CASO GOODYEAR

Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gault impuso un nuevo lema para toda la
empresa: enfocarse para el negocio y para el cliente 24 horas por día. Al sentarse en la silla
de la presidencia mundial de la empresa, se encontró con una situación caótica. A pesar de
que la imagen y la reputación de la empresa en el mercado fueran intocables, Goodyear
había presentado el primer prejuicio en su historia y pasaba por un fuerte estancamiento.
Gault decidió promover un turna round y aplicó la vieja receta: reestructuró la empresa,
vendió negocios deficitarios, redujo el cuadro de personal y redujo los costos a lo
esencialmente necesario. En respuesta a una segunda etapa, Goodyear dejó de ser un mero
fabricante de commodities para actuar en nichos específicos de mercado con productos de
alta tecnología para atender las necesidades específicas de los clientes. Lanzó 22 modelos
nuevos de llantas en poco tiempo, algo que jamás había hecho. Muchos de ellos se tornaron
campeones de venta. La facturación llegó a 11 mil millones de dólares.
Brasil es el mayor negocio de Goodyear después de Estados Unidos. La subsidiaria
brasileña, en conjunto con la de China y de India, fueron electas como prioridades dentro
de los planes de la corporación. El motivo es sencillo: esos países tienen mucho territorio,
mucha gente y poco auto. Posteriormente comprarán coches y, de forma indirecta,
necesitarán de llantas.
Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. La primera es conquistar corazones y
mentes de los consumidores, sean ellos dueños de autos o camiones. La otra misión es
transformar la subsidiaria en un polo exportador para el resto del mundo. Además, la
empresa invirtió bastante en su red de distribuidores exclusivos y creó un concepto de
atención total al cliente. Cuando un chofer entra en una tienda, él no quiere solamente
comprar llantas, sino que también necesita de otros servicios, como alineación y balanceo,
pruebas de amortiguadores y, principalmente, orientación técnica sobre que comprar.
La cantidad de puntos de venta dispersos en Brasil subió de 400 a más de 500; muchos de
ellos dotados de auto centros que ofrecen todos esos servicios. En la búsqueda por la
excelencia en la atención, los distribuidores ganaron autonomía. Antes, cuando un cliente
reclamaba de un defecto de fabricación en la llanta, tenía que esperar una solución durante
semanas, pues el producto era liberado de la reventa para la empresa, en donde un consejo
de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el veredicto. Posteriormente, el caso
hacía el camino de regreso. Ahora, los técnicos de la propia distribuidora dan la palabra
final y en minutos el cliente tiene una decisión. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en
la capacitación de los revendedores para perfeccionar su capacitación técnica y mejorar la
atención al cliente.
Preguntas______________________________
1. ¿En qué aspectos el caso de Goodyear tiene que ver con la teoría estructuralista?
2. ¿Cómo Goodyear montó un conjunto organizacional para ganar mercado?
3. ¿Cómo la visión global de la estructura cambió la tarea organizacional en Goodyear?
4. ¿En dónde se pusieron los objetivos de la organización?
5. ¿Cómo se podría hacer el análisis organizacional de Goodyear?
6. Aplique los lineamientos de la resolución de casos