Descripcin y Anlisis de Cargos

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INTRODUCCIN La gestin de los recursos humanos es esencial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la informacin disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad. El estudio del anlisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos. El estudio de anlisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempear en su cargo. Un inadecuado anlisis de puesto puede ser perjudicial para la organizacin porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrn falencias y no se conseguirn los objetivos planteados por la organizacin. Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y adems sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las caractersticas del puesto, las expectativas de desempeo son ptimas. Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.

Descripcin y Anlisis de Cargos CASO: METALRGICA SANTA RITA S.A. (Mesarisa)

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Aunque tiene casi 1400 empleados y llegar a un mximo de 1900, Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) no ha hecho todava un censo de sus cargos. En otras palabras, Mesarisa an no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de la compaa, cree que es el momento oportuno para iniciar una labor de tal magnitud. Su posicin e imagen en la direccin es excelente y debe lograr que la poltica de recursos humanos y la ejecucin prctica de sta estn bien fundamentadas. Sin embargo, no tiene en su staff personal experimentado y no puede contratar nuevos empleados o especialistas en el tema, debido a las restricciones financieras de la empresa: Oliveira, de espritu liberal y abierto, piensa que describir y analizar los cargos es una responsabilidad de lnea de cada jefatura o supervisin, y que seguramente puede ayudar en la funcin de staff asesorando a los jefes y supervisores en ese proceso. Lo ms difcil sera lograr que se aceptaran estas ideas e instruir a todo el personal para comenzar la labor establecer un amplio programa de anlisis y descripcin de cargos de la empresa. Un paso podra ser presentar la idea de crear una comisin de descripcin y anlisis de cargos ante el director presidente, quien seguramente le aprobara si Oliveira la coordinara en su totalidad; otra idea sera hacer que la comisin aprobara todas las etapas de un programa de descripcin y anlisis de cargos de la empresa. Otra idea sera agrupar los cargos en tres categoras o conjuntos: los cargos por horas (obreros no calificados, obreros calificados, y obreros especializados), los cargos por meses (de la fbrica y de la oficina central), y empleados administrativos (supervisores, jefes y gerentes). Para cada categora o conjunto de cargos habra una metodologa especfica de recoleccin y procesamiento de datos, y de participacin de lnea. Alberto Oliveira est entusiasmado y nervioso. Como ejecutivo de staff debe presentar un plan detallado de cmo desarrollar el programa de descripcin y anlisis de cargos, de cmo integrar la comisin y sobre todo de como coordinar un trabajo de tal magnitud con tan pocos subordinados disponibles. Adems, es necesario que comparta la informacin obtenida mediante la descripcin y el anlisis de cargos con los diferentes sectores o secciones de su departamento, como reclutamiento, seleccin, capacitacin, higiene y seguridad, administracin de salarios, evaluacin de desempeo, etc.

Descripcin y Anlisis de Cargos ANLISIS DEL CASO

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Para resolver el caso anterior primero se debe informara la junta directiva por medio de una carta o en una reunin, que existe una deficiencia en la empresa y que se va a tomar un plana para solucionarlo. Seores de la Junta directiva de Metalrgica Santa Rita S.A.: La presente es con el fin de expresarle la necesidad de la organizacin en realizar la descripcin y anlisis de los cargos, la cual concluir con la redaccin de una manual de funciones. Con la ayuda de este documento los empleados podrn saber exactamente cules son sus respectivas tareas y funciones; y as poder lograr que la empresa llegue a un nivel alto de eficiencia y como consecuencia su competitividad en el mercado no se pierda. Se comenzara recolectando informacin acerca de cada uno de los cargos o puestos de trabajo, se definirn las funciones y tareas, lo que tambin ayudara en la captacin de nuevo personal. Se debe ensear a todo el personal que labora en el rea de recursos humanos para que ellos tambin puedan asesorar al personal al momento de describir sus cargos. A travs de diferentes mtodos como son: las entrevistas, cuestionarios, observaciones, mtodo mixto o mtodo de informe sucesivo, podremos realizar esta recoleccin de informacin. As tendremos la informacin acerca de todos los cargos y sus respectivas funciones y tareas. Una vez recolectado toda la informacin de cada uno de los cargos, se proceder a analizar a cada empleado y sus funciones para establecer el cargo, sus funciones, responsabilidades, deberes y todos los requisitos necesarios para realizar dichas tareas.

Descripcin y Anlisis de Cargos DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS DESCRIPCIN DE CARGO

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Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos. ANLISIS DE CARGO Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. OBJETIVO GENERAL Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. OBJETIVOS ESPECIFICOS Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. 4

Descripcin y Anlisis de Cargos BENEFICIOS

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Para los directivos de la empresa Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto Para los supervisores Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone. Para los trabajadores Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de: 1. Conocer los puestos de cada unidad de trabajo 2. Determinar los perfiles de los ocupantes 3. Seleccionar el personal 4. Orientar la capacitacin 5. Realizar la evaluacin de desempeo 6. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones. MTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANLISIS DE CARGO La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de: o o o Un especialista de recursos humanos El ocupante del cargo Su supervisor.

Quin rene

informacin sobre el cargo?

a. El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. b. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran

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revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador. TIPOS DE MTODOS o Entrevista o Cuestionario o Observacin o Mtodo mixto o Mtodo de informes sucesivos a. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo. Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. b. CUESTIONARIOS Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.

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Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. Ventajas Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados Desventajas El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado c. OBSERVACIN La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

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Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d. MTODO MIXTO Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. e. MTODO DE INFORMES SUCESIVOS (BITCORA DEL PARTICIPANTE) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: 1. 2. 3. 4. Identificacin y actualizacin Deberes y responsabilidades Aptitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as: 1. 2. 3. 4. Generalidad del puesto Descripcin genrica de las funciones del puesto Descripcin analtica de las funciones Requerimientos del puesto Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales Experiencia Responsabilidad Esfuerzo, medio ambiente y riesgos Perfil del ocupante y descripcin sinttica Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos

Descripcin y Anlisis de Cargos PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE CARGO Paso 1

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Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin no proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto el primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin Paso 2 Reunida la informacin es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, se muestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.

Descripcin y Anlisis de Cargos Paso 3

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Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puesto. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales. UTILIDAD DE ANLISIS DE CARGOS Este anlisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administracin de Recursos Humanos, tales como: 1. Reclutamiento y seleccin En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin

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de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. 2. Compensaciones Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada. 3. Evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar. 4. Capacitacin Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Asegurar la asignacin, completa responsabilidad

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DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO (EJEMPLO)

1. DESCRIPCIN DEL CARGO 1.1. IDENTIFICACION Nombre del Cargo rea a la que pertenece Cargo del jefe directo 1.2. FUNCION PRINCIPAL Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estndares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales segn los objetivos de la organizacin. As mismo debe colocar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. 1.3. FUNCIONES ESPECIFICAS ACTIVIDADES / TAREAS Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno Controlas la mantencin del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas Registrar la informacin diaria en los informes de produccin Revisar los informes de calidad de productos Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su lnea Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo Supervisar aseos profundos de las maquinas equipos Coordinar la induccin del personal a su cargo Realizar capacitacin a su equipo de trabajo Evaluar el personal a su cargo Participar en reuniones del rea de produccin Mantener vas abiertas de comunicacin formal e informal : : : Supervisor de Produccin Planta de Proceso Jefe de Turno

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Descripcin y Anlisis de Cargos 1.4. COORDINACIN COORDINA CON (CARGO O REA) rea de control de Produccin rea de Sistemas rea de Aseo rea de Control de Calidad rea de Mantencin Otros Supervisores 1.5. SUPERVISION SUPERVISA A OPERARIOS PLANILLEROS SUPERVISADO POR JEFE DE TURNO PARA (ACTIVIDAD)

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Recoger y precisar datos referentes a la produccin Reparacin y mantencin de sistemas electrnicos de la planta de proceso Mantener la limpieza de la planta de proceso Unificar criterios segn especificacin de calidad y corregir errores en el producto Reparacin y mantencin de las maquinarias y equipos Relacin cliente/proveedor interno. Coordinar etapas del proceso productivo

1.6.

EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A ES REEMPLAZADO POR SUPERVISORES DE OTRAS AREAS

OPERARIOS PLANILLEROS

1.7.

RELACIONESCON OTROS PUESTOS ASCENDIO DE PUEDE ASCENDER A JEFE DE TURNO

CAPATAZ

1.8.

CONDICIONES DE TRABAJO

Lugar fsico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor principalmente en el rea de produccin, lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparacin de informes.

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Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis das,de lunes a sbado. El horario de trabajo est organizado en turnos rotativos de da y noche, los que se van alternando cada mes.

2. ESPECIFICACION DEL CARGO 2.1. REQUISITOS GENERALES Estudios : Tcnicos Especialidad : Tecnologa en Recursos del Mar. Tcnico Pesquero /Acucola. Tcnico en Conservacin de Alimentos por Fro Experiencia: Idealmente uno o dos aos en el rea o cargos similares. Edad : Mnimo 25 aos. Sexo : Indiferente

2.2. REQUISITOS PERSONALES

PERFIL DEL CARGO Cargo: Jefe de Cajas Dependencia Directa: Administrador Supervisin Sobre: Controles Cajas, cajeras, Encargadas de Custodia, Empaquetadores. Finalidad Del Cargo: Organizar las actividades y recursos del rea, para el eficiente servicio al cliente.

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Estudios: Enseanza media completa, de preferencia con estudios tcnicos administrativos. Disponibilidad: no deber tener compromisos que le impidan desempearse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deber gozar de excelente salud. Caractersticas de Personalidad: estable emocionalmente, responsable, gran sentido de pertenencia hacia la institucin y representantes, capaz de asumir el papel de lder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analtico para detectar problemas y darles solucin, buen manejo de relaciones interpersonales

FUNCIONES DEL CARGO Entre otras deber: 1. Promover la buena atencin al cliente. 2. Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. 3. Es responsable de la anulacin de las boletas, debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. 4. Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva sobre las cifras de ventas. 5. Chequea fondo prstamo de las cajeras 6. Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de boletas emitidas. 7. Ser su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc. 8. Procura el uso ptimo de los materiales, educando en la utilizacin correcta de ellos. 9. Da aviso al departamento de computacin, de cualquier anomala respecto de programas o manutencin de equipos. 10. Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. 11. Vigila dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad, y sus normas, as como en las materias control de calidad. 12. Comunica al Administrador de cualquier anomala que impida el normal funcionamiento de las actividades. 13. Selecciona al personal a contratar de la seccin, procurando a los individuos ms idneos para los cargos dentro de las normas legales y polticas de la empresa. 14. Vela por el entrenamiento del personal nuevo, inducindolo tanto en las materias propias generales de la familiarizacin de la empresa, sus normas, polticas, as como las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregndole peridicamente informacin del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptacin (contrato plazo fijo).

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15. Entrega su opinin al administrador sobre la renovacin de los contratos de trabajo, tomando en cuenta el desempeo y la adaptacin a las normas de los funcionarios cuestionados. 16. Avisa al trabajador la no renovacin de su contrato, explicando claramente al funcionario las razones del trmino ya sea por bajo desempeo, normas u otros. 17. Se preocupa de la preparacin de los horarios del personal, los que debern ser compatibles con la legislacin laboral, y la buena marcha de los procesos de la seccin. 18. Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. Vela por la administracin Adecuada de horas extraordinarias.

SELECCIN DEL PERSONAL El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige. La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. En consecuencia: El reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. CONCEPTO DE SELECCIN Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. 16

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La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para ello. PASO 1: Recepcin de Currculum La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preseleccin.

PASO 2: Evaluacin de antecedentes recopilados La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre: 1. Los antecedentes individuales recopilados, y 2. La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar. De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo son: estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros.

PASO 3: Entrevista de seleccin Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.

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Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales.

1. Puede el candidato desempear el puesto? 2. Cmo se compara con respecto a otras personas que solicitan el puesto?

Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en interaccin. En que difiere la entrevista de una conversacin corriente? La entrevista est ms dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes, cuyo inters es obtener informacin de la otra parte. Entonces, cules son las finalidades principales de la entrevista de seleccin? a. Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante determinada en una organizacin (en qu grado rena requisitos, que satisfacciones obtendr, etc.) b. Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso. c. Suscitar un seguimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organizacin. Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el sujeto, le presenta a este una imagen, probablemente, la primera de la organizacin. Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante otros mtodos? Completa la informacin y aporta antecedentes nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin, carcter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones. PASO 4: Verificacin de datos y referencias. Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono? Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que 18

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depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.

PASO 5: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. PASO 6: Decisin de contratar La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines. EVALUACIN DE DESEMPEO En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas Ofrecidas. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades individuales y por otra, de la percepcin que tiene del papel que debe desempear. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo Valor de las recompensas Capacidades del individuo Esfuerzo individual Probabilidades de que las recompensas dependan del esfuerzo 19

Descripcin y Anlisis de Cargos Percepcin acerca del papel desempeado Desempeo del cargo

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La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apoltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO OBJETIVOS FUNDAMENTALES Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales. OBJETIVOS INTERMEDIOS Adecuacin del individuo al cargo; Entrenamiento. Promociones Incentivo salarial por buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados 20

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Auto perfeccionamiento del empleado Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados; Estmulo a la mayor productividad; Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Comisin de evaluacin Superior directo Comisin de evaluacin y superior directo Empleado (Autoevaluacin) a. Comisin de evaluacin En algunas organizaciones existe una rgida Centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del Desempeo. En este caso, se asigna en una totalidad a Una comisin de evaluacin del desempeo, en que la Centralizacin es relativamente moderada Por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin.

Miembros De La Comisin Miembros estables o permanentes Presidente o director Director de recursos humanos Especialista en evolucin del desempeo Ejecutivo de organizacin y mtodos Miembros transitorios o provisionales Director de rea Gerente del departamento Jefe de seccin supervisor del evaluado

b.

Superior directo En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo. Los jefes directos tienen condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus fortalezas y sus debilidades.

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Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisin de evaluacin de la dependencia de administracin de recursos humanos. c. Comisin de evaluacin y superior directo El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin. No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempao es funcin exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos. d. Autoevaluacin En algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como mtodo de evaluacin del desempeo pero, no muy comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse. No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, por las siguientes razones: 1. Puede haber increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional: 2. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provocara distorsiones y prdida de exactitud de los mismos 3. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de evaluacin de su desempeo 4. Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados

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BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazos. Por lo general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa. Beneficios para el jefe a. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con contando con un sistema de medicin capaz e neutralizar la subjetividad b. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados c. Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est desarrollndose su desempeo Beneficios para un subordinado a. Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms la evaluacin del jefe b. Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) c. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Beneficios para la empresa a. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado b. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o Perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias c. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. d. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado e. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias 23

Descripcin y Anlisis de Cargos f.

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Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que puedan variar notablemente, no slo de una empresa a otras, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. TECNICAS Y EJEMPLOS 1. Ausentismo VENTAJAS Medidas objetivas: Simple, precisa y objetiva No deja diferentes tipos de ausencias (mdicas, justificadas) No considera diferencias individuales Es difcil medir los niveles gerenciales Medidas subjetivas 1. Escalas grficas 2. Listas de verificacin 3. Escalas de incidentes crticos 4. Mtodos de clasificacin 5. Mtodo de distribucin obligada Clara, fcil de discutir Sujeta a distorsiones como efecto de halo LIMITACIONES

2. Productividad

Simple, precisa y objetiva

1. Ejercicios situacionales

Puede cubrir mucha amplitud Consume mucho tiempo igual que las escalas grficas Mayor acuerdo entre Tiene dificultad para el registro y evaluadores, no fuerza las tarda tiempo construir las escalas diferencias Fuerza las diferencias, pero, no las Conceptualmente simple indica y alguien debe recibir la ltima clasificacin Ayudar a eliminar enfrentamiento Cuando se aplica a un grupo grande y el evaluador est atento a puede no representar la situacin influencias real al forzar las diferencias Simulaciones La situacin es limitada y rara vez Considera el control durante corresponde a la realidad, puede perodos de evaluacin obtener mejor desempeo que el normal 24

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MODELO DE ENTREVISTA PARA DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO

ITEM: descripcin del cargo 1. Nombre del cargo: 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. Tarea Principal % Tiempo Laboral

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. Tarea Secundaria % Tiempo Laboral

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X). Peso Relativo Responsabilidad Primaria Secundaria Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa 26

Descripcin y Anlisis de Cargos ITEM: Anlisis del cargo 1. Requisitos tcnicos Nivel educacional: Ttulo profesional: Cursos de perfeccionamiento docente (ltimos tres aos): Ttulo de post- grado:

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Experiencia anterior necesaria (sealar si se requiere, si fuese necesaria especificar de qu tipo) 2. Aptitudes necesarias Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el desempeo del cargo y en qu grado?
No necesaria Deseable Esencial

Agudeza visual Agudeza auditiva Rapidez de decisin Habilidad expresiva Coordinacin tacto visual Coordinacin general Iniciativa Creatividad Aptitud investigativa Capacidad de juicio Atencin Comprensin de lectura Clculo Redaccin Trabajo de equipo Liderazgo Toma de decisin Sociabilidad Comunicacin interpersonal Orden y organizacin Minuciosidad Dominio tecnologas informticas de comunicacin 3. Nivel de desempeo Qu factores definira usted como fundamentales para medir el desempeo del puesto? (indicar conductas observables y medibles) Desde su punto de vista, Qu factores identificables contribuyen significativamente al desempeo adecuado del puesto?

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Descripcin y Anlisis de Cargos MODELO DE CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIN DE CARGOS

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I. IDENTIFICACIN
a) Denominacin del Cargo

b) Direccin/Facultad/Departamento/Sector/Unidad

Sede:

c) Nombre del Funcionario Encuestado:

Carga Horaria Semanal:

Horas Extras SI NO

II. DESCRIPCIN DE FUNCIONES

II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razn de que exista el mismo y su finalidad)

II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando por las ms representativas a las menos significativas, as como las tareas que resultan necesarios realizar para el cumplimiento de las mismas. Funciones: Tareas

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II.3. Anlisis de las funciones que realiza. Segn la interpretacin de los problemas que se presentan en el desarrollo de las funciones asignadas, seleccione la opcin que considera ms aproximada.

El trabajo consiste, bsicamente en la aplicacin estricta de reglas e instrucciones simples, establecidas por la institucin, en las que contemplan prcticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realizacin. El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretacin y eleccin de las lneas de accin ms adecuadas. El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genrica, por los criterios y programas especficos establecidos por la institucin para cada departamento. El trabajo debe hacer frente a problemas, para cuya resolucin slo se dispone como gua las polticas generales y orientaciones estratgicas de la institucin. La solucin de los problemas debe hallarse sin ms reglas que las propias del pensamiento abstracto y especulativo.

II.4. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones. En cuanto a las caractersticas predominantes del quehacer diario del trabajo, elija la alternativa que considere ms representativa.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones idnticas y repetitivas que requieren una simple eleccin entre opciones de actuacin ya aprendidas. El trabajo supone abordar, con frecuencia, situaciones similares que requieren el manejo de reglas y acciones aprendidas, pero cuya solucin no se encuentra previamente contemplada, por lo que requiere un ligero proceso de anlisis. El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que presentan aspectos nuevos, por lo que su tratamiento requiere un ejercicio de anlisis entre el conjunto de experiencias anteriores anlogas y una aportacin total o parcial de nuevos procedimientos de trabajo. El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que la bsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de reflexin, interpretacin, valoracin y elaboracin de mtodos y/o proyectos alternativos.

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II.5. Independencia para realizar las funciones. De acuerdo a las decisiones que se deben adoptar en el puesto, seleccione la alternativa que considere ms aproximada.

El trabajo est sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y detalladas del superior y a su supervisin estrecha El marco adecuado viene determinado, bsicamente, por el cumplimiento de las circulares, procedimientos y tcnicas rutinarias conocidas. La supervisin del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado, o sobre el propio trabajo cuando se produce una realizacin equivocada o existen quejas de terceros. El puesto est sometido, parcialmente, a la realizacin de planes y programas operativos concretos y definidos. La revisin del superior se centra peridicamente en la evaluacin de los resultados derivados de la accin o sobre la calidad del trabajo realizado. El puesto est dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las polticas generales del rea. El control se realiza sobre resultados, hay un amplio margen de eleccin de mtodos. Frecuentemente se desarrollan metodologas para alcanzar los resultados deseados. El puesto est sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y estratgicas dictadas por la alta direccin y a la consecucin de los objetivos globales de la organizacin

II.6. Qu otro funcionario, en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las efectuadas por Ud.? (Indique el Nombre y Cargo del mismo) Nombre Perfil Laboral

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Descripcin y Anlisis de Cargos II.7. Supervisin Ejercida EN CASO DE TENER PERSONAL DEPENDIENTE COMPLETE LA SIGUIENTE INFORMACIN: Indique los siguientes datos del personal que supervisa Nombre y Apellido

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Denominacin del Cargo

Marque las responsabilidades de supervisin que son parte de su trabajo. - Instruir - Asignar trabajo - Revisar trabajo - Planear el trabajo de otros Recomienda - Transferencias - Promociones - Medidas Disciplinarias - Despidos - Aumentos Salariales - Coordinar actividades - Asignar personal - Actuar en problemas con los empleados - Seleccionar nuevos empleados Aprueba

Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios, marque la/s opcin/es que considere ms representativas de su puesto de trabajo.

Todos los supervisados realizan prcticamente las mismas funciones y stas son bsicamente tareas operativas o administrativas. Las funciones de los supervisados son diversas, alternando tareas administrativas con tareas de gestin. Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras, alternndose tareas de gestin con anlisis de problemas.

III. RESPONSABILIDAD

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III.1. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relacin al trabajo de otras personas. Seleccione la alternativa que considere ms vlida

No requiere ejercer mando o autoridad alguna. Es responsable por la asignacin de trabajos y comprobacin de su ejecucin, siguiendo normas establecidas. Es responsable por la distribucin del trabajo y control de resultados en un grupo concreto, realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad. Es responsable de la supervisin de varios grupos de trabajo, con autoridad para planificar y determinar procesos y mtodos. Es responsable de la direccin de una Unidad compuesta por varios grupos de trabajo, con autoridad para establecer polticas y fijar objetivos.

De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados descrbalo:

RESPONSABILIDAD DEL CARGO Informar Supervisor Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempear su trabajo: III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de informacin confidencial: SI NO Colaborar Controlar Convencer

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el tipo de informacin confidencial: 1 2 3 4 5 32

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Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de la informacin confidencial? 1 2 3 4 5 El mal uso de esta informacin se detectara en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Ms de 1 ao

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.: SI NO

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el monto de dinero, documentos, etc. 1 2 3 4 5 Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de dinero, documentos, etc.? 1 2 3 4 5 El mal uso del dinero, documentos, etc. se detectara en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Ms de 1 ao

III.2.3. En su cargo, es responsable por la operacin y/o cuidado de equipos y herramientas: SI NO

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el tipo de operacin, as como el equipo y herramientas que utiliza: 1 2 3 4 5

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Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de equipos y herramientas? 1 2 3 4 5 El mal uso se detectara en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Ms de 1 ao

III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qu facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos.

IV. RELACIONAMIENTO
IV.1. Describa los contactos personales que debe mantener para desempearse en el cargo (dentro del rea de trabajo, dentro de la Organizacin, fuera de la Organizacin) Indique la importancia de los contactos para la Organizacin RELACIONAMIENTO INTERNO CON: Nombre o Cargo Motivo: Frecuencia*

RELACIONAMIENTO EXTERNO CON: Nombre - Institucin Motivo: Frecuencia*

* Indicar: C (constantemente) F (frecuentemente) - O (ocasionalmente)

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Descripcin y Anlisis de Cargos IV.2. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo: SI NO

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De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelacin necesario entre sus integrantes: Bajo Medio Alto

V. CONOCIMIENTOS - EXPERIENCIA
V.1Qu capacitacin considera como requisito para un desempeo laboral eficiente? Por qu?

V.2.Qu experiencia laboral considera necesaria para el ptimo desempeo de su trabajo? Descrbala e indique el tiempo conveniente as como dnde se adquiere.

VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

VI.1. Indique el esfuerzo fsico que requiere el desempeo en el puesto encuestado: VI.1.1.
No relevante Poca Intensidad Mediana Intensidad Gran intensidad

VI.1.2.

Ocasionalmente Frecuentemente Continuamente

VI.2 Describa que aptitudes fsicas se requieren para desempear este puesto de trabajo:

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VI.3. Con relacin al puesto a describir seale los tems que Ud. considera le provocan desgaste, presin o disconformidad en el trabajo. Sobrecarga de tarea y funciones Ritmo de trabajo Tipo de trabajo Interrupciones constantes Excesiva responsabilidad Falta de espacio para realizar la tarea VI.4 El ambiente de trabajo le produce desgaste? SI En caso de contestar SI, especificar: NO Otros: (especificar)

VII. COMPETENCIAS
Qu habilidades considera requiere el ptimo desempeo de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y tcnicas)

VIII. OBSERVACIONES:

Ocupante del Cargo: Firma: Aclaracin de firma: DIA FECHA MES AO

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PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO:

IX. DESCRIPCIN DE FUNCIONES

IX.1. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (tem II.1.) modifquelo o amplelo a continuacin:

IX.2. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas indicadas en el tem II.2.; amplelas o modifquelas a continuacin. Funciones: a. b. c. a. b. c. a. b. c. Tareas

IX.3. Indique cul o cules de las Funciones descritas en el tem II.2. o modificadas en el tem IX.2. son las ms representativas del cargo. (Anote en orden de importancia el nmero que en los tems II.2. y IX.2. ha identificado la tarea)

X. RIESGO DE DAO PERSONAL Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto fsicas como psquicas al desempearse en su trabajo. SI NO

En caso de indicar Si, por favor especifique Cul o cules seran los mismos?, En qu situacin? y Con qu frecuencia se produciran?

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Descripcin y Anlisis de Cargos XI. INSTRUCCIN

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XI.1. Instruccin Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempee en el cargo. Instruccin Formal Primaria Secundaria 1er. Ciclo Secundaria 2do. Ciclo Universidad Postgrados, Maestras, Doctorados Nivel Tcnico (Especificar) Otros estudios. (Especificar) Aos de Estudio Ttulo Carrera o Especialidad

XI.2. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el desempeo del cargo. Incluya aqu aquellos que: a) se requieren pero no se exige una titulacin, b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad.

XII. EXPERIENCIA
Determine el tipo de experiencia que Ud. considera necesaria para el desempeo del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior, en cargos de nivel inferior, en otros puestos de trabajo, dentro y/o fuera de la U.C.U.) Experiencia en: Tiempo (meses - aos)

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Descripcin y Anlisis de Cargos XIII: OBSERVACIONES

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Ocupante del Cargo: Firma:____________________________ Aclaracin de firma: FECHA MES

DIA

AO

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CONCLUSIONES

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las Organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivacin que tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin.

La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.

El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

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