Clima Organizacional

Aunque ha ganado popularidad en los últimos años con iniciativas promovidas

por grandes corporaciones tecnológicas, el clima organizacional es un tema
estudiado desde la década de 1930 y surgió como consecuencia directa de la
clara influencia del estado de ánimo de los trabajadores en el desempeño de
las empresas.

Los activos tangibles, como maquinaria, insumos e inventarios, no son los

únicos responsables del progreso empresarial. Sin duda, el capital humano
también se ha convertido en un factor clave para la economía.

Philip Kotler, también conocido como el padre del marketing moderno, ilustró
este cambio dentro del concepto Marketing 3.0, en el cual las empresas
realmente comienzan a ver a los consumidores como seres humanos,
contemplando sus necesidades, valores, ideales y comportamientos. Esta
definición también se aplica al endomarketing.

Con todas estas evidencias, la propuesta de los estudios y estrategias dirigidas

al clima organizacional es promover un ambiente laboral más agradable, que
favorezca la productividad, la innovación y, consecuentemente, los resultados
de una organización.

El clima laboral que existe en una empresa, es de los factores que más deben
importarle, y del que más deben preocuparse los directivos de la propia
empresa. Porque gran parte del éxito que tendrá una organización, dependerá
de la percepción que tengan sus empleados sobre ella.

La percepción de los empleados acerca de la empresa, hará que estén más o

menos motivados por su trabajo. Medir cuál es el clima que predomina en dicha
organización, es muy importante. Porque permite conocer cuáles son los
factores técnicos y humanos que van a influir directamente en la productividad
de la empresa.

En los casos en que se detectan determinados factores como pueden ser,

empleados desmotivados, gran absentismo laboral, apatía o conflictos entre los
compañeros, por ejemplo; se hace necesario investigar cuál es el clima laboral
existente.

El clima organizacional es la expresión personal de la «percepción» que

los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones. Esto se da teniendo en cuenta que buscan
un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así
alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso
humano.

El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una

perspectiva acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se
alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento
organizacional. En este documento analizaremos las causas que
generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del
clima dentro de una determinada organización.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinión de

importantes estudiosos del tema. También nos apoyaremos de manera
importante en las definiciones dadas por destacados autores
contemporáneos.

1. ¿Qué es clima organizacional laboral?

Podemos definir el clima laboral como, todo el conjunto de aspectos

psicológicos y sociales que son característicos de una empresa en concreto,
que influyen de manera directa en el desempeño laboral de sus empleados, y
por tanto, en la productividad de la empresa.

Algunos de estos aspectos son, por ejemplo:

En qué grado se identifica el trabajador con su empresa.

Cómo se estructura y organiza la empresa.

El nivel de motivación que tienen.

La cantidad de conflictos que existe.

El nivel de ruido e iluminación del lugar.

Es decir; el clima laboral está formado por elementos tanto objetivos como
subjetivos.

Un trabajador, para desempeñar correctamente sus funciones, necesitará una

serie de materiales, que pueden ser más o menos técnicos. Pero también va a
necesitar un buen ambiente laboral; un ambiente que le resulte agradable y
confortable, para poder realizar su trabajo de la mejor manera posible.

De hecho, hay muchas personas, empleados de una empresa, que aún

teniendo todas las habilidades necesarias para el puesto, y todo el material y
herramientas que puedan necesitar, no trabajan en un ambiente agradable.
Con lo que pueden terminar por no rendir al máximo, e incluso por marcharse
de la empresa.

Clima Organizacional: “Se refiere a las características del medio ambiente de

trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los
trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.”

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de
los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional.

El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima

organizacional (en el nivel organizacional).

El ambiente interno existente entre los miembros de la organización (clima),

está estrechamente ligado al grado de motivación de los mismos, por esto, los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
clima organizacional en el cual trabajan, provocando éste la inhibición de las
motivaciones.

Qué es el clima laboral

El clima laboral es el ambiente que se respira en el medio en el que los

trabajadores llevan a cabo sus distintas labores. Un concepto que se encuentra
condicionado por factores propios de la percepción y características de los
empleados, pero también por las acciones de la empresa.

El término, además, se refiere al estado de ánimo de los miembros de una

organización y de cómo este influye en los resultados de negocio.

