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Tecnologa del Desempeo Humano

Te

Tecnologa del Desempeo Humano

Mariano Bernrdez, PhD., CPT

Reproducido con expresa autorizacin del autor para exclusivo uso en el Instituto para la Mejora del Desempeo Pgina 1 de 210 de ITSON Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved

Tecnologa del Desempeo Humano

Captulo 1 .............................................................................................................8 Modelos de Tecnologa de la Performance ..........................................................8 ..............................................................................................................................8 Introduccion ..............................................................................................................................8 Qu es performance? .........................................................................................11 Tabla 1: Comparacin de nivel de competencia .............................................13 Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia ......................13 Niveles de performance ......................................................................................15 Principios y estndares de la Tecnologa de la Performance (HPT)...................18 1. Foco en resultados ................................. Error! Bookmark not defined. 2. Visin sistmica....................................................................................18 3. Valor agregado .....................................................................................23 4. Prctica interdisciplinaria, interfuncional...............................................23 Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeo ...23 5. Enfoque sistemtico .............................................................................24 1. Alineamiento estratgico (Kaufman).....................................................24 2. Sostenibilidad (Kaufman)......................................................................25 3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti)........................................25 4. Funcin del management (Spitzer).......................................................25 Fundamentos y evolucin histrica de la mejora de la performance ..................26 Bases y fundamentos ..................................................................................26 Los aportes de modelos disciplinarios .........................................................27 Desarrollos recientes ...................................................................................29 Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance .............31 Modelos HPT ......................................................................................................32 Modelos centrados en la performance individual ................................................32 Thomas Gilbert (1978) ...................................................................................32 Figura 4: Modelo de Gilbert .........................................................................34 Anlisis de causas .......................................................................................34 Figura 5: Diagrama de Ishikawa ..................................................................35 Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin) .........................................35 Herramientas de aplicacin .........................................................................36 Anlisis de Performance (Gilbert) ................................................................36 Robert Mager y Peter Pipe (1984)...................................................................38 Figura 8: Modelo de Mager-Pipe .................................................................40 Herramientas de aplicacin .........................................................................41 Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe...................................................................41 Modelos centrados en procesos y organizacin .................................................42 Geary Rummler (1995)....................................................................................42 Figura 9: Nivel Organizacional .....................................................................42 Figura 10: Nivel de Procesos .......................................................................43 Figura 11: Nivel de Puestos y Personas ......................................................45 Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler) ............................................45

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Tabla 6: Matriz de anlisis de Rummler-Brache (tres niveles) .....................48 Objetivos......................................................................................................48 Diseo .........................................................................................................48 Management................................................................................................48 Nivel organizacional.....................................................................................48 Nivel de procesos ........................................................................................48 Nivel de Puestos y Personas .......................................................................49 Herramientas de aplicacin .........................................................................49 Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) ...............................................49 Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000).............................................50 Herramientas de aplicacin .........................................................................50 Tabla 7: Anlisis SCAN ...............................................................................51 Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) .........53 Figura 14: Modelo de Addison-Johnson ......................................................54 Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson) .........................55 Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)....................................................55 Figura 17: Modelo de Spitzer (1986) ...........................................................56 Modelos estratgicos ..........................................................................................56 Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005).........................57 Figura 18: Niveles de performance (Kaufman) ............................................57 Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM) ..........................59 Definicin de Misin y Objetivos estratgicos..............................................60 Figura 20: Definicin de objetivos de performance en los diferentes niveles .....................................................................................................................60 Tabla 8: Definicin de Misin estratgica (Kaufman)...................................62 Herramientas de aplicacin .........................................................................63 Tabla 8: Matrices de planeamiento estratgico (Kaufman) ..........................63 Etapa 1: Describa Porqu Est Avanzando Hacia la Mejora de la Performance ................................................................................................64 Etapa 2: Identifique la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su organizacin ................................................................................................66 Etapa 3: .......................................................................................................68 Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento...........................................68 Test de comprensin ...................................................................................69 Captulo 2 ...........................................................................................................70 Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance ...................................70 ............................................................................................................................70 Introduccin ........................................................................................................70 Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) .....................................................70 Tabla 1: Niveles de performance .................................................................72 Fase 1: Determinacin de necesidades ..........................................................73 Figura 2: Determinacion de Necesidades .......................................................73 Figura 3: Proceso de definicin de objetivos y criterios de performance (Kaufman, 1999)..............................................................................................75 Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance .......................................76 Pasos del anlisis de necesidades ..............................................................77

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Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ....................................78 Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ..................81 Fase 2: Anlisis de causas..............................................................................81 Figura 4: Analisis de causas ...........................................................................81 Anlisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)............................82 Figura 5: Grfica de espina de pescado de Ishikawa......................................83 Ciclo de influencias y anlisis de consecuencias (Flujograma) ...................83 Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1).....................................84 Figura 4: Visualizacin de problemas y causas con Metaplan: .......................85 Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) ...........86 Fase 3: Seleccin de intervenciones...............................................................87 Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion ...............................87 Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT .........................................................88 Tabla 7: Matriz de definicin de intervenciones (Silber, 1992).....................89 Criterios para seleccionar intervenciones ....................................................90 Tabla 8: Matriz de seleccin de intervenciones...............................................90 Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas .......................................................................................................91 Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para seleccin de intervenciones ...........93 Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la seleccin de intervenciones .................................................................................................93 Fase 4: Implementacin y gestin...................................................................94 Figura 8: Alineacin entre sistema de performance y cultura organizacional (Carleton, Tosti, 1987, 2005)...........................................................................95 Factores clave para la implementacin de un proyecto HPT.......................96 Fase 5: Evaluacin, feedback y mejora continua ..........................................101 Seleccin de intervenciones ......................................................................102 Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................102 Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) 104 Tabla 15: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas ....105 Clculo de Retorno de la Inversin (ROI) ..................................................105 Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................106 Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)........106 Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................107 Figura 12: Modelos de ciclo de vida ..............................................................107 Modelos de business case ........................................................................107 Figura 13: Modelo de Business case ............................................................108 Modelos de productividad ..........................................................................108 Figura 14: Modelos de productividad ............................................................108 Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica ................................109 Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento...........................................110 Planteo de un proyecto de mejora de la performance ......................................110 Anexo materiales modelo .................................................................................112 Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance .....................................112 Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ..................................112

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Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ................114 Figura 3: Grfica de espina de pescado de Ishikawa....................................115 Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)...................................115 Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) .........116 abla 8: Matriz de seleccin de intervenciones ...............................................117 Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas .....................................................................................................118 Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................123 Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) 125 Clculo de Retorno de la Inversin (ROI) ..................................................126 Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento...........................................126 Captulo 3 .........................................................................................................128 Seleccin y Diseo de Intervenciones HPT ......................................................128 ..........................................................................................................................128 Introduccin ......................................................................................................128 Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) ...................................................128 Tabla 1: Alineacin de intervenciones con anlisis de causas (ejemplo) ......130 Tabla 2: Niveles de intervencin (ejemplo) ...................................................131 Mtodos de intervencin HPT ..........................................................................................................................133 Tabla 3: Clasificacin de intervenciones segn tipo de metodologa ............134 Tabla 3: Clasificacin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas .....................................................................................................134 Criterios de seleccin de intervenciones ...................................................135 Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)..................................................136 Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe .......................................137 Mtodos Instruccionales ..........................................................................................................................138 Tabla 5: Modalidades Instruccionales ...........................................................139 Figura 2: Tipos de intervencin segn uso del tiempo y distancia ................140 Mtodos Instruccionales Volver a Mtodos ...................................................................................................................140 Figura 2: Elementos del diseo de una intervencin instruccional (Bernrdez, 2003) .............................................................................................................141 Tabla 6: Planificacin de intervenciones Instruccionales ..............................142 Tabla 7: Gua para formular objetivos ........................................................143 Figura 3: Pirmide de contenidos ..............................................................145 Figura 4: Definicin de mdulos en el mapa de contenidos ......................146 Figura 5: Definicin de objetos de aprendizaje genricos reutilizables ......146 Figura 6: Armado de pirmide de contenido con Metaplan .......................147 Figura 7: Armado de pirmide de contenido con Mind Manager ...............148 Figura 8: Orden de inters psicolgico ......................................................148 Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia).149

