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IGLESIA CRISTIANA VERBO ARCO

MANUAL DE COACHING

MAYOR OSCAR DELGADO ARTEAGA

HISTORIA DEL COACHING El trmino Coaching (entrenamiento), desde sus comienzos, ha estado vinculado al mbito deportivo. Cuando la Psicologa del deporte irrumpi con fuerza, sobre todo, a travs de los equipos nrdicos, avalando su efectividad con los resultados obtenidos, se incluyo dentro del entrenamiento deportivo como una herramienta adecuada para controlar presiones: pre, durante y post competicin, aumentando la serenidad, la autoestima y por ende el rendimiento de los deportistas a nivel individual y grupal, gracias al refuerzo de la cohesin del equipo. Tanto los entrenamientos fsicos, como los psicolgicos, se dirigen a la adquisicin y asentamientos de hbitos apropiados para la ejecucin deportiva. Igualmente en el mundo laboral y en la vida privada, se desean adquirir dichos hbitos adecuados para la consecucin de nuestras metas, es por ello que algunas empresas, y algunos directivos en el mbito personal, pidieron la ayuda de algunos entrenadores deportivos en particular, cuya forma de trabajo no directiva la haca ms efectiva para el equipo y los individuos que lo conformaban. Thomas Leonard, fue el primero que reuni un conjunto de tcnicas dirigidas a potenciar lo mejor de cada persona, logrando, de este modo, que la persona alcanzase sus metas, disfrutando ms de la vida, de s mismo y de los que le rodean, y as es como naci el Coaching y su aplicacin en el mundo laboral, familiar, social y personal. El Coaching colabora para que las personas consigan sus metas, potenciando sus habilidades y capacidades personales para lograrlas y poder progresar poniendo en accin provechosamente sus conocimientos ya adquiridos, al tiempo que se proveen de los que desean adquirir. Hace 13 aos aproximadamente que surgi la figura del Coach en Estados Unidos, y desde all lleg a Europa, siendo en la actualidad una de las nuevas profesiones ms prometedoras. INTRODUCCIN AL COACHING DESDE LA BIBLIA SAMUEL 12:1,4: EL SEOR envi a Natn para que hablara con David, cuando este profeta se presento ante David, le dijo: Dos hombres vivirn en un pueblo, el uno era rico, y el otro pobre, el rico tena muchsimas ovejas y vacas; en cambio, el pobre no tena ms que una sola ovejita, que l mismo haba comprado y criado. La ovejita creci con l y con sus hijos; coma de su plato, beba de su vaso y dorma en su regazo. Era para ese hombre como su propia hija. Pero sucedi que un viajero lleg de visita a casa del hombre rico, y como este no quera matar a ninguna de sus propias ovejas o vacas para darle de comer al husped, le quito al hombre pobre su nica ovejita. SAMUEL 12:5,7: Tan grande fue el enojo de David contra aquel hombre, que le respondi Natn: Tan cierto como que el SEOR vive, que quien hizo esto merece la muerte! Cmo pudo hacer algo tan ruin? Ahora pagar cuatro veces el valor de la oveja! Entonces Natn

le dijo a David: T eres ese hombre! He pecado contra el Seor! Reconoci David ante Natn. El Seor ha perdonado ya tu pecado, y no morirs contest Natn. CUL ES LA MISIN DEL PROFETA? Dios envi a Natn con su mensaje de reproche para que el descarrilado rey se diera cuenta de la magnitud de su crimen y se arrepintiera. Por qu el profeta Natn no fue directo al manifestarle el desagrado de Jehov contra su pecado? El Seor le permiti que captara una vislumbre de la terrible naturaleza del crimen que haba cometido, y que pronunciara una sentencia justa contra si mismo. QU HUBIESE PASADO SI AL REY LE DISGUSTABA LA REPRENSIN DEL PROFETA? A menos que el reproche conmoviera profundamente al rey, podra provocar la muerte del Profeta. QU QUISO RESCATAR EL PROFETA DE DAVID? A pesar de su pecado, David (todos los seres humanos) conservaba un sentido innato de justicia. SI UN HOMBRE PECA INTENCIONALMENTE ES FCIL HACERLE ENTENDER SI ERROR Y LLEVARLO AL ARREPENTIMIENTO? Cuando los hombres pecan porque desean hacerlo, es difcil que sientan pesar por un pecado que han planeado deliberadamente y han llevado a cabo a propsito. Sol podrn hallar el arrepentimiento cuando estn dispuestos a cambiar por completo sus CONCEPTOS y su CONDUCTA y, a DESARRAIGAR de su naturaleza el mal que ocasion su transgresin. QU LOGRO EL PROFETA DAVID? David reconoci su pecado y adems pidi perdn, implorando a Dios que creara en l un corazn limpio y renovara su espritu recto dentro de l. (Salmo 51). CMO DEFINIRA LA TCNICA USADA POR EL PROFETA NATN CON EL FIN DE PROVOCAR ARREPENTIMIENTO EN DAVID?: ELEMENTOS DEL COACHING: 1. COACHING= Proceso. 2. COACH= Facilitador del Proceso (T). 3. COCHEE= El Cliente.

COACHING.

DONDE SE PUEDE APLICAR COACHING: En Consejera. En Predicas. Iglesias de Hogar. Ministerios de la Iglesia como: S.O.S, Scouts, Nen, Sanidad Interior, Mujeres, Kids, Varones, Anfitriones, Discipulado, Liderazgo. Hogares de acogida a nios como: Hogar Esperanza, Orfanatos. Fundaciones Sociales como: Fundacin Hogar, Fundacin Manuela Espejo, etc.

QUE ES EL COACHING: Es un mtodo que atraves de preguntas ayudamos al Coachee a encontrar sus propias soluciones. El Coaching surge como una posibilidad cuando enfrentamos un problema que no somos capaces de resolver y es que, en procesos de relacin personal, no basta con el darse cuenta de un problema, de un error o de una manera equivoca de actuar, sino el Coaching trabaja con la forma de ser de las personas, con la manera, como tal forma de ser, contribuye a generar los problemas que encaran y las posibilidades que se les abren y se les cierran. Est dirigido a superar los lmites de aprendizaje de un individuo, a entrenarse en comenzar a desmontar el programa interno, para construir uno nuevo ms acorde con nuestros deseos y transformar en observadores sistemticos a los miembros del equipo. Las cosas hay que hacerlas lo ms sencillas posibles, pero no simples Albert Einstein.
Maravillosos son tus testimonios; Por tanto, los ha guardado mi alma. La exposicin de tus palabras alumbra; Hace entender a los simples. Salmos 119: 129,130

COACHING Y APRENDIZAJE Qu significa Cambiar? La persona cambia constantemente, sus clulas se destruyen y se renuevan, podramos decir que cada 7 aos, los componentes de una persona son totalmente diferentes. Sin embargo, a pesar de esa renovacin total, nuestro Yo permanece idntico. Los cambios son difciles de programar. El cambiar el mobiliario de una casa, es una accin que permite una planificacin y como consecuencia de ella, las modificaciones van apareciendo a su debido tiempo, pero cuando intentamos un cambio personal, es como mandar sobre las emociones, nadie puede ordenar a su cuerpo enamorarse o dejar de hacerlo, pero la palabra de Dios es fiel y con Dios se lo puede lograr como lo dice en Gnesis 35:2: 2 Entonces Jacob dijo a su
familia y a todos los que con l estaban: Quitad los dioses ajenos que hay entre vosotros, y limpiaos, y mudad vuestros vestidos. 3 Y levantmonos, y subamos a Bet-el; y har all altar al Dios que me respondi en el da de mi angustia, y ha estado conmigo en el camino que he andado. 4

CULES SON LOS MECANISMOS DE UN CAMBIO? Los mecanismos del cambio no son siempre iguales, depende de la magnitud de la transformacin, y podemos encontrar ciertos aspectos a tener en cuenta en la globalidad de un proceso de cambio, lo cual enmarca: 1.- Sistemas y Rangos 2.- La Voluntad 3.- Procrastinacin 4.- Las Creencias 5.- La Presin Exterior 6.- Accin y Reaccin

1.- Sistemas y Rangos: Existen rangos o niveles, y lo mismo que en un organigrama de una empresa, lo que dice el Director General, se transmite por todas las ramas colaterales, y llega a la ltima persona de la organizacin para que se cumpla. Puede haber otras rdenes que surjan de otros estamentos con menor autoridad, esos mandatos se cumplirn siempre hacia abajo del organigrama, pero no necesariamente hacia arriba. Aqu el Director General es la parte Espiritual del Ser Humano, ms concretamente el Espiritu Santo en nosotros, cuando se produce una transformacin en est, sus consecuencias se manifiestan en todo lo dems (hbitos adquiridos, creencias asumidas hasta entonces, forma de relacionarse, nuevos planteamientos de vida, nuevas capacidades y formas de entender las cosas, etc.) ya que un nacimiento de nuevo conduce a una nueva visin del mundo. Cuando se produce una conversin del ser humano y ha recibido el bautismo en el espritu santo, sus consecuencias se manifiestan en todo lo dems (hbitos adquiridos, creencias asumidas hasta entonces, forma de relacionarse, nuevos planteamientos de vida, nuevas capacidades y formas de entender las cosas, etc.)
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Ahora, pues, ninguna condenacin hay para los que estn en Cristo Jess, los que no andan

conforme a la carne, sino conforme al Espritu. 2 Porque la ley del Espritu de vida en Cristo Jess me ha librado de la ley del pecado y de la muerte. 3 Porque lo que era imposible para la ley, por cuanto era dbil por la carne, Dios, enviando a su Hijo en semejanza de carne de pecado y a causa del pecado, conden al pecado en la carne; 4 para que la justicia de la ley se cumpliese en nosotros, que no andamos conforme a la carne, sino conforme al Espritu. 5 Porque los que son de la carne

piensan en las cosas de la carne; pero los que son del Espritu, en las cosas del Espritu. 6 Porque el ocuparse de la carne es muerte, pero el ocuparse del Espritu es vida y paz. Romanos 8:2

2.- La Voluntad: Los actos de voluntad aparecen en medio de las crisis: Un problema de enfermedad, una bancarrota, una desgracia familiar... O bien como un reto persona, el mundo del deporte, relaciones sentimentales o del arte podra ser muy representativo, pero fiel es Dios en su palabra al exhortarnos con esta palabra en Josu 1:9: Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente;
no temas ni desmayes, porque Jehov tu Dios estar contigo en dondequiera que vayas.

Nietzsche, deca que la voluntad es la clave de la magia A ste concepto es a lo que se refiere el refrn: Querer es poder para que funcione la voluntad con intensidad, hace falta Ilusin por hacer algo. Dios nos dice en 1 Corintios 9:17: 17 Por lo cual, si lo hago de buena voluntad, recompensa tendr;
pero si de mala voluntad, la comisin me ha sido encomendada. 18 Cul, pues, es mi galardn? Que predicando el evangelio, presente gratuitamente el evangelio de Cristo, para no abusar de mi derecho en el evangelio. 19 Por lo cual, siendo libre de todos, me he hecho siervo de todos para ganar a mayor nmero

3.- Procrastinacin: Es un golpe de voluntad que pronto se debilita y aplaza de nuevo el poner algo en accin, Cuntas veces hacemos un propsito de cambio de vida? Y de aprender el ingls o el francs? Y la gimnasia que nunca acabamos de introducir en los hbitos diarios? El problema para que la voluntad sea accin, no es que se despierte un momento, sino que se mantenga un largo periodo de tiempo. Todos tenemos fuerza de voluntad en un momento dado. Pero aunque sea potente y autnticamente sincera, dura como los fuegos artificiales, por lo que la constancia en ese mpetu es la clave del xito.
Y me ha dicho: Bstate mi gracia; porque mi poder se perfecciona en la debilidad. Por tanto, de buena gana me gloriar ms bien en mis debilidades, para que repose sobre m el poder de Cristo.
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Por lo cual, por amor a Cristo me gozo en las debilidades, en afrentas, en necesidades, en

persecuciones, en angustias; porque cuando soy dbil, entonces soy fuerte. 1 Corintios 12: 9 -12

4.- Las Creencias. Las creencias tambin pueden actuar limitando o impulsando a la persona. Se critica a lo Religioso como un prototipo de persona muy cerrada que obra en consecuencia con los mandatos de su religin, Pero qu diramos de los Partidos Polticos o de los Clubes deportivos? Se arremete, se traiciona, se mata, todo en nombre de las creencias, pero si miramos las escrituras, qu nos Dice Dios?: Jess le dijo: Yo soy el camino, y la verdad, y la vida; nadie viene al Padre, sino por m. ; 7 Si
me conocieseis, tambin a mi Padre conocerais; y desde ahora le conocis, y le habis visto. 8 Felipe le dijo: Seor, mustranos el Padre, y nos basta. 9 Jess le dijo: Tanto tiempo hace que estoy con vosotros, y no me has conocido, Felipe? El que me ha visto a m, ha visto al Padre; cmo, pues, dices t: Mustranos el Padre? 10 No crees que yo soy en el Padre, y el Padre en m? Las palabras que yo os hablo, no las hablo por mi propia cuenta, sino que el Padre que mora en m, l hace las obras. Juan 14:6

5.- La Presin Exterior: Vivimos en una sociedad que nos impulsa a importarnos lo que digan o piensen los dems, no es de extraar que el entorno tenga un peso importante sobre nuestras conductas, produciendo en las nuevas generaciones cargar este peso, y para aligerarlo se deba abrirse mucho mas a diversas opiniones y estatutos de diferentes culturas y pases alrededor del mundo, gracias a la facilidad de la interconectividad con la que se posee hoy en da, pero a pesar de estos tmidos avances, en general la influencia de las opiniones de quien nos rodea tiene una fuerza importante actualmente. Y para este tiempo es que la palabra es fiel en su escritura al hablarnos en 1 Juan
2:14: 14 Os he escrito a vosotros, padres, porque habis conocido al que es desde el principio. Os he escrito a vosotros, jvenes, porque sois fuertes, y la palabra de Dios permanece en vosotros, y habis vencido al maligno. 15 No amis al mundo, ni las cosas que estn en el mundo. Si alguno ama al mundo, el amor del Padre no est en l. 16 Porque todo lo que hay en el mundo, los deseos de la carne, los deseos de los ojos, y la vanagloria de la vida, no proviene del Padre, sino del mundo.
17 Y

el mundo pasa, y sus deseos; pero el que hace la voluntad de Dios permanece para siempre.

6.- Accin y Reaccin: Una Ley que todos hemos estudiado es la de Accin y Reaccin, en el texto original dice: Una fuerza ejercida en un sentido, se opone otra de igual intensidad en sentido inverso, el problema est en que no solamente el principio se instala en las cosas fsicas, sino tambin en los cambios que deseamos ejercer dentro de nosotros. Cuando despus de un tiempo conseguimos algo por nuestra terquedad, nos damos cuenta que de nuevo el elstico de la costumbre vuelve a poner las cosas como al principio, por eso existen muchos fracasos si deseamos cambiar algo ejerciendo una moderada fuerza sobre los mismos. Pero Que nos dice Dios en Colosenses 2:6? 6 Por tanto, de la manera que habis recibido al Seor Jesucristo, andad en l; 7 arraigados y sobreedificados en l, y confirmados en la fe, as como habis sido enseados, abundando en acciones de gracias. 8 Mirad que nadie os engae por medio de filosofas y huecas sutilezas, segn las tradiciones de los hombres, conforme a los rudimentos

del mundo, y no segn Cristo. 9 Porque en l habita corporalmente toda la plenitud de la Deidad, 10 y vosotros estis completos en l, que es la cabeza de todo principado y potestad. POR QU ES NECESARIA LA PRESENCIA DE UN COACH PARA REALIZAR UN CAMBIO? Hay que partir de un principio: Para realizar un cambio NO ES imprescindible la presencia de un Coach, tal como hemos visto, los cambios se producen por la accin de varios componentes, en muchas ocasiones se realizan aparentemente de forma espontnea, aunque la labor preparatoria para dar ese salto haya estado elaborndose desde hace tiempo con mecanismos, la mayora de las veces, invisibles para nosotros, pero lo mismo que ocurre en la naturaleza, a veces la presencia de un producto catalizador, acelera el proceso de la transmutacin; sirva sta metfora para atribuir al Coach la funcin de catalizador externo, en un proceso de cambio. La presencia del Coach potencia el compromiso de la persona (coachee), existiendo una sutil presin en su interior que le obliga a realizar los ejercicios propuestos, por otra parte, la confianza en el Coach proporciona seguridad interna, y desaparece el desorden mental que suele seguir a los miedos que surgen cuando se est en soledad, los cambios internos no los hace el Coach, pero ste si ayuda a realizarlos. Pero si nos fijamos atentamente acaso Dios no haba ya realizado esto mucho antes que pudiramos darnos cuenta, como lo relata su palabra con la historia de Geden en Jueces 6:14?:
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Y mirndole Jehov, le dijo: V con esta tu fuerza, y salvars a Israel de la mano de los

madianitas. No te envo yo? 15 Entonces le respondi: Ah, seor mo, con qu salvar yo a Israel? He aqu que mi familia es pobre en Manass, y yo el menor en la casa de mi padre. 16 Jehov le dijo: Ciertamente yo estar contigo, y derrotars a los madianitas como a un solo hombre.

EL COACH PROFESIONAL El profesional del Coaching puede actuar en diversas reas, sin embargo, existen dos principales en las que puede trabajar: El mundo de la empresa y el mundo de lo social. EL MUNDO DE LA EMPRESA: Es el primer nicho donde se aloj, no olvidemos que el Coach proviene del mundo deportivo, y el mismo concepto de competitividad coexiste en las empresas, por tanto no es de extraar que se deseen tener equipos preparados y competitivos, lo mismo que en el deporte. EL MUNDO DE LO SOCIAL: Las personas son consideradas como una empresa propia, tambin tienen sus objetivos, sus luchas diarias, su necesidad de ser consideradas por los dems... El Coach puede ayudar en ese cometido. El Coaching posee una filosofa de base, de la que parte, y tambin unas tcnicas en las que apoyarse. Como no es una Teora de Autor, las tcnicas pueden ser mltiples, cada Coach se puede sentir ms o menos cmodo con ellas, de esa forma se pueden utilizar como herramientas de apoyo: LA SANIDAD INTERIOR.