Cualquier departamento de Recursos Humanos comprometido con su empresa

se preocupará de cuidar al máximo el clima laboral de su organización y
proporcionar a sus empleados las mejores herramientas para que exista una
comunicación y un clima positivo.

Definición de Clima organizacional

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. El trato

que un jefe puede tener con sus subordinados. La relación entre el personal de
la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes. Todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional. Este
puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella. Puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de
la «percepción» que los trabajadores y directivos se forman de la organización
a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha
dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno

o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y
fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la

Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

1. Organizacional Individual  Mental. Pensado tanto:  Emocional  Física CLIMA

ORGANIZACIONAL Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores;
al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se
refiere a las dimensiones:
2. 3.  En el nivel organizacional generalmente se le conoce como clima
organizacional o clima laboral. - En el nivel individual se le conoce principalmente
como clima psicológico. CLIMA ORGANIZACIONAL > Comportamiento ->
Desempeño laboral -> Rendimiento Clima Organizacional afecta a: de los
trabajadores.
3. 4. CLIMA LABORAL Por clima laboral se entiende al conjunto de cualidades,
atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Clima OrganizacionalSe entiende como clima organizacional a la expresión

personal de la apreciación que los empleados y directivos se establecen de la
organización y que incurre inmediatamente en el desarrollo de la organización.
Cuando hablamos de clima, nos referimos a las características que tiene el
ambiente de trabajo.El clima organizacional media entre los diversos aspectos
del sistema de la organización y las inclinaciones motivacionales que se
convierten en una conducta que origina resultados en la organización por
ejemplo en la productividad, satisfacción, rotación del personal, etc.

El clima hace referencia a una apreciación o una reacción común de personas

ante situaciones. En el ámbito laboral, el clima es la apreciación de los
trabajadores en su puesto de trabajo, la toma de decisiones, las interrelaciones
personales entre compañeros o la comunicación informal entre otros.
 El clima organizacional es un fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales de las personas que conforman las
organizaciones.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados
de las estructuras y de los procesos que se llevan a cabo en las empresas, lo que se
traduce en comportamientos de los individuos que afectan sobre todo lo que sucede
dentro de la organización.
El clima en una empresa está conformado por:
1. Las características individuales de quienes forman parte de las organizaciones, la
personalidad, las actitudes, las aspiraciones, las percepciones, y todo aquello que el
empleado pueda sentir en una compañía.
2. Las características globales de la empresa como ser: estructura, procesos
organizacionales, cultura organizacional, políticas, normas, tipos de liderazgos, formas
de comunicación, técnicas de motivación, sistemas de remuneración, etc.

2. Mencione las teorías de la administración de los recursos humanos y

realice un breve análisis d cada una.

Existen 3 teorías generales con distintos enfoques para los recursos

humanos, aquí se las contamos:

1. Teoría X en RR.HH

 El hombre es indolente por naturaleza.

 Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y
prefiere que lo dirijan.
 Es intrínsecamente egocéntrico e indiferente a las actividades
organizativas.
 Reacio al cambio.
 La mayoría de los individuos deben ser forzados, controlados
y amenazados con castigos para conseguir que trabajen.

2. Teoría Y en Recursos Humanos

 Primero, el ser humano tiene iniciativa y es responsable.
 Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
 Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
 Actualmente aprovecha una mínima parte de sus
capacidades.
3. Teoría Z: Diseño Humanístico
 Primero, la organización debe ser un sistema abierto que
interactúe con el entorno.
 Segundo, debe existir descentralización y empoderamiento
en las decisiones.
 Consenso.
 También, enfasis en la parte humana
 Además, procedimientos flexibles
 Comunicación multidireccional
 Ambiente positivo
 Busca satisfacer las necesidades motivacionales de la
pirámide de Maslow.
 Enfoque democrático
 Y finalmente, gerencia por objetivos

a) La teoría X y la teoría Y de Mcgregor

Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administración

basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional
(teoría X) y la moderna (teoría Y).

Concepción tradicional de la administración: Teoría X

Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la

naturaleza humana, la cual predomino durante década en el pasado, a saber:

El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos.

Como esos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un

agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la
organización.

Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en el interés

propio del individuo.

Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y

sus características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.

Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la

organización, por lo que es necesario un control más rígido.

