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S ELECCIN POR C OMPETENCIAS

Manual Didctico
El presente Manual tiene el propsito de entregar al alumno los contenidos del programa de una forma terica y a la vez prctica y amena. Pretende ser una ayudamemoria, que se ir enriqueciendo con la experiencia y sensibilidad del profesional.

Autor: Ps. Vctor Farji Enero 2011

NDICE
PARTE 1 LA ENTREVISTA INDIVIDUAL
EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL. ANTECEDENTES HISTRICOS. EL PERFIL COMO ELEMENTO CENTRAL DEL PROCESO.. TIPOS DE CLIENTES. CONCEPTO DE COMPETENCIA. LA PLANIFICACIN DE LA ENTREVISTA. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA.. UN EJEMPLO ILUSTRATIVO CIERRE DE LA ENTREVISTA. LA IMPORTANCIA DE LAS NOTAS TOMADAS 03 04 05 06 08 09 10 11

PARTE 2 EVALUACIONES GRUPALES


ASSESSMENT CENTER 13

PARTE 3 - ANEXOS
INVENTARIO DE COMPETENCIAS GENRICAS CUESTIONARIO PARA ENTREVISTAS DE SELECCIN.. 17 29

BIBLIOGRAFA GENERAL

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PARTE 1 El Proceso de Seleccin de Personal Antecedentes Histricos


La seleccin de personal se viene haciendo desde hace ms de 3000 aos!. Como seala el historiador P. H. Du Bois, hacia el ao 2200 a.C., los emperadores chinos examinaban a sus oficiales cada trieo, con el objetivo de medir la calidad en el desempeo de su trabajo. N. Sundberg, en su libro Evaluacin de Personas (1977), estima que es en la Biblia (Libro de los Jueces 7:4-6) donde podemos rastrear la primera descripcin de (los hoy llamados) tests situacionales, puntualmente para la seleccin de guerreros de xito. Con todo, el primer tratado sistematizado de seleccin de personal aparece en 1575, Examen de los Ingenios para las Ciencias, de Juan Huarte de San Juan. Otro autor ms reciente, de amplia repercusin tanto dentro como fuera de nuestra madre patria, es el espaol Emilio Mira y Lpez, Doctor en Psicologa. Y en las ltimas dos dcadas, otro hispano se ha ganado el reconocimiento de la comunidad psicolgica y empresarial: el Psiclogo, y Diplomado en Filosofa y Letras, lvaro de Ansorena Cao, a quien debemos buena parte de este captulo. Entre los numerosos expertos en seleccin norteamericanos, queremos mencionar a Diane Arthur, quien con su libro Seleccin Efectiva de Personal, de Editorial Norma, nos brinda de forma sencilla, y a la vez rigurosa, una valiosa metodologa para realizar procesos de reclutamiento y seleccin de manera sistemtica. En Argentina, a lo largo del siglo pasado y en lo que va de ste, debemos destacar el constante aporte de diferentes psiclogos laborales. En especial, deseamos mencionar aqu a las Psiclogas Susana V. Richino, Mara Ins Chaves Paz y Martha Alicia Alles. Sabemos con certeza que en este brevsimo e incompleto recorrido, muchos son los colegas cuyos nombres, sin duda, deberan estar. Nosotros tambin hemos tenido que seleccionar y, en la ocasin, por motivos meramente espaciales y, de seguro, muy arbitrariamente.

ESTE PROGRAMA SE COMPONE DE 5 (CINCO) SUB TEMAS. A SABER: El Perfil como elemento central del proceso de seleccin. Concepto de Competencia. Su implicancia y relacin con la Calidad. La Planificacin de la entrevista. Una etapa imprescindible. Desarrollo de la entrevista como un proceso de investigacin cualitativo. Cierre de la entrevista. La importancia de las notas tomadas.

El Perfil como elemento central del Proceso de Seleccin


Siempre que tengamos que entrevistar a alguien para un trabajo, sea cual fuere el Cargo a cubrir, debemos saber primero que todo que a la entrevista iremos a investigar si el candidato rene el perfil buscado. Ese es el motivo central de la entrevista: investigar si el candidato se ajusta al perfil requerido. As, el perfil se constituye a priori como el elemento articulador de toda entrevista laboral. Con esto queremos decir que debe ser el foco, el motivo, la razn de ser de nuestras preguntas como entrevistadores. Pero, qu es un Perfil? La Descripcin de Cargo? Los requisitos de la persona ideal?...

QU CONSTITUYE UN PERFIL
Un Perfil, bien entendido, es la suma de tres elementos o dimensiones: el Cargo, la Empresa y el Mercado objetivo. O sea, debemos conocer la Descripcin de Cargo (qu tareas realiza y en cunto tiempo; a quin reporta; qu requisitos educacionales o acadmicos y experiencias laborales se necesitan para un buen desempeo; etc.); en qu Organizacin se inserta ese Cargo (su cultura, su tamao, el estilo de liderazgo reinante, con qu otras reas debe relacionarse, su tecnologa, en qu negocio est operando, etc.). Y, finalmente, cuestiones que denominaremos para resumir el Mercado objetivo (niveles de renta; escases/abundancia de esos recursos humanos; observacin de la competencia; cmo es la clientela, etc.); esto es: la comunidad econmica.
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En sntesis: Perfil = Cargo + Empresa + Mercado

Para lograr una seleccin eficaz, con la empata interpersonal (aunque sta sea muy til) no alcanza, no es suficiente. Debemos tener en claro el Perfil (como acabamos de definirlo) y, con ello, las competencias requeridas. Sin embargo, antes de hablar de competencias, quisiramos indicar lo que muchos de Uds. seguramente ya han vivido, o vivirn en un futuro cercano. A la hora de construir el perfil a buscar, en la etapa de relevar la informacin de lo que el cliente requiere, nuestra experiencia nos ha enfrentado a una serie de dificultades. Siguiendo a lvaro de Ansorena, expondremos los tipos de clientes (internos o externos) segn la teora que detenten.