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Mtodos no Instruccionales ..........................................................................................................................150 Estrategia ......................................................................................................150 Figura 10: Alineacin estratgica ..................................................................150 Tabla 8: Definicin de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema de performance .....................152 Figura 11: proceso de planeacin estratgica (Kaufman) .............................153 Figura 12: Los 7 factores de McKinsey .........................................................154 Tabla 9: Anlisis estratgico de la organizacin............................................155 Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)..................156 Tabla 10: Anlisis estratgico de la posicin competitiva..............................156 Organizacin .................................................................................................157 Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)..............................................158 Figura 15: Supervisin directa.......................................................................159 Figura 16: Estandarizacin............................................................................160 Figura 18: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg)...................161 Figura 19: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg .......162 Figura 20: Organizacin escalar....................................................................163 Figura 21: Organizacin divisional por clientes .............................................164 Figura 22: Organizacin divisional por productos..........................................164 Figura 23: Organizacin matricial..................................................................165 Criterios para disear (o redisear) la organizacin ..................................165 Tabla 11: Criterios de diseo organizacional ................................................166 Procesos .......................................................................................................167 Figura 24: Diseo de procesos......................................................................167 Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)......168 Tabla 12: Anlisis de procesos: nivel 1 .........................................................168 Tabla 13 Anlisis de procesos: nivel 2 ..........................................................169 Figura 26: Flujograma (caso Hispania) .........................................................169 Puestos .........................................................................................................171 Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas..............................171 Figura 27: Anlisis de performance por puestos (Gilbert) .............................172 Tabla 14 Anlisis de puestos ........................................................................173 Captulo 4 .........................................................................................................176 Evaluacin y mejora continua ...........................................................................176 ..........................................................................................................................176 Introduccin ......................................................................................................176 Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua ......................................176 Tipos de evaluacin...................................................................................177 Evaluacin sumativa, formativa o libre de metas.......................................177 Evaluaciones basadas en criterios o normas estadsticas.........................178 Indicadores: cuasi-evaluacin y evaluacin...............................................179 Figura 2: cuasi-evaluacin y evaluacin........................................................180 Figura 3: Proceso de determinacin de objetivos evaluables (Kaufman)......180 Niveles de evaluacin................................................................................181 Tabla 1: Niveles de evaluacin......................................................................183 Pgina 6 de 210 Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved

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Retorno de la inversin (ROI) ...........................................................................184 Tabla 2: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................184 Tabla 3: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) ..185 Tabla 3: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas ......187 Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................187 Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)..........188 Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................188 Figura 5: Modelos de ciclo de vida ................................................................188 Modelos de business case ........................................................................189 Figura 6: Modelo de Business case ..............................................................189 Modelos de productividad ..........................................................................189 Figura 7: Modelos de productividad ..............................................................189 Figura 8: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online.........190 Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica ................................191 Tabla 4: Mtodos de evaluacin y seguimiento ............................................191 Figura 9: cmo seleccionar un modelo de ROI adecuado.............................192 Bibliografa........................................................................................................193 Casos de estudio ..............................................................................................194

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Captulo 1 Modelos de Tecnologa de la Performance

Introduccion
Tal vez esta sea una escena familiar para usted: el curso de capacitacion fue recibido y evaluado con entusiasmo, pero nada cambio en el lugar de trabajo o hubo una mejora por un corto tiempo y luego el desempeo volvi a caer a su nivel anterior; incorporamos nuevos profesionales altamente calificados y entusiastas, pero los resultados no cambiaron. Intentamos un nuevo sistema de remuneraciones basado en objetivos para descubrir que efectivamente los objetivos se lograron... pero con mucho mayores costos y riesgos para la organizacin. Existen castigos por hacer las cosas bien? Existen premios por hacer las cosas mal? Hacemos bien las cosas que realmente agregan valor? Es toda nuestra organizacin capaz de sostener los estndares de calidad en forma sistemtica, a lo largo del tiempo? Somos capaces de hacer crecer nuestro mercado o solamente de hacer crecer nuestra participacin en un mercado que se reduce? Somos los mejores o realmente somos buenos? Si usted o su organizacin se han hecho o se hacen algunas de estas preguntas, ustedes estn en busca de un mejor sistema de desempeo. La forma ms comn y equivocada- de resolver los problemas de desempeo es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento, detectando y modificando o eliminando- las manzanas estropeadas, el resto del cajon quedar salvo. Sin embargo, cada vez que se modifica o elimina al individuo con mal desempeo , otro comienza a hacer lo mismo. En ese punto, es an frecuente que se intente otra solucin rpida y costosa-: incorporar

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sangre nueva en la forma de nuevos empleados altamente preparados y motivados-. Mejora asi el desempeo? La investigacin (Mager, 1984; Rummler, 1995) demuestra que en un 95 % de los casos, el nuevo empleado comienza a adaptar su nivel de desempeo al de los dems, incluso, a ser reentrenado por sus pares en precisamente aquel desempeo que se buscaba evitar (Spitzer, 1985, 1995) Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en detectar, reformar, capacitar, reemplazar y estimular a aquellos individuos que tienen mal desempeo sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se resiste a los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con frecuencia a prevalecer hasta el punto de ser descripto como cultura. Hace algun tiempo, tuve oportunidad de participar en Mexico en una mesa redonda sobre el trabajador mexicano. Como visitante y residente en los Estados Unidos, escuche con mucho inters y gran atencin la descripcin del trabajador mexicano brindada por especialistas de esa nacionalidad ante una audiencia predominantemente mexicana. Mi primer sorpresa fue que las descripciones coincidan en retratar a un trabajador con bajo compromiso consu trabajo y su organizacin, con baja tica laboral y muchos problemas de estabilidad, dedicacin al trabajo y autodisciplina, con una actitud sumisa y de cumplimiento casi burocrtico. La audiencia no solamente reciba con aprobacin el diagnstico, sino que aportaba con entusiasmo ejemplos y casos reveladores. Mi sorpresa no poda ser mayor: lo que escuchaba en Mxico era la anttesis perfecta de lo que yo observaba cotidianamente y escuchaba sobre los trabajadores mexicanos en Chicago que aloja a 1.2 millones de trabajadores de esta nacionalidad-. En Chicago, los trabajadores mexicanos se caracterizaban por trabajar sin pausas, tener records de productividad, ser sumamente autonomos y responsables, hasta el punto de generar prevencin en sus pares estadounidenses, temerosos de ser desplazados por estas maquinas de trabajar de habla hispana. Como si esto fuese poco contraste, ms del 70% de los trabajadores mexicanos residentes en Chicago se sacrificaba hasta el hacinamiento compartiendo viviendas econmicas y comidas de bajo costo para maximizar la cantidad de dlares semanales que podan remesar a sus familiares en Mexico, donde por lo general construian viviendas. De acuerdo con el presupuesto oficial de 2005, esas remesas constituan un 30% del Producto Bruto Nacional de Mexico!.

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Qu ocurra con el desempeo de los mismos individuos mexicanos cuando cruzaban el Rio Grande que hacia que modificaran automtica y masivamente su desempeo sin haber recibido ni una hora de capacitacin? La respuesta la proporciona Dale Brethower (1995), uno de los pioneros de la mejora del desempeo: El comportamiento es una funcin del contexto Es el contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual. Enfrentados con un sistema social que no los estimula y no les da perspectivas claras de progreso, los trabajadores mexicanos responden reduciendo su contribucion, reteniendo su esfuerzo y concentrando su energa y recursos en migrar a los Estados Unidos. Una vez all, an contra las fuerzas adversas de no hablar el idioma y el desarraigo, se encuentran con expectativas claras de progreso econmico y sistemas de trabajo ms eficiente, y responden positivamente a ellos. Del mismo modo, los argentinos, que se auto reconocen como conductores indisciplinados capaces de cruzar con luces rojas avenidas transitadas generando uno de los mayores niveles de mortalidad por accidentes de transito en el mundo, solo superado por El Libano-, cambian espectacularmente su comportamiento apenas arriban a Miami y rentan un automovil. Alli los mismos individuos que violaban deliberadamente las normas de transito mas basicas en su pas de origen, se detienen respetuosa y voluntariamente ante los anuncios de STOP que sistemticamente ignoraban en Buenos Aires. Nuevamente, un contexto de transito organizado,en el que las infracciones de transito se aplican rpidamente, encarecen el seguro del automotor y conducen a la inmediata prdida del registro de conductor, genera en minutos el desempeo que aos de campaas de educacin vial han fracasado en obtener en Argentina. La causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeo individual es expresada con cruda sencillez por la llamada ley de Rummler: Si obligamos al individuo ms capaz a luchar contra el sistema, el sistema lo derrotar el 95% de las veces. (Rummler, 1995) Siendo esta realidad tan evidente, como es posible que sigamos tratando a los individuos sin reformar al sistema? Una razon es muy simple es que el sistema de desempeo es invisible, opera en forma compleja y slo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento individual y sus resultados.

