Trabajadores del conocimiento.

Peter Drucker fue uno de los pioneros en sealar, en el mbito de la administracin que exista la emergencia de una nueva forma de trabajo relacionada con el manejo de la informacin. Propuso un cambio de paradigma de una "sociedad industrial" a una "sociedad del conocimiento", trmino que ha servido como punto de referencia hasta nuestros das. En esta sociedad, la adquisicin de conocimiento le brinde mayor poder a la persona que su situacin jerrquica. En un trabajo reciente, este autor identifica el papel central que juegan los trabajadores capaces de transformar en medios digitales el conocimiento acumulado en rutinas para hacer actividades tradicionales de la economa. "Lo que llamamos la revolucin de la informacin es de hecho una revolucin del conocimiento, y lo que la ha hecho posible es "rutinizar" procesos, no a travs de la computadora, sino del software. El software es la reorganizacin del trabajo tradicional basado en siglos de experiencia, mediante la aplicacin del conocimiento y especialmente del anlisis sistemtico y lgico. La clave no es la electrnica, sino el conocimiento en la ciencia. Eso significa que la clave para mantener el liderazgo en la economa y la tecnologa que van a emerger, estar en la posicin social que tengan los profesionales del conocimiento y la aceptacin social de sus valores. Para ellos, el ser considerados como "empleados" tradicionales sera equivalente al trato que en Inglaterra (durante la Revolucin Industrial) se le dio a los tecnologistas, como si fueran comerciantes". I. Introduccin En este siglo, el trabajador del conocimiento es y ser el activo ms valioso de cualquier organizacin. Mejorar su productividad es el gran desafo. En este resumen analizaremos las caractersticas de un trabajador del conocimiento y plantearemos caminos conducentes a incrementar su productividad as como la responsabilidad que les cabe a las organizaciones en el esfuerzo de llevar a los trabajadores del conocimiento a desplegar su mximo potencial. II. Qu es un trabajador del conocimiento? Un trabajador del conocimiento es un individuo que posee un conocimiento especfico, un saber, y lo utiliza para trabajar. Entendemos hoy por saber al conocimiento efectivo en la accin; es un medio para obtener resultados que se ven fuera de la persona, en la sociedad, en la economa. Un trabajador del conocimiento no produce nada que sea til en s mismo, no brinda un producto fsico como un traje o una cartera. Produce conocimientos, ideas, informacin, productos intiles por s mismos; alguien debe apropiarse de ellos, integrarlos en una tarea para que sean productivos. Esta afirmacin tiene como consecuencia que el trabajador del conocimiento necesita de una organizacin donde pueda integrar sus conocimientos en un todo mayor. Son trabajadores del conocimiento tanto los investigadores cientficos y los cirujanos, como los dibujantes, los gerentes o los empleados que trabajan con una computadora. III. Caractersticas del trabajador del conocimiento A diferencia del trabajador manual, el trabajador del conocimiento es dueo de los medios de produccin, son sus conocimientos, son porttiles, estn entre sus dos orejas. Es una persona que se identifica con su rea de especializacin, no con su empleador. La organizacin es un recurso, un espacio donde aplicar sus conocimientos. Su lealtad no se obtiene a travs del salario sino a travs de la oferta de oportunidades para su desarrollo. No puede, ni debe, ser supervisado.