PROBLEMAS TPICOS EN LA DEFINICIN DEL PERFIL


En toda Empresa, como seleccionadores, nos encontraremos (antes o despus) con clientes (internos o externos) ubicables en alguna teora especfica sobre cmo debera ser el candidato para cubrir la vacante. El cliente de la teora ingenua Es un demandante que, en general, no sabe muy bien lo que necesita para el puesto. Suele caer en frases comunes necesito un buen empleado, alguien que me de una mano, que pueda trabajar bajo presin, y otras etiquetas que el lector recordar fcilmente. Se trata normalmente de clientes con poca experiencia en seleccin, y que tienden a confiar ciegamente en el selector de RRHH. Son personas que requieren por nuestra parte de una firme gua, para no entorpecer esta etapa. El cliente de la teora cerrada Contrario al anterior, en este caso el cliente sabe (o, mejor, cree saber) cul es el tipo de empleado que necesita y para ello tiene una teora completamente definida de lo que busca. Es renuente a escuchar las sugerencias y opiniones del seleccionador. Se fundamenta en su experiencia anterior y/o en su intuicin; sin mayor crtica de los resultados obtenidos hasta all, ni tampoco para analizar el contexto actual.

El cliente de la teora errnea Muy parecido al tipo de cliente de la teora cerrada. Suele ser sofisticado en la apreciacin de las caractersticas del perfil que necesita pero, se equivoca con su contenido. Ante las objeciones que pudiera oponerle el seleccionador, su mecanismo de defensa habitual es el de reforzar su peculiar postura, y muchas veces, incluso, llega a descalificar al selector. Aqu, el seleccionador requiere tener en s mismo un criterio claro de su propio rol. El cliente de la teora Superman Probablemente, el ms nocivo para el proceso de seleccin. Tiene la conviccin de que la persona que necesita debe reunir todas las capacidades y en su ms alto grado de desarrollo. Toda competencia se le aparece como imprescindible. Para decirlo en trminos simples, este cliente piensa y busca el candidato ideal. Dicho lo anterior, retomamos nuestra pregunta qu son las Competencias?

Concepto de Competencia
Su implicancia y relacin con la Calidad
Decimos que alguien tiene las competencias para determinada profesin, cuando hace bien su trabajo y claramente lo hace con xito. Por ejemplo, un Mdico competente, como todos sabemos, es aquel que conoce su materia; gracias a su experiencia, logr desarrollar habilidades para ejercer su rol; y quiere hacerlo, o sea, su actitud es positiva y tica. Por lo tanto, conceptualmente hablando, definimos y llamamos competencias a los conocimientos, habilidades y motivaciones requeridos para lograr un alto desempeo en tal funcin, dentro de un contexto profesional/laboral especfico. Parece existir una correlacin importante entre el concepto de competencia y el buen desempeo (as como un buen Mdico, o un buen Lder).

Competencias Adecuadas

Alto Desempeo

Esa es la implicancia. Para lograr un alto desempeo, la persona debe tener las competencias adecuadas. Y la calidad, viene al lado... Es la manifestacin palpable de la presencia efectiva de aquellas conductas necesarias. Por qu percibimos, y decimos, que tal o cual profesional tiene mucha calidad en su trabajo? Por qu nos impacta un servicio al que definimos de calidad?. Lo vemos en un buen Hotel; lo experimentamos en nuestra interaccin con algunas Instituciones. Lo venimos demostrando: para desempear un Cargo, una funcin laboral, se requieren determinadas competencias, y el poseerlas (o estar desarrollndolas activamente) da como consecuencia un alto desempeo, no sin calidad. Los componentes particulares de una competencia pueden o no ser visibles, el modelo sita y evala la competencia en la conducta observable.
El Modelo del Iceberg

Conductas

Visible

Habilidades Motivacin Actitudes

Conocimientos Valores Rasgos

Oculto

Autoconcepto

RESUMIENDO
Para lograr una buena entrevista, tenemos que conocer el perfil (cargo + empresa + mercado) y qu competencias evaluar en la interaccin con el candidato. Esto, adems de asegurar una coherencia interna al proceso, lo hace objetivo, tcnico, metodolgico y eficaz. Todo lo cual, no resulta por arte de magia, ni se ajusta slo, o por inercia. Requiere de preparacin, estudio, prctica y sobre todo (en especial mientras vamos aprendiendo o sea: siempre) de planificacin. Cuando nos enfrentamos a la tarea de entrevistar a un postulante, nuestra indelegable responsabilidad es tener la informacin previa necesaria y darnos el tiempo para planificar la entrevista.

La urgencia nos impele a realizar la entrevista. Pero, los resultados mandan! Y para lograrlos, es imperioso darnos el espacio, el tiempo para una planificacin apropiada.

La Planificacin de la Entrevista
Una Etapa Imprescindible
Como sealbamos en los prrafos anteriores, el proceso de entrevista requiere una planificacin. Esto es as por una razn muy importante, aunque en ms de una ocasin (quizs, en demasiadas ocasiones) no se la pondere adecuadamente. En la entrevista hay al menos tres factores o elementos intervinientes: el Postulante, el Entrevistador y la Dinmica que se establece entre ambos (sus expectativas mutuas, sus ansiedades, sus objetivos, etc). Intervienen = Postulante + Entrevistador + Dinmica

Estn, por lo tanto, las expectativas, metas, ansiedades, estilos, urgencias, etc., de los participantes (candidato y selector). A eso, llamamos aqu la dinmica de la entrevista. Y como tenemos un tiempo limitado (mximo 1 hora?) y un objetivo especfico (investigar determinadas competencias), como entrevistadores, tenemos la responsabilidad de asegurar un resultado, y hacerlo bajo ciertas formas: esto es, con calidad, respeto y en un tiempo limitado. Para anticiparnos y estar preparados para enfrentar posibles desvos, demoras, enredos, etc. propios de una relacin cargada, casi siempre, de ansiedades, hay una tcnica previsora por antonomasia: la planificacin. Pero planificar qu?. Debemos planificar al menos tres cosas: a) cul es el perfil buscado b) qu competencias voy a evaluar en la entrevista c) qu le preguntar Finalmente, nos compete como selectores haber planificado cmo cerraremos la entrevista. Qu informacin puedo dar? Cmo sigue el proceso? Etc. Planificacin = Perfil + Competencias + Cierre

Una buena planificacin nos permite conducir el proceso de entrevista hacia los resultados que esperamos. Nos facilita tomar control sobre las variables actuantes, dirigir las energas, obtener la informacin necesaria y por lo mismo cumplir con el objetivo.

Planificacin =

Responsabilidad y control sobre los resultados

De esta manera, nos introducimos al proceso de entrevista, tal como lo definimos ms arriba: como una investigacin cualitativa. Tenemos que investigar cul es el perfil del postulante, qu comportamientos son en l los habituales, sus proyecciones profesionales, etc.

