PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Como sabemos las empresas estn obligadas a cumplir con medidas reguladoras establecidas por

autoridades gubernamentales, en los aspectos de seguridad, medio ambientes, etc. Las presiones de la administracin, la imagen social y la demanda de los clientes, han obligado a que muchas empresas sobrepasen estos estndares, buscando una reputacin, trayendo consigo la atraccin de empleados de alta calidad, para lograr la eficacia y eficiencia de los procesos de la organizacin. Gestin de Procesos Reguladores y Sociales Las organizaciones cuentan con diferentes puntos para gestionar su actividad social, los cuales son: Medio Ambiente Es la ms desarrollada de las medidas sociales y reguladoras, sus componentes son los siguientes: Consumo de energa y recursos.- Las empresas informan su consumo de energa y otros materiales comparando con los resultados de los aos anteriores y normalizados en unidades producidas. Emisiones de agua.- Las empresas miden sus demandas de agua limpia y tambin la cantidad de agua servida que producen (vertidos). Emisiones de gases.- Las empresas informan sobre sus emisiones de gases txicos. Y como se sabe actualmente se tiene una preocupacin por el efecto invernadero es por ello que muchas empresas informan sus emisiones de dixido de carbono y as mismo otros gases que afectan al medio ambiente. Produccin y eliminacin de residuos slidos.- Las empresas tambin informan sobre la produccin y eliminacin de residuos peligrosos y no peligrosos, sirviendo esto para el correspondiente reciclaje de algunos residuos. Rendimiento de los productos.- Las empresas se preocupan por su producto, ya sea despus de la venta de este, para ello muchas empresas plantean sistemas de reciclaje para los desechos de sus productos. Es por ello que al momento de que una organizacin disee un nuevo producto debe tener en cuenta muchos aspectos ambientales como por ejemplo, se debe buscar productos que reduzcan el impacto medioambiental, utilizando materiales reciclados y/o desechables, hacer uso de qumicos y materiales de forma responsable para que no atenten contra el medio ambiente, etc. Medidas medioambientales agregadas.- Muchas organizaciones muestran agregados a sus medidas de impacto ambiental, algunas de estas crean ndices de incidentes medioambientales para sus cuadros de mando, tambin las organizaciones siguen normas planteadas por la ISO para desarrollar sistemas de gestin medioambiental.

Relacin entre medidas medioambientales y estrategia Las empresas pueden crear valor para sus accionistas, mediante el potenciamiento de sus capacidades medioambientales, para ello Forest Reinhart plantea las siguientes 5 formas de lograrlo: 1. Reducir costos.- Los costos para las medidas medioambientales pueden ser muy elevados pero si se gestiona de manera correcta estas pueden resultarnos beneficiosas. As como los casos de rediseo de productos basados en estudios ambientales pueden amenorar los costos de elaboracin y reciclaje, hacindolo atractivo para la empresa. 2. Diferenciar productos.- Las organizaciones pueden intentar recuperar los costos medioambientales diferenciando sus productos. Ya que muchos clientes estn dispuestos a comprar y pagar precios altos a empresas que tengan productos y procesos que cumplan con medidas medioambientales, ya que estos pueden sentir los beneficios medioambientales. 3. Gestionar competidores.- Las empresas estn obligadas a cumplir ciertos estndares medioambientales impuestas por las autoridades gubernamentales, pero algunas sobrepasan estos estndares y generan una ventaja entre sus competidores, muchas de estas plantean a las agencias gubernamentales que establezcan los estndares que ellos alcanzaron. 4. Redefinir mercados.- Muchas empresas optan por redefinir los modelos de sus productos para rebajar costos, es por ello que muchas de estn crean proyectos para la recoleccin de sus productos obsoletos que los clientes ya no usan, para su desmontaje o reciclaje, generando grandes ganancias en la reutilizacin de algunas partes para sus productos, y as mismo disminuyendo los costos reciclaje. 5. Gestionar el riesgo.- Se puede mejorar los programas de gestin de riesgos potenciando las medidas medioambientales, ya que los costos de desastres medioambientales son elevadamente costosos, y generan grandes prdidas para la organizacin. Para ello se debe seguir diferentes pasos para reducir estos riesgos, as como, medidas de prevencin, proporcionando informacin a empleados de cmo evitar y afrontar estos incidentes. Seguridad y Salud Existen estndares relacionados con la seguridad y salud de los empleados, las empresas se preocupan en estos aspectos ya que si un trabajador se lesiona traera prdidas para la empresa, ya que son das de trabajo perdidos. Muchas organizaciones evalan incidentes con respecto a estos temas y hacen seguimientos de su frecuencia para tomar mejores decisiones. Prcticas de empleo Contar con una buena diversidad de empleados resulta beneficioso para la organizacin, ya que son fuente de talento, creatividad y experiencia para la organizacin. Las decisiones con respecto a las medidas de seguridad y prcticas de empleo que se incorporan al cuadro de mando integral deben seguir la misma disciplina que las medidas medioambientales.

 Inversiones en la comunidad Muchas organizaciones dan a conocer las contribuciones monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro, as como tambin las donaciones que hacen sus empleados. Estos informes mayormente forman parte de una estrategia organizacional.