Estas caractersticas, evidentemente, plantean importantes desafos a las organizaciones tanto en lo que se refiere a la gestin como en lo que se refiere a la organizacin. Respecto de la gestin, deben generar el mbito adecuado para el despliegue de las capacidades de los trabajadores del conocimiento; en cuanto a la organizacin, no puede ser de jefes y subordinados sino de equipos. Segn Peter Drucker (1999) In terms of actual work on knowledge worker productivity, we will be in the year 2000 roughly where we were in the year 1900 in terms of the productivity of the manual worker. No es mucho lo que se sabe actualmente sobre la productividad del trabajador del conocimiento, pero se conocen algunas cosas que s funcionan para incrementarla. Por empezar, hacer al trabajador del conocimiento ms productivo requiere un cambio de actitud tanto del trabajador como de la empresa. Del trabajador, porque debe hacerse cargo de lo que implica ser un trabajador del conocimiento y de la empresa porque es responsable de generar el ambiente para que los aportes del trabajador del conocimiento puedan generarse y ser aplicados. IV. Responsabilidades del trabajador Ser un trabajador del conocimiento implica autogestionarse, esto es: concentrarse en su tarea, aquella que generar la contribucin especfica que slo ese trabajador puede hacer; controlar el propio tiempo decidiendo en qu invertirlo; reconocer sus puntos fuertes y dbiles; la forma de desempearse; la forma de aprender; asumir responsabilidad por su propio desarrollo y crecimiento y por los resultados que genera. Vamos a concentrarnos en el primer punto, la definicin de la tarea. Definicin de tareas Responder la pregunta sobre cul es la contribucin nica que el trabajador puede hacer y consecuentemente definir lo que debe hacer, es crtico para incrementar la productividad del trabajador del conocimiento. Permitir concentrar a los mismos en su tarea especfica y eliminar, hasta donde sea posible, todo lo dems. Adicionalmente, las respuestas a estas preguntas le permitirn fijar prioridades, determinar qu es lo importante y lo no importante, qu es lo urgente y lo no urgente. Esto ltimo es el meollo de la autogestin. Al trabajador del conocimiento hay que preguntarle: Cul es su tarea, cul debera ser, cul deberamos esperar que fuese su contribucin, qu cosas Ud. y slo Ud. puede ofrecer a la organizacin, qu cosas le impiden hacer su tarea? Veamos por ejemplo cul es la tarea de una enfermera. Supongamos que la respuesta es cuidar a los pacientes. Significa que cambiar el agua a las flores que traen las visitas, responder llamados telefnicos de los parientes de los pacientes, llenar papeles, no son tareas donde las enfermeras puedan hacer su contribucin nica, son tareas que podran ser hechas por otro empleado, que no necesita las calificaciones de una enfermera y que cobrara un sueldo menor al de una enfermera. La posibilidad de poder reflexionar sobre esto y transferir a otros empleados estas tareas que no requieren el conocimiento especializado de una enfermera, incrementa notablemente la productividad de la misma medida por el tiempo que la enfermera pasa al lado de la cama del paciente. Otro ejemplo: cul es la tarea de un docente. Podemos disentir sobre lo que s es, pero probablemente acordaremos sobre lo que no es, como por ejemplo, embellecer las presentaciones que dar en clase, tarea para la cual no se necesitan los conocimientos especializados de un profesor sobre una determinada disciplina. Nuevamente, la posibilidad de poder delegar esta tarea incrementara la productividad de un docente.

Estos conceptos pueden, por supuesto, extenderse a otros roles cumplidos por las personas. Por ejemplo, un trabajador del conocimiento tambin es hijo o esposo o padre o miembro de una organizacin sin fines de lucro. En cada uno de los casos se puede formular la pregunta: cul es la contribucin que slo yo puedo hacer, por ejemplo como padre y por lo tanto cul es mi tarea. Una vez respondida esta pregunta se debe pasar a la definicin de lo que es importante o no y lo que es urgente o no. La matriz de la autogestin ayuda a visualizar estas distinciones y concentrar la atencin en aquellas actividades que conducen al incremento de la productividad. Matriz de la autogestin Es un cuadro de doble entrada de dos filas y dos columnas donde clasificaremos las tareas segn su importancia y su urgencia.