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Otra causa ms profunda reside en que al enfocarnos en soluciones, perdemos de vista el carcter sistmico de todo problema de desempeo. El enfoque de la Tecnologa del Desempeo Humano (Human Performance Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el sistema de desempeo para lograr una mejora durable y autosostenida. Este libro tiene como proposito el presentar los fundamentos, conceptos, modelos, tcnicas y herramientas que el campo de la mejora del desempeo ha generado en los ltimos 60 aos en forma prctica y aplicable.

Qu es performance?
En uso corriente del lenguaje castellano, es comn usar indistintamente los trminos competencia, comportamiento y desempeo. Es por esta razn que hemos preferido conservar el uso del trmino ingls performance, que se asocia solamente con desempeo, pero no slo se refiere al desempeo de personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnologa y sistemas. El que un individuo adquiera conocimientos o habilidades, volviendose competente no necesariamente implica que modifique su comportamiento, aplicando dicha competencia en el contexto real de la organizacin. El cambio en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeo o performance individual u organizacional. La baja tasa de aplicacin de lo aprendido en los cursos de capacitacin a la empresa aproximadamente el 35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD, 2001; Clark, 2005)es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeo. Organizaciones que modifican su comportamiento, como Motorola al adoptar el mtodo Six Sigma de GE o Ford al adoptar el mtodo de produccin de Toyota no necesariamente mejoran su performance. Motorola sufri cinco aos de catastrficas prdidas y productos que no se adaptaban al mercado a pesar de invertir 3 billones de dlares en adoptar Six Sigma y workouts. Ford sigue reduciendo su fuerza de trabajo y luchando con una crtica falta de innovacin y nuevos modelos a pesar de haber mejorado su eficiencia operativa. En ocasiones,una mejora en el comportamiento individual puede inclusive generar un peor desempeo, como lo comprueban los equipos de ventas cuando adoptan tcnicas y modalidades que si bien son exitosas en otros contextos, son inadecuadas para su combinacin de mercado, cliente y producto.

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Estas son algunas de las diferencias clave entre el enfoque centrado en el desempeo y los enfoques instruccionales centrados en desarrollar competencias- o comportamentales centrados en modificar el comportamiento-. Las competencias y comportamientos son medios para mejorar la performance si y solo s producen mejores resultados con menor esfuerzo o reducen el coste de lograr esos resultados. Llamamos performance a la relacin entre el valor de un resultado o producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. (Brethower, D., 1998) Partiendo de esta definicin preliminar, podemos observar que la mejora de la performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades. La frmula de Brethower es por lo tanto:

Performance = Valor del resultado Coste de actividades, procesos y recursos

De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin necesariamente mejorar la performance, pues sta se mide en base a los resultados de aplicar dichas conductas o competencias. Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clsica obra Competencia Humana (1978). Supongamos que tenemos dos individuos, los seores Quik y Slow, a los que comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de seguros y manejo del idioma ingls. En base a los resultados obtenidos en exmenes de competencias, ambos individuos parecen tener un nivel similar, cercano al ptimo. Quik y Slow demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran similar conocimiento de los pasos y tcnica de venta de seguros y maneja un alto porcentaje de gramtica y vocabulario en ingls. La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.

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Tabla 1: Comparacin de nivel de competencia


Tareas Medida de competencia (habilidades) Checklist de habilidades para manejar el rifle y disparar Rating obtenido en manejo de los pasos de tcnica de ventas (110) Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramtica) que maneja Puntaje Sr.Quik 100% Sr.Slow 98%

Tiro con rifle

Venta de seguros

10

Hablar ingls

94%

70%

Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramticamente. Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas encomendadas, como muestra la medida de performance en trminos de blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un angloparlante (manejo del idioma ingls). La Tabla 2 muestra los resultados comparados Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia

Tareas

Medida de performance (desempeo) Blancos efectivos

Puntaje Sr.Quik 100% Sr.Slow 0%

Medida de competencia (habilidades) Checklist de habilidades para

Puntaje Sr.Quik 100% Sr.Slow 98%

Tiro con rifle

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manejar el rifle y disparar Venta de seguros Porcentaje de cuota de ventas vendido 100% 0% Rating obtenido en manejo de los pasos de tcnica de ventas (110) Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramtica) que maneja 10 7

Hablar ingls

Porcentaje de instrucciones que un angloparlante puede entender

100%

0%

94%

70%

Realizando un anlisis de las causas de estas diferencias, podemos observar que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para el tiro al blanco. De hecho, el seor Slow muestra una excelente tcnica en todos los pasos cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al gatillar. Y ese comportamiento, que representa slo un 2% de su puntaje de competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de performance. En el caso de la venta de seguros, si bien el seor Slow parece manejar la mayora de los pasos de la tcnica de ventas segn el criterio de competencias, falla en un aspecto crtico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su tcnica correcta (criterio de competencia) Finalmente, si bien el seor Slow tiene un vocabulario fludo y una gramtica inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su pronunciacin que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia pero afecta al 100% de su nivel de performance. Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance que se basa en resultados observables en el mbito real de ejecucin- y la competencia que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formacin-. Si bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de formacin y ser, sin embargo, de valor crtico para el desempeo real. La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qu es performance y qu no lo es:

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Descripcin Performance

Ejemplo de performance La performance tiene dos partes: Actividades + Productos Actividades + Resultados Asistir a un cliente logrando que seleccione y compre un par de zapatos Correr y completar la maratn Lograr que la propuesta sea aceptada Hacer una llamada y lograr una entrevista con el cliente potencial Conducir capacitacin que mejora la performance en forma medible Efectuar un role playing de ventas y recibir feedback escrito Barrer el piso de la tienda dejandolo completamente limpio Patear la pelota y anotar un gol

Ejemplo de otra cosa Una actividad por s sola Un producto Un resultado

Vender zapatos

Alcanzar o probar zapatos a un cliente

Correr en la maratn Redactar una propuesta Hacer llamadas para conseguir prospectos de ventas Capacitar

Correr pero no completarla Redactar una propuesta que no es aceptada Hacer una llamada sin concretar una entrevista con el cliente potencial Conducir capacitacin que no se aplica

Entrenar en ventas

Efectuar un role playing

Barrer la tienda

Barrer el piso de la tienda Patear la pelota

Ftbol

Niveles de performance
W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnologa de la performance y creador de la metodologa de Gestin de la Calidad Total (TQM), defini con claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman, hemos agregado un sexto: Nivel 1: Hacer algo Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algn tipo de accin o de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su costo o consecuencias.

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Nivel 2: Hacer algo bien En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atencin en la ejecucin y los procesos. Si bien ste es un gran progreso con respecto al nivel anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por s. Otro de los precursores de la tecnologa del desempeo, el experto en Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta forma de modo muy elocuente: En una organizacin no hay nada ms costoso que hacer a la perfeccin cosas que no sirven para nada (La Gerencia, 1955) Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atencin en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable nfasis en los propsitos o metas de la actividad, no es en s suficiente para garantizar performance. Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automviles introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share. Si bien esta estrategia gener ese resultado, lo hizo a expensas de tener rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compaa y la oblig a abandonar la estrategia. Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor En este nivel de performance se hace nfasis en balancear la eficacia con eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas automotrices japonesas en Estados Unidos, que no slo no necesitan bajar sus precios pues tienen costes ms bajos, sino que pueden subirlos, porque la calidad de sus vehculos hace que tengan un promedio de 34% ms de valor de reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar ms como forma de proteger su inversin. Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual La ms antigua definicin de calidad es probablemente la de Aristteles: La calidad no es un acto, sino un hbito tica a Nicmaco, 350 A.C.

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Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el concepto sistmico de performance como criterio de calidad. Segn este enfoque, un nuevo y ms alto nivel de performance se alcanza cuando la performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual como para la organizacin, ya que se han incorporado las nuevas formas de ejecucin al mtodo de trabajo. Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio se siente tenso y se agota por la concentracin que le requiere coordinar mltiples operaciones concurrentes como dirigir el volante, hacer cambios de marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar cansancio debido a que realiza la mayora de las operaciones en forma automtica, inconsciente. Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que siguen teniendo valor Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980), innovacin (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este nivel de performance requiere una continua revisin y redefinicin de las metas o resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las nuevas tendencias emergentes. Advirtiendo que Dios condena a cuarenta aos de xito a aquellas organizaciones que desea destruir (1986), Drucker analiza los ejemplos de General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo por no haber sido capaces de modificar sus frmulas de xito, contrastndolas con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinicin de su misin, visin y frmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la dcada de 1940 como una compaa minera (3M significaba entonces Minnesota Mining & Manufacturing), 3M desarroll con xito innovaciones en el campo de los productos pticos, qumicos y cuando ya era una empresa lder, cambi una vez ms su rumbo creando productos como Scotch tape, que revolucionaron el mercado. Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta si lo que hacemos es la solucin, cul es el problema (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua el valor agregado de la performance y cambiar los mtodos, procesos, productos y metas estratgicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y problemas del contexto empresarial y social.