En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de

controlarse y autodisciplinarse.

Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administración se

restringe a la aplicación y control de la energía humana únicamente en
dirección de los objetivos de la organización.

Nueva concepción de la administración: teoría Y

Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana:

El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De
acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente
de satisfacción (y debe ser desempeñado voluntariamente) o una fuente de
sanción (que si es posible debe ser evitada)

El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para

obtener la cooperación para lograr los objetivos organizacionales. El hombre
tiene que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los
objetivos que le son confiados.

Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance

efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las
necesidades del ego o de autorrealización son resultados directos de los
esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.

Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar, sino

también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la falta
de ambición y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general
son consecuencias de la experiencia de cada uno y no características
inherentes y universales del ser humano.

La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para la

solución de los problemas organizacionales no es escasa sino que se
encuentra ampliamente distribuida entre la población.

En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales

del hombre se utilizan apenas de manera parcial.
Dentro de esta concepción administrar es un proceso que consiste en crear
oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el
crecimiento, proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en
lugar de una administración por controles.

Nota: Entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y

(democrática consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos.

b) Teoría Z

Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepción japonesa de

administración y su aplicación con éxito en empresas estadounidenses. A esta
concepción oriental le dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución
de Mcgregor. Al retratar el cuadro cultural de Japón (valores, estilos y
costumbres típicos) Ouchi muestra que la productividad es mucho más un
asunto de administración de personas que de tecnología; de administración
humana fundada en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de
perspectivas tradicionales fundadas en la organización.

En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y

consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado
de una larga tradición de participación y compromiso de sus miembros en la
vida organizacional. En Japón el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el
empleo y la empresa funciona como una comunidad humana en estrecha
vinculación participación mediante el trabajo en equipo. De esta manera la
productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no
proviene de un trabajo más arduo, sino de una visión cooperativa asociada a la
confianza. A diferencia de otros países donde existe una relación de
desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración de las
organizaciones, la teoría Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria
como base para la cultura organizacional.

Bibliografía Utilizada
Administración de Personal y Recursos Humanos
Autor: Davis Werther. Thompson. 1999.

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una

organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss.Ed.EDIPE.2000.
Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato.8va. Edición. Mcgraw Hill. 2007
Pag.1,9,36,78,103,105,106,116,121.

Comportamiento organizacional
Autor: Stephen P. Robbins. 10ma. Edicion. Pearson Prentice Hall.2004.
pag.23.

Estas son las principales teorías de la administración, sus enfoques,

representantes y aportaciones.

Teoría clásica (1916) Su representante es Henri Fayol. Esta teoría tiene una
perspectiva estructuralista y su enfoque organizacional se centra
exclusivamente en la organización formal; tiene una aproximación normativa y
prescriptiva. Su concepto de organización es el de una estructura formal como
conjunto de órganos, cargos y tareas. Concibe al hombre como un homo
economicus que percibe una remuneración por sus laborales. Busca la máxima
eficiencia.

Teoría científica: El representante es Frederick Taylor quien desarrolló esta

teoría en 1903. Esta teoría tiene una perspectiva que pone énfasis en las
tareas y el enfoque organizacional se centra en la organización formal
exclusivamente. El método se centra en la departamentalización. Su concepto
de organización se basa en la sustitución de métodos empíricos por un método
científico y se basa en tiempos y movimientos. Concibe al hombre como un
homo economicus y las aportaciones son los principios básicos de la
administración como: planeación, preparación, control y ejecución. El propósito
de esta teoría es el aumento de la eficiencia empresarial a través del
incremento de la producción. Los incentivos vienen a ser la remuneración por
las labores del trabajador.principales-teorias-administrativas

Teoría humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el año 1932

elaboró esta teoría desde una perspectiva conductista con enfoque en las
relaciones humanas. Se basa en la organización informal, aquella que subyace
por fuera de la organización formal. Considera al trabajador un hombre social, y
las aportaciones es que estudia a la organización como grupos de personas, la
delegación plena de la autoridad, la autonomía del trabajador, la importancia
del contenido del cargo, las recompensas y sanciones sociales, el nivel de
producción depende de la integración social. Los incentivos principales del
trabajador son los sociales y los simbólicos. Los resultados son la eficiencia
óptima.