Antes de adentrarnos en el proceso de Coaching hay 4 puntos bsicos a considerar: 1. Ser Coach, no es solo aprender una tcnica, hace falta bastante ms y un aspecto fundamental es ganarse la confianza del cliente. Hay que tener en cuenta que la actividad de Coaching trabaja con cuestiones de la intimidad del cliente, y nadie expone su intimidad a alguien con el que no tenga confianza, por muchas tcnicas que conozca. Lograr establecer un vnculo de confianza con el cliente es el primer punto bsico para ejercer de Coach, para lograr esto es una buena tctica que el cliente tenga entrevistas previas con varios Coach y pueda detectar con cual logra ese empaste necesario para comenzar el trabajo. Si la persona no est cmoda y no se siente entendida, no se lograr el primer objetivo fundamental: establecer una adecuada relacin de empata y confianza. Esta valoracin mutua entre cliente y Coach est ms all de los Diplomas, titulaciones y xito personal del Coach, es algo ms sutil que ocurre entre las personas, y que hace ganar confianza entre las partes. 2. Uno de los aspectos importantes que debe conocer un Coach, pertenezca a la Escuela que pertenezca, es que su preparacin y desarrollo como persona humana es fundamental, tanto en su relacin personal con Dios, su familia, y su entorno; Este trabajo interior es clave, para de alguna manera llega al cliente y despertar su confianza. El Coach acta como un catalizador. Y si le preguntase a un catalizador que hace para ser tan importante en las transformaciones de los procesos qumicos o fsicos, el catalizador dira simplemente: Es mi presencia la que acelera el cambio. Pero para que esto suceda el catalizador debe tener algo en su interior tan fuerte que sea capaz de expresarse sin necesidad de hacer nada aparentemente, ese algo es lo que se potencia en la propia Personal, pero si nos fijamos, podeos observar como desde hace siglos antes Dios ha obrado de esta manera y de mayor forma con sus hijos como lo dice la palabra en Hebreos 4:12: 12 Porque la palabra de Dios es viva y
eficaz, y ms cortante que toda espada de dos filos; y penetra hasta partir el alma y el espritu, las coyunturas y los tutanos, y discierne los pensamientos y las intenciones del corazn. 13 Y no hay cosa creada que no sea manifiesta en su presencia; antes bien todas las cosas estn desnudas y abiertas a los ojos de aquel a quien tenemos que dar cuenta.

Cuando el da de maana, la moda de la palabra Coach pase, el Coaching no habr muerto, porque su esencia est en la Tierra desde el principio de los tiempos. Con otros nombres, con otras formas, siempre ha habido y habr Maestros que han orientado a sus pupilos pero Dios ya ho haba realizado desde antes de la creacin y fundacin del mundo.

3. PERO QU HACE EXACTAMENTE UN COACH DURANTE SU TRABAJO? INVESTIGA LOS HECHOS: Clarifica lo que ocurre durante el proceso para que el coachee sea consciente del mismo y pueda progresar de una forma objetiva y real. IMPULSA LA VOLUNTAD DEL COACHEE: Ayuda al coachee a mantenerse enfocado en su objetivo y moverse hacia l. BUSCA COMPROMISOS DE ACTUACIN: Impulsa al coachee a disear su camino y a comprometerse en determinados pasos a dar en un tiempo y modo preciso. AYUDA A ESTRUCTURAR PENSAMIENTOS: Facilitando la expresin de los pensamientos del coachee y su ordenamiento para una mayor claridad y fcil manejo de los mismos. FORTALECE VALORES: Respeta, fortalece y apoya los valores que son importantes para su coachee. FAVORECE PROCESOS DE INTUICION: Ayudando al coachee a apoyarse en la sabidura de Dios y en el poder del Espritu Santo, para articular lo que est sucediendo. TIENE PROCEDIMIENTOS PARA TRANSMITIR CONOCIMIENTOS: Aportando al coachee vas diferentes donde podr recabar la informacin que precisa para ampliar su conocimiento en aspectos concretos. RESTABLECE O ANULA CREENCIAS: Ayuda al coachee a reconocer sus creencias personales limitadoras para anularlas, fortaleciendo al tiempo, las creencias positivas y potenciadoras de su persona, que le permitirn alcanzar su meta. EXPLORA SENTIMIENTOS: Permitiendo la expresin de los mismos y valorando su incidencia en el proceso, sin olvidar empujar hacia la accin. CONSOLIDA LA AUTOESTIMA: Mostrando y haciendo especial mencin a los logros alcanzados. FAVORECE EL PENSAMIENTO POSITIVO: Lo que importa no es lo que no se ha hecho, si no lo que ya se ha logrado y lo prximo a hacer. PROPORCIONA SERVICIO: Apoyando los pasos dados por el coachee de diferentes formas acordadas (mensajes recordatorios, llamadas especficas, etc.) AYUDA A PRIORIZAR METAS: Ayudando al coachee a evaluar y visualizar la cadena de metas y su orden ms efectivo de ejecucin. PROPORCIONA COORDENADAS AL COACHEE: Invita a reflexionar y ampliar conceptos que proporcionan nuevos enfoques a su situacin. EDUCA SU SENSIBILIDAD: Facilitando su capacidad de percepcin y apertura a lo que le rodea.

Para conseguir realizar todo lo anterior, necesita de conocimientos diversos, son los conocimientos base, que tendr que ampliar durante toda la vida, pues como decamos antes, el desarrollo personal es prioritario, la relacin con Dios es primordial, porque en base a la relacin que el Coach tenga con el Todo Poderoso, podr pedir su direccin y su gua para l y para su coachee. SABE COMUNICARSE: De todos es conocido que l no comunicar trae problemas, popularmente se dice que las emociones guardadas son malas, un problema emociona, traumtico, y fsico, no sanado interiormente y fsicamente, producen consecuencias proyectadas a lo largo de los aos como conflictos tanto internos como externos. Hecha fuera lo que tengas que decir!, Sultalo ya, dime lo que piensas!, Si no lo cuento, reviento! Estas frases revelan el sentir generalizado de que guardarse malos sentimientos dentro es algo negativo. Pero no solo los malos sentimientos, tambin los buenos crean necesidades imperiosas de exteriorizarlos. Compartir una alegra, un premio recibido, comunicar una noticia que nos han dado... La persona se desarrolla en grupo y esto implica comunicacin para crecer interiormente. En las organizaciones empresariales donde diariamente se intercambian comunicaciones de primer orden, (datos e informaciones) surgen crispaciones entre personas, departamentos o jerarquas. El establecimiento de reuniones de trabajo, o puntos de encuentro para comunicar estas diferencias de opinin o simplemente para manifestar una queja, son tiles, pues ayudan a liberar tensiones, se intercambian pequeas fricciones y malestares entre unos y otros, despus se comienza de nuevo. Esta liberacin por la comunicacin no es permanente, ya que de nuevo comenzarn esas rencillas y al cabo de un tiempo ser preciso, nuevamente, poner a cero nuestro nivel de rencor contra los dems, es parte del polvo que se nos impregna al caminar y caminar es relacionarse y eso levanta el polvo. Mantener el circuito permeable de comunicacin requiere esfuerzo y entrenamiento, esa es la funcin de Coaching (entrenamiento) ejercitarse en mantener limpios los canales de comunicacin.

A LO QUE SE PARECE EL COACHING PERO NO ES:

CONDICIONES PREVIAS DEL COACH: El coach se define, como un profesional con amplia y reconocida experiencia, que: Hace lo que dice. Promete lo que puede desempear. Trata a las personas por igual, analizando el estado anmico. Es compasivo, ntegro, respetuoso y guarda la confidencialidad de todo. Es consciente de que todo lo que dice y hace, que afecta a los dems. Muestra en todo momento alto nivel de profesionalismo. Admite sus errores.

Condiciones previas para una sesin de Coaching: Congruencia Enfoque Confianza Propsito Intencin

Adems: Tener expectativas positivas, confiar en el coachee y su potencial. Construir una relacin y un entorno basado en la confianza. Involucrar al Coachee. Ver al Coachee como una persona ingeniosa y completa que es capaz de ms.

Un coach efectivo se define como una persona positiva. Sus tareas no son detectar errores o fallos, sino hacer que los dems descubran sus propios errores, de esta manera los coachees obtendr un rendimiento ptimo.

Las tareas del coach se basan sobre todo en realizar preguntas, ms que en hacer afirmaciones, pero dependiendo de la especificidad y orden de las mismas, depender su xito o fracaso. No se trata nicamente de realizar preguntas, por el mero hecho de realizarlas, sino que cada una de las preguntas que realiza el coach debe de tener un fin ltimo como nos muestra Dios en Malaquias 1:2: 2 Yo os he amado, dice Jehov; y dijisteis: En qu nos amaste? No era Esa
hermano de Jacob? dice Jehov. Y am a Jacob.

Un coach se caracteriza por ser: Entusiasta: Usted es un lder, y por lo tanto su entusiasmo debe ser contagioso. S usted proyecta desilusin, tristeza, etc. los coachees acabarn asumiendo dichas caractersticas, y al mismo tiempo slo recibir de ellos lo que usted ha proyectado. Que no se olvide que los coachees utilizan a sus coachs como modelos a seguir. El coach debe ser un modelo con entusiasmo, con fuerza dentro de sus coachees. Que ellos confen en su coach. Comprensivo: No se trata de dar "palmaditas" a los coachees, sino comprender cules son sus necesidades para realizar su trabajo de forma eficaz: cules son las herramientas, el tiempo, que sus coachees necesitan. Por otra parte, comprender cules son las situaciones de los diferentes coachees y hacerlas suyas. Confiado: Un coach, deposita su Confianza en sus empleados, una vez que les ha dado las herramientas necesarias para hacer su trabajo, les deja hacer, les ofrece la oportunidad de obtener buenos resultados basados en su iniciativa y entrega a la empresa, es decir que gracias a su accin de Coach, los coachees estn lo suficientemente motivados e implicados en la empresa como para dejarlos hacer por su cuenta. Orientarse una Meta: Un coach se Orienta hacia la meta; explica a sus empleados el "qu" pero tambin el "por qu", basa las tareas de sus coachees en metas claras y bien definidas, incluso llega a relacionar las tareas especficas con las metas a obtener. Una vez explicadas, el coachee es quien debe asumir como suyas dichas metas, debido sobre todo a que las comprende; los coachees han conversado sobre las metas y no tienen dudas de lo propicio de las mismas y de las posibilidades de lograrlas. Experto: pero no nicamente en el trabajo en s, cuanto ms considere a sus coachees como personas, tanto mejor ser su trabajo como coach. Para ser un experto de sus coachees hay que ser tambin un buen observador, y dicha observacin no se debe hacer sentado desde su despacho, sino mezclndose con sus colaboradores, observando y no espiando como trabajan y qu problemas surgen en el trabajo diario, pero no slo con sus ojos y odos atentos, sino tambin hay que ser consciente de lo que no se expresa con palabras, ese lenguaje no verbal que tanto nos habla y en muchas ocasiones no escuchamos.

