UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

TRABAJO GRUPAL 2 – GRUPO N°

Curso: Gestión de la Calidad en la Construcción

Docente: Msc. Ing. Sherley Jenniffer Bruna Bardales
Tema: Calidad Total
Estudiantes: 1.
2.
3.
4.
5.
Fecha: 15.04.2023

Resultado de aprendizaje:

Al finalizar el Informe Académico Grupal 2, el estudiante habrá logrado desarrollar los conceptos
necesarios para determinar los principios básicos de la Calidad Total en el caso propuesto.

Instrucciones: (completar las indicaciones respecto al procedimiento sobre el caso práctico a

desarrollar, y debajo describa el caso o situación a analizar por el estudiante).

1. Lea atentamente el tema propuesto y el instrumento de evaluación, a fin de conocer los

criterios de evaluación con los que será evaluado.
2. Forme equipos de 5 estudiantes para desarrollar la pregunta del caso propuesto.
3. Cada grupo de estudiantes analiza, plantea y sustenta sus respuestas con precisión de
manera clara y lógica, de acuerdo a las interrogantes planteadas, relacionándolo a las
normas aplicables al caso.

Pregunta:

CASO 1: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL GRUPO CAMPOFRÍO

Fundada en 1954, el grupo Campofrío es en la actualidad el mayor productor de productos

cárnicos en España, con un EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones)
en el ejercicio 2001 superior a los 102 millones de euros, una cifra de negocios de 1.513
millones de euros y una plantilla de casi 2.500 empleados en la empresa matriz.

Tras la adquisición del grupo Navidul, el grupo Campofrío es propietario de marcas tan
conocidas como Revilla, Navidul, Campofrío y Oscar Mayer, líderes en el mercado nacional de
productos cárnicos. A nivel nacional el grupo posee fábricas localizadas en Burgos (J.
Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (Ólvega), Valencia (Torrente y Sollana),
Toledo (Torrijos y Olías) y Madrid (Villaverde).

La apuesta de Campofrío por la Calidad Total se fundamenta en la integración perfecta de las

actividades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora continuamente las
condiciones de entrega de los productos y de los servicios con un único fin “Satisfacer al
Cliente”.
Antonio Calvo, director técnico del grupo Campofrío, afirma que los cambios de la envergadura
que representa moverse hacia la Calidad Total no pueden hacerse en unos días ni en unos
meses. Pueden tardarse años en conseguir los primeros resultados tangibles.

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En cambio las auditorías, los sistemas ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos),
los registros de empresa respecto a Normas ISO, son fotografías de la situación, que pueden
ser necesarias o convenientes para establecer un determinado orden. Pueden ser muy útiles
como paso previo, pero no han de entenderse como una meta.

Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofía del Programa 2000 de

Campofrío, liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque resulta
difícil llevarlo a la práctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de sentidos opuestos:

1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de satisfacción
de los clientes y de aumento de participación de mercado, utilizando una doble vía.

• Un sistema organizativo y de participación de los empleados, que origine la mejora

de la calidad de la organización.
• Una mayor calidad y fiabilidad del producto y del servicio, con una mayor
puntualidad en las entregas, con menos errores de todo tipo.

2) Un flujo de información, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de cuadros

de mando que permite conocer la situación y los progresos. No puede progresarse hacia
la Calidad Total sin este flujo de información a todos los niveles.

Fuente: Documentación coorporativa Grupo Campofrío

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Pregunta:

1. ¿Cuáles son los principios básicos de la apuesta de Campofrío por la Calidad Total?

CASO 2: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS

Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a

supermercados, hipermercados y demás tiendas de
conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las marcas
blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca
"tradicional" es la que indica aquellos productos cuya
denominación es igual a la marca de la cadena que la
fábrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el
fondo de los embalajes y envoltorios era blanco, de donde
procede su nombre actual. Los distribuidores también
comercializan marcas blancas, denominadas de segunda
generación; son productos de varias familias que compiten
con productos líderes del mercado y se siguen identificando
con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los
productos de alimentación marca Metro, Tottus). En tercer lugar
se encuentran las "marcas privadas" que son aquellas que, aun perteneciendo a
diferentes distribuidores, se acogen a una marca única y propia, que no coincide con el
nombre de la cadena, y que se comercializa en exclusiva por parte de una
gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de la marca Bell’s
de los productos de del grupo Plaza Vea.