Inversin empresarial en las comunidades: El lado oscuro Se ve la presencia de las organizaciones en la comunidad con donaciones e inversiones que se hacen a la comunidad, el lado oscuro es que las empresas que informan estos hechos solo brindan informacin cuantitativa, acerca del dinero invertido, empleados que participaron, mas no mencionan los resultados que se obtuvieron luego de dicha donacin u inversin. Se puede deducir que los directivos exigen informes de tallados de las inversiones a la comunidad, pero no exigen resultados despus de las transacciones. Es por ello que se plantea que los directivos deben exigir informes sobre el rendimiento de sus inversiones, con el objetivo de igualar la calidad de informes sobre las inversiones en la comunidad.

ALINEANDO LOS ACTIVOS INTANGIBLES CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI nos muestra la funcin de alineamiento de los activos intangibles de la empresa con su estrategia. Se tiene 3 componentes intangibles necesarios para implantar una estrategia: Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizativo

Los objetivos de estos 3 componentes debes estar alineados con los objetivos de los procesos internos e integrados unos con otros. Alineamiento: Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crear valor. Esto nos dice que los activos intangibles solo adquieren valor en el contexto de la estrategia. Integracin: El rol estratgico de los activos intangibles no se puede tratar de una forma aislada. Se requiere un programa que respalde la mejora de todos los activos intangibles de la empresa de forma integrada. Este punto es sumamente importante ya que en muchas organizaciones se trabaja por departamentos y estos compiten por los recursos de la organizacin, lo que se busca es integrar estos departamentos para evitar posibles fracasos por trabajar de forma separada.

Las organizaciones tienen la necesidad de alinear e integrar sus activos intangibles, para ello se detallara de qu modo el mapa estratgico y el CMI permiten a las empresas lo siguiente: Describir activos intangibles Los activos intangibles estn compuestos por diversos elementos como: patentes, conocimientos y creatividad de los trabajadores, liderazgo, Sistemas de informacin, procesos, etc. Se plantean 6 objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Capital Humano 1. Competencias estratgicas: Habilidades, Talento, y saber cmo realizar las actividades requeridas por la estrategia Capital de Informacin 2. Informacin Estratgica: Sistemas de informacin, aplicaciones e infraestructura de gestin del conocimiento para soportar la estrategia. Capital Organizativo 3. Cultura: misin, visin y valores necesarios para ejecutar la estrategia. 4. Liderazgo: lderes que lleven la ejecucin de la estrategia. 5. Alineamiento: alineamiento de los objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organizacin. 6. Trabajo en equipo: Compartir conocimientos, y seguir fines comunes con personas con potencial estratgico. Con el uso de los mapas estratgicos, los encargados de gestionar los activos intangibles de mayor importancia en una empresa consiguen un alineamiento con la estrategia corporativa. Tambin se puede decir que proporciona el marco para que el capital humano, de informacin y organizativo est alineado con la estrategia. Alinear e integrar activos intangibles con la estrategia El mapa estratgico crea alineamiento e integracin creando un punto de referencia para la estrategia. La perspectiva interna del mapa identifican los procesos que dan lugar a resultados esperados para clientes y accionistas. Los procesos internos deben estar alineados a estos procesos internos de creacin de valor. Para establecer un puente entre el mapa estratgico y los activos intangibles se usan 3 tcnicas de alineamiento las cuales son: Familias de puestos de trabajo estratgicos.- En un proceso estratgico habr una o dos familias de trabajo que van a tener mayor impacto sobre la estrategia, es por eso que se debe identificarlos y poder asegurar su desarrollo para acelerar los resultados estratgicos. Portafolio estratgico de TI.- En el proceso estratgico hay sistemas de tecnologa de informacin que dan apoyo a su implementacin, las cuales deben tener prioridad de financiacin. Agenda de cambios en la empresa.-L a agenda de cambio cultural, que proviene de la estrategia, ser de gran ayuda para el desarrollo de la nueva cultura y nuevo clima organizacional.

 Medir los activos intangibles Se debe tener en claro que los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de dinero invertido para desarrollarlos y su valor no se debe determinar por apreciaciones de capacidades o valor de activos de RRHH o TI, el valor verdadero de los activos intangibles proviene de lo bien que estn alineados con las prioridades estratgicas de la organizacin. Entonces si los activos intangibles estn estrechamente alineados con la estrategia, tendrn mayor valor para la empresa. Como sabemos los activos tangibles se ordenan jerrquicamente por su grado de liquidez, lo cual es la facilidad con la que un activo se puede convertir en efectivo, por el contrario un activo intangible se jerarquiza por su grado de disponibilidad, lo cual quiere decir el grado en que un activo intangible cumple con los requisitos de la estrategia. Cabe mencionar que los activos intangibles se pueden convertir en resultados tangibles mediante el soporte directo a la estrategia. El mapa estratgico permite que tanto el capital humano, de informacin y el organizativo se puedan representar como activos que eventualmente se convierten en efectivo, el cual logra ser el mximo activo fijo, por medio de mayores ventas a menores costos.