Paciencia: es una virtud esencial de un coach eficaz, no sirve la expresin "es que se lo he explicado mil veces", deberas explicrselo de nuevo pero con diferentes palabras quiz as lo entienda, sus coachees no son tontos y si se trata de ignorancia esto tiene cura y la medicina est en las manos del coach.

EL ROL Y LAS HABILIDADES DEL BUEN COACH Observamos que existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de coaching, el coach, los coachees, las reuniones peridicas y el Plan de Desarrollo Individual. A continuacin haremos mencin a uno de ellos, tal vez el ms importante y la clave de todo proceso de coaching: EL COACH "El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor " (John Whitmore) Con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el rol de todo buen coach. No siempre el rol de coach tiene que coincidir con el rol de lder o con la figura que posee la autoridad formal en un equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones estos roles se superponen. Tambin es factible observar que en muchas organizaciones el rol de coach es asignado a las autoridades formales de los equipos de trabajo, constituyendo en muchas ocasiones una carga para estas personas que, por sus prejuicios y/o caractersticas propias, no se encuentran preparados para asumir esta responsabilidad. Si pensramos en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un buen coach, encontraramos las siguientes: Paciencia Imparcialidad Respaldo a y de sus coachees Se interesa Sabe escuchar Es perceptivo Es consciente Es responsable Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido. Es abierto al dilogo Inspira confianza y credibilidad Conocimientos y experiencia

Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach, y con agrado podemos decir que SI, lo hubo, su nombre es Jess, como lo refiere la palabra en Juan 15:1: 1 Yo soy la vid verdadera, y mi Padre es el labrador. 2 Todo pmpano que en m no lleva fruto,
lo quitar; y todo aquel que lleva fruto, lo limpiar, para que lleve ms fruto. 3 Ya vosotros estis limpios por la palabra que os he hablado. 4 Permaneced en m, y yo en vosotros. Como el pmpano no puede llevar fruto por s mismo, si no permanece en la vid, as tampoco vosotros, si no permanecis en m. 5 Yo soy la vid, vosotros los pmpanos; el que permanece en m, y yo en l, ste lleva mucho fruto; porque separados de m nada podis hacer. 6 El que en m no permanece, ser echado fuera como pmpano, y se secar; y los recogen, y los echan en el fuego, y arden..

Lo que se pretende de un buen coach humano, es que, por lo menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en l y que pueda potenciarlas para suplir la falta de las dems. Uno de los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta si pretende involucrarse como coach en algn equipo de trabajo, es la CAPACIDAD DE ESCUCHAR Y NO SABEMOS HACERLO: Porque hacemos presunciones, adecuamos lo que escuchamos en base a lo que sabemos o experimentamos Porque Interrumpimos al que habla y nos anticipamos a lo que va a decir Porque nos distraemos con facilidad Porque escuchamos selectivamente, escuchamos solo lo que creemos que es importante Porque no ponemos inters al escuchar Porque tenemos implcitas creencias, prejuicios o actitudes que resultan desafiadas por lo que escuchamos Porque es posible que tengamos una idea formada de la persona que habla y la antepongamos a lo que est diciendo restndole importancia a esto ltimo Porque generalizamos, es decir, deducimos una ley a partir de un ejemplo Estos son solo algunas de las causas que dificultan la escucha activa, contra ellas debe luchar aquel que pretenda ser un buen coach. A continuacin, se tratar de brindar una especie de ayuda prctica para superar a las barreras de escucha y todo esto le permitir al coach: Obtener informaciones tiles de sus coachees. Favorecer el intercambio. Hacer positiva la discusin. Implicar al o a los coachees. Como corolario de este acpite, no debemos caer en la creencia de que toda la responsabilidad del buen funcionamiento del coaching recae sobre las espaldas del coach. Por el contrario, debemos saber que todas las habilidades presentadas para el coach, tambin resultan aplicables a los coachees.

Debemos hacer mayor nfasis en dos elementos, que si bien no fueron mencionados hasta ahora, son el marco en el cual cualquier proceso de cambio debe enmarcarse, y que por ende los miembros de los equipos de trabajo deben observar. Estos elementos claves de xito son la "voluntad" y la "actitud" de los individuos, si alguno de estos dos factores no estuviera presente en la actividad diaria, el proceso de coaching as como cualquier tipo de cambio que se quiera encarar en la organizacin, es probable que tienda al fracaso. ESTILOS DE COACHING Se cuenta con 6 grandes estilos CARACTERSTICAS DE CADA ESTILO: a. Comunicador: Es fcil trabajar con este coach, su fuerza reside en la habilidad de construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo. Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y continua, en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los miembros del equipo y en su accesibilidad como coach. Dentro de las caractersticas que evidencian este estilo de coaching, podemos mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos. b. Mentor: Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo, estos coach ofrecen una orientacin informal acerca de la organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coachees. Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus coachees, en una fuerte relacin con cada unos de sus individuos-claves, en ofrecer orientacin a largo plazo e insights acerca de la organizacin y orientacin profesional. Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo, evidencian este estilo de coaching. c. Tutor: Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo, sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de mostrar el camino.

Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas: El coach es considerado un especialista en su campo Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros Propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades y el coach resulta accesible y fcil de abordar d. Modelo El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensan."me gustara ser como l", en algn aspecto de su desempeo. En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de l. En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es "famoso" o reconocido por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros equipos, clientes de la organizacin y personal superior. Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones ms que en orientaciones. e. Desafiante Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas, busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes. Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo, presionando por resultados pero dando apoyo para su logro. Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da feedback efectivo y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes. f. Consultor

Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudndolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir juicios por si mismos. En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por s mismos.

Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo, la revisin del trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones. Resumiendo todo esto, podemos darnos cuenta con facilidad que aquel que hace mas de 2000 aos cumpli con todas estas caractersticas fue Cristo Jess en sus 6 aos de Ministerio en la Tierra, que conto con sus 12 discpulos y que ellos con la gran misin que Dios Padre les encomend proclamaron un evangelio de Poder y el mismo que podemos admirar en estos das. EL PROCESO DE COACHING Si bien resulta dificultoso, intentaremos aproximarnos a la identificacin de las principales etapas del proceso de coaching, o por lo menos las que resultan las principales: 1) Identificar objetivos Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo representan la solucin de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzar al trmino de la sesin de coaching. 2) Promover el descubrimiento Este punto involucra lo siguiente: Escuchar activamente. Extraer las consecuencias. Compartir sus experiencias. Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las impone, dndoselas usted mismo, nunca aprender a hacerlo por s mismo, es necesario que el coachee considere las diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas. 3) Establecer parmetros Necesita establecer qu debe hacerse y para cundo, de este modo, podr monitorear la situacin. 4) Dar autoridad Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado.

5) Recapitular Al final de la sesin de coaching, asegrese de que todo est claro, pidiendo a sus coachees que recapitulen los puntos discutidos y acordados. EL COACHEE: Es el centro del coaching, es la persona a la cual el coach se compromete a apoyar durante todo el proceso cuando desea tener resultados extraordinarios o necesita acompaamiento durante un proceso que le resulta difcil hacer a solas. Ir descubriendo una nueva forma de observar, lo que permitir que considere nuevas opciones en lugar de las tradicionales con las cuales no ha obtenido los resultados esperados. El coachee es dueo del problema o asunto a tratar: LAS Tener una actitud firme al compromiso de querer cambiar, la ilusin y la voluntad de mejora es la clave. Tener una actitud humilde en el aspecto de estar dispuesto a aprender, a abrirse y a cuestionarse cosas. El realizar un esfuerzo de verdad y con continuidad para alcanzar los objetivos marcados.

7 HABILIDADES ESENCIALES DEL COACH


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Rapport Escucha Inteligencia Emocional Intuicin Pregunta Dar y recibir Feedback Motivacin

1. RAPPORT: CMO CREAR SINTONA Muchas veces estamos en situaciones en las cuales nos sentimos mal o incmodos, ya sea por timidez, por antipata con el otro o por sentirnos fuera de lugar. Puedes tener problemas de comunicacin con tu cnyuge, jefe, hijos, padres o empleados y en muchas ocasiones tal vez no sepas qu hacer para solucionarlo. El Rapport tiene por objeto crear un ambiente de confianza y cooperacin mutua para entablar una comunicacin donde no haya juicios, distorsiones o malos entendidos, sino una escucha sana, con esta tcnica podemos concentrarnos, sin distracciones, en lo que la otra persona trata de comunicarte y a su vez hace que t comuniques justo lo que quieres sin que suene a regao, juicio, crtica o mala intencin.

Logras que t mensaje sea escuchado tal y como quieres, y a la vez te metes en los zapatos del otro para entenderlo, con esta herramienta o tcnica no hay manipulacin, justamente se trata de respetar al otro, la otra persona y t son libres de decidir si aceptan o no los puntos de vista del otro, pero lo ms importante es que cada uno escuche y entienda al otro. A este tipo de comunicacin se le llama comunicacin de centro a centro, ya que es de inconsciente a inconsciente. Esta comunicacin se da muy fcilmente, incluso sin darnos cuenta, con personas afines a nosotros, como con los amigos con los que fluimos muy bien. Si observas en un lugar pblico, como en un restaurante, a las personas que tienes alrededor, aunque no las escuches, puedes ver que en una mesa la estn pasando muy bien, mientras en otra no, unos parecen que estn danzando al mismo ritmo y los otros parece que tienen un muro entre ellos. EL LENGUAJE CORPORAL ES MS FUERTE Y FIDEDIGNO QUE EL VERBAL. Cmo hacer para manejar una buena relacin con las personas con las que tienes problemas? Cmo hacer para llegar a las oficinas de gobierno y que te atiendan con una sonrisa? Cmo manejar una entrevista con alguien difcil? En pocas palabras, cmo hacer para que me escuchen y me entiendan? Y tambin, qu debes hacer t para entender sin juzgar primero y ser asertivo. El Rapport es el manejo de tu lenguaje corporal junto con el verbal, en la comunicacin, el lenguaje verbal solo tiene el 7% de impacto, mientras que el lenguaje corporal el 55% y el tono de voz el 38%, no es tanto lo que digamos, sino cmo lo digamos, la comunicacin asertiva es un arte que pocos tienen. Imagnate poder comunicar al 100% con los dems, todo lo que aprenderas y por supuesto, el mundo sera otro, podras crear un clima de trabajo o familiar agradable y participativo sin envidias, juicios y mal entendidos. El Rapport se da por naturaleza con las personas afines a ti, el reto es llevarlo a cabo conscientemente con las personas que te causan alguna sensacin negativa como pueden ser, miedo, coraje, enojo, impaciencia, intolerancia, inseguridad, u otras. Para lograr el Rapport se debe tomar las siguientes perspectivas: ENTRAR EN EL MAPA MENTAL DE LA OTRA PERSONA: Se empieza con cosas sencillas como cuando llegas a la ventanilla del banco, antes que nada, di algo agradable al cajero, por ejemplo, buenos das, parece que tiene mucho trabajo, espero termine pronto. Cuando entras al despacho de alguien, comenzar por decir qu bonita foto de su familia, lo felicito, o cualquier cosa agradable del lugar o de l. Si se trata de tu hijo, antes de regaarlo y recibirlo con la espada desenvainada porque lleg tarde, pregunta cual fue la razn por la que lo hizo, por ejemplo: cmo estuvo la fiesta? Quines fueron? y despus de que te contest, decirle habamos quedado en una hora,

yo s que estabas muy contento, sin embargo creo que no se vale que me tengas despierta hasta tales horas sin avisarme, as que. De esta manera el chico entender tu mapa ms fcilmente y en vez de que haya portazos o malos modos, se quedar pensando sobre el asunto y es ms probable que la prxima vez llegue a tiempo o no tan tarde. Por el contrario, lo que sucede en la mayora de estos casos es que en vez de comunicarnos y averiguar lo que queremos, declaramos la guerra, pues no nos estamos interesando en el otro, sino solamente en nosotros y nuestra problemtica. Se convierte muchas veces en lucha de poderes y que no nos lleva a ningn lado sino solo a crear resquemores, rencores y juicios negativos. Para llevar a cabo la tcnica del Rapport debes estar muy receptivo con la persona con la cual te quieres comunicar. Haz que las palabras que utilizas al cuestionar, contestar u opinar correspondan y sean las mismas o parecidas a las de l, escucha a tu interlocutor e inmediatamente contstale con las mismas palabras con las que l te ha hablado. Si te dice: ayer la pas muy mal. Bien puedes preguntarle: por qu razn dices que ayer la pasaste muy mal? As la conversacin no se desva pues est centrada con las mismas palabras que suenan como un eco y que a la persona que las dice la hacen pensar sobre ellas ya que las est escuchando a travs de ti, si la persona te est hablando de cmo ve una situacin, procura emplear tambin la palabra ver cuando te refieras al tema. Si l dice: yo lo veo problemtico T puedes responder: de qu manera lo ves problemtico?, yo tambin lo veo problemtico, yo no lo veo problemtico por esta razn En lugar de decir: yo tambin lo veo difcil o ests mal, esto no es as. Aqu ya cambiamos las palabras y estamos creando una resistencia. REFLEJAR LA POSTURA: Esto quiere decir que tienes que corresponder a sus movimientos y a sus gesticulaciones, as como correspondes con las mismas palabras, tambin hazlo con tu cuerpo. Si l cruza o descruza la pierna, si se hace hacia delante, si se toca el cabello, si sonre, si mueve la cabeza hacia un lado, si mueve los ojos hacia un lado en particular, etc; t has lo mismo con discrecin y delicadeza, no se trata de imitar sino de corresponder a su lenguaje corporal de una manera sutil. Igualar la respiracin del interlocutor nos dar el volumen y tono de voz que l est utilizando, es como si vivieras a su ritmo. Durante la conversacin, conscientemente, haz algn movimiento diferente a los de tu interlocutor, y si l corresponde a ste, esto quiere decir que el puente de la comunicacin ya est

tendido, por lo que en ese momento ya puedes decir algo que en otra ocasin pudiera haber creado un problema con la seguridad de que tu mensaje ser acogido. Esto te permitir lograr una genuina identificacin con el otro y facilitar grandemente la comunicacin y comprensin.

PREGUNTAS EN LA PRCTICA DE RAPPORT: Con quin tienes un buen Rapport? Cmo te sientes cuando hablas con l/ella? Cmo es estar con l/ella? Qu similitudes hay entre esta persona y t?

Similitudes importantes: Lenguaje Corporal (gestos, postura, movimientos) Cualidades de la voz (alta, normal, baja) Lenguaje, Palabras (lenguaje profesional y casual) Nivel de energa (optimista o negativo) Creencias y Valores (creencias personales y valores familiares/personales)

PROFUNDIZACIN DE RAPPORT Rapport es sonrer. Rapport es mantenerse con Postura Erguida. Rapport es obtener y memorizarte el nombre de la persona. Rapport es mantener contacto visual. Rapport es hacer preguntas y mantener el inters.

RAPPORT SIMPLIFICADO Rapport es llevar el compas en la conversacin, dirigiendo con amor a la persona a nuestro movimiento, nuestro compas en la conversacin, sea el tema que sea, sin importar la edad, religin, clase social, o algn juicio previo, sino sintindonos bien con la persona con la que estamos tratando y trasmitiendo esa sensacin para crear el ambiente adecuado, trasmitiendo la sensacin favorable para que la conversacin fluya naturalmente y se cree el Rapport. CUANDO NOS SENTIMOS BIEN Y TENEMOS UNA BUENA ACTITUD TRANSMITIMOS ESA SENSACIN Y ACTITUD. 2. DESAFIO DE LA ESCUCHA Ests realmente escuchando? O ests preparando tu respuesta, esperando tu turno para hablar? NIVELES DE ESCUCHA Muchas veces, al conversar con una persona, asistir, a alguna conferencia o simplemente al poner la radio, entramos en un momento de retroalimentacin propia, si lo que se est diciendo es importante, lo escuchamos o si no solo lo omos. Ahora bien, dentro de esto, tambin podremos hablar de que cuando escuchamos a veces, escuchamos lo que nosotros creemos o generamos presuposiciones basadas en nuestra experiencia, lo cual genera en ocasiones una mala informacin de lo que realmente tenemos que escuchar.

LOS 4 NIVELES DE ESCUCHA: 1. Superficial (Or): Es el nivel ms superficial de escucha, de hecho, no es ni siquiera escucha, or registra las ondas sonoras de la voz del otro. Puedes estar oyendo a alguien y al mismo tiempo estar pensando o haciendo otra cosa, para or no se necesita prestar atencin, or por tanto es un acto pasivo. Te oigo pero no te escucho significa que me llega el sonido pero no presto atencin. 2. Participativo (Escucha Interior): Aqu, el oyente se enfoca en el mismo, sus propios pensamientos en vez de los de los dems. A medida que el orador le est hablando tratamos de interpretar lo que escuchamos en trminos de lo que significa para nosotros. Esto es normal en la conversacin diaria, donde es natural que el oyente recabe informacin para ayudarse a formar una opinin y tomar decisiones.

3. Atenta (Comprender): Como una operacin de escucha nos centramos totalmente en el emisor, escuchando sus palabras, el tono de la voz y el lenguaje corporal y no distrayndonos con nuestros propios pensamientos y sentimientos. Al escuchar se puede obtener una comprensin real de que el coachee es 'procedente de', el coachee se sentir comprendido y pensamientos del coach no influir en la sesin de coaching. 4. Completa o Profunda (Escucha Global): Consiste en una escucha profunda con un mnimo de juicio y dilogo interior, esto implica que el oyente se enfoca en el orador y recoge ms de lo que se dice; la percepcin y la intuicin funcionan mejor, por tanto hay que evitar los dilogos internos y observar el lenguaje corporal del emisor. Podemos medir la energa del emisor y sus emociones, para recoger lo que no est diciendo, entendiendo as lo que se est pensando y sintiendo.

LOS 4 NIVELES DE AUDICIN: 1. El que no escucha, sino que habla tambin, interrumpiendo constantemente, y siempre quiere tener la ltima palabra. 2. El oyente marginal es un oyente superficial. Oye los sonidos y palabras, pero no la intencin o el sentido, ellos estn ms centrados en lo que dirn despus de escuchar esto. 3. El telfono todava est tratando de escuchar lo que dijo la persona que llama, cumpliendo con la intencin de comunicar, ignoran la parte del mensaje que participan en el tono, la comunicacin del lenguaje corporal. 4. La escucha activa es una persona que escucha ms all de las palabras, no juzga el mensaje, y se centra ms en la comprensin del punto de vista, se centra en los pensamientos y sentimientos de comunicacin (incluso tcita), es quien cumple una funcin de escuchar. Ahora como oyentes en cualquier conversacin, al omitir emociones y no distraernos con pensamientos de opinin propia, encontraremos incluso, divertido y cultural conversar, por que empezamos a realmente escuchar , generando as un sentido de conversacin efectiva convirtindonos el lideres de nuestro propia conversacin. El Coach debe dominar los dos ltimos niveles de escucha para poder ayudar a su cliente, adems de tener las siguientes actitudes: 1. 2. 3. 4. Postura adecuada Velocidad mental constructiva Ser un buen observador, implicando callar y escuchar No tener prejuicios (no juzgar antes de tiempo a una persona)

5. No adelantarnos, ni hacer suposiciones ante lo que nos cuentan 6. Usar las palabras de l mismo para acentuar que hemos recibido el mensaje, y demostrar inters ante la persona que nos cuenta alguna situacin o problema LAS 2 BASES DE LA CONSEJRA: 1. ESCUCHAR: La escucha en el conseling es distinta de la que vivimos a diario, se trata de una forma de comprometerse con el otro lo que implica una sensibilidad y una atencin para con el prjimo. Escuchar no es slo captar los contenidos y los sentimientos que ha expresado el cliente, asimismo, la escucha no es un proceso teraputico en s y no basta para que se cumpla el desarrollo y se realice el cambio. La escucha es una competencia de base indispensable para que se pongan en prctica otras competencias tales como la de reformular los contenidos de una entrevista, los sentimientos y las emociones que se hayan expresado. Qu es Escuchar? La escucha en el conseling es una prctica que induce desde el vamos, una relacin especial entre el consejero y el cliente. Esta experiencia de escucha, es muy a menudo la primera para el cliente, lo cierto es que l siente que se le escucha sin que se usen los filtros que se acostumbran a usar en la vida social de todos los das como el enjuiciar o apresurarse a dar su opinin, o si no evaluar o dar un diagnstico como se hace cuando se aplican ciertos mtodos psicoanalticos tradicionales. Los niveles de escucha: 1. El primer nivel se refiere a lo que se dice en la relacin, escuchar una historia.

2. El segundo nivel, se refiere no slo a lo que se dice sino tambin a aquello que est ms all de la palabra . Se presta atencin a las palabras pero tambin a los aspectos no verbales (gestos, ademanes, movimiento de los ojos) y para-lingsticos (volumen, entonacin, rapidez) que el paciente usa. 3. El consejero tiene tambin que prestar atencin a los pensamientos, a las emociones, a las sensaciones corporales.

Tenemos que preguntarnos: Puedo escuchar lo que una persona me quiere decir sin sentirme en peligro? Cmo puede ser que a veces me cueste escuchar a personas que me hacen desarrollar sentimientos excesivos y me confunden la escucha? Hasta cundo puedo escuchar a alguien siguiendo siendo yo independiente? Tenemos que pensar: A menudo me cuesta escuchar a otra persona ya que estoy dejando de escuchar lo que me est pasando a m. Los mensajes contradictorios de mi propia comunicacin pueden paralizarme la escucha. 2. ACEPTACIN: La aceptacin es una actitud fundamental en el Conseling. Comunicar su aceptacin implica que todas las actitudes y los comportamientos verbales y no verbales del terapeuta le demuestran a la persona que hay alguien que est tratando de entenderla, de aceptarla en su totalidad. A veces la aceptacin es ms importante que la comprensin, antes que nada, la persona necesita que la acepte tal cual es, tal como se siente, tal como dice ella que se siente, antes de poder explorar el cambio. El enfrentarse a la enfermedad y todas las angustias que conlleva, hace que disminuya la capacidad de aceptacin del entorno ya que a ste le cuesta enfrentarse al sufrimiento de la persona, lo que le hace mantenerse a distancia. Cmo manifestar su grado de aceptacin? Ayudando a la persona a restaurar su imagen de s y su autoestima. Ayudando a la persona a que desarrolle una mayor aceptacin de ella misma (a menudo las personas son muy severas con ellas mismas: por ejemplo, no se permiten descansar, se sienten culpables de estar enfermos) Tenemos que preguntarnos: Puedo yo en una relacin de consejera aceptar totalmente la personalidad del otro? Cmo puedo yo transmitir mi aceptacin en lo que se refiere a los sentimientos del otro? Si repruebo a una persona Qu hago?

3. INTELIGENCIA EMOCIONAL Inteligencia: Es la capacidad para distinguir elementos en cierto dominio y operar de manera efectiva con base a tales distinciones. Emocin: Es un estado sistemtico de la persona que incluye aspectos fisiolgicos, mentales, impulsivos y de comportamiento. Inteligencia Emocional: Es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones, para auto motivarnos y administrar las emociones dentro de nosotros y en nuestras relaciones. D. Goleman. Dentro de las diferentes emociones, las ms relevantes son: Felicidad Amor Tristeza Mal carcter

Debemos racionalizar de donde nos provienen cuando se dan.

CONOCER Y RACIONALIZAR LO QUE ESTA PASANDO NOS AYUDARA A SUBIR A UN ESCALON SUPERIOR EN NUESTRAS EMOCIONES. Desarrollo de la I.E: Desarrollo de competencias: Capacidad para darme cuenta de mis emociones y las de otros. Aceptarme y aceptar al otro compasivamente. Comprenderme: saber mi propsito. Analizar e indagar.

Ser, expresarme y escuchar con: Honestidad Efectividad Propsito Integridad

Gama de Emociones y su efecto en el cuerpo: IRA: La sangre fluye a las manos y as resulta ms fcil tomar un arma o golpear a un enemigo, el ritmo cardiaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podr cumplir cualquier vigorosa. MIEDO: la sangre va a todos los msculos del esqueleto, en especial a los msculos de las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atencin se fija en la amenaza cercana.

FELICIDAD: aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo est mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposicin y estado de descanso general. AMOR: se trata del opuesto fisiolgico al estado de lucha o huye que comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpticas generan un estado de calma y satisfaccin que facilita la cooperacin. SORPRESA: el levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminacin en la retina, lo que ofrece ms informacin ante un suceso inesperado. DISGUSTO: la expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se trata de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial. TRISTEZA: el descenso de energa tiene como objeto contribuir a adaptarse a una perdida significativa (resignacin). COMO SABEMOS QUE APLICAMOS INTELIGENCIA EMOCIONAL? 1) Cuando tomamos una decisin y no nos arrepentimos de eso, y cuando fallamos en esa decisin la corregimos hasta remediarla. 2) Cuando nos sentimos felices sin motivo aparente, aceptndonos a nosotros mismos, y cuando nos remos constantemente. 3) Al influir positivamente en nosotros mismos y en los dems. COMO RECONOCEMOS LAS EMOCIONES: Al tomar una decisin Al compartir nuestros logros Al tener objetivos concretos de esa decisin nos hacemos la pregunta: PORQUE PASA ESA EMOCIN??

EMOCIONES BASICAS Dios en su infinita sabidura nos proporciono una gama de diferentes emociones entre las cuales tenemos las 6 emociones ms relevantes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Miedo Tristeza Enfado Disgusto Sorpresa Alegra

COMO TRANSFORMAR MIS DEPRESIONES EN ESTIMULOS POSITIVOS? El ser humano tiene alrededor de 77.000 pensamientos diarios, de los cuales se manifiestan 6 emociones bsicas, enfrascado en 2 sentimientos. (Positivo (+) Negativo(-)). Cul de estos es ms fcil de controlar? Los 77.000 pensamientos Las 6 emociones bsicas Los 2 sentimientos

Los 2 sentimientos son ms fciles de controlar, porque los pensamientos y las emociones son NEUTRAS, mientras que los sentimientos son Positivos (+) Negativos (-), teniendo la capacidad de trasformar al pensamiento + la emocin en un sentimiento POSITIVO (+) NEGATIVO (-).

Cuando estos sentimientos se desplazan, debemos buscar una va alterna. COMO ENTENDER LAS EMOCIONES:

Al entender esto, podemos ayudar a diferentes personas con problemas en el control de las emociones en etapas tempranas, detectando e impartiendo el conocimiento.

COMO ENCAUSAR LAS EMOCIONES? MIEDO: PORQUE: debemos buscar la causa que lo produce. ACCIN: debemos enfrentarlo y superarlo. TRISTEZA: ACCIN: Aceptarla y enfrentar el cambio. ENFADO: ACCION: debemos marcar los lmites: hasta dnde? y Por qu me voy a enfadar?

DISGUSTO: ACCIN: saber decir NO y retirarse. SORPRESA: ACCIN: debemos experimentarla y vivirla. ALEGRIA: ACCIN: debemos disfrutarla y controlarla sin llegar a la EUFORIA EUFORIA: causa complicaciones, no se controla y no se puede tomar decisiones correctas en este estado. COMO CONTROLAR NUESTAS EMOCIONES? 1) SONRIENDO: prepara al cuerpo para encarar cualquier tarea con buena predisposicin y en un estado de descanso general. 2) REENFOCAR EL PROBLEMA: es mirar desde otros puntos de vista para sacar lo mejor de diferentes situaciones. Al mirar diferente el panorama en una situacin conflictiva, sacamos el mejor partido a la situacin. 3) Caminar, cuidar de la salud, HACER EJERCICIO FISICO. 4) EXPRESANDO nuestros SENTIMIENTOS, sean molestias o dolores, la mejor manera es plasmarlos en una carta en una hoja.