Teoría del comportamiento: Su representante es Abraham Maslow quien en el

año 1950 desarrolló esta teoría desde una perspectiva conductista. Estudia la
organización formal y la informal. Se enfoca en la psicología organizacional y el
concepto de organización se basa en relaciones interpersonales. La
concepción del hombre es de un ser individual y social. Los aportes de la teoría
del comportamiento es la teoría de Maslow de las necesidades humanas sobre
la base de una pirámide de necesidades que el hombre va satisfaciendo a
medida que cumple metas. Los incentivos tienen que ver con la pirámide de
necesidades, y busca al empleado satisfecho.

Teoría X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor quien elaboró esta teoría

con una perspectiva mecanicista. El enfoque de la organización es de
innovación y creatividad. El concepto de la organización es de positivos: Y y
negativos X. La concepción del hombre es de un ser individual y social. La
teoría X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la organización pide
que haga, ya que se da en forma de imposición.

La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y

extremadamente democrático. Autócrata = X versus Autocontrol= Y

Teoría neoclásica: Esta teoría fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo la
perspectiva metodológica. Considera a la organización formal y a la informal.
Para Drucker la organización es un sistema social con objetivos por alcanzar
racionalmente. Los aportes de esta teoría es que le asigna alta jerarquía a los
conceptos clásicos de estructura, autoridad y responsabilidad. Además
incorpora otros enfoques teóricos como la dinámica de grupos, la organización
informal, la comunicación interpersonal y la apertura hacia una dirección
democrática. Los objetivos organizacionales son la integración entre objetivos
individuales de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

Teoría estructuralista: Su representante es James Burnham en 1947. La

perspectiva la ubica sobre la estructura organizacional, las personas y el
ambiente. Tiene un enfoque de la organización múltiple y globalizante, formal e
informal. La organización es considerada una unidad social grande y compleja.
Se basa en un sistema abierto y utiliza un modelo natural. El hombre, para el
estructuralismo, es un ser social que desempeña roles dentro de varias
organizaciones. Los aportes de la teoría estructuralista son los niveles
jerárquicos: 1. nivel técnico, 2. nivel gerencial, 3. nivel institucional. Los
objetivos organizacionales tratan de lograr un equilibrio entre los objetivos
organizacionales e individuales. Los incentivos son materiales y sociales.

3. Esquematiza los efectos de los diferentes tipos de clima organizacional.

Qué es el clima organizacional?

El clima organizacional es la combinación de elementos que afectan la forma en que
los miembros del equipo perciben su lugar de trabajo. Este puede verse afectado por
la motivación, la delegación, la autoridad, los comentarios y las actitudes. 

Cuando los empleados se desenvuelven en un clima organizacional positivo, están

más motivados, son más productivos y disfrutan de una mejor moral. 

Tipos de clima organizacional

A continuación, tenemos para ti los diferentes tipos de clima organizacional para que
evalúes cuál es el que mejor se adapta a ti:

Tipo de clima autoritario: Sistema I - Autoritarismo explotador

Este tipo de clima laboral se caracteriza por la falta de confianza que los directivos
tienen hacia sus empleados, por lo que las decisiones son tomadas únicamente por
ellos y las reparten según los roles de los trabajadores. 

Las plantilla laboral tiene que desarrollarse en tu ambiente de trabajo dañino que se
basa en recompensas, y la satisfacción laboral afecta las emociones y la seguridad. 

Además, el clima laboral del autoritarismo explotador presenta un ambiente en el que

los gerentes se comunican con los empleados solo para dar instrucciones específicas.

Tipo de clima autoritario: Sistema ll – Autoritarismo

paternalista
La mayor parte de las decisiones la toman los directivos, pero algunas se toman unos
rangos más abajo. 

En este tipo de clima organizacional se utilizan las recompensas o penalizaciones para

motivar a los empleados. Además, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus trabajadores que tienen la impresión de trabajar en una organización
estable y estructurada.

Tipo de clima participativo: Sistema lll –Consultivo

El siguiente de los tipos de clima organizacional es el consultivo, el cual se desarrolla
en un ambiente de trabajo colaborativo donde los gerentes permiten que los
empleados participen en la toma de decisiones específicas. 

