INTRODUCCION En un reportaje de la revista Gestin (volumen 2, mayojunio 1997) Michel Porter, profesor de la ctedra Roland Christensen de administracin de la Harvard

Business School), dice que las herramientas operativas como ser "la calidad total", "la reingeniera" y "la organizacin que aprende", son herramientas muy valiosas para las organizaciones, especialmente para Latinoamrica. Pero que con esto no basta, sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente a una empresa en particular. Cualquier compaa que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia. En el libro Administracin Estratgica: un enfoque integrado, Hill / Jones dicen que la estrategia es " la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos para lograr estos propsitos". Mintzberg hace hincapi en que las estrategias pueden provenir del interior de la organizacin. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro de la organizacin sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la estrategia realizada. Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en que sector industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar. " Las barrieras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado" Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro "Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para estos competidores. Difciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada clasificndolas en "Hard" y "Soft". Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones. A continuacin se desarrolla la matriz de nuevas entradas de GEORGE YIP, en donde se ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras de entrada que la industria ofrece. El anlisis de G.YIP se complementa con el anlisis de ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TROUT, en donde proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial: principios de ataque lateral, principios de ataque directo, principios de ataque lateral, formas de ataque lateral y principios de guerrilla. Una vez definida la estrategia competitiva, se debe elegir cual estrategia genrica se va a utilizar: Liderazgo total en costos, liderazgo enfocado en costo, liderazgo total en diferenciacin, liderazgo enfocado en diferenciacin. Por ltimo se expondrn casos de empresas y como estas ingresaron al sector industrial.

LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO

Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratgicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma ms segura y la obtencin de barreras resulta ms importante que el mero conocimiento de estar en una posicin de privilegio o de contar con una "estrella" o con "una vaca lechera" en trminos de la matriz B.C.G. PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, segn el tipo de barreras, las caractersticas de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. Barreras de entrada

Economa de escala Diferenciacin de productos Requerimientos de capital Costos de transformacin Acceso a los canales de distribucin Desventajas en costos independientes de la escala Poltica gobernante Precio deteriorado de entrada Grado de integracin vertical o valor agregado

Barreras de salida

Activos especializados Costos fijos de entrada Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios y diferentes reas Barreras emocionales Restricciones sociopolticas

En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habindose categorizado como alto o bajo segn corresponda, se construye una matriz de anlisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva.

BARRERA DE SALIDA

BARRERAS DE ENTRADA BAJAS

BAJAS

ALTAS

Baja rentabilidad con poco riesgo

Ej: Comercios minoristas

Ingresos bajos y riesgosos

Ej: Productos masivos baja escala

ALTAS

Alta rentabilidad con poco riesgo

Ingresos altos y riesgosos

Ej: Produccin masiva alta escala

Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se obtendr una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas estratgicas. Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad ser baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por MICHAEL PORTER, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a "inversiones hard", tales como economas de escala, requerimientos de capital, grado de integracin vertical, etctera. La construccin de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de "barreras hard". Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general. Estas barreras de tipo soft son de tipo dinmico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una maquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos. El enfoque actual trata de lograr una masa critica mnima del hard con el mximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia. Ahora bien, este anlisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, segn sean altas o bajas las barreras, es un anlisis funcional para las empresas que ya estn en el sector. Pero que pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas de G.YIP y el anlisis de ataque y defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.

MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGES YIP) GERGES YIP propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:

CON IGUAL ESTRATEGIA QUE EL LIDER

CON DISTINTA ESTRATEGIA QUE EL LIDER

MAS RECURSOS QUE EL LIDER

ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELAMPAGO

MENOS RECURSOS

MINI DUPLICA

ATAQUE LATERAL

QUE EL LIDER

GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejar obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rpidamente, por el cuadrante incgnita, en trminos de la matriz BCG. La guerra relmpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relmpago se intenta reducir al mximo el tiempo posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia. ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relmpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del lder. Con al ataque lateral se generara un negocio incgnita. ATAQUE FRONTAL: Es el ataque ms arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el lder. La estrategia utilizada ser similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con xito, se obtendr un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al lder en su sector. Minidplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.

ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA AL RIES y JACK TRUT proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posicin en el mercado de las empresas:

a. Principios de defensa: Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo. Los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados. a. Principio de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado. La principal consideracin es la fuerza del lder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo. El ataque deber lanzarse hacia un frente lo ms reducido posible: concentrar el ataque. a. Principio de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo. a. Formas de ataque lateral:

Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho ms bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estara utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad. Distribucin: Cambiar los canales de distribucin es una buena manera de implementar un ataque lateral. Formato o tamao del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnologa: Con innovaciones tecnolgicas se puede dejar obsoleto un negocio. a. Principios de la guerrilla:

Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no puede competir con el lder.