FASES DE EMOCIONES: RABIA: se divide en 3 etapas: 1) Desconfianza 2) Sentimiento de molestia 3) Conducta agresiva. DEPRESIN: Es la tristeza ms la visin negativa del mundo en general, lo que se manifiesta como AFLICCIN. REPRESIN O NEGACIN: es una situacin grave para la salud integral. Al reprimir y negar los sentimientos y emociones no hay una salida, solamente consumimiento interno. 4. LA INTUICIN Qu es la intuicin? El diccionario describe la intuicin como "un inmediato conocimiento o comprensin, sin razonamiento consciente". Es simplemente un conocimiento interno de que algo est bien o no est bien, y tiene un valor incalculable en un contexto de coaching, pero si recordamos, desde hace mas de 2.000 aos ya se usaba, es el Espiritu Santo que llego al cuando Cristo subi a los cielos y este descendi como lo refiere la palabra en Juan 14:23: Respondi Jess y le dijo: El que me ama, mi palabra guardar; y mi Padre le amar, y vendremos a l, y haremos morada con l. 24 El que no me ama, no guarda mis palabras; y la palabra que habis odo no es ma, sino del Padre

que me envi. Os he dicho estas cosas estando con vosotros. 26 Mas el Consolador, el Espritu Santo, a quien el Padre enviar en mi nombre, l os ensear todas las cosas, y os recordar todo lo que yo os he dicho. Por qu es til la intuicin? Para un coach, ser capaz de moverse en el Espritu Santo es una forma eficaz de gran alcance para trabajar con los coachees. Es una importante misin que permite una escucha profunda y cuestionadora como lo reflejan las escrituras en Hechos 1:6: 6 Entonces los que se haban reunido
le preguntaron, diciendo: Seor, restaurars el reino a Israel en este tiempo? 7 Y les dijo: No os toca a vosotros saber los tiempos o las sazones, que el Padre puso en su sola potestad; 8 pero recibiris poder, cuando haya venido sobre vosotros el Espritu Santo, y me seris testigos en Jerusaln, en toda Judea, en Samaria, y hasta lo ltimo de la tierra.

Verbalizndola de una manera adecuada. Al compartir percepciones iniciamos de este modo: Estoy sintiendo que... Me gustara compartir algo contigo si me lo permites Me pregunto si... Me he dado cuenta de que... No estoy seguro de cmo describir esto, pero... Puedo compartir contigo lo que mi intuicin me dice?

Simplemente espera una respuesta del cliente. La clave para todos estos enfoques es que ests pidiendo permiso al coachee porque la agenda es suya. El cliente puede negarse, matizar o aceptar, pero la mayor probabilidad es que anime a decirle ms. 5. EL DESAFIO DE LA PREGUNTA La calidad de las respuestas que recibes refleja la calidad de las preguntas que haces. Las Preguntas Poderosas son algo ms que buenas preguntas y que son el alma que permite trabajar al Coach, ya que son el camino ms eficaz de activacin de la toma de conciencia por parte del Coachee. Hacemos preguntas para que el coachee entienda su situacin y encuentre sus respuestas Hacemos preguntas para ayudarle a descubrir por si mismo lo que piensa que ignore (esta nueva informacin acelera sus resultados) Haz preguntas orientadas hacia el futuro y soluciones. Utilizamos el silencio efectivamente.

Los principales beneficios de las Preguntas Poderosas son: - Que son potentes: ya que tienen que causar impacto en el Coachee, estimulando la reaccin del mismo. - Que son determinantes: ya que el Coach las plantea con confianza, an sabiendo el desafo que puede representar la pregunta. - Que son rigurosas: ya que no permiten que el Coachee se desve de sus objetivos y conducen a la clarificacin de los mismos. - Que son profundas: ya que favorece la revelacin de los puntos ciegos del Coachee. Una de las seales ms significativas que se tiene acerca del progreso en nuestro trabajo, es la facilidad con que planteamos Preguntas Poderosas. Sabemos que mientras ms centrados estemos en la situacin especfica del Coachee, stas fluirn ms naturalmente. En una formacin en Coaching, se presta especial atencin a dar las herramientas adecuadas a los futuros Coachees sobre el planteamiento de preguntas poderosas que se pueden aplicar y, en los ejercicios prcticos se trabaja mucho con ejemplos de preguntas tipo que cubren las diversas fases del proceso. TIPOS DE PREGUNTA: Preguntas abiertas y cerradas Preguntas con que y cual pueden ser muy poderosas, exigen precisin y crean soluciones. Por qu? NO ES Para qu?, la razn es que al usar Por qu? damos la oportunidad al coachee a justificarse; sin embargo cuando usamos Para qu? el coachee se ve obligado a realizar un anlisis de la situacin en su contexto global. Debemos evitar preguntas Orientadas o con juicio. Los Coachs no debemos tener las preguntas sino debemos recordar que el Coachee las tendr. PROFUNDIZACION DE LA PREGUNTA Las preguntas se basan en los niveles neurolgicos, es decir: Para preguntar el entorno o ambiente: Dnde? Sobre conducta o comportamiento: Qu? Para capacidades o habilidades: Cmo? Si queremos encontrar las creencias y en consecuencias los valores: Por qu? Sobre la identidad: Quin eres?

El coaching ayuda a las personas a pensar con amplitud de miras, a partir de preguntas que las conducen a hallar respuestas a su desafo. Al terminar la sesin, los clientes poseen ms energa y claridad para conseguir muy buenos resultados y algunos resultados extraordinarios. Las buenas preguntas avivan conciencias, suavizan el dialogo interior, lo refinan. Generan cambios de paradigma, ayudan a pensar, y les conducen al siguiente nivel. Qu aspecto tiene una buena pregunta? stas son las seis cualidades que debe reunir: 1.- Incitan respuestas de alta calidad. 2.- Empiezan por qu, cmo, cules, para qu? 3.- Se orientan hacia la solucin y no al problema. 4.- Se centran en el presente y no en el pasado. 5.- Hacen pensar y activan los recursos internos. 6.- Elevan el pensamiento a un nuevo nivel. Tipos de preguntas Informativas: Informacin del cliente, solo sirven al coach (las mnimas que necesitamos para funcionar) Entonativas: Utiliza solo la informacin del cliente, son las mas elegantes, las menos interventivas. En la pregunta el tono sube, cuando afirmamos el tono baja y en la exclamacin el tono se mantiene. El coach coge el texto del cliente a pedacitos y se lo devuelve en forma de preguntas subiendo un poco el tono, logrando as profundizar un poco ms en la informacin que le ha dado la persona. Acusadoras: En realidad ms que preguntas son flechas directas, y el coach no debe abusar de este tipo de preguntas, suelen empezar por qu? Son preguntas difciles pero a veces oportunas y dan buen resultado. Profundizacin: El coach debe profundizar teniendo en cuenta que cuando hablamos siempre: Eliminamos informacin.

Cuando el cliente expresa su peticin, siempre resume, pues pone en estructura superficial lo que est en estructura profunda: Las personas sencillamente no aprenden Pregunta: Qu personas especficamente no aprenden?

No explicar bien el significado. ltimamente estoy bastante descolocado Pregunta: Qu es para ti estar bastante descolocado?

Omitir informacin: Estoy confuso Pregunta: Especficamente que es lo que te hace estar confuso?

Omisin comparativa: Es una persona muy difcil Pregunta: Comparada con quin?

Ejecucin perdida (normas, refranes y juicios sin autoria). La letra con sangre entra Pregunta: Quin ha dicho eso?

Generalizamos Cuantificadores universales (cada uno, ningn, nadie, siempre, nunca). Nada funciona bien Pregunta: No hay nada que funcione bien? Nada?

Operadores modales de posibilidad y de necesidad (tendra/tengo que, debo, es imposible, no puedo, etc.). Tengo que ir a ver a mis padres Pregunta: Qu pasara si no fueras? Es imposible cerrar el trato Pregunta: Qu te lo impide?

Distorsionamos: Leer la mente es actuar como si supiramos lo que la otra persona est pensando o sintiendo. Tu ya sabes lo que pienso Pregunta: Qu te hace suponer eso?

As pues, el coach realiza preguntas enfocadas a que el cliente reflexione para que descubra por si solo qu quiere, y si as lo decide, cmo lograrlo mediante sus propios recursos. Las personas razonables juzgan el razonamiento usando criterios intelectuales.

Cuando usted internaliza estos criterios y los usa explcitamente en su pensamiento, su pensamiento se torna ms claro, ms exacto, ms preciso, ms relevante, profundo, extenso y ms imparcial. Debe notar que aqu enfocamos una seleccin de criterios. Entre otros, estn la credibilidad, suficiencia, confiabilidad y uso prctico. Las preguntas para estos criterios se presentan a continuacin. Claridad: comprensible, se puede entender el significado Exactitud: libre de errores o distorsiones, cierto Precisin: exacto a nivel de detalles necesarios Relevancia: relacionado al asunto a tratarse Profundidad: contiene complejidades y mltiples interrelaciones Amplitud: engloba mltiples puntos de vista Lgica: las partes hacen sentido como un todo, no hay contradicciones Significado: enfoca lo ms importante, no trivial Imparcialidad: se puede justificar, no es egosta o arbitrario

Para qu dar Feedback? Cmo hacerlo en forma efectiva? Cuando se trata de conducir un barco, la funcin del piloto es corregir la tendencia natural del barco a desviarse del rumbo establecido para el viaje. El viento, las olas, las corrientes del ocano y los defectos del casco del barco contribuyen a hacerlo desviar del rumbo que debera tener. El piloto utiliza diversos instrumentos y recursos: ayudas portuarias, brjulas y seguimiento satelital, que le permiten re-establecer el rumbo. La relacin entre fuerzas que hacen desviar el navo y las que por el contrario lo mantienen en el curso establecido es lo que llamamos feedback. Detrs de cada feedback siempre hay una persona que lo emite y una que lo recibe, con sus propias percepciones y sentimientos. Hay que partir de la idea de que, tanto en la vida cotidiana como en la profesional, nos vamos a ver en situaciones en las que es necesario hacer una crtica a alguien y que, si nosotros mismos partimos de la idea de que son "un mal trago" o algo negativo Cmo no lo van a ver as los que las reciban?. As pues, proponemos afrontarlas como una oportunidad de mejorar la conducta de alguien y darlas con la mayor naturalidad posible.