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Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente cual es nuestro negocio (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados actuales y futuros.

Principios y estndares de la Tecnologa de la Performance (HPT)


El inters creciente en la Tecnologa de la Performance ha provocado la publicacin de estndares y principios por las principales asociaciones que la promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y ASTD (American Society for Training and Development), compilando las definiciones de diversos especialistas a lo largo de ms de 50 aos. En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificacin en Tecnologa de la Performance (CPT) y definieron las siguientes estndares para definir la prctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance Technology (HPT):

Foco en resultados
Por definicin, el concepto de performance tiene su foco en la obtencin de resultados, considerados como la meta y propsito de las actividades, procesos organizacionales y comportamiento individual. Los resultados deben ser medibles por mtodos objetivos y rigurosos, basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho comportamiento y utilizados como estndares para orientacin, feedback y auto correccin. Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

Mega:
En este nivel se definen los resultados en trminos del impacto social deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visin ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual se define la misin de la organizacin y sus integrantes.

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Tabla 1: Visin Ideal Bsica (Kaufman, 1999)


Elementos de la Visin Ideal Bsica No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Guerra y/o disturbios Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destruccin permanente del ambiente Asesinato, violacin, crmenes de violencia, robo, o destruccin de propiedad Abuso de sustancias Enfermedades Contaminacin Inanicin y/o mala nutricin Conducta destructiva (abuso) incluyendo: nios, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportacin, casa y el lugar de trabajo Discriminacin basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religin, nacionalidad, edad, ubicacin La pobreza no existir, y cada mujer y hombre ganar al menos lo que le cueste vivir, al menos que estn progresando hacia la autosuficiencia y la independencia

Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en la vision ideal mnima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad, el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En aos recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el ndice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en trminos de:

Ingreso social generado por empleo directo Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame) Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetizacin de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto domstico per cpita ndice de expectativa de vida ndice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir ms all de los 40 aos de edad Poblacin sin acceso a agua potable Porcentaje de nios desnutridos por segmento de edad Poblacin bajo el nivel de pobreza Consumo de energa per cpita Producto Bruto

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Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos humanos o gobernabilidad Nivel de participacin de los sexos

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide tambin indicadores Mega con su ndice de Libertad Econmica. Estos indices miden tambin los factores de gobernabilidad, corrupcion y orden jurdico y legal necesarios para el normal funcionamiento de la sociedad y su economa. Macro En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que benefician a la organizacin. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organizacin en base a diferentes sistemas de medicin de su contribucin. Resultados macro tpicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados tales como:

Ingresos generados por productos y servicios Captacin de patrocinios o financiamiento externo Crecimiento de la participacin en el mercado Imagen de la organizacin ante sus clientes patrocinadores Fidelizacin de clientes Generacin de patrocinantes y apoyos

Un resultado es Macro cuando est definido en trminos de su contribucin al sostenimiento econmico de la organizacin o a su prestigio y aceptacin por parte de sus clientes. De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social y la supervivencia de los mismos. Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar a la institucin y evitar su dependencia de subsidios y otros condicionamientos limitantes. Micro En este nivel, los resultados se miden en trminos de los productos internos de la organizacin, tales como:

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Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeo de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

Los productos Micro se convierten en Macro cuando son reconocidos por los clientes y patrocinantes generando ingresos (por ventas o inversin), reconocimiento (como certificaciones habilitantes para la institucin). Los resultados Macro se convierten en Mega cuando impactan indicadores sociales vinculados a la Visin Ideal Mnima. El estudio de la performance requiere considerar la alineacin y efectos en los tres niveles. El logro de mejoras en el desempeo o los conocimientos individuales no necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la organizacin en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que debe servir. Kaufman y Drucker hacen especial nfasis en medir los resultados de afuera hacia dentro, partiendo de analizar la contribucin social y el valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego alinear las metas y resultados de la organizacin y sus integrantes. Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro la contabilidad interna- la compaa mostr cifras rcord de ganancias entre 1996 y 2000, ao en el que se declar en quiebra. Analistas que consideraban el nivel Macro haban advertido que las ganancias declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en el nivel Mega, la compaa provoc millonarias prdidas al estado de California al hacer detener centrales de generacin de energa para mantener artificialmente altos los precios de la misma, tctica que deriv en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de mantener los precios proyectados. Contrariamente, la empresa productora de combustibles Refinor de Argentina logr mejorar sus resultados econmicos al ayudar a sus clientes a hacer crecer sus negocios agropecuarios, lo que increment la dimensin del mercado, la participacin en el mismo de la compaa y ms significativamente- redujo los ndices de crimen y violencia social permitiendo estabilizar las comunidades en las que estaba inserta y generar un mejor ambiente para sus habitantes. (Bernardez, 2005)

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1. Visin sistmica
La performance no es funcin exclusivamente de condiciones individuales, tales como competencias, preparacin o ejecucin de tareas, sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del trabajo individual, de los procesos y de la organizacin en su conjunto. Gilbert describe siete factores clave: Estndares claros Feedback Apoyo a la tarea Conocimiento y competencias Capacidad individual Recursos y ambiente

A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan: Procesos y funciones Organizacin interna Estrategia general Impacto social Presiones externas de mercado, clientes y accionistas

Segn Geary Rummler si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar contra un mal sistema de performance, el sistema vencer el 95% del tiempo El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de performance y determinar cmo los distintos factores interactan entre s afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar sobre una sola parte de los mismos. Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de castigos al buen desempeo o premios al mal desempeo creados por el mismo sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986) Un ejemplo de castigos al desempeo deseado puede ser que se recargue de trabajo a los trabajadores ms competentes. Esta falla del sistema tender a hacer que los trabajadores ms competentes reduzcan su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo. Un ejemplo de premios al mal desempeo puede ser un sistema de pago de horas extra que est desligado de las metas organizacionales y no mida la produccin, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema

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aprendern a trabajar ms lentamente para quedarse fuera de horario y mejorar su ingreso. Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubri que las enfermeras de alta complejidad hacan turnos continuos de 7 das x 16 horas diarias para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia intensiva, provocado por el agotamiento psicofsico del personal que trabajaba 19 horas diarias 7 das a la semana para mantener sus ingresos.

2. Valor agregado
La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la performance comienza con la medicin de ese valor desde la perspectiva de los clientes externos, para en base a la determinacin de un valormeta seleccionar los programas o actividades. El valor agregado se mide en trminos cuantitativos, econmicos, y tambin cualitativos, tales como satisfaccin del cliente, fidelidad del cliente, market share y valor de reventa de los productos.

3. Prctica interdisciplinaria, interfuncional


La mejora de la performance no es funcin de una sola disciplina ni responsabilidad de una sola rea. La performance es un objetivo comn de toda la organizacin que interesa tambin a sus clientes. Por ese motivo, el anlisis de la performance en los diferentes modelos de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas, como Psicologa del trabajo, educacin, ingeniera de procesos, contabilidad, estadstica, tecnologa, management, marketing y macro y microeconoma. Los modelos HPT proveen un marco comn para que las diferentes disciplinas y reas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1 Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeo

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4. Enfoque sistemtico
El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirn a continuacin proveen marcos de referencia as como definen una secuencia de pasos para desarrollo y control. Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado adems los siguientes atributos:

1. Alineamiento estratgico (Kaufman)


La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento horizontal entre reas y procesos como factores clave para lograr resultados beneficiosos para individuos, organizacin y sociedad. Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no estn alineados con la estrategia de la organizacin o entre s. Un ejemplo de esto se da cuando una organizacin implanta el mtodo de direccin por objetivos para estimular a su personal y simultneamente desea aplicar la metodologa de gestin de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos antagnicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los que se mide y recompensa al personal no estn alineados con las metas

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de calidad de toda la organizacin, sta no alcanzar las metas de calidad o inclusive, ver que la calidad empeora.