Hay que tratar de encontrar un nicho en algn lugar de la demanda para poder defenderlo. No importa el xito que se logre, nunca se debe actuar como lder. Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el lder nos puede absorber el nicho ocupado.

ESTRATEGIAS GENERICAS Una vez que analizo el sector hacia donde va dirigido el negocio y defino como voy a penetrar en l, elijo que estrategia genrica voy a seguir, o sea en que se va a basar mi liderazgo.

LIDER EN COSTO

LIDER EN DIFERENCIACION LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION

PARA TODO LIDERAZGO TOTAL EN EL MERCADO COSTO

PARA UN NICHO O SEGMENTO

LIDERZGO ENFOCADO EN COSTO

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

No conviene la eleccin de una estrategia de posicionarse en la mitad, o sea, no elegir ninguno de los cuatro enfoques especficos. Es difcil que una empresa que quiera ingresar a un sector industrial elija la diferenciacin en costos a no ser que sea una empresa con un cierto peso en el mercado y que este interesada en posicionar un nuevo producto que competir con otros ya instalados. Esta dificultad es debido a que las empresas que ya estn en el sector, por lo general, tienen una economa de escala y un know how que las hace ya tener una ventaja con respecto en costos, difcil de alcanzar por aquellas que quieran entrar. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: Esta estrategia genrica se basa en tener costos reales, ms bajos que todos los competidores; para ello es muy importante conocer cuales son los "impulsores de costos" crticos que deben de tener en cuenta.

Esta estrategia genrica esta muy ligada a las economas de escala y a la curva de experiencia (como antes se dijo). LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos especficos o segmentos de la demanda. LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: La estrategia se basa en una diferenciacin del producto o servicio y todo lo asociado a stos, creando caractersticas percibidas como nicas por los consumidores. La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamnetal. La diferencia se logra creando una posicin defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores. Al igual que al anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no slo un segmento del mismo. LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia genrica es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geogrfico o especfico, u otras formas diferentes de segmentacin. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que estn en la primera fase de su desarrollo.

LA DIFERENCIACION Hoy en da ganar un nuevo cliente cuesta mas que mantener satisfecho a uno que ya consume el producto o servicio. De ah que las empresas estn constantemente generando estrategias tendientes a reforzar l vinculo existente con el consumidor ya ganado. Nuevas sabores, nuevos tamaos, lneas light, nuevos colores, nuevo packaging etc., todo sirve para captar la atencin. Las empresas que pretendan ingresar a un sector, no deben pasar por alto este detalle y tienen que esforzarse en buscar aquella ventaja competitiva que la competencia no ofrece.

INVESTIGACION Si la solvencia econmica lo permite, estas compaas deben realizar, antes de ingresar al sector industrial, estudios de mercado. La estrategia de investigacin debe concentrarse en el desarrollo de temas importantes. Pruebas de conceptos: Tiene el concepto un atractivo lo suficientemente amplio como para tener xito? A que segmentos del mercado atrae mas? Cules de los beneficios son los ms llamativos para los compradores potenciales? Pruebas de producto: Es el producto fsico tan bueno como lo puede ser? Cmo se compara con la competencia? Cumplimiento del concepto: Satisface el producto fsico las expectativas creadas por el concepto? (Buenos productos y buenos conceptos no necesariamente van juntos. Siempre es bueno verificar).

Pruebas del nombre: Esto se debe hacer l principio, ya que el nombre, en realidad, se convierte en parte del "concepto" una vez que el producto llega al mercado. Pruebas de empaque: Esta es la etapa en la cual se toma la mayor parte de las decisiones sobre el empaque y se efecta la mayora de las pruebas sobre el mismo. Una vez que el producto esta en el mercado, rara vez se hacen cambios en el empaque. Es mejor hacer la investigacin al comienzo y acertar desde la primera vez. Investigacin de la publicidad: Se debe desarrollar una estrategia de publicidad (y de los anuncios especficos) que lleve a la practica el concepto y que sea consecuente con el nombre y el empaque. Pruebas de ventas simuladas y mercadeo de prueba. Por lo comn estos son los dos ltimos pasos antes de que el producto salga l mercado. Son los ltimos puntos de control del "paquete" final y completo de producto, anuncio, nombre y empaque. Seguimiento: Es importante estructurar desde el principio un sistema para hacer el seguimiento de los componentes clave de las ventas: conocimiento por parte del comprador, compras de ensayo y compras subsiguientes. Esto se hace con frecuencia a travs de campaas peridicas de entrevistas telefnicas. (Se pueden usar tambin datos de paneles de compras, aunque ellos no dan una medida del conocimiento por parte del consumidor). El seguimiento de estos componentes proporciona las bases para decidir si las ventas se estn realizando como se esperaba o si es necesario hacer cambios (Por ejemplo, si el conocimiento por parte del consumidor esta por debajo de lo que se anticipaba y como resultado las compras de ensayo son bajas, es posible que sea necesario reevaluar la publicidad. Si las compras subsiguientes son bajas, el problema puede estar en la calidad del producto).