Doble Propsito Al igual que en la navegacin, el comportamiento y las relaciones humanas requieren de procesos de feedback para recuperar el rumbo o para mejorar la efectividad de las mismas. Es por ello que vemos al proceso de feedback, como un aspecto del desarrollo de las relaciones humanas. El primer paso es clarificar para qu dar feedback. El proceso de feedback supone que quien lo da, conoce el objetivo que tiene la otra persona, es decir: que resultados quiere lograr, y observa que est fuera de rumbo o tiene la opinin que dadas las condiciones del ambiente de negocio reinante no conseguir los mismos. Desde all enfocar, dos preguntas, que creemos que son la brjula de quien da feedback: ! Qu puedo ver que le este faltando al otro para alcanzar su Objetivo? ! Qu relacin quiero desarrollar con esa persona?. Cuando termine la reunin de feedback, qu quiero que pase? Condiciones de Satisfaccin El motivo: Quien da feedback lo hace sobre aspectos que la otra persona defini como sus objetivos a lograr (los puertos), por lo tanto, el motivo (el para qu) de la conversacin siempre estar centrado en cmo, quien da el feedback, puede ayudar a quien lo recibe a mejorar la efectividad en la consecucin de sus objetivos. El permiso o la pertinencia: A los seres humanos nos cuesta escuchar nuestros errores o lo que otras personas tengan para decirnos respecto de nuestro comportamiento. Es por ello que la persona que recibe el feedback debe primero que nada, querer recibirlo y estar dispuesta a escuchar. Sino toda la conversacin es intil y probablemente resentir la relacin. Efectividad: Cuando hablamos de efectividad en la consecucin de objetivos no solo nos referimos a los aspectos relacionados a tareas concretas, sino tambin a como se consiguen esos resultados (rumbos elegidos), como quedan las relaciones con las personas (el equipo) con las que se interactu para conseguir los mismos y que se aprendi del todo el proceso. Libertad: El desafo de quien da feedback, es realizar la conversacin de feedback de forma tal que quien lo reciba pueda elegir si da por validas y tiles las opiniones y observaciones que recibe. Y si las aplica para corregir su rumbo. Mejor las Preguntas: Al otro, probablemente le sirvan ms tus buenas preguntas, que tus respuestas, recuerda que el proceso de feedback es para el otro. Creemos que las preguntas abren ms posibilidades que las respuestas, sobre todo cuando, quien da feedback, cree que las soluciones que trae son verdades. Atencin, cuidado con el tpico desvo que se produce en este tipo de conversaciones: Pelearse por quin tiene las mejores razones sobre porque pas lo que pas. Cuando te des cuenta de esto, recuerda que la conversacin de feedback no est

comprometida con las razones de lo que pas en el pasado, sino con el compromiso a lograr los objetivos que an no alcanz el otro. Es fundamental que te salgas de la deriva (pelea por quien tiene razn) y te centres en las posibilidades de accin futura del otro para obtener los resultados a los que aspira. Metodologa para quien da feedback 1) Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su opinin, ayuden al otro a mejorar su efectividad. 2) Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversacin de feedback es efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso. Ambos deberan estar abiertos al aprendizaje. Ambos podran leer y reflexionar, antes de la charla, los enemigos del aprendizaje mas comunes. (Anexo 1). 3) Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo el proceso es intil si el otro no est dispuesto a escucharte. 4) Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback. Deberas armar previamente una matriz que cruce los objetivos que el otro se propuso con las habilidades o dominios que tu crees que el otro debera considerar o mejorar. Luego juntos podran armar un listado de temas a tratar. 5) Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversacin sinrgica sobre nuevas posibilidades de accin, la cual tendr mas chances de centrarse en lo que queremos producir y escaparnos de las tpicas explicaciones del pasado. Dado lo que hay, que vas a hacer? .Puedes ver la posibilidad de ampliar tu horizonte de opciones, aunque no sepas cmo hacerlo?, Como seria si ya estuvieras all donde queres estar? Que te estara faltando para alcanzar ese punto? Cmo lo conseguirs? Que tendras que hacer? 6) Te servira que estructuremos un Plan de Accin de cada uno de los puntos?. Abrir la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos. 7) Para el cierre, es interesante chequear que pas, durante el mismo, Cmo te sentiste durante la conversacin?. Es fundamental que ambas personas se completen, es decir no dejar nada en el tintero, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relacin. Un Planteo posible Te invito a escuchar un conjunto de Preguntas abiertas y Opiniones mas para que, tu decidas cuales te sirven para lograr el objetivo que te propusiste, te pido que las escuches pensando en todo momento en esta Pregunta: Dado lo que quiero, Qu posibilidades me abren estas preguntas o la forma de ver del otro? Te propongo Que escuches como yo veo la situacin y luego elijas si eso te digo, te sirve (olvidemos por el momento las razones). Que logremos tener una conversacin sinrgica para tus objetivos y para nuestra relacin.

Cuando intente mostrarte como te estoy viendo, lo que har es contarte mis observaciones y mis opiniones. Con el objetivo que vos tambin puedas observar lo que yo observo, mas all de que elijas o no compartirlo o utilizarlo posteriormente. En este sentido, te propongo que ests (y porque no estemos ambos) alerta a los enemigos del aprendizaje que utilices normalmente para no aprender o para protegerte de lo nuevo o de lo que es distinto a lo que antes pensabas. Te invito a poner en suspenso tus interpretaciones y prestar atencin a todo aquello que yo pueda decirte y que a vos se te presente como nuevo o como distinto de lo que vos opinas o crees, porque esa puede ser un rea ciega para vos y quiz sea ah donde ms valor puedo aportarte. Los Enemigos del Aprendizaje Hay algunas facetas en las que desarrollamos resistencia al aprendizaje y nos cuesta prestar suficiente atencin a la idea de que el futuro pertenece a aquellos que saben como ampliar continuamente el aprendizaje. Llamamos a estas "resistencias" Enemigos del Aprendizaje y me gustara compartir con Uds. algunas de las mas frecuentes, con el objetivo que se encuentren en ellas y busquen la manera de convertirlas en una oportunidad de aprendizaje para vuestras vidas. Los enemigos del aprendizaje mas frecuentes 1. Incapacidad o miedo a decir "No s". Referimos todo lo escuchado a nuestras experiencias pasadas. Nos cuesta reconocer que hay cosas que no sabemos creyendo que deberamos saber . 2. El facilismo de considerarse la victima y culpar a los factores externos a la persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver. 3. Dado como soy no puedo aprender eso. O nos consideramos demasiado grandes o demasiado chicos. O pensamos que determinado aprendizaje no es para nosotros dado la persona que somos. 4. El fenmeno de la ceguera cognitiva. Cuando no sabemos que no sabemos. Para poder aprender hace falta una declaracin de ignorancia. La ignorancia no es lo opuesto al aprendizaje. Postulamos que la ignorancia es el "umbral del aprendizaje" 5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo. Cualquier momento de confusin o incertidumbre es evitado a toda costa. No estar abierto a admitir que para llegar a saber pasamos por el no saber y que para llegar a la luz hay trechos de oscuridad. 6. Tener adiccin a las respuestas. Debemos enamorarnos nuevamente de las preguntas, que son las que abren caminos. 7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo tiempo). Soy vctima de la vorgine cotidiana y el mundo no me deja aprender.

8. La incapacidad de desaprender. Pensamos que si funcion bien hasta ahora lo va a seguir haciendo. 9. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. Esto es especialmente muy importante para los que se declaren facilitadores del proceso. 10. Confundir Saber con Estar informado. Saber es saber hacer, es decir que se puede reflejar en resultados, en cambio tener informacin no se traduce necesariamente en capacidad de accin, ya que es solo un proceso que ocurre en el cerebro, es un paso previo, pero aun falta tirarse a la pileta. 11. No dar autoridad a otro para que nos ensee. Cuando declaramos a alguien como nuestro maestro, le otorgamos confianza y autoridad reconociendo su mayor capacidad de accin. 12. La desconfianza. Confiar significa que al concederle autoridad a alguien estamos dispuestos a someternos a la direccin de esta persona, a sus instrucciones y a aceptar sus exigencias. 13. Ausencia de contexto adecuado. Para que ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a la posibilidad de que haya algo por aprender. El aprendizaje requiere apertura a lo nuevo y una disposicin a cuestionar lo que conocemos. 14. Creer que Saber es sinnimo de Tener la Verdad. A veces creemos que la explicacin que damos le pertenece al hecho y no a nosotros. Que aprendiste de esta reflexin?, Qu te est faltando para aumentar tu efectividad en tus conversaciones de feedback con otros?. Y cuando te dan feedback a ti?. Qu cosas le faltan a este paper, que mi ceguera no puede an mirar? Qu puedes aportar?.