2. Sostenibilidad (Kaufman)
Si la organizacin no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman, probablemente lo est sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y producir un xito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la crisis de la organizacin y su mercado. Un clsico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco. Las compaas lderes obtuvieron en los aos sesenta informacin mdica concluyente de la relacin entre el consumo de cigarrillos y el cncer de pulmn. La mayora de las compaas prefiri ignorar el conflicto con sus propios clientes y sigui su actividad sin variantes. En la dcada de 1980 el coste de los litigios iniciados por vctimas de cncer y sus familias comenz a hacer las compaas inviables econmicamente. En la dcada de 1990 la mayora de las antiguas empresas tabacaleras haba dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos nocivas. Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables, dependencia de petrleo, contaminacin ambiental), en la de energa (petrleo y carbn vs contaminacin ambiental y cambio climtico) , haciendo que se renueve el inters por la sostenibilidad como factor de performance.

3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti)


Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulacin y auto correccin. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o realimentacin y de su efectividad. Tosti seala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama cambio episdico, en el que se realizan cambios puntuales que requieren constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio sistmico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo desgastante mantenimiento externo.

4. Funcin del management (Spitzer)

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Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han enfatizado la importancia y rol del management y supervisin en la operacin y mantenimiento del sistema de performance. Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes factores de performance en forma positiva o negativa. La informacin de feedback requerida para corregir el desempeo puede ser transmitida de un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho empeore el desempeo. Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeo es funcin primordial del management de la organizacin antes que de consultores externos.

Fundamentos y evolucin histrica de la mejora de la performance


La mejora de la performance es un campo de prctica interdisciplinario, que tiene como principales fundamentos el mtodo cientfico, la teora de sistemas, la psicologa experimental e industrial y el management y la teora de la organizacin. A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de modelos tecnolgicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance individual, modelos de organizacin y procesos, estratgicos y ms recientemente, modelos micro y macro econmicos y modelos culturales.

Bases y fundamentos
El estudio de la performance se basa en el uso del mtodo cientfico experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y desarrollado ms adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell (1905) y Karl Popper (1962). El uso del rigor del mtodo cientfico para el estudio de la performance permite diferenciar los sistemas que tienen fundamento slido de las modas y soluciones comerciales y se basa en el uso de anlisis inductivo emprico (Bacon, Secherov) y la formulacin de proposiciones verificables por medio de la observacin (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crtica rigurosa por medios experimentales (Popper, 1962) Otra de las races de la metodologa HPT puede encontrarse en el desarrollo de la psicologa experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales, Pgina 26 de 210 Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved

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la dinmica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner, Piaget), la psicometra (Spearman) y las ms contemporneas investigaciones en el campo de la motivacin (Maslow, Hertzberg) La teora general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos matemticos y cibernticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener (1940), en sus aspectos de sistemas de comunicacin e informacin por Claude Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y lingusticos por Gregory Bateson (1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el anlisis de sistemas abiertos, constituye el otro componente metodolgico crtico para el anlisis y diseo de sistemas de performance. Finalmente, el campo del Management y Teora de la Organizacin, desarrollado inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los conceptos de anlisis y estudio estadstico de las organizaciones formulados por W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el estudio de la funcin gerencial y su evolucin de Peter Drucker (1959,1984,1999,2002) y los modelos de direccin y liderazgo de Hersey y Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se agregan los aportes de la teora de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y Henry Mintzberg (1980). Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carcter interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicacin de nuevas ideas y su prueba y evaluacin rigurosa y objetiva.

Los aportes de modelos disciplinarios


Adems del fundamento cientfico, el estudio de la performance requiere el uso de modelos tecnolgicos muy variados, siendo los ms importantes de ellos: Modelos tecnolgicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las mquinas de ensear de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de aprendizaje ciberntico de Seymour Papert, los modelos de anlisis de dominios del aprendizaje de Benjamn Bloom (1956) y Robert Gagne (1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta las ms recientes formulaciones de e-performance (Bernrdez, 2003). El estudio de la psicologa experimental sobre los procesos cognitivos, de aprendizaje y la teora de sistemas cibernticos sirvieron de base para el desarrollo de metodologas sistemticas como Instructional Systems Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas

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educacionales mediante la aplicacin sistemtica de principios educativos y una metodologa de produccin de materiales centrados en el aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de autoestudio. A partir de 1940, la tecnologa educativa comenz a incluir activamente el desarrollo de mquinas de ensear (Skinner, Pressey), sistemas de inteligencia artificial y lenguajes que respondan al desarrollo de la capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemologa gentica Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitacin asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de eperformance que integran el aprendizaje con el desempeo laboral (Gery, 1991, Bernrdez, 2003) Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980) que se centran en el anlisis y mejora del desempeo de individuos en el trabajo. Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente se denomina el campo de la Tecnologa de la Performance Humana (HPT). Utilizando modelos de la teora de sistemas e ingeniera (Gilbert) y del Diseo de Sistemas Instruccionales ISD- (Brethower, Mager), estos modelos proveen una visin sistmica de los factores que afectan la performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente utilizados para la gestin del desempeo y para el rediseo de tareas y sistemas de compensaciones y entrenamiento. Los modelos HPT de anlisis de la performance individual constituyen un avance sobre el antiguo modelo de ingeniera de la performance iniciado por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivacin y comunicacin al estudio y anlisis de tareas y mtodos de trabajo. Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de herramientas para el anlisis estadstico de procesos como las formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M. Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas, modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988) permiten realizar un anlisis de ingeniera de procesos y de la organizacin. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional (Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y motivacin organizacional (Spitzer, 1995) , estos mtodos y herramientas permiten analizar, disear e implementar sistemas de performance organizacional.

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Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniera de sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistmico centrado en la organizacin y sus procesos como prerrequisitos para la mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de la performance utilizan los mtodos estadsticos y analticos de mejora y control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming. Modelos estratgicos, que enfatizan el anlisis de el diseo general de la organizacin, su misin y propsito. En esta categora podemos mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los modelos ms usados en la actualidad, como los de Megaplanning (Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de valor (Porter, 1980), tablero estratgico (Kaplan, 1990) y competencia de la organizacin y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992, 2003) Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance individual como aquellos centrados en la mejora de organizacin y procesos se centran en aspectos internos de la performance organizacional, construyendo el proceso de mejora de adentro (ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia afuera (metas de negocio, clientes), los modelos estratgicos siguen el camino inverso, comenzando su anlisis desde el contexto externo de las fuerzas econmicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el ms amplio del desarrollo de una visin y misin social de la organizacin (Kaufman, Drucker, Ackoff). Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los procesos organizacionales priorizan el anlisis horizontal de las relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los modelos estratgicos realizan un anlisis vertical, en el que priorizan la alineacin de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados productivos, organizacionales, financieros y sociales).

Desarrollos recientes
Modelos micro y macroeconmicos, en aos recientes, el anlisis de la performance ha comenzado a incluir en forma ms intensiva modelos que permiten analizar los componentes del sistema macroeconmico (Fisher, Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenmenos como

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la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la globalizacin. Otras disciplinas de gran impacto son el anlisis demogrfico y de localizacin (Clark, 1954) y herramientas macroeconmicas como la gestin de proyectos, el presupuesto base cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business cases. El uso de modelos micro y macroeconmicos proporciona herramientas analticas rigurosas y de base emprica a los modelos estratgicos, y permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos, procesos y funciones con indicadores externos de performance social y organizacional. Otra importante funcin de los modelos micro y macroeconmicos en la mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes. En los aos recientes del perodo 1995-2005, los fenmenos de la globalizacin econmica (Stiglitz) la economa del conocimiento (Drucker, Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones ms populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad, Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y macroeconmicos para mejora de la performance. Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los factores culturales en la performance de proyectos internacionales (McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars) Mientras que los modelos clsicos del management, la ingeniera de procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional estaban basados en asumir un modelo de empresa u organizacin comn, generalmente basado en grandes empresas de pases desarrollados, la integracin e internacionalizacin econmica generada por la globalizacin de fines del siglo 20 trajo un renovado inters en el estudio de la influencia de factores culturales. Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la performance que integraban el anlisis de la cultura interna de la organizacin como un factor clave de diagnstico y de intervencin (Deal & Kennedy, Addison & Johnson) Por otra parte, la creciente internacionalizacin de las economas y de las operaciones de las organizaciones trajo un creciente nfasis en el anlisis

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de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos. Desde obras clsicas como La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo (Weber, M., 1930) y los anlisis de las raices sociales y culturales de las conductas y prcticas organizacionales de La Sociedad orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado en el anlisis de los factores culturales, sociales e histricos en la evolucin econmica de diferentes regiones y pases (Ribeiro, D., 1970) y ms recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse en el manejo y diseo de organizaciones y en el trabajo en mercados y equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede) La Figura 2 sumariza el desarrollo e integracin de las disciplinas involucradas en la mejora de la performance y muestra en particular cmo la HPT o Human Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco comn estas diferentes especialidades. Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance

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Modelos HPT
Los modelos ms utilizados para el anlisis y mejora de la performance pueden clasificarse en cinco grandes categoras: Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager) Modelos centrados en procesos y organizacin (Rummler, Tosti) Modelos culturales (Addison & Johnson) Modelos de management (Spitzer) Modelos estratgicos (Kaufman)

Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en funcin del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las diferentes dimensiones.

