU SEGUNDO HOGAR En Google no son empleados, sino googlers (que hoy suman 34,311 a nivel mundial). El horario de trabajo es flexible, el cdigo de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son luminosas, con reas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extraarse que por cuarta ocasin, Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar. Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son nicos en cada filial, aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de trabajo que fomenta la creatividad, experimentacin y colaboracin. El resultado: ideas innovadoras. Adems, y para asegurar slo talento en sus filas, la compaa dise el programa Good 4 Google (Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas las vacantes ayudan a los candidatos a encontrar su posicin correcta. Cuando un reclutador identifica a un talento que tal vez no era adecuado para la primera posicin para la que aplic, el resto del equipo trabaja para encontrar su rol adecuado segn sus habilidades y experiencia. Contrario a lo que muchos pensaran, la conquista y retencin de talento tiene que ver ms con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversin en capital y recursos. NISSAN MEXICANA: FORMA TALENTO DESDE LA ESCUELA Una empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una produccin anual de 600,000 unidades tan slo en Mxico requiere de una fuerza laboral altamente capacitada no slo para ocupar puestos directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados con la ltima tecnologa. Asimismo, invertir cerca de US$2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags. De ah que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compaa. Sin embargo, Nissan Mexicana encontr en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidroclido, la mejor manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A travs de esta estrategia podr emplear en tiempo rcord a poco ms de 3,000 personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad. Nuestra escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, as como con la Universidad Tecnolgica de Aguascalientes y la Universidad Politcnica de Aguascalientes para desarrollar materias dentro de la currcula que hoy tienen, explic Silvino ngeles, director de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio. De acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoamrica 2011-2012 de la consultora PWC, por cada US$1 que Mxico invierte en beneficios para sus trabajadores, como capacitacin por ejemplo, obtiene un retorno de inversin de US$4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidi enviar a 40 empleados a Japn para, a su regreso, continuar con la capacitacin del personal en la nueva planta.

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P&G: CRECE JUNTO CON TU EQUIPO Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en 180 pases, atiende la demanda de 4,600 millones de consumidores y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. P&G tiene 175 aos en el mundo y una de las primeras iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunidades para gente de dentro, no que venga de fuera, cuenta Gustavo Gori, director de Recursos Humanos de la compaa. La idea es que los empleados se queden a trabajar muchos aos en la compaa y tengan la oportunidad de crecer junto con el negocio. Pero, cmo lograrlo? Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universidades y las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y conquistar talento sin experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un carcter basado en la misin y visin P&G, y ofrecerles un plan de carrera dentro de la organizacin a largo plazo; esto en un ambiente totalmente flexible. Hoy, su personal en Mxico est integrado por 7,000 colaboradores. A los jvenes no los limitamos; por el contrario, les asignamos responsabilidades y tareas de suma importancia para la compaa, explica Gori. Esto hace que los chicos se sientan valorados e indispensables. As, por medio de su programa de becarios,la compaa se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo. De acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000 entrevistados (500 de ellos, mexicanos) dijo que estara dispuesto a dejar su trabajo a causa de una falta de promocin y valoracin de sus logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional logr asegurar la lealtad y permanencia de su talento joven para alcanzar una rotacin slo del 8 por ciento. THE WALT DISNEY COMPANY: MOTIVA, RECOMPENSA Y RECONOCE Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no sera posible sin ti, cuenta Mariana Vez, ex miembro del Programa de Representantes Culturales de la compaa. Este mensaje, que detona en los jvenes el anhelo de formar parte del equipo, tambin se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de LinkedIn. Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo mejor de s. Contrario a lo que se pensara, esto no representa una gran inversin de capital o recursos. Mariana recuerda que si se senta muy cansada, poda ausentarse un par de das y volver cuando el nimo mejoraba. Y todos contentos porque ni t tenas castigos por faltar y tus compaeros podan reunir ms dinero a cambio de trabajar horas extra, asegura. Los colaboradores de Disney desarrollan un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la marca que se reafirma con acciones significativas, como el reconocimiento pblico. Por ejemplo, cuando un participante del Programa de Representantes Culturales recibe un comentario positivo de un cliente, se elige una hora concurrida en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve reflejado en los nmeros de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300 millones (3% ms respecto al ao anterior).