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En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus bajos
precios se asociaban a una “mala calidad” del producto comercializado bajo dicha marca.

Además el consumidor desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de otras marcas
más conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran que esta
mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el consumidor
se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra.

En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos

comercializados con marca blanca su menor precio. Así, según algunos estudios hasta un
45 por ciento más económicos en bebidas y productos lácteos y un 50 por ciento en
postres preparados. Esto se une a unos niveles de garantía y calidad totalmente
asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos fabricantes
de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el nombre.

Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota de mercado
del 22 por ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará hasta representar
el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribución.
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Pregunta para el análisis:

1. ¿Cuál cree que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos a los
distribuidores para sus marcas blancas?, relaciónelo a los principios y planificación
de la calidad total.

CASO 3: LA PARÁBOLA DEL CÉSPED VERDE

Dos vecinos hacen una apuesta sobre cuál será el primero tener un césped en perfectas
condiciones. El señor Miranda sabe que no crecerá césped sin semillas, por lo que
inmediatamente va y compra las semillas más caras que puede encontrar, ya que todo el
mundo sabe que la calidad aumenta con el precio. Además, con su apuesta recuperará el
coste de las semillas. Después, se sumerge hasta las rodillas en su maleza y lanza las
semillas sobre todo su terreno. Confiado en que ha ganado la partida a su vecina, que no
parece haber progresado mucho, empieza su siguiente proyecto.

La señora Martínez, habiéndose criado en el campo, se dedica a

limpiar el terreno, a voltear la tierra, e incluso a modificar la pendiente
del terreno para conseguir un mejor drenaje. Verifica el pH de la
tierra, aplica eliminador de hierba y fertilizantes, y a continuación
distribuye uniformemente las semillas de pasto, utilizando un
rociador. Aplica un recubrimiento de estiércol y riega el césped
correctamente. Termina varios días después que su vecino, quien le
pregunta si está dispuesta a aceptar la derrota. Después de todo, él ya
tiene algunas matas de césped creciendo.

El señor Miranda se anima al ver unos cuantos matojos de hierba que nacen. Aunque
estas islas verdes y pequeñas están mejor desarrolladas que el césped apenas naciente de
la señora Martínez, están rodeadas por claros y por maleza. Si él puede proteger estas
islas, razona, se dispersarán a todo el resto del terreno.

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Nota que el césped de su vecina es más uniforme y está empezando a crecer. Lo atribuye
a los hijos de la señora Martínez, que riegan el césped todas las noches. Como no desea
parecer que imita a su vecina, el señor Miranda instruye a sus hijos para que rieguen su
césped, pero a medio día.

El riego a medio día resulta perjudicial, por lo que decide fertilizar lo que le queda de
césped. Y dado que desea compensar las pérdidas causadas por el riego a medio día,
aplica el fertilizante a una tasa doble de la recomendada. La mayoría de las manchas de
césped que se libran de quemarse debido al fertilizante son ahogadas finalmente por la
maleza.

Después de ganar la apuesta con el señor Miranda, la señora Martínez descansa en la

terraza, disfrutando su nueva barbacoa, que pagó con el dinero de la apuesta. Su césped
requiere de un mantenimiento mínimo, por lo que tiene tiempo de ocuparse en adornar
el jardín. La combinación del césped y plantas también da como resultado un premio de
un comité de vecinos, que determina que su césped es un verdadero lugar de exhibición.

El señor Miranda sigue trabajando en su césped. Culpa del

mal desempeño a la incapacidad de sus hijos de regar
correctamente el césped, a una semilla de césped que no está
de acuerdo con las especificaciones, a la luz solar insuficiente
y a un terreno defectuoso. Declara que su vecina tiene una
ventaja injusta y que su éxito se basa en condiciones únicas
en su pedazo de tierra. Considera la pérdida como muy
injusta; después de todo, está ocupando más tiempo y dinero
en su césped de lo que ocupa la señora Martínez.

Sigue quejándose sobre lo costoso que resultan las semillas y cuánto tiempo necesita para
mover el aspersor de un lado a otro en los cuantos pocos islotes de césped restantes que
siguen creciendo. Pero el señor Miranda piensa que las cosas le saldrán mejor el año que
viene, ya que planea instalar un sistema automático de riego por aspersión y hará una
apuesta de doble contra nada con la señora Martínez.

Preguntas para el análisis.