La comunicación es de arriba hacia abajo y las recompensas y penalizaciones de

empleados se utilizan como elementos motivacionales, ya que consiste en
beneficiarlos por prestigio. 

Este tipo de clima organizacional presenta un ambiente bastante dinámico en el que el

trabajo es por objetivos.

Tipo de clima participativo: Sistema lV –Participación en grupo

El último de los tipos de clima organizacional es el de participación en grupo, donde la
gerencia confía completamente en los empleados y los involucran en la participación
para la toma de decisiones en diferentes niveles. 

La comunicación es vertical y horizontal. Además, los empleados se encuentran

motivados, gracias a que se les permite involucrarse, lo cual fomenta su esfuerzo en el
trabajo y el logro de los objetivos.

En este tipo de clima laboral, los empleados tienen una relación más estrecha con los
gerentes. Además, trabajan en equipo con el objetivo de lograr las metas establecidas. 

TIPOS DE CLIMA

En cuanto a las variedades de clima, Rensis Likert habla de dos tipos de clima
organizacional cada uno de ellos dividido en dos grandes sistema.

El primero es el clima de tipo AUTORITARIO, siendo este un clima cerrado

determinado por una estructura rígida. Este se divide en dos grandes sistemas:

 El Sistema de Autoritarismo Explorador que se caracteriza porque la

jefatura, dirección o gerencia no tiene confianza hacia sus
trabajadores, la percepción que se tiene en este tipo de clima es de
temor y la interacción que se da entre colaboradores y directivos es
casi nula.
 El Sistema de Autoritarismo Paternalista: Este se caracteriza porque en
la relación colaboradores y directos existe confianza, en este tipo de
clima se manejan las recompensas y los castigos como fuentes de
 motivación y los supervisores de cada área manejan mecanismos de
control.

Y el segundo es el clima de tipo PARTICIPATIVO, en cuanto a este tipo de

clima encontramos que corresponde a un clima abierto caracterizado por su
estructura flexible. Este también se divide en dos grandes sistemas:

 Sistema Consultivo: Este se caracteriza por la confianza que existe

entre directivos y colaboradores. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
 Sistema Participación en Grupo: Este se caracteriza porque los
directivos tienen plena confianza en sus colaboradores.  El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor
medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
 estratégica.

4. El sistema de gerencia de Linkert incluye la contabilidad de los recursos

humanos:
a) ¿Qué se quiere decir con contabilidad de recursos humanos?
b) ¿Cómo es posible que afecte al programa de personal de una empresa?

5. ¿Cuál es la relación entre el clima organizacional y los accidentes de

acuerdo a las teorías de Kerr sobre la causa de los accidentes?

6. ¿Qué es una malla gerencial? Explique.

Una herramienta que describe los objetivos generales de la dirección y
la forma de liderar.
También conocida como red administrativa, la malla gerencial es una
herramienta que se utiliza para la descripción del estilo de liderazgo.
También se encarga de identificar específicamente cinco estilos de
liderazgo que mezclan diferentes niveles de preocupación por la tarea y
por las personas.

Dimensiones de liderazgo en la malla gerencial

El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969),
quienes ofrecieron un sistema esquemático a través del cual se
muestran las actitudes hacia las posiciones en relación con las tareas a
realizar y las personas involucradas.

Su teoría se basa en la Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear

una manera muy objetiva de representar gráficamente el punto de vista
bidimensional de los estilos de liderazgo. Así pues, para Blake y Mouton
existen dos dimensiones básicas de liderazgo efectivo.

Por un lado está el interés por las personas, es decir, la preocupación de

los gerentes por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los
componentes del grupo, que no están necesariamente relacionados con
los objetivos de la organización, obteniendo con ello una considerable
cohesión del grupo.

El interés por la producción, por el otro lado, es el grado en el que los

directivos se preocupan e interesan por la realización de los objetivos.

Estas dos dimensiones se denominan orientación hacia las personas y

orientación hacia la producción, respectivamente. Dichos factores se dan
en todas las personas que dirigen, teniendo en cuenta que cada
individuo es único y por lo tanto se hallan combinadas en proporciones
diferentes en cada sujeto.

Estas dimensiones son análogas a las dimensiones de "iniciación de

estructura" y "consideración" de anteriores estudios de la Ohio State
University y con los rasgos típicos de los líderes "centrados en los
empleados" que formularon los estudios de la Michigan University.

