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ACTIVIDAD 11. ESTUDIO DE CASO ACERCA DE LIDERAZGO.

FUENTE: CHIAVENATO, I (2007). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y


CAPITAL HUMANO. ED. MC GRAW-HILL

Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos de Metalúrgica Santa Rita, S.A.


(Mesarisa), sentía que conquistaría grandes triunfos y que haría grandes cambios
en la empresa.
Volvería a censar, describir y analizar todos los puestos, con base en un sólido
sistema de administración de recursos humanos.
A continuación, valuaría y clasificaría los puestos para efectos de la administración
de sueldos y salarios. Implementaría varios sistemas de evaluación del
desempeño, planes diferenciados de prestaciones sociales y programas de
capacitación.
Con todas estas cosas, la empresa ya no sería la misma de antes.
Un nuevo dinamismo surgiría con esos cambios. Pero Alberto también sentía que
esos cambios eran inducidos de fuera hacia dentro, que eran resultado de fuerzas
externas que los sistemas implementados provocaban en las personas.
Era necesario, según la intuición de AlberTo, hacer que los cambios partieran
también del interior de las personas, como si fuesen su propia creación. Estas
transformaciones provocadas por fuerzas internas de las personas podrían inducir
el tan sonado aumento de la eficiencia en todas las áreas de la empresa.
Y ése era un asunto emocionante. Recordaba que en sus tiempos de universitario
había estudiado algo de desarrollo organizacional (DO), particularmente sobre el
cambio planeado dentro de las organizaciones.
Dos técnicas de DO le parecían las más indicadas para iniciar la implantación de
una nueva mentalidad dentro de la empresa. Inicialmente, utilizaría la técnica de
proporcionar información (retroalimentación —feedback— de datos) para
despertar la conciencia de las personas, a partir de la cima hacia abajo (de la
dirección hasta los supervisores de área), sobre los problemas de eficiencia que
debía enfrentar cada quién; a continuación, y al mismo tiempo que la anterior
técnica, implantaría el desarrollo de equipos mediante la rejilla gerencial (Grid
Gerencial) como medio para evaluar los resultados.
Éstos serían difundidos permanentemente por medio de la técnica de
retroalimentación de datos y así se mantendría el ciclo del proceso. La idea era
realmente genial. Alberto pensaba que así podría llegar a lo más íntimo de todas
las personas y modificar sus actitudes para que pudieran alcanzar los objetivos de
la empresa y, al mismo tiempo, sus objetivos individuales.
Alberto no veía la necesidad de contratar a un consultor externo para manejar y
coordinar todo este proceso. Tampoco veía la necesidad de un diagnóstico
organizacional, pues el problema ya estaba detectado: la eficiencia.
El asunto era iniciar inmediatamente la acción de intervención por medio de las
dos técnicas. Él mismo sería el coordinador del proceso.
Pero tenía dos obstáculos ante sí: convencer a la dirección y estructurar un plan
de acción que presentara las fases del proceso y su desarrollo. ¿Cómo podría
usted ayudarle?