1. Dentro del contexto de las luchas continuadas para la creación de un césped

“excelente” indique las analogías entre el caso y el mundo de la empresa, cuando se
implementa la calidad total, relaciónelo a los principios y planificación de la calidad
total.

Fuente: American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

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CASO 4: SATURN CORPORATION

El proyecto Saturn de General Motors, se ha convertido en una prueba para ver si la

industria estadounidense podrá adaptarse y superar a los fabricantes de automóviles
japoneses en lo que ellos mejor hacen. Saturn nació en junio de 1982, cuando General
Motors empezó un proyecto súper secreto, dirigido a revolucionar la fabricación de
automóviles en Estados Unidos. Lo llamaron Saturn en honor al cohete que puso a
Estados Unidos delante de los soviéticos en la exploración espacial. Aproximadamente
dos años y medio después, en enero de 1985, se formó Saturn Corporation, como una
subsidiaria totalmente propiedad de General Motors. El presidente del consejo de
General Motors, Roger Smith, calificó a Saturn como "clave para la competitividad,
supervivencia y éxito a largo plazo de General Motors".

En el mercado de automóviles pequeños, donde compiten los vehículos Saturn, la calidad

es "obligatoria". Una estrategia clave en el éxito de Saturn es llenar y exceder
consistentemente los requerimientos y expectativas de los clientes. Para llenar este
objetivo, el proyecto Saturn empezó con la pizarra en blanco. Nada en el pasado de
manufactura de General Motors se necesitó para la construcción de Saturn; todos los
procedimientos de diseño e ingeniería eran nuevos. El complejo de manufactura de
Saturn se construyó para ser autosuficiente, con sus propias plantas de estampado, de
ensamblaje del tren motriz y fundiciones. Originalmente se pretendía que Saturn fuera
una empresa de alta tecnología, repleta de equipos automatizados y robots, pero la
participación de General Motors con Toyota confirmó que las relaciones entre mano de
obra y administración podían hacer más por la calidad y la productividad que la
automatización. Los trabajadores se seleccionan más en función de su habilidad
interpersonal que debido a su habilidad técnica.

Saturn efectúa el maquinado y ensamblaje de transmisiones, tanto manuales como

automáticas, en una misma línea en cualquier secuencia, lo que resulta ser una novedad
para un fabricante estadounidense. Los automóviles se mueven en la línea sobre tarimas
de madera y los trabajadores los siguen, lo que es más cómodo para las piernas de los
obreros que están parados en pisos de concreto, y elimina la necesidad de caminar a lo
largo de la línea para instalar componentes. General Motors incluso reconstruyó los
sistemas administrativos que operan dentro de Saturn. Conforme cada automóvil
terminado sale de la planta, las computadoras de Saturn automáticamente autorizan el
pago a los proveedores. Saturn utiliza sólo una base de datos para todas sus operaciones
financieras, incluyendo compras, nómina y facturación a distribuidores.

Saturn no tiene un departamento formal de calidad. No existe un director de la calidad.

Saturn utiliza una serie de consejos de calidad que establecen metas de calidad y dan una
orientación general. Estos consejos están formados tanto por miembros del sindicato
UAW, como por miembros del equipo administrativo quien se reúne de manera periódica.
El consejo de calidad de rango más elevado está presidido por el presidente del sindicato
UAW local y el presidente de Saturn Corporation. Además de los consejos de calidad,
Saturn tiene áreas específicas de recursos de calidad para ayudar y dar apoyo a los
miembros del equipo que ensambla vehículos en el piso de la fábrica. Estas áreas de
recursos de calidad son también responsables del desarrollo y de la auditoría de los
procedimientos, métodos y sistemas de la calidad.

La filosofía corporativa de Saturn dice lo siguiente:

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“Nosotros, el equipo Saturn, en concierto con UAW y General Motors, creemos que
cumplir con las necesidades de los clientes, los miembros de Saturn, los proveedores, los
distribuidores y los vecinos, es fundamental para el logro de nuestra misión”.

Para cumplir las necesidades de nuestros clientes:

• Nuestros productos y servicios deben ser líderes en el mundo en valor y en

satisfacción.

Para cumplir con las necesidades de nuestros miembros:

• Crearemos una sensación de pertenencia en un entorno de confianza, respeto y

dignidad mutuos.
• Creemos que todas las personas desean involucrarse en las decisiones que los
afectan, les preocupa su puesto de trabajo, están orgullosos de sí mismos y de su
contribución, y desean ser parte del éxito debido a sus esfuerzos.
• Creemos que los integrantes del equipo creativos, motivados y responsables, que
comprenden que los cambios son vitales para el éxito, son el activo más importante
de Saturn.