La malla gerencial
Blake y Mouton (1964) presentaron una teoría de la administración
eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se establecen
varias características universales de las organizaciones: existe un
objetivo o propósito; todas las organizaciones tienen algún tipo de
 propósito u objetivo, la gente, todas las organizaciones sociales tienen
miembros que están involucrados en el cumplimiento de los fines de la
organización, la jerarquía, todas las organizaciones tienen dirigentes y
dirigidos.

Describen también los objetivos generales de la dirección o

administración. Su interés por la producción, por la gente y sus
asunciones sobre la forma de usar la jerarquía para favorecer la
producción. Señalan que existen 2 dimensiones básicas del liderazgo
efectivo: el interés por las personas, el interés por la producción.
Dimensiones que coinciden con las dimensiones de "consideración" e
"iniciación de estructura" de los estudios de Ohio y con la caracterización
de los líderes "centrados en los empleados" y los "orientados en la
producción" de los estudios de Michigan.

Dimensiones que son independientes y pueden representarse

gráficamente como ejes de coordenadas en los que el interés por la
gente (eje vertical) y el interés por la producción (eje horizontal) oscilan
entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9). Puesto que son
independientes, un dirigente puede tener un alto grado de interés por la
producción y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier
otra combinación posible. Según Blake y Mouton (1964) la situación de
liderazgo óptima sería la 9.9, en la que el dirigente muestra una alta
preocupación en la producción y en las personas.

Explica en que consiste el estilo de liderazgo.Existen varios tipos de estilos que utiliza
un jefe para dirigir a sus Según el clima social: Autoritario: Liderazgo orientado a la tarea y la
acción. Se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia. Ambiente de trabajo poco
gratificante. Democrático Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participación del equipo
en la toma de decisiones. Clima laboral agradable. Liberal o Laissez Faire Funciones del líder
dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo
Clima caótico al no existir una dirección Según el proceso de toma de decisiones:Autocrático: El
jefe soluciona los problemas por su cuenta. Al tomar decisiones solo se tiene en cuenta a él
mismo, haciendo caso omiso de la opinión de sus subordinados.Consultivo:El jefe comparte los
problemas con el grupo o con ciertas personas. Los escucha sus opiniones y toma una decisión
que puede reflejar o no las aportaciones de sus subordinados. Grupal: Comparte el problema con
el grupo y crea diferentes alternativas. El jefe tomara como decisión que cuente con el apoyo del
grupo.

El grid gerencial de Blake y Mouton o malla gerencial es un

modelo de liderazgo que identifica el grado en que un gerente o
líder se centra en las tareas o en las personas, existiendo cinco
combinaciones diferentes de estos dos aspectos, generando así
cinco estilos de liderazgo.
Anticipándose al liderazgo situacional, los teóricos de la gerencia
Robert Blake y Jane Mouton llegaron en 1964 a la conclusión de
que el comportamiento de un líder se deriva de dos criterios:
una orientación o interés por las personas, y una orientación o
interés por las tareas o resultados.

Fuente: Tumbarrancho [CC BY-SA 4.0 (httpscreativecommons.orglicensesby-sa4.0)],

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También conocido como grid de gestión o grid de liderazgo, en
el grid gerencial se combinan estos dos criterios independientes,
dando como resultado una rejilla 9×9, de 81 puntos o grados
diferentes. De 1 a 9 para orientación a la tarea, y de 1 a 9 para
orientación a las personas.

A través de un cuestionario sobre estilo de liderazgo y de

gestión realizado a cada gerente, se podrá valorar y determinar
su posición dentro del grid gerencial de Blake y Mouton. Así, su
calificación caerá dentro de alguno de los cinco estilos de
liderazgo o de gestión establecidos.

Por ejemplo, si un gerente se califica 3 como orientación a las

tareas y 7 como orientación a las personas, su posición en el
grid estará en el punto (3,7). Por tanto, su estilo de liderazgo
será “democrático“.
El grid de gestión de Blake y Mouton ayuda a pensar sobre el
estilo de liderazgo de un gerente y sus efectos en la
productividad y motivación de su equipo de trabajo.