Desarrollo de la Entrevista como un Proceso de Investigacin Cualitativo


Se investiga cal es el perfil del postulante. Qu calificaciones laborales tiene. Cules no tiene o deber mejorar. La entrevista es una conversacin entre dos personas, en la que uno de ellos, el entrevistador, tiene un claro objetivo: evaluar. Entonces, lo que est haciendo, en su rol de Entrevistador/Seleccionador, es una investigacin dirigida, planificada, para evaluar determinadas competencias y compararlas con otros candidatos, y con el perfil requerido.

QU MEDIR. CMO HACERLO


Qu es lo que le da carcter de investigacin? Y ms importante an cmo puede ser confiable y objetiva la informacin que logramos obtener en la entrevista? Pero qu es una investigacin? Sencillamente, diremos que una investigacin es una bsqueda, una exploracin, una indagacin en lo que nos toca sobre las conductas laborales del postulante. La investigacin requiere como mnimo de un mtodo y un objetivo. El objetivo es sabido por todos: evaluar las competencias del postulante. El mtodo aqu propuesto es el siguiente. Primero: definir con anticipacin qu competencias voy a medir y, para ello, qu preguntar. Segundo: pedir ejemplos especficos de conductas pasadas, con su contexto y resultados.

Este mtodo parte de una premisa (cuya eficacia hemos ido comprobando empricamente), que es la siguiente:

El mejor predictor de un desempeo futuro, son las conductas pasadas

Con nuestras preguntas ya pautadas, durante la entrevista misma solicitaremos ejemplos especficos de desempeos laborales anteriores, pidindole al candidato que nos aclare tres reas o dimensiones: 1. qu hizo, puntualmente, en tal situacin 2. dnde, o sea en qu contexto, y 3. cul fue el resultado Entonces, lo que abre una posibilidad (probable) de objetividad en este proceso de investigacin, son dos cosas: a) existe un mtodo comprobado, que nos indica que invariablemente el sujeto suele elegir la experiencia que mejor lo representa en este momento (para bien o para mal). b) el grado de coherencia interna en el discurso del entrevistado. Naturalmente, como en toda investigacin cualitativa, hay subjetividad... Para ello, es indisoluble al proceso, la pericia, el criterio y la solvencia del entrevistador. Todo lo cual se consigue con tcnica, experiencia y motivacin. La confiabilidad... la da la prctica, fundamentalmente. En sntesis: i. ii. iii. Planificacin (de la entrevista) Mtodo (recin descrito) Rigurosidad (en la aplicacin)

UN EJEMPLO ILUSTRATIVO
Si queremos medir la capacidad de atender y resolver reclamos en la persona que vamos a entrevistar, podramos planificar hacerle dos o tres preguntas como sta:

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Pregunta 1: Cunteme alguna vez en que tuvo que manejar a un cliente enojado; deme un ejemplo especfico. Y le solicitamos las 3 (tres) dimensiones: qu hizo (especficamente); dnde y cul fue el resultado.

Contexto Dnde Qu

Accin

Resultado Cmo result


En qu termin esa situacin; cul fue el resultado de ese proceso, de esa interaccin.

En qu tipo de empresa; en qu hizo especficamente esa vez; Cargo; cul era la situacin cules fueron las acciones que aquella, etc. desarroll.

Pregunta 2: Hbleme de una persona problemtica con la que le toc interactuar. Cmo lo manej. Necesito un solo ejemplo. Y, algo muy importante: tomamos nota.

Cierre de la Entrevista
La Importancia de las Notas Tomadas
Como decamos al comienzo, no slo el desarrollo sino tambin el cierre de la entrevista debe estar planificado. Esto asegura al menos 2 (dos) cosas: por un lado, operativamente hablando, podremos controlar el momento del trmino de la entrevista, no antes ni despus de que la investigacin se haya producido; por otro lado, nuestra imagen y actuacin profesional quedar bien expresada y nos dejar en buen pi para lo que sigue.

En la ltima etapa de la entrevista, corresponde que le ofrezcamos al postulante la posibilidad de que nos haga preguntas. Un cierre de entrevista bien planeado, debe anticipar las respuestas posibles que daremos; incluso, cuando no podamos o no queramos contestar alguna interrogacin, aunque sea legtima.

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Un tercer elemento de objetividad a esta investigacin cualitativa son justamente las notas escritas. El fin es poder dar cuenta de nuestro recorrido en la entrevista, y minimizar as posibles olvidos. Lo ideal es tomar nota lo ms literalmente que podamos. Trataremos de reflejar en nuestro cuaderno, el texto del enunciado del candidato. Tanto el contenido como su gramtica. Y, si podemos, entre corchetes [] sus gestos o manifestaciones personales. Por ej: [Dice NO con la cabeza]; [Tiene las manos transpiradas]; [Demora mucho su respuesta]; [Habla muy rpido; no espera que yo anote]; [Habla muy lento]. Junto con este punto, cabe destacar lo que algunos entrevistadores sub-estiman, otros sobre-estiman y quiz muchos (rigurosamente hablando) no conocen: la contratransferencia. Aquellas sensaciones e ideas (asociaciones) que se presentan en nosotros, durante y despus de la entrevista. Buena parte de lo que transmite el postulante nos llega de modo inconciente. Y es un proceso que podemos facilitar, pero tambin obstaculizar (cuando no, negar o distorsionar) Para facilitar la percepcin de ese mensaje, de esos datos, de esa informacin emitida por nuestro interlocutor, la postura, la actitud que hemos adoptado es la recomendada por un psicoanalista argentino, residente en Francia desde varias dcadas ya, el Dr. Juan David Nasio. En uno de sus libros aconseja Nasio:

hacer silencio en s
Ahora bien. Todo puede cuadrar perfectamente, pero al Candidato, lo motiva el Cargo? Lo motiva realmente esa Tarea? O slo necesita trabajar imperativamente? En nuestra experiencia hemos comprobado que an candidatos con debilidades para un puesto determinado, han sabido compensar ese relativo dficit, con una fuerte motivacin por el Cargo y la Empresa. Su motivacin y el compromiso que suele desprenderse de ella, logran en muchas ocasiones complementar aquellas lagunas de su perfil actual. Nos referimos aqu a lo que se ha dado en llamar la compatibilidad motivacional. Una competencia siempre necesaria.

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PARTE 2 Assessment Center


Reconociendo la gran importancia que tiene para las Empresas la variable tiempo, en particular cuando se trata de un proceso de seleccin numeroso, el Psiclogo competente debe conocer una herramienta de evaluacin eficaz y altamente eficiente: el ASSESSMENT CENTER (AC) Por AC entendemos aqu un CENTRO DE EVALUACIN diseado especialmente para medir de forma GRUPAL comportamientos o competencias de los postulantes. Dado que normalmente son procesos masivos de seleccin, a veces resulta demasiado tedioso (y poco econmico) una evaluacin completa de forma individual; sobre todo, al comienzo del proceso.

BENEFICIOS DEL AC
Adems de la ventaja en ahorro de tiempo y recursos, el AC permite predecir el futuro comportamiento del candidato en el puesto de trabajo, por medio de diferentes ejercicios o pruebas que animan y estimulan las conductas de los participantes, pudiendo poner en juego, manifestar a la vista del observador, sus habilidades concretas.

FORMATO
Un nmero ideal de sujetos en un AC es 8 (ocho). Cada AC es diferente de otro, ya que debemos construirlo en funcin de las tareas y caractersticas del Cargo a cubrir y de la cantidad de postulantes. Por lo tanto, conviene manejar ms de una tcnica. Para ayudar al alumno en su trabajo de evaluador, a continuacin le presentamos las ms usadas.

TCNICA 1: PRESENTACIN PERSONAL


Se le pide al grupo que, de a uno por vez, y en el orden que lo deseen, se presenten al Evaluador y al resto de los asistentes. Y que digan: su nombre, profesin, experiencia laboral, logros y motivaciones actuales. Podemos observar all: IMPACTO HABILIDAD PARA PERSUADIR ORGANIZACIN DE
IDEAS APTITUDES PARA LA COMUNICACIN LIDERAZGO DETALLISMO

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El Evaluador, aunque lo recomendable es que sean 2 examinadores (1 Psiclogo y el Jefe de esa rea, por ejemplo), observa, toma nota y puede preguntar para aclarar algunos puntos y/o para observar nuevas reacciones.

TCNICA 2: HABILIDADES DE VENTA


Luego se les puede solicitar a los participantes que diseen una presentacin en la que tengan que ofrecer un producto intangible, que incluya los siguientes pasos: Realizar una presentacin telefnica de la Compaa y del Producto elegido. Prever algn tipo de objecin relacionada con la falta de dinero, la posesin de un producto similar o la falta de confianza en este producto.

Como es obvio, las habilidades de venta pueden asimismo detectarse en la TCNICA 1, cuando cada postulante hacer su PRESENTACIN PERSONAL.

TCNICA 3: INICIANDO UNA NUEVA CIVILIZACIN


Suponga que ha habido una guerra nuclear y por ese motivo el mundo va a ser destruido por la radiacin. Usted es funcionario de las Naciones Unidas y le acaban de informar que existe una isla deshabitada que por su situacin geogrfica puede sobrevivir a la destruccin total. Hay tiempo para que un pequeo avin vuele hacia la isla con algunos pasajeros. Adems del piloto, hay 6 lugares, pero las personas que estn esperando para subir son 14. Tiene como mximo 15 minutos para decidir quines suben y sobreviven, y quines no. Tenga en cuenta que las 6 personas que Ud. elija, van a ser las que inicien una nueva civilizacin. Debe armar una lista de prioridades, consignando a quin salvara primero, y justificar su decisin y as sucesivamente con las 5 restantes. Lea lo que sigue y empiece. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Un hombre religioso Una mdica homosexual Una cantante de pera Un polica con un arma El jefe de una tribu africana Una mujer embarazada (del jefe de la tribu) Un rbitro de ftbol Un empresario millonario Una poltica dedicada a los derechos humanos

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10. Una profesora universitaria 11. Un rugbier drogadicto 12. Un beb de 4 meses 13. Un guerrero de una tribu con su lanza 14. Una cientfica especialista en agricultura que es alcohlica

Prioridad 1

N y Persona elegida

Por qu

Nombre:

Esta tcnica se resuelve por escrito y de manera individual. Posteriormente, se les puede pedir que, como GRUPO, establezcan una discusin sobre lo respondido por cada uno, que argumenten sus puntos de vista, pero que traten de llegar a un CONSENSO general. Este ejercicio permite formular hiptesis sobre las siguientes competencias:
CAPACIDAD DE ARGUMENTACIN TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIN COMPROMISO CON LA TAREA HABILIDAD PARA PERSUADIR

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TCNICA 4: GRUPOS DE DISCUSIN


Acaso el ejercicio ms utilizado en los Assessment Centers. Consiste en dividir a los participantes en grupos (2 3 grupos, dependiendo del nmero de postulantes) y luego los examinadores (2) les plantean alguna situacin problemtica, estudiada previamente con la Empresa. La TAREA es que discutan sobre esa situacin entre todos, y que luego de unos 15 (quince) minutos lleguen a una resolucin en conjunto, a un acuerdo. Lo ms importante de esta tcnica es que no existe una respuesta verdadera o falsa en s misma. Las soluciones pueden ser variadas. Lo central de este ejercicio de discusin, es observar y evaluar la ESTRATEGIA DE RESOLUCION; cules fueron las variables que se tomaron en cuenta y cmo abordaron el problema cada uno de los participantes del grupo. Se puede analizar aqu:
FLEXIBILIDAD O RIGIDEZ LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO EMPATA CAPACIDAD DE DEMOSTRACIN O ARGUMENTACIN, entre otras competencias.

El Examinador (sea o no psiclogo) debe poner nfasis, fundamentalmente, en el


ASPECTO COMUNICACIONAL y en el comportamiento de los SUJETOS EN EL GRUPO, y no

en el funcionamiento grupal.

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PARTE 3 - ANEXOS Inventario de Competencias Genricas


Adaptabilidad Anlisis / Evaluacin de Problemas Aprendizaje Prctico Asesora Asuncin de Riesgos Comunicacin Comunicacin Escrita Concientizacin Organizacional Concientizacin sobre Seguridad Conocimientos Tcnicos / Profesionales Control de la Informacin Delegacin de Autoridad y Responsabilidad Desarrollo del Personal Diseo de Puestos con Empowerment Energa Facilitacin de Reuniones / Liderazgo en Reuniones Habilidad para Persuadir y Vender Habilidad para el Teclado Impacto Iniciativa Innovacin Integridad Juicio / Solucin de Problemas

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Liderazgo estratgico Liderazgo Individual / Influencia Liderazgo Visionario Maximizacin del Desempeo Negociacin Normas de Trabajo Orientacin a la Calidad / Atencin al Detalle Orientacin de Servicio a Clientes Participacin en Reuniones Planeacin y Organizacin/Manejo del Trabajo Presentacin Formal Restablecimiento Salud Fsica/Capacidad Seguimiento Tenacidad Tolerancia al Estrs Trabajo en Equipo/Colaboracin Compatibilidad Motivacional

CONCEPTO DE CADA COMPETENCIA Y ACCIONES CLAVE


Adaptabilidad Mantener la eficacia en diferentes entornos y diferentes tareas, responsabilidades y personas.
Acciones Clave

Ajustar el enfoque para que se corresponda con los diferentes requisitos de las tareas. Ajustar el comportamiento al estilo de otros. Cambiar las prioridades para enfrentarse a demandas cambiantes. Ajustarse rpidamente a las nuevas responsabilidades y tareas.

Anlisis / Evaluacin de Problemas

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Obtener informacin relevante e identificar los asuntos y relaciones clave a partir de una base de informacin; relacionar y comparar datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones de causa efecto.
Acciones Clave

Detectar la existencia de problemas u oportunidades. Recopilar toda la informacin relevante. Identificar los asuntos o problemas fundamentales. Organizar la informacin. Reconocer las tendencias. Identificar las relaciones de causa efecto.

Aprendizaje Prctico Asimilar y aplicar, de una manera oportuna, informacin relacionada con el puesto que pueda variar en su complejidad.
Acciones Clave

Hacer preguntas para obtener nueva informacin. Leer sobre temas relevantes. Adquirir habilidades observando a otros. Mejorar las habilidades a travs de la prctica. Aplicar con rapidez los nuevos conocimientos y habilidades.

Asesora Facilitar el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de otros; proporcionar retroalimentacin oportuna y gua para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.
Acciones Clave

Utilizar eficientemente las habilidades de relacin: o Mantener o incrementar la autoestima. o Escuchar y responder con empata. o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones. o Proporcionar apoyo sin quitar responsabilidad. Acordar en los resultados previstos. Acordar en las medidas que deben adoptarse. Explicar e ilustrar el proceso que debe emplearse. Observar mientras el aprendiz lleva a cabo el proceso. Proporcionar retroalimentacin inmediata y especfica.

Asuncin de Riesgos Realizar acciones que impliquen un intento deliberado por obtener un beneficio reconocido o una ventaja cuando se entienden las consecuencias negativas potenciales.
Acciones Clave

Tomar decisiones cuando el resultado es poco claro. Tomar decisiones con consecuencias negativas potenciales. Realizar acciones que otros podran evitar. Realizar acciones con consecuencias negativas potenciales.

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Comunicacin Expresar las ideas en forma eficaz en situaciones individuales y grupales (incluyendo comunicacin no verbal); ajustar el lenguaje o la terminologa a las caractersticas y las necesidades del pblico.
Acciones Clave

Mecnica gramtica y vocabulario apropiados. Organizacin - clara y breve. Presentacin ritmo, volumen, gestos, contacto visual. Atencin.

Comunicacin Escrita Expresar las ideas claramente en documentos que tengan la estructura, organizacin, gramtica, terminologa e idioma adecuados a las caractersticas y necesidades del pblico.
Acciones Clave

Mecnica utilizar la gramtica correcta: o Utilizar la voz activa o Utilizar vocabulario y estilo apropiados para el pblico. Estructura organizarla en forma lgica: o Expresar las ideas en forma clara y sucinta. Contenido abordar las necesidades del pblico: o Utilizar un estilo apropiado para el propsito.

Concientizacin Organizacional Tener y utilizar los conocimientos sobre los sistemas, las situaciones, las presiones y la cultura dentro de la organizacin para identificar los problemas y las oportunidades potenciales en la misma; percibir el impacto y las implicancias de las decisiones sobre otros componentes de la organizacin.
Acciones Clave

Prever las necesidades de otros departamentos. Conocer y utilizar las polticas y sistemas organizacionales. Utilizar la estructura organizacional para resolver los problemas comerciales. Prever el impacto de las acciones sobre otros grupos.

Concientizacin sobre Seguridad Estar consciente sobre las condiciones que afectan la seguridad de los empleados.
Acciones Clave

Observar las reglas y procedimientos. Alentar a otros para que observen las reglas y procedimientos. Verificar el estado del equipo. Reconocer los riesgos. Mejorar las condiciones inseguras.

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Conocimientos Tcnicos / Profesionales Haber alcanzado un nivel satisfactorio de habilidades o conocimientos tcnicos y profesionales en las reas relacionadas con el puesto; mantenerse al da sobre los sucesos y las tendencias actuales en el rea de competencia.
Acciones Clave

Conocer la terminologa y los avances tcnicos. Saber cmo aplicar una habilidad o procedimiento tcnico. Saber cundo aplicar una habilidad o procedimiento tcnico. Realizar tareas complejas en el rea de competencia.

Control de la Informacin Establecer procedimientos permanentes de recopilacin y revisin de la informacin necesaria para el manejo de los proyectos o de una organizacin; tomar en consideracin las habilidades, los conocimientos y la experiencia de los individuos responsables y las caractersticas de las asignaciones o proyectos.
Acciones Clave

Establecer sistemas / programas para supervisar el progreso del trabajo. Recopilar y analizar los informes sobre los proyectos de trabajo. Observar los proyectos en proceso. Reunirse con otros para analizar el estado actual del proyecto. Identificar las fuentes de recopilacin de datos.

Delegacin de Autoridad y Responsabilidad Asignar la autoridad en la toma de decisiones y las responsabilidades relacionadas con tareas a las personas apropiadas que dependen directamente de uno; utilizar eficientemente el tiempo, las habilidades y el potencial de quienes dependen directamente de uno.
Acciones Clave

Prever la asignacin de tareas a los individuos apropiados. Asignar la responsabilidad por la accin. Aclarar el mbito de autoridad y responsabilidad. Comunicar confianza a los individuos. Proporcionar recursos para llevar a cabo las asignaciones. Establecer procesos y fechas de seguimiento.

Desarrollo del Personal Desarrollar las habilidades y aptitudes de las personas que dependen directamente de uno, mediante la planificacin eficaz de actividades de desarrollo relacionadas con los puestos actuales y futuros.
Acciones Clave

Identificar mutuamente las necesidades y oportunidades de desarrollo. Discutir sobre los objetivos de desarrollo y convenir en los mismos. Identificar mutuamente las oportunidades de entrenamiento.

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Convenir en las tareas para cumplir con los objetivos de desarrollo. Crear oportunidades para aplicar nuevas habilidades. Reducir al mnimo los obstculos para el desarrollo.

Diseo de Puestos con Empowerment Determinar la organizacin y la estructura del puesto ms eficaces para alcanzar un objetivo o estrategia; reconfigurar apropiadamente los puestos para maximizar las oportunidades para el empowerment, el mejoramiento y la flexibilidad de los empleados.
Acciones Clave

Identificar los obstculos que se oponen al empowerment. Reconocer los obstculos que se oponen a la calidad y la eficacia. Optimizar la estructura del puesto.

Energa Mantener consistentemente un alto nivel de actividad o productividad; mantener horarios de trabajo prolongadas.
Acciones Clave

Trabajar horarios prolongados sin perder la eficiencia. Mantener un ritmo rpido de trabajo a travs del tiempo. Desempear eficazmente el trabajo fsico o mentalmente agotador.

Facilitacin de Reuniones / Liderazgo en Reuniones Utilizar estilos y mtodos interpersonales apropiados para guiar a los participantes hacia los objetivos de una reunin; modificar el comportamiento de acuerdo con las tareas y los individuos presentes.
Acciones Claves

Utilizar con eficacia las habilidades de relacin eficientemente: o Mantener o incrementar la autoestima. o Escuchar y responder con empata. o Pedir ayuda y alentar la participacin. o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones. o Proporcionar apoyo sin quitar la responsabilidad. Seguir una secuencia lgica al dirigir una reunin. Hacer sugerencias de procedimiento. Verificar la comprensin y el acuerdo. Presentar sugerencias y puntos de vista de una manera apropiada y convincente. Prever los obstculos en las reuniones y desarrollar estrategias para vencerlos.

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Habilidad para Persuadir y Vender Mediante el uso de estilos interpersonales y mtodos de comunicacin apropiados para lograr la aceptacin de una idea, un plan, una actividad o un producto por parte de clientes actuales y potenciales.
Acciones Clave

Determinar los requerimientos del cliente y los criterios de decisin. Seleccionar el mtodo apropiado para la situacin. Demostrar de qu manera el producto o el servicio cumple con los requerimientos. Determinar la naturaleza y las objeciones y responder adecuadamente. Reconocer las preocupaciones del cliente. Obtener el compromiso hacia la accin recomendada.

Habilidad para el Teclado La capacidad para operar una mquina de escribir o procesador de palabras a la velocidad requerida y con exactitud.
Acciones Clave

Mecanografiar en forma rpida y precisa. Mecanografiar correspondencia o informes. Ingresar datos, utilizando el teclado normal o el teclado abreviado. Utilizar paquetes de software para computadoras.

Impacto Producir una primera buena impresin, captando atencin y respeto, mostrando un aire de confianza.
Acciones Clave

Hablar con un tono de voz seguro. Mantener una postura atenta. Responder en forma abierta y clida. Vestir apropiadamente.

Iniciativa Hacer activos intentos por influir sobre los acontecimientos a fin de lograr los objetivos; iniciar acciones en lugar de aceptarlas pasivamente; realizar acciones que excedan lo requerido para alcanzar las metas; tener iniciativa.
Acciones Claves

Tener iniciativa. Proponer ideas para mejorar. Solucionar los problemas sin que se lo requieran. Aprovechar las oportunidades sin que se lo soliciten. Buscar oportunidades para mejorar. Hacer ms de lo requerido.

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Innovacin Generar soluciones creativas para las situaciones de trabajo; probar formas diferentes y originales para abordar los problemas y las oportunidades en la organizacin.
Acciones clave

Proponer soluciones novedosas. Recopilar ideas desde varias perspectivas. Sugerir nuevas maneras de aplicar los conocimientos existentes. Utilizar tcnicas para proponer el aporte de ideas.

Integridad Mantener y promover las normas sociales, ticas y organizacionales en la realizacin de las actividades comerciales internas o externas.
Acciones clave

Compartir informacin completa y precisa. Representar con objetividad las capacidades de la organizacin. Mantener la confidencialidad. Observar las polticas y reglamentos. Cumplir con los compromisos y promesas personales.

Juicio / Solucin de Problemas Comprometerse con una accin despus de desarrollar cursos de accin alternativos basados en suposiciones lgicas y en informacin objetiva, y que tome en cuenta los recursos, las limitaciones y los valores de la organizacin.
Acciones clave

Definir los criterios de seleccin. Considerar las alternativas. Considerar todos los hechos pertinentes. Ponderar los pros y contras / el impacto de las alternativas. Informar a los dems cuando sea necesario. Comprometerse con la accin mas apropiada.

Liderazgo Estratgico Crear y llegar a un estado futuro deseado (la visin) mediante la influencia en los valores organizacionales, los objetivos individuales y de grupo, los refuerzos y los sistemas.
Acciones clave

Comunicar la visin y los valores demostrando compromisos con los mismos. Traducir la visin en objetivos mensurables. Compatibilizar los sistemas con la visin y los valores. Obtener el compromiso con la con la visin, los valores y los objetivos individuales y grupales. Establecer estructuras de recompensa.

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Dirigir por medio de la visin y los valores.

Liderazgo Individual / Influencia Utilizar estilos y mtodos interpersonales apropiados para inspirar y guiar a los individuos (jefes directos, colegas y superiores) hada la consecucin de las metas; modificar el comportamiento para adaptarse a las tareas, situaciones e individuos de que se trate.
Acciones Clave

Utilizar las habilidades de relacin eficientemente: o Mantener o incrementar la autoestima. o Escuchar y responder con empata. o Pedir ayuda y alentar la participacin. o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones. o Proporcionar apoyo sin quitar responsabilidad. Seguir una secuencia lgica en las discusiones. Concentrarse en la situacin, no en la persona. Presentar sugerencias o puntos de vista de una manera apropiada y convincente. Prever las reacciones y tener un plan para encararlas. Pedir el compromiso hacia la accin y obtenerlo.

Liderazgo Visionario Crear un estado futuro deseado ayudando a otros a comprender, sentir cmo las cosas pueden ser diferentes (y mejores).
Acciones Clave

Prever las oportunidades a largo plazo. Definir un estado futuro deseado. Comunicar el rumbo (la visin y los valores) con entusiasmo. Prever las reacciones a la visin y los valores.

Maximizacin del Desempeo Establecer objetivos de desempeo y desarrollo, asesorar sobre el desempeo, proporcionar capacitacin y evaluar el desempeo.
Acciones Clave

Convenir en las reas mensurables del desempeo. Convenir en objetivos especficos. Convenir en mtodos para comprobar el desempeo. Convenir mutuamente sobre los logros.

Negociacin Estudiar las alternativas y las posiciones para llegar a resultados que obtengan el apoyo y la aceptacin de todas las partes.
Acciones Clave

Estudiar las necesidades, preocupaciones y posiciones de los dems.

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Identificar los puntos de acuerdo y desacuerdo. Presentar alternativas. Mantener control sobre los puntos problemticos. Llegar al acuerdo mediante actitudes de negociacin. Buscar una solucin de empate.

Normas de Trabajo Fijar metas o normas de desempeo de alto nivel para s mismo, los subordinados, otras personas y la organizaran; no satisfacerse con el desempeo promedio; autoimposicin de estndares de excelencia en vez de que otras personas los impongan.
Acciones Clave

Fijar altas normas de desempeo. Subrayar las altas normas a otras personas. Mostrar orgullo cuando las normas son alcanzadas. No conformarse con un desempeo inferior a las normas.

Orientacin a la Calidad / Atencin al Detalle Realizar las tareas manifestando inters por todas las reas afectadas, sin importar cuan pequeas sean; mostrar inters por todos los aspectos del puesto; verificar con precisin los procesos y las tareas; mantenerse alerta durante un perodo de tiempo.
Acciones Clave

Aclarar los detalles de las tareas. Complementar todos los detalles. Verificar los resultados en cuanto al fin de determinar si son exactos y estn completos. Seguir los procedimientos establecidos. Llevar una lista de cotejo para cubrir los detalles.

Orientacin de Servicio a Clientes Desarrollar con iniciativa relaciones con los clientes, haciendo esfuerzos para escucharlos y entenderlos (tanto internos como externos); prever y proporcionar soluciones a las necesidades de los clientes; otorgar alta prioridad a la satisfaccin de los clientes.
Acciones Clave

Reconocer al cliente. Aclarar los requerimientos del diente. Satisfacer o exceder los requerimientos. Confirmar el nivel de satisfaccin. Escuchar y mostrar empata. Asumir responsabilidad por la accin.

Participacin en Reuniones Utilizar estilos y mtodos interpersonales apropiados para ayudar a que una reunin alcance su objetivo; estar consciente de las necesidades y las contribuciones potenciales de otros.

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Acciones Clave

En las reuniones: Ofrecer informacin e ideas. Verificar la comprensin. Escuchar a otros y mostrar reconocimiento por sus aportes. Hacer sugerencias de procedimiento. Trabajar sobre las ideas propuestas. Comprometerse con la accin de seguimiento.

Planeacin y Organizacin/Manejo del Trabajo Establecer un curso de accin para s mismo y para los dems a fin de lograr un objetivo especfico; planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribucin de recursos.
Acciones Clave

Fijar prioridades. Establecer objetivos e hitos. Calcular el tiempo y programar las actividades. Identificar y asignar los recursos. Usar herramientas (por ejemplo, calendarios, archivos, grficas, etc.).

Presentacin Formal Presentar ideas en forma eficaz a individuos o grupos cuando se proporcione tiempo para la preparacin (incluyendo comunicacin no verbal y uso de ayudas visuales); concentrar especficamente las presentaciones en las caractersticas y necesidades del pblico.
Acciones Clave

Establecer el propsito y la importancia para el pblico. Presentar el contenido en una secuencia lgica. Utilizar vocabulario y ejemplos apropiados. Utilizar con eficacia la velocidad, el volumen, los ademanes y el contacto visual. Utilizar tcnicas audiovisuales. Escuchar las preguntas y objeciones y responder a las mismas.

Restablecimiento Manejar la frustracin y el rechazo sin que sea afectada la eficiencia.


Acciones Clave

Mantener el entusiasmo despus de una desilusin o un rechazo. Mantener el nivel de desempeo despus de una desilusin o un rechazo. Aceptar las crticas ponindose a la altura de las circunstancias. Reponerse rpidamente.

Salud Fsica/Capacidad Estar libre de limitaciones fsicas para el desempeo en el puesto.

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Seguimiento Establecer procedimientos para controlar los resultados de las delegaciones, asignaciones o proyectos; tomar en consideracin las habilidades, los conocimientos y la experiencia del individuo asignado y las caractersticas de la asignacin o proyecto.
Acciones Clave

Establecer fechas de seguimiento. Ponerse en contacto con otros para revisar el progreso. Confirmar que se hayan tomado las medidas. Verificar el progreso de las asignaciones. Obtener retroalimentacin sobre los resultados.

Tenacidad Mantenerse en una posicin o con un plan de accin hasta que se logre el objetivo deseado, o ste ya no sea razonablemente posible de lograr.
Acciones Clave

Superar los obstculos para alcanzar los objetivos. Hacer repetidos intentos por lograr los objetivos. Mantenerse firme en una tarea hasta completarla. Saber cundo renunciar.

Tolerancia al Estrs Mantener un desempeo estable bajo presin u oposicin (tal como la presin con plazos o la ambigedad en el puesto); aliviar el estrs de una manera que sea aceptable para la persona, otras personas y la organizacin.
Acciones Clave

Identificar maneras para reducir el estrs en el puesto. Mantener el control mientras se est bajo presin. Solicitar apoyo de otros cuando se est estresado. Utilizar tcnicas apropiadas para hacer frente a la situacin (humor, actitud positiva, ejercido, etc.).

Trabajo en Equipo/Colaboracin Trabajar efectivamente con el equipo/grupo de trabajo o personas fuera de la lnea formal de autoridad (por ejemplo, pares, gerentes) para alcanzar los objetivos de la organizaran; tomar medidas que respeten las necesidades y contribuciones de otros; contribuir al consenso y aceptarlo; subordinar los objetivos propios a los objetivos de la organizacin o del equipo.
Acciones Clave

Desarrollar relaciones: o Mantener o incrementar la autoestima. o Escuchar y responder con empata. o Solicitar ayuda y fomentar la participacin. o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones.

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Contribuir al xito del equipo y/o la organizacin: o Intercambiar informacin libremente. o Ofrecer espontneamente ideas y ayuda. o Desarrollar ideas basndose en las expuestas por otros. o Apoyar las decisiones del grupo. o Poner los objetivos del grupo por encima de los objetivos individuales.

Compatibilidad Motivacional La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operacin y los valores de la organizacin, y la comunidad en la cual el individuo vivir y trabajar, se corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfaccin personal; el grado en el cual el propio trabajo es personalmente satisfactorio.

CUESTIONARIO PARA ENTREVISTAS DE SELECCIN

1.

Cunteme 2 logros en su experiencia laboral. ASERTIVIDAD, POTENCIAL DE XITO, EXPERIENCIA ANTERIOR

2.

Elija un da tpico de su ltimo (o actual) trabajo y cunteme cronolgicamente qu hizo. Desde que ingres hasta que se retir ese da. Hable sobre ese da en particular. EXPERIENCIA ANTERIOR, PLANIFICACION

3.

Descrbame su conducta laboral habitual Qu la caracteriza? CONDUCTA LABORAL

4.

Piense en una persona problemtica de su empresa, con la que le toc tratar, y cmo manej la situacin. CAPACIDAD DE PERSUACION, NEGOCIACION

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5.

Describa una situacin que justifique romper con las polticas o procedimientos de la empresa. DISCIPLINA, ASUNCION DE RIESGOS

6.

Dgame una decisin suya importante en su trabajo, que lo enorgullezca. ACTITUD COMERCIAL

7.

Qu fue lo ms difcil de realizar en su experiencia laboral? Deme un ejemplo. EXPERIENCIA ANTERIOR

8.

Cunteme un error suyo que haya afectado a un tercero, en el mbito laboral Qu hizo posteriormente al error? PERSONALIDAD, RESPONSABILIDAD

9.

En cuanto a su manera de trabajar en qu tendra que mejorar?. RESPONSABILIDAD, DISCIPLINA

10.

Cunteme de una decisin que tom y no tuvo xito cmo hizo para comunicrselo a su jefe directo? PERSONALIDAD, DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL

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11.

Dgame una decisin difcil que haya tomado, y que ninguna poltica cubra. DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL, ASUNCION DE RIESGO

12.

Qu obstculos super en su experiencia laboral; cmo lo hizo? PLANIFICACION, LIDERAZGO

13.

Piense alguna vez que no pudo superarlo, a qu se debi? RESPONSABILIDAD

14.

Refiera alguna ocasin en su trabajo, en que silenci algo que debi haber mencionado Qu consecuencias siguieron? DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL, RESPONSABILIDAD

15.

Cunteme acerca de alguna experiencia en su trabajo en la que enfrent problemas o tensiones en donde se pusieron a prueba sus capacidades de adaptacin. FLEXIBILIDAD, SENTIDO DE SERVICIO

16.

Alguna vez en su trabajo que tuvo que utilizar sus aptitudes de comunicacin a fin de que le entiendan lo que pensaba o senta, y actuaran en consecuencia. COMUNICACION, LIDERAZGO

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17.

Cunteme de alguna ocasin donde tuvo que conseguir informacin para resolver un problema; qu hizo para conseguir esa informacin. ACTITUD COMERCIAL, INICIATIVA

18.

Deme un ejemplo de una meta importante que usted haya trazado en el pasado y cunteme sobre su xito en alcanzarla, de qu forma lo consigui. DISCIPLINA, PLANIFICACION, LOGRO, TENACIDAD

19.

Deme un ejemplo de alguna ocasin en la que tuvo que pasar ms all de sus responsabilidades para cumplir un trabajo o tarea difcil. INICIATIVA, SENTIDO DE SERVICIO, DISCIPLINA

20.

21.

Describa una situacin en la que usted logr entender efectivamente a otra persona y dirigir sus propias acciones para satisfacer las necesidades de esa personal. ACTITUD COMERCIAL, SENTIDO DE SERVICIO, FLEXIBILIDAD Especficamente, cunteme qu hizo en su ms reciente trabajo para lograr eficiencia en su organizacin y planeacin. ORGANIZACIN. ADMINISTRACION DEL TIEMPO

22.

Cunteme de algn problema que usted haya enfrentado en su trabajo y qu hizo para resolverlo. INNOVACION, TENACIDAD, ACTITUD COMERCIAL

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23.

Describa alguna ocasin en la que tuvo que modificar sus acciones a fin de responder a las necesidades de otra persona. SENTIDO DE SERVICIO AL CLIENTE

24.

Especficamente, qu hizo usted en su trabajo anterior para contribuir a la creacin de un ambiente de equipo. TRABAJO EN EQUIPO

25.

Deme un ejemplo de alguna ocasin en donde tuvo un trabajo excesivo, cmo se organiz, cmo hizo para lograrlo. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

26.

Cunteme de alguna poltica de su trabajo con la cul no estaba de acuerdo, por qu razn y qu hizo? INICIATIVA, DISCIPLINA

27.

Cunteme cmo actu cuando tuvo que hacer algo que lo aburra. PERSONALIDAD, ADMINISTRACION DEL TIEMPO, INICIATIVA

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BIBLIOGRAFA GENERAL
LVARO DE ANSORENA CAO. 15 pasos para la seleccin de personal con xito. Paids. DIANE ARTHUR. Seleccin Efectiva de Personal. Editorial Norma. ISABEL MENZIES Y ELLIOTT JAQUES. Defensa contra la Ansiedad. Rol de los Sistemas Sociales. Ediciones Horm. JEAN-PIERRE BRUNEAU. Psicoanlisis y Empresa. Editorial Granica. MANFRED KETS DE VRIES Y DANNY MILLER. La Organizacin Neurtica. Editorial Apstrofe. MARA INS CHAVES PAZ. Metodologa y Herramientas para la Bsqueda de Personal. JVE Ediciones. MARTHA ALLES. Diccionario de Comportamientos. Granica. MARTHA ALLES. Seleccin por Competencias. Granica. ROBERT DE BOARD. El Psicoanlisis de las Organizaciones. Paids. SUSANA VICTORIA RICHINO. Seleccin de Personal. Paids. VERNICA ALBAJARI Y SERGIO MAMES. La Evaluacin Psicolgica en Seleccin de Personal. Paids.

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Director de Contenidos Sr. Vctor Farji victorfarji@mi.cl

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