Para cumplir con las necesidades de nuestros distribuidores y proveedores:

• Crearemos con ellos verdaderas asociaciones.

• Estaremos abiertos y seremos justos en nuestros tratos, reflejando confianza,
respeto y su importancia para Saturn.
• Deseamos que los distribuidores y proveedores se sientan tan dueños de la misión y
filosofía de Saturn como si fuera la suya propia.

Para cumplir con las necesidades de nuestros vecinos y de las comunidades en las cuales
vivimos y operamos:

• Seremos buenos ciudadanos, protegeremos el entorno y conservaremos los recursos

naturales.
• Buscaremos operar con el gobierno a todos los niveles y trataremos de ser sensibles,
abiertos y sinceros en nuestras intervenciones públicas.

Esta declaración representa un compromiso fundamental de no sentirse comprometido o

limitado por decisiones que en el corto plazo pudieran ser atractivas, pero que en el largo
plazo pudieran conducir a la organización en una dirección no deseada. Todas las
decisiones deben ajustarse a la filosofía de Saturn.

Partiendo del nivel cero, Saturn definió los valores necesarios para competir con
efectividad y atraer a los mejores administradores y trabajadores UAW deseosos de
asumir el desafío y riesgo asociados con estos valores. La cultura de Saturn, creada con
estos valores, se puede resumir en una sola palabra: asociación. Una íntima asociación
entre GM y UAW influye en todas las decisiones estratégicas, tácticas y operacionales.
Este compartir de la toma de decisiones y el establecimiento de una confianza mutua es
único en la industria automotriz de Estados Unidos. Las iniciativas educativas dirigidas a
mejorar los conocimientos comerciales de los líderes sindicales, y el conocimiento de las
personas por parte de los gerentes, refuerzan la comunicación y constituyen un
importante elemento de esta asociación.

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Una de las principales innovaciones de Saturn es el acuerdo de GM con UAW. Los equipos
de trabajadores tienen amplio poder de toma de decisiones y responsabilidades; se
someten a cientos de horas de capacitación y aprenden los principios económicos
subyacentes a cada automóvil. Este contrato con UAW difiere significativamente de
contratos anteriores, e incluye las características siguientes:

• El contrato no tiene fecha de expiración específica. Exactamente un año a partir de la

fecha en que el primer automóvil salga de la línea, la administración y los
trabajadores pueden empezar a modificar el contrato, si fuera necesario, con base
cotidiana.
• Los trabajadores de Saturn tienen la capacidad de modificar el diseño del vehículo y
de la fábrica.
• Las descripciones de puestos, que existían por docenas en las factorías de las plantas
automotrices tradicionales, se han reducido a sólo unas cuantas. Como resultado, un
trabajador de producción puede hacer una reparación sencilla, sin tener que esperar
a un electricista con la producción detenida.
• Los empleados de Saturn trabajan con base en salario y reciben 80% de los
emolumentos que perciben los demás miembros de UAW, pero son elegibles para el
otorgamiento de bonos en función al éxito del automóvil.

La participación de los trabajadores no tiene precedentes. Saturn se caracteriza por una

capacitación intensiva y la eliminación de barreras entre la gerencia y los trabajadores. Los
equipos de trabajadores de línea hacen más que el simple ensamble de piezas;
"contratan" trabajadores, aprueban los componentes de los proveedores, escogen su
propio equipo y manejan asuntos administrativos, como por ejemplo su propio
presupuesto. Los trabajadores y los representantes sindicales reciben mucha información
sobre asuntos empresariales. En 1991, cuando los gerentes ordenaron un aumento en la
producción, que terminó ocasionando la elevación del número de defectos, en ocasión de
una visita del presidente del consejo de General Motors, los trabajadores de línea hicieron
tortuguismo. El presidente del UAW dijo: "no vamos a sacrificar calidad para obtener
productividad". Finalmente, los gerentes disminuyeron sus metas de producción.

El centro de la estructura organizacional de Satum es una unidad o equipo de trabajo, con

aproximadamente 15 personas, que toman las decisiones por consenso. Las unidades de
trabajo van evolucionando, empezando como equipos convencionales, con un asesor
sindicalizado externo y uno de la gerencia. Posteriormente empiezan a asumir
responsabilidades que tradicionalmente estaban asignadas al supervisor o al capataz.
Conforme el equipo va contratando otros miembros, se les enseña la misión, filosofía,
valores de Saturn y se asegura que desarrollan la habilidad necesaria para llevar a cabo las
tareas del equipo. Con una interacción creciente dentro del grupo, el equipo se va
convirtiendo en un equipo totalmente autodirigido.