Modelos centrados en la performance individual


El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y ms comn de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafos de resolver fallas en el desempeo individual o hacerse cargo de empleados problema Los modelos de anlisis de la performance individual permiten abordar los problemas en forma sistmica, evitando recurrir a soluciones parciales, la ms comn de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando o volviendo a capacitar- al individuo.

Thomas Gilbert (1978)


El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeo de una persona o un equipo, que referiremos planteando las preguntas clsicas que se deben hacer para explorar el problema: 1. Estndares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Estn los estndares definidos claramente? Son alcanzables? 2. Feedback o realimentacin

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Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible? Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar? Estn coordinados entre s? Estn organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares? Incentivos Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares? Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas? Tienen los hbitos adecuados? Capacidad individual Tienen la capacidad fsica requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida? Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estndares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estndares? Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los estndares? Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y cultura de los participantes?

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Figura 4: Modelo de Gilbert

Anlisis de causas
Adicionalmente, Gilbert seal la importancia de las consecuencias del desempeo, que actan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un anlisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos: 1. Cmo inciden los diferentes factores en el desempeo deseado? 2. Cmo se afectan unos a otros? 3. Cul es el peso relativo o impacto en el resultado final? El anlisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de Ishikawa como el que se presenta en la figura 5

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Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin que se muestra en la Figura 6: Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)

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Herramientas de aplicacin
Analice un caso prctico utilizando la herramienta de anlisis de Gilbert y las planillas online (descargar aqu) y colquelo en el Discussion Board, foro Competencia 1.

Anlisis de Performance (Gilbert)


Programa: Factor Problema detectadocausas Impacto (absoluto, relativo %) Soluciones

ESTANDARES/METAS Claros? Conocidos?

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Alcanzables?

FEEDBACK/REALIMENTACION Suficiente? Oportuno? Relevante? Preciso? Constructivo? Comprensible? APOYO A TAREAS Saben cundo y porqu actuar? Coordinacin? Organizacin? Recursos?

Factor

Problema detectadocausas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

INCENTIVOS Alineados? Oportunos? Relevantes? Competitivos? COMPETENCIAS Conocimientos? Habilidades? Actitudes? Criterio? CAPACIDAD INDIVIDUAL Fsica? Emocional Intelectual? CONTEXTO/AMBIENTE

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Seguridad? Cultura? Balance laboral/personal?

Robert Mager y Peter Pipe (1984)


En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de anlisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso lo constituye el lograr una descripcin del problema en trminos de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus caractersticas. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una mala actitud, Mager aconseja pedir un ejemplo de cmo se manifiesta en lo que hace. La respuesta podra ser: llega tarde, no completa su trabajo a tiempo o usa camisas de colores demasiado llamativos. Como puede notarse, a raz de la pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema. La segunda pregunta es pues: Tiene importancia para el logro de los objetivos? En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos. En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante aunque pueda no agradar al supervisorUna vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo (motivacin, satisfaccin del cliente, etc.) Si la brecha en el desempeo es significativa, el modelo de Mager propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso afirmativo, las preguntas que siguen son: Antes lo poda hacer bien?

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Si la respuesta es no, hay que darle formacin. Si antes lo poda hacer bien, debemos hacernos una segunda pregunta: La habilidad se usa a menudo? Si la respuesta es no, debemos darle ms prctica o una ayuda electrnica para el desempeo (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y antes lo poda hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback Hay alguna manera ms simple de hacerlo? Esta pregunta permite determinar si el diseo de la tarea o asignacin, o su proceso son adecuados o es ms simple y menos costoso modificarlos que hacer los esfuerzos anteriores (capacitacin, prctica, feedback) para que el ejecutante compense esas diferencias. Tiene la persona potencial para mejorar? Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos mnimos, tal vez sea ms efectiva una rotacin que la inversin de tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia. Si la causa de la brecha entre el desempeo actual y el deseado no es la falta de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas preguntas: Hay castigos por hacerlo bien? Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por cumplir con los estndares, como por ejemplo, tener mayor carga de trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos. Si la respuesta es que hay castigos sistmicos por ejecutar la tarea, el modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta: Hay beneficios por no hacerlo bien? Este es el caso de una recompensa oculta en el sistema por no cumplir los estndares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina despus del horario normal de trabajo. Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los beneficios o agregar consecuencias negativas para que el

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comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa, hay que pasar a una tercer pregunta: Interesa hacerlo de esta forma? Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estmulos asociados con el estndar. Se trata de estimar si existen, son adecuados, proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance deseada. Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta: Hay obstculos para alcanzar los estndares? En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la performance deseada Figura 8: Modelo de Mager-Pipe

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El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un anlisis de causas.

Herramientas de aplicacin
Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5 y vuelque su anlisis en la planilla (descargar aqu). Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1. Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe 1. Describa el problema de desempeo

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)

Factor

Descripcin del problema y sus causas

Solucin

Faltan skills o conocimientos? Antes lo podan hacer bien? Se usa la habilidad a menudo? Hay castigos por hacerlo bien? Hay beneficios por no hacerlo bien? Hay recompensas por hacerlo bien? Hay obstculos para hacerlo bien? El sistema de trabajo es adecuado? Hay alguna manera ms simple de hacerlo? Es el trabajo realizable?

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Tiene potencial para mejorar? Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (fsica, emocional, intelectual, social) Tiene los recursos materiales y tecnolgicos adecuados?

Modelos centrados en procesos y organizacin


La escuela de ingeniera de procesos y diseo organizacional aporta modelos para considerar cmo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores de una organizacin. Estos modelos no excluyen el anlisis de la performance individual propuesto por Gilbert y Mager, sino que aaden otras dimensiones ligadas con los procesos de organizaciones ms complejas y las funciones de equipos de trabajo.

Geary Rummler (1995)


El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y esferas de autoridad de la organizacin en relacin con cuatro componentes externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas. Este es un anlisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera como una referencia para el anlisis de procesos antes que para un diagnstico en s mismo de la formulacin de estrategias, como lo hacen los modelos estratgicos propiamente dichos. Figura 9: Nivel Organizacional

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El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un anlisis horizontal que evala su alineamiento con los resultados. Figura 10: Nivel de Procesos

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Finalmente, hay un tercer y ltimo nivel de desagregacin, que es el Nivel de Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en funcin de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.

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Figura 11: Nivel de Puestos y Personas

El proceso de anlisis comienza en el nivel organizacional, identificando los procesos crticos para los resultados y concentrando la atencin en ellos, midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparndolo con el de la intervencin requerida para mejorarlos. Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se procede al anlisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos, a la determinacin de puestos clave para esos procesos clave y el anlisis del costo de oportunidad y retorno de la inversin en su mejora. La Figura 12 muestra el proceso de HPT segn el modelo de Rummler-Brache. Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)

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La Tabla 6 muestra las 9 dimensiones de la matriz de anlisis de RummlerBrache. En ella se puede notar la integracin de los modelos de Gilbert y Mager en los niveles de Puestos y personas y la dimensin de Management los mismos.

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Tabla 6: Matriz de anlisis de Rummler-Brache (tres niveles) Objetivos Hay estrategias/directivas articuladas y comunicadas? Las estrategias/directivas son compatibles con los SWOTs? Han sido establecidos los productos y estndares de resultados esperados de la estrategia/directivas? Diseo Estn todas las funciones claramente definidas e implementadas? Son todas las funciones actuales necesarias? Los productos e insumos que vinculan funciones son coherentes y adecuados? La estructura formal soporta adecuadamente la estrategia y eficiencia del sistema? Es ste el proceso ms eficaz y eficiente para lograr las metas del proceso? Management Los objetivos de cada funcin estn definidos y son adecuados? Se mide el desempeo relevante? Estn los recursos asignados apropiadamente? Las interfaces entre funciones estn adecuadamente coordinadas?

Nivel organizacional

Nivel de procesos

Hay metas/resultados definidos, con estndares para los procesos clave? Estn esos resultados/metas alineados con los requerimientos de la organizacin y/o sus clientes?

Se han fijado metas/objetivos claros y adecuados para todos los subprocesos clave? Se controla la performance de los procesos? Hay suficientes recursos para cada proceso? Las interfaces entre procesos estn adecuadamente coordinadas?