Urgente / No urgente Urgente - Crisis - Problemas apremiantes - Proyectos con vencimientos

-Prevencin -Actividades que generan capacidad de produccin No Urgente -Interrupciones -Algunas reuniones -Algunos informes -Trivialidades -Prdidas de tiempo -Algunas llamadas Es importante destacar que las tareas no urgentes son las que, en general tienden a postergarse, precisamente porque no son urgentes, pero son las que construyen capacidad de produccin en su sentido ms amplio. Por ejemplo, parar una mquina para hacerle mantenimiento cuando an funciona es importante pero puede no ser urgente. Es probable que la mquina pueda continuar trabajando sin mantenimiento pero llegar un momento en que se romper y quizs ya no pueda ser reparada. Es ms, una parada no programada de la mquina puede tener consecuencias mucho peores en la produccin de la planta que una parada programada. Un docente puede dictar muchas clases sin estudiar, pero llegar un momento en que, si no lo hace (tarea importante y no urgente), sus conocimientos quedarn desactualizados. Una persona que padece un dolor puede postergar la visita al mdico, pero quizs cuando la haga, ya sea demasiado tarde. Es decir, hacer las tareas no urgentes es lo que nos permitir continuar haciendo todas las dems tareas y ser ms efectivos.

V. Responsabilidades de la organizacin Veamos ahora cules son las responsabilidades que recaen sobre las organizaciones para incrementar la productividad del trabajador del conocimiento. Centralmente, la gerencia debe brindar el modo de facilitar el desarrollo de estos trabajadores. A continuacin identificaremos algunos caminos posibles. La misin La misin, el proyecto, el propsito o como quiera llamrselo, debe estar claro como el agua. Las personas responden mejor a las demandas externas en tanto que cada una lleva en s misma la percepcin del todo. El conocimiento de la misin es lo que permite al trabajador del conocimiento tomar decisiones respecto del aporte, la tarea, las prioridades. En caso contrario, como la organizacin est compuesta de especialistas, se corre el riesgo de la confusin y de que cada uno se dedique a su propia especialidad en lugar de a la tarea comn. Slo una misin clara, explcita, entendible, mantendr unida a la organizacin y le permitir producir. La integracin en red La organizacin moderna se compone de especialistas, es una organizacin de iguales, ningn campo del saber predomina sobre otro. El trabajador del conocimiento no debe ser supervisado. Todos contribuyen a una tarea en comn. El resultado se juzga por dicha contribucin. Para que esto ocurra, la organizacin debe estar estructurada en red, en equipos, sin jefes ni subordinados. Autonoma Hemos dicho que el trabajador del conocimiento debe autogestionarse, ser responsable por su propia productividad. Para ello debe tener autonoma. Es entonces imprescindible generar un clima de confianza, transparencia, que responsabilice a las personas por los resultados y otorgue amplia libertad para trabajar. Co-evolucin creadora Para sobrevivir las organizaciones deben evolucionar con su entorno. Pero tambin con sus trabajadores y stos con ella. Por ello hablamos de co-evolucin. Esta evolucin conjunta debe ser enriquecedora, hay que generar un crculo virtuoso entre organizacin y trabajador que fortalezca a ambos permanentemente. Generar el mbito adecuado para que los trabajadores del conocimiento desplieguen su potencial redundar en resultados para la organizacin y satisfaccin para el Trabajador, lo cual a su vez lo incentivar an ms a incrementar su productividad. VI. Comentarios finales Para finalizar, citamos las siguiente palabras de Peter Drucker (1999): "La productividad del trabajador de conocimiento es la ms grande de los desafos de la alta direccin del siglo XXI. Los pases y las industrias que han surgido en los ltimos cien de aos en el mundo son los pases e industrias que se han conducido con la productividad del trabajador que realiza sus actividades manualmente.... Los siguientes cincuenta aos, el mando en la economa mundial se habr movido a los pases y a las industrias que hayan apostado en la productividad surgida del trabajador del conocimiento. " VII. Bibliografa

Drucker, Peter (1999), Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. Management Review Vol 41, Nro2, Winter 1999. Drucker, Meter (2002), Escritos Fundamentales, Tomo 1: El Individuo , Editorial Sudamericana, Buenos Aires, Argentina, 2002. Covey, Stephen R. (1997), Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, Paids, 1997 Srieyx, Herv. El Big Bang de las Organizaciones: cuando la empresa entra en mutacin. Granica.