Los miembros del equipo, la mayor parte de los cuales han trabajado de 5 a 25 años en la
industria automotriz, reciben de 250 a 750 horas de educación y capacitación intensiva
simplemente para prepararse a sus tareas. La educación incluye temas de
comportamiento, de liderazgo y desarrollo en equipo, incluyendo incluso cómo
interpretar un estado de balance. Saturn abre sus libros hacia el interior y espera que sus
empleados sepan cuánto su operación incrementa el costo del automóvil. Las
asociaciones necesariamente se extienden a los proveedores y distribuidores.

La meta de Saturn es establecer una asociación a largo plazo con un solo proveedor, para
cada uno de los insumos, con base en confianza mutua, normas de calidad elevadas,

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entregas justo a tiempo y mejora continua. Saturn cree que ninguno de los distribuidores
debe sentirse amenazado por la competencia de otros distribuidores Saturn, una
experiencia que en la industria automotriz ha demostrado ser contraproducente. En vez
de ello, los distribuidores Saturn tienen designadas áreas de mercado y ayudan a otras
regiones según se requiera. Un precio de lista "sin regateo" también reduce la
competencia interna.

La vigilancia cotidiana de la calidad del producto se consigue utilizando métodos

estadísticos, la conformidad con los sistemas y procedimientos de calidad de Saturn, el
uso apropiado de diversas herramientas de resolución de problemas, la educación
relacionada con la calidad en un entorno de equipo de trabajo, y a la motivación y
entusiasmo inherente dentro del equipo. Los miembros de la unidad de trabajo reciben
dentro de las 24 horas retroalimentación de los clientes en el campo para facilitar un
rápido análisis y una acción correctiva apropiada.

Pregunta para el análisis:

1. Explique la forma en que se diseñó la infraestructura de Saturn para apoyar los

principios de la calidad total.

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RÚBRICA DE EVALUACIÓN DEL INFORME GRUPAL 2

Curso: Gestión de la Calidad en la Construcción

Indicadores de evaluación
Puntaje
CRITERIOS A EVALUAR Logrado En proceso En inicio No logrado Máximo
5 4 2 0
Evalúa y analiza
1. Evalúa y analiza la Evalúa y analiza
hasta cuatro (4)
Adecuada interrogante Evalúa y analiza parcialmente la
interrogantes No evalúa ni
comprensión planteada en el interrogante planteada interrogante
planteadas en el desarrolla el caso 5
del caso marco del sistema en el marco del sistema planteada en el marco
marco de la planteado
planteado de Gestión de de Gestión de Calidad. del sistema de Gestión
normativa de
Calidad. de Calidad.
Contrataciones.
2. Desarrolla la
Desarrolla parte de la Desarrolla parte de la
interrogante Desarrolla la interrogante No desarrolla la
Dominio del interrogante interrogante
planteada con planteada con precisión, interrogante 5
tema planteada, y en forma planteada de manera
precisión, de de manera clara y lógica. planteada.
ambigua desordenada.
manera clara y
lógica. Expone de forma, Expone de forma,
Expone de forma, clara y clara y lógica la parcial la
lógica la evaluación
3.Destaca y evaluación obtenida interrogante
obtenida de la
Capacidad de especifica la de la interrogante planteada, y poco No presenta
interrogante planteada, 5
análisis evaluación planteada, pero sin sustento. resultados.
con sustento de acuerdo
obtenida. sustento de acuerdo al
al sistema de gestión de sistema de gestión de
calidad. calidad.

Redacta con Redacta con

4.Desarrollo de Redacta con claridad y limitaciones, pero imprecisiones el No redacta, ni
tareas, coherencia la evaluación expresa opinión sobre reporte de la emite opinión
Resolución de
conclusiones y obtenida, concluyendo la evaluación evaluación obtenida, sobre la 5
interrogantes
recomendaciones de acuerdo al sistema de obtenida, concluyendo no sustenta en base evaluación
arribadas. gestión de calidad. de acuerdo al sistema al sistema de gestión obtenida
de gestión de calidad. de calidad.

Nota Final 20