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Herramientas de aplicacin
Analice uno de los casos propuestos o el de una organizacin que conozca utilizando las 9 perspectivas de la Matriz de la Tabla 6 en las planillas online (descargar aqu) Coloque su anlisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000)


Donald Tosti (2000) agrega un mayor nfasis sistmico al modelo de RummlerBrache, enfatizando ms elementos del anlisis de las condiciones externa previas y los resultados medidos en trminos de los destinatarios de la accin organizacional. Utilizando una expansin del clsico modelo I/P/O (Input, Process, Output) de la teora general de sistemas (Von Bertalaffny, 1962), el SCAN organizacional de Tosti trata de considerar los tres niveles (Organizacin, Operaciones, Personas) diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales que incluyen estructura organizacional, ambiente fsico y prcticas, los inputs Pgina 49 de 210 Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved

Nivel de Puestos y Personas

Estn los estndares y resultados de tareas definidos y claramente alineados con los requerimientos de los procesos? (y stos con los de la organizacin y sus clientes)

Los requerimientos de proceso estn soportados por los puesta y tareas clave involucrados? Los pasos de tareas/puestos tienen una secuencia lgica adecuada? Hay polticas y procedimientos adecuados? El layout y tecnologa son adecuados para las tareas?

Los ejecutantes conocen y comprenden las metas y estndares? Tienen suficientes recursos y un diseo de tareas adecuado? Son adecuadamente estimulados por lograr las metas y estndares? Saben cundo los han logrado? Tienen suficiente competencia? Tienen un ambiente adecuado? Tienen las capacidades requeridas?

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internos , que incluyen la estrategia, demanda y direccin, los procesos, que divide en administracin, mtodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que divide en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para el trabajador. En este modelo, los destinatarios son a nivel organizacional los dueos o accionistas, a nivel operaciones, los clientes y a nivel personas, los empleados. La Figura 13 sintetiza el modelo con su sistema de feedback interno (feedback sobre la performance) y externo (feedback de los destinatarios). Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)

El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las instancias para poder efectuar un diagnstico de la organizacin. Kaufman, Spitzer y otros han sealado que el modelo SCAN agrega una til referencia sistmica externa, pero no alcanza a cubrir los atributos de los modelos estratgicos.

Herramientas de aplicacin
Analice uno de los casos propuestos o el de una organizacin que conozca utilizando las perspectivas SCAN de la Matriz de la Tabla 7 en las planillas online (descargar aqu) Coloque su anlisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

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Tabla 7: Anlisis SCAN


Componente del sistema
ESTRUCTURA Divisiones funcionales Centralizacin Relaciones de reporte Autoridad

Influencia en la performance

Condiciones input

AMBIENTE-RECURSOS Equipamiento, herramientas, informacin Logstica Ambiente fsico

PRACTICAS Liderazgo Prcticas culturales Relaciones individuales, de equipo ESTRATEGIA Misin, Visin, Direccin estratgica Demanda, mercado Presin competitiva

DEMANDA, PLAZOS Requerimientos (tiempo, calidad, coste) Carga de trabajo proyectada, predictibilidad

DIRECCIN Prioridades Propsitos Objetivos Asignaciones

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Componente del sistema


ADMINISTRACION Sistemas administrativos Sistemas de informacin

Influencia en la performance

METODOS, CAPACIDAD Diseo de procesos Roles y responsabilidad Definicin de tareas

Procesos Resultados

EJECUTANTES Competencia Iniciativa Asignacin Seleccin RESULTADOS NEGOCIO Datos plan de negocio Indicadores de mercado Indicadores financieros

PRODUCTOS, SERVICIOS Datos Producto Estndares Cumplimiento Mezcla de productos Nivel servicio

CONSECUENCIAS Desempeo Fuentes de feedback Recompensas, reconocimiento Expectativas

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Componente del sistema


DUEOSACCIONISTAS ROI Satisfaccin Prestigio Impacto social

Influencia en la performance

Destinatarios

CLIENTES Funcionalidad productos-servicios Precio, esfuerzo, recuperacin Satisfaccin, experiencia

EMPLEADOS Remuneraciones Beneficios Crecimiento Seguridad Satisfaccin

Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998)


Addison y Johnson (1998) introducen un modelo de HPT situacional y de tres dimensiones, en el que la dimensin cultural constituye un elemento clave. Para estos autores, existen cuatro dimensiones culturales valores, visin, creencias y prcticas de gestin- que condicionan cuatro factores clave de performance motivacin (porqu), ambiente (dnde), estructura (qu) y aprendizaje (cmo). Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia (conocimientos y habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento, actitud y contribucin) determinan el tipo de intervencin a seleccionar. De este modo, siguiendo el modelo de liderazgo situacional (Hersey, Blanchard, 1974), habr cuatro grandes cuadrantes de accin: en el primer cuadrante, los novicios en la organizacin, con baja competencia y baja autoconfianza, se benefician ms de intervenciones centradas en el aprendizaje y la informacin. Para mejorar su confianza, necesitan de ms estructura externa, conocimiento de misin, estrategias, objetivos, tareas. Para aumentar su competencia, un

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mayor soporte en el ambiente organizado del trabajo. Finalmente, los ejecutantes de mayor nivel de performance y los equipos de alta performance requieren segn este modelo de mayor nfasis en la motivacin feedback, incentivos, consecuenciasLa Figura 14 permite apreciar el modelo de Addison-Johnson Figura 14: Modelo de Addison-Johnson

El modelo de arquitectura de la performance comienza a introducir los factores culturales y los de direccin o management de la performance, estableciendo una perspectiva cultural y psicolgica de los requisitos de la performance individual que se presentan en la Figura 15.

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Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)

Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)


El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisin y gestin en el logro y mantenimiento de la performance. Segn este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante individual percibe y recibe los elementos del modelo clsico de Gilbert, filtrndolos y regulndolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el clsico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne. Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo respuesta inmediata al ejecutante por ejemplo, aclarando una directiva poco clara- y a los niveles superiores informando de las dudas sobre la directivaLas expectativas del supervisor hacia la organizacin, el ejecutante y los resultados de la tarea podrn generar efectos positivos o negativos en la disposicin para actuar de los ejecutantes. Spitzer (1986) enfatiza que la participacin de la supervisin es clave para cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los

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supervisores y directivos, ms que los consultores externos, deben ser los usuarios primarios de la Tecnologa de la Performance La Figura 17 muestra el modelo de Spitzer Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)

Modelos estratgicos
Los modelos estratgicos se centran en definir la organizacin como una funcin y respuesta a las necesidades del contexto social ms que como un sistema dado al que hay que mejorar a priori. Los modelos estratgicos de performance se centran en el proceso de creacin y renovacin de la organizacin, antes que en el mantenimiento y mejora de estructuras y procesos preestablecidos.

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Es por este motivo que los modelos estratgicos son requeridos para iniciar los anlisis y deteccin de necesidades y establecer nuevos rumbos para la organizacin.

Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005)


Kaufman funda su anlisis de la performance en considerar que la performance individual y organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo, de la performance de los clientes de la organizacin, de los clientes de esos clientes y de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 18) Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)

Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles: Mega: En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en trminos del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visin ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define la misin de la organizacin y sus integrantes. Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En aos recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el ndice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en trminos de:

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Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetizacin de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto domstico per cpita ndice de expectativa de vida ndice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir ms all de los 40 aos de edad Poblacin sin acceso a agua potable Porcentaje de nios desnutridos por segmento de edad Poblacin bajo el nivel de pobreza Consumo de energa per cpita Producto Bruto Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos humanos y biodiversidad Nivel de participacin de los sexos Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide tambin indicadores Mega con su ndice de Libertad Econmica. Macro En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la actividad de la organizacin. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organizacin en base a diferentes sistemas de medicin de su contribucin. Resultados macro tpicamente incluyen rentabilidad, ingresos, vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995, 1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como: productos cuenta de Bernrdez, cuadro de

Tiempo de llegada al mercado Crecimiento de la participacin en el mercado ndice de innovacin y lanzamiento de nuevos productos ndice de satisfaccin de clientes Rotacin de personal} Rotacin de clientes Coste de adquirir nuevos clientes Costes de reorganizacin Costes de mantenimiento Micro

En este nivel, los resultados se miden en trminos de los componentes internos de la organizacin, tales como:

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Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeo de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