Malla administrativa Una forma de analizar los estilos de liderazgo, desarrollada

por Blake y Mouton, por medio de la cual los líderes se clasifican en una malla o
matriz de acuerdo con dos dimensiones: preocupación por las personas y
preocupación por la producción.
- Más información en: Malla administrativa (Administración de empresas) ©
https://glosarios.servidor-alicante.com

Grid Gerencial. 2.7.1 Definición El Grid Gerencial o rejilla Administrativa es un diagrama creado
por Blake y Mouton, para medir el interés relativo del gerente por las personas y la
producción, refleja el carácter bidimensional de liderazgo. La rejilla administrativa, identifica
una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo
orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar entre sí19. 18 Ibid 17. 19
Administración Pág.523, Stoner James A.F, y otros, Mc Graw Hill 1996. 36 2.7.2 TÉCNICA:
Matriz de enfoque gerencial (GRID GERENCIAL) Por medio de la utilización del modelo de Grid
Gerencial para evaluar el grado de liderazgo de los gerentes y para verificar si la empresa es
excelente o no, se propone la utilización de dicho modelo el cual permite la evaluación de las
seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones, para valorar
cada aspecto del comportamiento o desempeño de la organización. Las áreas funcionales más
importantes de la empresa son: ¾ Recursos Humanos ¾ Administración Financiera ¾
Operaciones (producción) ¾ Marketing ¾ Investigación y Desarrollo ¾ La Empresa, como un
todo Cada una de las funciones contribuye a algo en la empresa y a la excelencia como un
todo, o contiene barreras que impiden que la empresa alcance un desempeño más alto. Las
tres perspectivas para valorar el comportamiento de la organización son: • Eficiencia Vigente:
se refiere a la evaluación de que tan bien están haciéndose las cosas en el momento, indicando
las áreas de debilidad y fortaleza en las operaciones de la empresa. 37 • Flexibilidad: es la
capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y solidariamente con el fin de enfrentar
los cambios imprevisibles que ocurren a corto plazo, señalando la fuerza de la reserva, de
sustentación y de solución de problemas. • Desarrollo: son las estrategias de largo plazo (5 ó
10 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un
crecimiento programado. Las cuatro orientaciones para valorar el comportamiento de la
organización son: • Acciones Empresariales: clasificadas como internas (acciones fluidas por
factores controlados directamente por la empresa). • Acciones Externas: (influencias fuera del
control de la empresa). • Acciones Agresivas: (que pretenden incrementar el impulso, esto es,
estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar
la excelencia). • Acciones Defensivas: (que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir los
obstáculos que limiten las relaciones de las empresas)

7. ¿Cómo se usa una malla gerencial?

¿Qué es la matriz gerencial y cómo
funciona?
La malla gerencial (en inglés, managerial grid), también conocida como red
administrativa, es un modelo administrativo empleado para el análisis y
descripción del liderazgo desarrollado por Robert R. Blake y Jane Mouton en
1964.

De la siguiente manera, ¿qué es una rejilla organizacional?

El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional

desarrollada por Robert R. ... Este modelo originalmente identificado cinco
estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la
preocupación por la producción.

Lo que hace preguntarse, ¿cuál es la utilidad del grid gerencial?

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. ...
Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar
administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

De igual forma, ¿cómo se hace la rejilla administrativa?

1. El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional

desarrollada por Robert R. ...
2. El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la
producción como el eje x y la preocupación por las personas como el eje y;
cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto). ...
3. Elementos del Comportamiento.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones,
la preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la
persona (eje y).

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las

respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje.
Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el

liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron
cinco tipos de liderazgo «puros».
Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen

los objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los
problemas, o expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para
que todo se mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de
protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará

a situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.
Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en su personas que forman su equipo, intentando

satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de
acción a su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.

Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de

trabajo, donde todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara
aparejado, un mayor rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso

de que pueda suponer un problema para el personal.

Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y

eficiente, las personas que forman su equipo no son más que herramientas que
se deben de calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy

por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la

ejecución del trabajo de sus subordinados.

Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto,

que tiene una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de
su personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por
la tarea, ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de

trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos «contentos»,
siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

Tipo 9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor.
En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y
las de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas
está equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que
su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del
objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear
los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.

8. Estructure y explique una malla gerencial.