SAN ISIDRO REFERESCOS En 1997, el mercado argentino de las gaseosas, sodas, jugos, aguas y aperitivos amargos sum ventas por $ 4.600 millones. Durante el ltimo quinquenio, el sector exhibi promedios anuales de crecimiento que oscilaron entre 5 y 15% segn los segmentos. Las gaseosas en 1997 facturaron $2.143 millones, que representan casi la mitad del total del sector. Pero los jugos en sus distintas presentaciones lograron una perfomance notable: entre 1991 y 1997 triplicaron su volumen de produccin y el consumo per cpita escal de 16.6 a 42.1 litros anuales. A fines de 1996 Rafael Guida, presidente y dueo de San Isidro Refrescos (Sirsa), era un ex embotellador de Coca Cola. La poltica de concentracin de proveedores del gigante de las gaseosas lo haba llevado a vender su contrato de concesin a la mexicana Femsa en U$S 60 millones. Pero Guida an conservaba la planta, una dotacin de 200 operarios y un conocimiento profundo del mercado. Tambin saba que en Amrica latina 30% del mercado de las gaseosas estaba en manos de productores independientes, mientras que en la Argentina esa participacin apenas rozaba el 4%. Guida ide una estrategia que se asent sobre tres ejes del negocio: adquiri las licencias internacionales para producir RC Cola, Upper 10, Seagrams Ginger Ale y Sunkist, penetro los dos segmentos inferiores del mercado integrados por fuertes consumidores de jugoscon las marcas Haarlem y Sao y se convirti en el proveedor de las gaseosas de marcas propias de las cadenas Wal-Mart y Norte. En menos de un ao, esa estrategia le haba permitido controlar el 8% del mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Jugando desde afuera, Sirsa factura ms de $ 5 millones cada mes, y espera llegar a cerrar su ejercicio de 1999 con ventas por U$S 100 millones.

Este ejemplo, sacado de la revista MERCADO (Nmero 968- Julio 1998) pone de manifiesto la importancia de la experiencia y del conocimiento "know how" para hacer frente a grandes como Coca Cola y Pepsi. La estrategia de San Isidro Refrescos fue de ATAQUE LATERAL y DIFERENCIACION ENFOCADA EN COSTOS.

ATAQUES FRONTALES Y GUERRAS RELAMPAGOS Un ataque frontal implica irrumpir al sector con la misma estrategia que el lder y una guerra relmpago significa entrar al sector industrial con una estrategia diferente a la del lder. En ambos casos se necesita ingresar con mas recursos que el lder. Ahora bien, cuales son las empresas capaces de tener mas recurso para ingresar a las industrias utilizando estas estrategias. La experiencia demuestra que las empresas que ingresan al pas por medio de inversiones extranjeras, ya sean directas o indirectas, son capaces de ingresar con estas estrategias. Ejemplos de esto es el caso de PARMALAT, que logr ingresar a la industria lctea, una industria consolidada, liderada por La Serensima y SanCor, mediante una inversin extranjera y el caso de Toyota, que por medio de una inversin extranjera directa construy una planta en Zrate y ahora compite en sector automotor. Para una empresa nueva, que esta en la etapa embrionaria de su ciclo de vida, quizs no convenga ingresar a un sector por medio de estas estrategias. Tal vez le convenga ingresar mediante un ataque lateral apuntando a un nicho del mercado, y a partir de ah, empezar a crecer expandindose.

CONCLUSION Ingresar a un sector industria implica conocer muy bien a este, entre otras cosas, ver que barreras de ingreso ofrece. Para sortear estas barreras se disea una estrategia de penetracin basada en la matriz de nuevas entradas (GEOGE YIP) y en el ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TRUT. Una vez definido esto se decide que estrategia genrica se va a utilizar: liderarse en costo o en diferenciacin. Por ultimo se realiza investigaciones de mercado para testear el grado de aceptacin del producto o servicio.