Resumen de clima laboral:

Clima: Tiene una raz griega que significa "pendiente" o "inclinacin", tambin deriva del latn "ambiente" que significa conjunto de condiciones que caracterizan una situacin o su consecuencia, o de circunstancia que rodean a una persona. Laboral: Hace referencia al trabajo en su aspecto econmico, jurdico y social. Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que caracterizan a una situacin o circunstancia que rodean a la persona en su trabajo

Algunas definiciones:
(1993) Segn Water (citado por Dessler): Son las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura. (1996) Segn Cabrera: Define al trmino clima laboral como las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo. Segn Hall: El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. (1999) Segn Robbins: Es la percepcin por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. (2000) Segn Galvez: El clima laboral es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la direccin a lo que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. (2004)

Segn Sonia Palma: El clima laboral es entendido como la percepcin sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales. Como podemos observar, muchos de los autores usan adjetivos como percepcin, opinin, caractersticas, propiedades, impresiones, y entre otros. Tambin podramos aadir que el clima laboral es la "personalidad" de sta, porque se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de la misma.

Concepto de clima laboral: El clima laboral es el medio ambiente, humano y fsico,

en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Algunos aspectos que se pueden evaluar son los siguientes:

Independencia. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones, es una tarea limitada, pero el administrativo que la realiza puede gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir

Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la

medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones, y con los resultados se obtiene por ejemplo: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia, ya que, dentro de una empresa, la calidad en las relaciones humanas es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es muy importante saber, que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y, sin unas condiciones laborales aceptables. Organizacin. La organizacin hace referencia a, si existen o no, mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo, como pueden ser los procesos productivos, as, como si se trabaja aisladamente o, la empresa promueve equipos de trabajo. Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo, estableciendo premios anuales para los mejores. Por lo que estara bien, trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo a aquel que lo merece. Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. C/ Marqus de San Esteban 21, 4 OF.9. Gijn 33206 Asturias Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles, generando un ambiente hacia el logro y fomentando el esfuerzo.

Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio, ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza

Teoras del clima laboral:

En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y". Teora x

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y

El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran de obtenerla. Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la organizacin y se lograr la llamada integracin.

La teora de Clima Laboral de Likert

(citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert, establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.

Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Variables Intermedias.- este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales. Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn orientada a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como: productividad, ganancia y prdida.

Teora de los Factores de Herzberg

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

TIPOS DE CLIMA LABORAL

Autoritario - sistema I

Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones.

Autoritario paternalista - sistema II

Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones; Tambin existe la confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los

mtodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

Consultivo - sistema III

La direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en objetivos por alcanzar.

Participativo - sistema IV

Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica. Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima aplicables a las organizaciones.

Clima Psicolgico

Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la creacin de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o prximos en lo que el sujeto es un agente activo. Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el tambin te prximo de un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempean un papel importante en estas percepciones.

Clima Agregado

Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad respecto a las percepciones. Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar

forma y reforzar un conjunto comn de descriptores comparables con una interpretacin social de la realidad. Pero como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un requisito para el consenso no necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.

Clima Colectivos

Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de prediccin de la pertenencia de los grupos.

Clima Laboral

Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin est distribucin significa que desde el punto de vista de los informantes.

DIMENSIONES DEL CLIMA

Dentro de las caractersticas encontramos 9 dimensiones las cuales nos ayudan a determinar el clima existente en una determinada empresa y la vez se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin.

Estructura

Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad (empowerment)

Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que tienen autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisin que reciben es general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa

Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en su trabajo, priorizando los premios y no los castigos.

Desafi

Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.

Relaciones

Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como con los subordinados.

Cooperacin

Es el espritu de ayuda de parte de los miembros de una organizacin. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares

Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener segn su desempeo.

Conflictos

Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y tengan un nivel de opinin alto para dar soluciones a estas.

Identidad

Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos objetivos ya sean personales o de la misma empresa, muchos creen que estas es la mas importante de las dimensiones. Dimensiones segn autores:

Likert

Mide la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son:

Estilo de autoridad Esquemas motivacionales Comunicaciones Procesos de influencia Proceso de toma de decisiones Proceso de planificacin Procesos de control Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento Litina y Astringir

Miden la percepcin de los empleados en 6 dimensiones:

Estructura Remuneraciones

Responsabilidad Riesgos y toma de decisiones Apoyo Conflicto Schneider y Bartlett

Formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de compaas de seguros en funcin a 6 dimensiones:

El apoyo patronal La estructura La implicacin con los nuevos empleados Los conflictos inteligencias La autonoma de los empleados El grado de satisfaccin general Pritchard y Karasick

Proponen 11 dimensiones:

Autonoma Conflicto y cooperacin Relaciones sociales Estructura Remuneracin Rendimiento Motivacin Estatus Flexibilidad e innovacin Centralizacin de la toma de decisiones Apoyo Halpin y Crofts

Elaboraron un cuestionario compuesto por 8 dimensiones, adaptado especialmente al dominio escolar:

Desempeo Obstculos Intimidad Espritu Actitud distante Importancia de la produccin Confianza Consideracin

Crane

Recientemente elabor un cuestionario en funcin de 5 dimensiones:

Autonoma Estructura Consideracin Cohesin Misin e implicacin Moos e Insel

Quienes miden el clima en funcin de 10 dimensiones:

Implicacin Cohesin Apoyo Autonoma Tarea Presin Claridad Control Innovacin Confort Browers y Taylor

Miden las caractersticas en funcin de 5 dimensiones:

Apertura a cambios tecnolgicos Recursos humanos Comunicacin Motivacin Toma de decisiones

Poco importa el cuestionario que el especialista utilice para evaluar el clima de su organizacin, primordialmente deber asegurarse de que su instrumento de medicin cubra por lo menos estas cuatro dimensiones:

Autonoma individual Grado de estructura que impone el puesto Tipo de recompensa Consideracin, agradecimiento y apoyo.

. LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL

La calidad directiva Se trata, sin duda, del aspecto ms relevante. El xito de un proyecto de empresa parcial o total depende del liderazgo de la direccin general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con respeto y lealtad, adaptndose a las habilidades y emociones de sus empleados. Asimismo, estos ltimos tienen que percibir que quienes encabezan la compaa pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la organizacin y no sus metas personales, que reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez cuando delegan en l, que le permiten tomar decisiones y, por ltimo, que muestran inters por su trabajo. La funcin directiva debe basarse en los valores y el compromiso tico. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegacin de responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicacin. La persona espera siempre recibir un buen trato de la direccin de la empresa, de sus responsables directos y de sus compaeros de trabajo. Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el organigrama de la empresa que facilite la delegacin de responsabilidades. De ese modo, fomenta la iniciativa de la persona que asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos. A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o sin l. El dinero es un factor motivador muy importante y, al empleado hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no resulta necesario para felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la La comunicacin se da en dos vertientes: la corporativa, a travs de la que el trabajador est informado y conoce la misin de la empresa, su organizacin, situacin econmica y planes futuros; y en el da a da, para conseguir una buena comunicacin ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el empleado perciba una poltica de puertas abiertas que le permita: a) Acudir a cualquier responsable con la mxima confianza para exponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y adems, tenga la confianza y seguridad, de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta. b) Que el empleado conozca la opinin que los responsables tienen sobre su trabajo. c) Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida tambin por sus responsables. d) Que el empleado perciba que la organizacin y sus responsables directos le agradecen su trabajo. La calidad directiva est asociada al cumplimiento de las responsabilidades sociales de la empresa. Pero las empresas tambin tienen compromisos con los accionistas que aportan el capital, con los clientes que compran los productos, con sus proveedores y con el entorno. La empresa debe ser una ayuda para la comunidad y no una carga. Conciliacin del trabajo con la vida familiar

La sociedad est demandando cada vez ms la solucin de este problema. En pleno siglo XXI existe una nueva realidad laboral y social en la que los dos cnyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo que origina: Falta de tiempo para la educacin y cuidado de los nios y la atencin de los ancianos. Disminucin progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como consecuencia de que los padres no quieren adquirir el compromiso del cuidado de ms hijos y su educacin. El problema es importante ya que la familia es la columna vertebral de una sociedad equilibrada y los nios de hoy son el capital humano de la sociedad del maana. De ah la importancia de instalar en las empresas programas de conciliacin, ya que la no conciliacin provoca insatisfaccin laboral, enfermedades psquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, as como bajas en la organizacin. Los programas de conciliacin precisan de caractersticas bsicas como: a) Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros educativos de los hijos. b) Horarios laborales flexibles. c) Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido. d) Permisos de excedencias. e) Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satlites de trabajo, teletrabajo, rotacin de puestos, etc. f) Programas de luces apagadas. g) Servicios propios o subvenciones para guarderas y cuidado de nios y ancianos. Todo ello encaminado a una mayor disponibilidad de los padres para estar con sus hijos, ya que, adems de la necesidad de disfrutar de la familia, la educacin de los hijos es responsabilidad plena de los padres y las guarderas u otros centros, sean pblicos o privados, no les pueden sustituir en este cometido. Una sociedad econmicamente globalizada, donde continuamente se pregona que el xito de la gestin se basa en la atencin y satisfaccin del cliente as como la calidad hacia el mismo, debera darse cuenta que este concepto cobra todava mayor relevancia si se trata de la atencin y calidad hacia los hijos. Pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en todo momento, implica tambin entrega y renuncias por parte de los padres. Sin ello, de nada valen los programas de conciliacin ni la legislacin de ayuda promulgada por los Estados para resolver este problema.

1. Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educacin de los hijos y cubrir unos niveles mnimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espritu muchas veces no estn cubiertas en el ser humano: ser dueos de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor). La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espritu. Cada da vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores y el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin, sino slo un medio para alcanzar otras metas ms importantes en la vida. Por eso, hay valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicacin, trato justo, formacin de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parmetros de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espritu. Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estn funcionando al mximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable.