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Retorno al management japones?. Los aos setenta y ochenta del pasado siglo fueron prolficos en bibliografa sobre las nuevas tcnicas gerenciales japonesas.
Los representantes ms connotados de estas posiciones fueron: William Ouchi, que present en sus trabajos: Teora Z. Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons (1982) y Sociedad M. Mayor competitividad a travs del trabajo en equipo. (1986). El otro fue Tom Peters (junto con R. Waterman y N. Austin) con sus trabajos:En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU. (1982), y Pasin por la Excelencia. Caractersticas Diferenciales de las Empresas Lderes, (1985).
plantearon a Kotter que estudiara y difundiera sus experiencias. Con la ayuda de antiguos colaboradores del empresario japons, viajes a Japn, decenas de entrevistas, etc. public El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario mas destacado del siglo XX. (1998). Despus de las autobiografas de Sloan, Geneen, Welch, Iaccoca, entre otros lderes empresariales del management norteamericano, el conocimiento de las experiencias del creador de Panasonic y National, entre otras marcas, ayuda a comprender el contexto en el que se generaron y utilizaban estos enfoques y tcnicas. Aos antes, con 88 aos de edad, Matsushita haba homologado a sus colegas norteamericanos publicando El Secreto de mi xito. Cualidades necesarias de un Gerente, (1983). El impacto y difusin de las tcnicas gerenciales japonesas se extendi a otros continentes. En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los aos ochenta, un miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese pas, Director de uno de sus principales institutos de investigaciones econmicas me dijo: el xito de los japoneses est en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y tcnicas de management, por eso los estamos estudiando. En Amrica Latina tambin se hicieron populares estas tcnicas. En septiembre de 1989 se realiz en Bogot un Seminario Internacional sobre La Gerencia Japonesa en Colombia y Latinoamrica, que se inici con una Conferencia Magistral de Ouchi, que tambin hizo las conclusiones. En el evento participaron ms de 300 especialistas latinoamericanos que expusieron experiencias en Brasil, Per, Venezuela, y Colombia, entre otros pases.
publicacin de En Busca de la Excelencia, Matsushita estaba descubriendo y usando muchas de las prcticas que Peters y Waterman describiran en su libro publicado en 1982. Tres aos despus, en colaboracin con Nancy Austin, Peters publicPasin por la Excelencia. Caractersticas Diferenciales de las Empresas Lderes, (1985), porque su obra anterior no presentaba ningn mtodo demostrado de gestin itinerante, ni era una gua que explicara la forma de ponerse en marcha, ni para aprender a perpetuar el xito. En este libro retoma ideas del anterior, incorpora la gestin itinerante y los skunks, que designa a individuos que emprenden una actividad creativa, de rpida evolucin, al margen de los sistemas formales de la empresa, que suelen formar equipos reducidos que se disuelven una vez cumplida su misin. Tambin le otorgan una atencin especial al tema de la innovacin. A fines de los aos ochenta, algunas de las empresas de excelencia que haba seleccionado y estudiado Tom Peters presentaron problemas. En la lista de las mejores empresas que public Business Week en 1987 aparecieron en los primeros lugares muchas que no menciona Peters y, algunas de las que seleccion, cayeron fuertemente en la lista. Makridakis (1993) plante que Los consejos que dieron para el xito no parece que estn funcionando en la actualidad. Peters reconoci esto en un libro posterior (Prosperando en el caos-1987), expresando: En 1979 se consider que IBM estaba acabada; en 1982, lo mejor de lo mejor; en 1986, de nuevo acabada. People Express es considerada el modelo de empresa de la nueva hornada, pero se viene abajo veinticuatro meses despus. Las empresas excelentes no creen en la excelencia; slo en una mejora permanente y en un cambio constante. Con independencia de que algunos autores, como Makridakis, consideran que los libros de Ouchi, de Peters y de otros autores, estn pasados de moda y que las teoras y modelos gerenciales cada vez son ms transitorios, otros especialistas consideran que los libros de estos autores, junto con los de Edgar Schein, son los mejores trabajos sobre el tema cultura organizacional.
Los autores plantean que el mejoramiento continuo no se puede lograr copiando tcnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un listado de tcnicas. Para ellos, la palabra clave del TPS es sistema. Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cmo pensamos, lo que nos llevara a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que aplicamos. Por ms de 400 aos, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el anlisis, mediante el cual intentamos comprender un fenmeno complejo separando sus componentes en partes ms pequeas, para entender cmo operan aisladamente. Mientras el enfoque analtico ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, ms reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: el pensamiento creativo y el pensamiento sistmico, destacan. El pensamiento sistmico, fundamentalmente, es lo opuesto del anlisis . Ms que tratar de descomponer un fenmeno complejo en partes ms pequeas, intenta comprender la complejidad de un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de elementos aislados (pronostico, planificacin, programacin), el enfoque sistmico observa como se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones (abastecedores, clientes, etc.). Reconocer que el desempeo ideal de un negocio depende ms de cmo las diferentes funciones interactan que del desempeo ptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspectos de mayor inters del pensamiento sistmico, destacan. Un comentario. Los autores no lo mencionan, pero lo que plantean es una de las bases de la Teora de Sistemas, que formul Bertanlanfy por los aos cincuenta, as como de la fundamentacin y propuestas de la reingeniera formulados por Hammer y Champy a inicios de los noventa. Tambin del enfoque sociotcnico que plantearon los delInstituto Tavistock de Inglaterra, por los aos sesenta.
El pensamiento holstico consiste en estudiar el papel y propsito de un sistema y de sus partes, como un todo, para comprender por qu actan (funcionan) como lo hacen. El pensamiento holstico es una parte esencial del pensamiento sistmico, pero no es suficiente. Para
completar esta idea, citan a Jay Forrester, uno de los pioneros del pensamiento sistmico que identific, entre otras caractersticas del comportamiento sistmico, las siguientes: Causa y efecto, frecuentemente, estn separados en tiempo y espacio. La solucin de problemas que mejora una situacin a corto plazo, con frecuencia, crea mayores problemas en el largo plazo; mientras que acciones que pueden considerarse malas en el corto plazo, pueden tener efectos positivos en el largo plazo. Por los factores anteriores las personas, frecuentemente, no aprenden de sus propios errores. Las interrelaciones entre partes de un sistema complejo, con frecuencia, generan comportamientos de accin-reaccin (ataque-defensa). Consecuentemente, lo que parece una decisin obvia, puede ser una mala eleccin, si no se valoran sus efectos de reaccin. El pensamiento dinmico analiza como el sistema y sus partes se comportan todo el tiempo, es decir, cul y cmo es su movimiento y tendencias. El pensamiento de lazo-cerrado (closed-loop) investiga cmo las partes de un sistema reaccionan e interactan, unas con otras, y con factores externos.
identificado los aspectos invisibles del TPS que ha denominado Las Reglas del TPS y que se resumen en lo siguiente. Reglas del Sistema. Especifican qu productos y servicios entregar el sistema y a quin. Reglas de trayectoria. Especifica quin har las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o informacin y a quin se los suministrar. Reglas de conexin. Especifica el proceso que cada persona seguir, para solicitar materiales, servicios o informacin, de los suministradores apropiados. Reglas de la actividad de trabajo. Especifica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locacin y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o informacin, para cada actividad. Reglas de mejoramiento. Especifica qu problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quines ms directamente estn afectados, utilizando un test-hiptesis, bajo la gua de un profesor. Los autores destacan cmo estas reglas estn relacionados directamente con el pensamiento sistmico, previamente descrito. -Las reglas del sistema, ayudan a los empleados a comprender el papel y propsito de su tr abajo. -Las reglas de trayectoria y de ejecucin, los ayudan a comprender donde se inserta su trabajo, en un flujo general, y a quines afecta, antes y despus, es decir, en la entrada y la salida. Estas reglas tambin posibilitan una retroalimentacin visible para que, cuando se realicen cambios, los jefes y empleados puedan, con facilidad, garantizar el lazo cerrado, ante cualquier fenmeno de accin -reaccin. Finalmente, las reglas de actividad de trabajo y de mejoramiento, promueven qu e los empleados se sientan dueos del sistema, otorgndoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con mtodos alternativos, que permitan mejorar el proceso. Las Reglas del TPS ayudan a los empleados a comprender el proceso de producc in desde una perspectiva sistmica. Mediante su aplicacin estricta, los empleados tienen la visibilidad necesaria para comprender cmo opera el sistema completo. Ellos tambin aprenden cmo los cambios que se producen en su sistema afectan a otros, de ntro y fuera del sistema, as como a los resultados generales. Las Reglas contribuyen a que los empleados puedan identificar con mayor efectividad los problemas sistmicos que influyen en sus procesos y desarrollen las soluciones apropiados creando su propio entorno de trabajo. Como el foco de estas reglas est en la identificacin de problemas y sus soluciones asociadas, ms que en herramientas, las reglas constituyen una metodologa que puede ser aplicada en cualquier sistema. La ayuda real del TPS est en proporcionar sabidura y capacidades a la fuerza de trabajo, para identificar y resolver los problemas que enfrenta una organizacin. Los beneficios del TPS para la organizacin estn en aprovechar estas capacidades para desarrollar una fuerza de trabajo orientada a la solucin de problemas. Con esto, la persona, trabajando en un entorno basado en la transicin puede con mas posibilidades comprender cmo aplicar las reglas y usarlas para mejorar los procesos. Cuando los empleados se sienten dueos del proceso, tienen mas sentido de compromiso y responsabilidad por los resultados. El mpetu por mejorar los procesos convierte a los empleados en conductores (drivers) ms que en conducidos. Ello crea un entorno donde el mejoramiento continu o es posible. Este tipo de entorno es el secreto real detrs del TPS, concluyen estos autores.
Conclusiones.
1. La irrupcin de empresas japonesas en mercados norteamericanos, que atacaron las posiciones de sus similares de EEUU, generaron un inters inusitado por estudiar los enfoques y tcnicas gerenciales de los asiticos. Trabajos sobre el managment japons se hicieron frecuentes en las publicaciones, en los aos setenta y ochenta. 2. Cuando se evidenciaron las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japonesas se generaron dos enfoques: uno, propuestas sobre la utilizacin de tcnicas gerenciales japonesas en empresas de EEUU, que se plantearon en los trabajos de Ouchi; otra, la inconveniencia de copiar de los japoneses, cuando se podan encontrar en EEUU empresas de excelencia, cuyo exponente principal fue Tom Peters. 3. Los enfoques y tcnicas gerenciales de Toyota continan despertando el inters de los especialitas. Lo evidencia un trabajo publicado en marzo-abril de 2008 por dos profesores de Direccin de operaciones de universidades norteamericanas que se centran en el estudio del TPS (Toyota Production System). 4. Destacan que los factores principales que hacen difcil copiar el TPS son dos. El primero, la incomprensin de lo que realmente constituye este sistema, que se identifica ms como un conjunto de herramientas, cuando lo ms importante es que constituye un mtodo para generar herramientas. El segundo, la diferenciacin entre solucin de problemas, que es una habilidad gerencial bastante generalizada, y la identificacin de problemas, que resulta ms difcil de encontrar y que constituye un aspecto esencial del TPS. 5. La esencia de esto, est en que prevalece el pensamiento analtico, que separa los componentes de un sistema en partes ms pequeas para analizar como actan separadamente. En contraposicin plantean la aplicacin del pensamiento sistmico que privilegia el anlisis de un sistema estudiando las interacciones entre sus partes. (Este enfoque es la base de la teora de sistemas, de la reingeniera y del enfoque del sistema socio-tcnico, entre otros, que desde hace dcadas han estado influyendo en los enfoques gerenciales). 6. El pensamiento sistmico tiene tres componentes: el pensamiento holstico que estudia un sistema en su integralidad; el pensamiento dinmico que analiza su evolucin y tendencias; finalmente, el pensamiento de lazo-cerrado que estudia las interacciones entre sus partes y de estas con el entorno extern o. 7. Como ejemplo de aplicacin del pensamiento sistmico en Toyota analizan la estrategia de esta empresa y la reaccin de su competidores, ante la produccin de vehculos hbridos (menores consumidores de combustible) que, definitivamente, dio una importante ventaja competitiva a la empresa japonesa. 8. Como los aspectos invisibles del TPS, sealan las Reglas que se aplican en esta empresa, para la conduccin de las operaciones productivas como son las reglas de: trayectoria, conexin, acti vidad de trabajo y de mejoramiento. 9. El objetivo esencial de estas reglas es la creacin de un entorno de trabajo en el que los empleados tengan claro, qu lugar ocupan en un sistema, las afectaciones que su accionar puede producir en otros eslabones, las acciones correctivas que deben adoptarse en cada momento, con la filosofa de que se sientan dueos del proceso y, con esto, generar niveles superiores de compromiso y responsabilidad, al mismo tiempo que se desarrollan sus capacidades para identificar y resolver problemas.
Autor: Alexis Codina ....................... Fuente: DeGerencia Ilustracin: Kaizen Alexis Codina Jimnez es Contador. Lic. en Economa. Doctor en Ciencias Econmicas (Ph.D.). Director del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas y Profesor Titular de la Universidad de La Habana (UH).
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