El anlisis de necesidades y proceso de planeamiento estratgico siguiendo los pasos del modelo de elementos organizacionales de Kaufman (OEM, Figura 19), comienza por definir necesidad como la brecha entre el nivel deseado y el nivel actual de resultados. Las necesidades deben comenzar a definirse desde el nivel social o Mega, partiendo de definir una misin basada en la Visin Ideal de la sociedad. Esta Misin organizacional y por proyectos, segn Kaufman, debe ser definida en trminos de indicadores medibles y alcanzables como los ejemplificados, que permitan a la organizacin saber qu tan cerca o lejos est de alcanzarlos durante el proceso. En base a los indicadores-meta sociales se definen los organizacionales (Macro) y los atributos de productos o servicios a entregar para lograrlos (Micro). Los niveles Macro y Micro son llamados por Kaufman anlisis interno de necesidades. Las brechas en procesos y recursos se determinan en funcin de los requerimientos de estos niveles previos, y nunca por s mismos, razn por la que Kaufman los denomina cuasi-necesidades. Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)

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Definicin de Misin y Objetivos estratgicos


Kaufman considera estratgicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los objetivos Macro y Micro de nivel tctico y los procesos e inputs parte del planeamiento operacional. En el nivel estratgico, los planeadores deben comenzar por definir la performance estratgica mediante una revisin de los objetivos como la presentada en el proceso de la Figura 20. Figura 20: Definicin de objetivos de performance en los diferentes niveles

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Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo, Kaufman recomienda referir los objetivos de la organizacin a una visin ideal de la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos. Esta visin est formulada en la Tabla 20, en la que se agregan los indicadores sociales que Kaufman propone considerar. La misin de la organizacin debe

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estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de garantizar su supervivencia en el largo plazo. Tabla 8: Definicin de Misin estratgica (Kaufman) Elemento de la Visin Ideal Mnima Indicadores Como contribuye/contribuir la organizacin Objetivos de Indicadores para Misin medirlos

La Organizacin y sus actividades no generarn y contribuirn a evitar estos efectos en la sociedad: Prdida de vidas Reduccin de niveles de bienestar o ingresos Reduccin de supervivencia Prdida de autosuficiencia Prdida de fuentes de trabajo equivalentes Prdida o dao a la propiedad

La Organizacin y sus actividades generarn y contribuirn a lograr estos efectos en la sociedad: Todos los ciudadanos adultos sern autosuficientes

Guerra o disturbios violentos Dao humano al medio ambiente, incluyendo destruccin o hacerlo no renovable Homicidio, violacin o crmenes violentos o contra la propiedad Abuso de substancias Enfermedades Disabilidad o discapacidad Contaminacin ambiental Hambre o desnutricin Abuso de menores Violencia familiar Accidentes provocados por la actividad organizacional Discriminacin basada en variables innatas raza, credo, sexo, nacionalidad, localidad Todos los adultos tendrn ingresos costo de vida Cero adultos hbiles bajo la dependencia de: o Otras personas

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Todos los ciudadanos adultos sern independientes

o o

Gobierno o agencias Substancias

Herramientas de aplicacin
Analice uno de los casos propuestos o el de una organizacin que conozca utilizando las matrices de Planeamiento estratgico de la Tabla 8 y las planillas online (descargar aqu) Coloque su anlisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1. Tabla 8: Matrices de planeamiento estratgico (Kaufman)

Etapa 1: Describa Porqu Est Avanzando Hacia la Mejora de la Performance 1. Razones vinculadas a la Sociedad y los Clientes Externos. 2. Razones de Competitividad. 3. Razones de Negocios. 4. Razones vinculadas a la Organizacin. 5. Razones Individuales. Etapa 2: Evale la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su Organizacin 2. Dnde Estamos y Dnde Queremos Estar en Trminos de Resultados y Beneficios. Etapa 3: 1. Visin Ideal. 2. Misin de la Organizacin. 3. Misin del departamento-sector 4. Principios Orientativos.

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5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones. 6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos. Etapa 4: Defina los Objetivos del Planeamiento 1. Objetivos Estratgicos. 2. Objetivos Tcticos. 3. Tenlas de Consideracin. 4. reas de Resultados Clave o Resultados, Produccin y Productos Deseados. 5. Factores Clave del xito. Etapa 5: Desarrolle un Plan de Implementacin del Cambio 1. Plan General para el Logro de los Objetivos de Planeamiento 2. Los Planes de Actividades Detallados Determinan el Plan General para el Logro y Evaluacin de los Objetivos de Planeamiento

Etapa 1: Describa Porqu Est Avanzando Hacia la Mejora de la Performance

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1. Describa razones vinculadas con la sociedad y los clientes externos.


Describa en qu medida su avance hacia la mejora de la performance debe beneficiar a los clientes de su empresa, como as tambin a la sociedad de su pas y del mundo en general.

2. Describa razones que surjan del entorno competitivo.


Describa cmo su avance hacia la mejora de la performance resolver temas que afectan a la industria y a sus competidores.

3. Describa razones de negocios.


Describa cmo deber beneficiar su avance hacia la mejora de la performance a su negocio, aumentando los ingresos, evitando costos, brindando satisfaccin a los clientes, o a los empleados.

4. Describa razones vinculadas a la organizacin.


Describa en qu medida su avance hacia la mejora de la performance deber beneficiar al departamento de capacitacin existente.

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5. Describa razones individuales.


Describa en qu forma puede beneficiarlo personalmente su cambio hacia la mejora de la performance.

Etapa 2: Identifique la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su organizacin


Escala: 1: Nulo a 5: Optimo Factor Descripcin Situacin Actual (1-5) Situacin Deseada (1-5) Causas de la brecha

Misin de la organizacin Relaciones con contexto

Cmo concebimos la organizacin para el futuro Agregamos valor?

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social

Relaciones con clientes y mercado

Productos y servicios

Procesos

Personas

Accionistas e inversores

Somos percibidos como agregando valor? Tenemos metas sociales? Solucionamos algn problema social importante? Penetracin Posicionamiento Reconocimiento Lealtad Marca Imagen Calidad Innovacin Tecnologa Usabilidad Precio Definicin Eficacia Eficiencia Confiabilidad Coordinacin Velocidad Calidad Estndares Feedback Apoyo a la tarea Incentivos Conocimientos y competencias Capacidad individual Contexto ROI Satisfaccin Apoyo Integracin Proceso de planeacin Proceso de

Planeacin y evaluacin

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evaluacin Proceso de feedback y correccin Innovacin Consistencia

Etapa 3:

1. Visin Ideal.

2. Misin de la Organizacin.

3. Misin del departamento-sector

4. Principios Orientativos.

5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.

6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.

Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento


Resultados clave / productos, produccin y resultados deseados: (Qu espera que suceda como consecuencia?) Pgina 68 de 210 Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved

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Factores Clave del Exito: (De qu manera se evaluar el xito del programa?)

Test de comprensin
Una vez que haya terminado esta lectura, tome el Test de comprensin. Lo puede hacer tantas veces como sea necesario hasta asegurarse de que ha logrado un 100% de comprensin. Si est leyendo este material online, clicke en este link para acceder al Test de Lectura 1. En caso contrario, lo encontrar en la Seccin Course Documents, Competencia 1.

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Captulo 2 Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance

Introduccin
La metodologa de Human Performance Technology define cinco grandes fases para la implementacin de proyectos de mejora de la performance. Debido a que HPT es una metodologa sistmica, estas cinco fases estn dirigidas no solamente al estudio de la performance, sino a la implantacin de sistemas autosostenibles de desempeo.

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)

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El proceso comienza con la fase de anlisis de performance que debe partir de identificar las metas o resultados deseados (performance deseada), comparndolos con la situacin actual. Las diferencias o brechas (gaps) entre la situacin deseada y la actual en trminos de objetivos constituyen las necesidades de mejora (Kaufman, 1999) Estas brechas deben ser evaluadas en trminos de su impacto y prioridad antes de proceder a su resolucin (Mager & Pipe, 1984; Kaufman, 1999; Rummler & Brache, 1995) La siguiente etapa es la del llamado anlisis de causas, en el que se establecen los factores que provocan esas diferencias o brechas y su relacin entre s y con el sistema ms amplio. El anlisis de causas permite establecer hiptesis de solucin de los problemas detectados que pueden ser verificadas y cuantificadas en forma rigurosa. Los factores causales de los problemas de performance pueden ser analizados en diferentes niveles. En el caso del diagrama inicial que utilizamos, estos

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factores son los correspondientes al modelo de Gilbert 1 (1978), que opera en el plano del trabajo individual. Otros modelos presentados en el captulo anterior pueden ser utilizados para identificar las causas: Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager) Modelos centrados en procesos y organizacin (Rummler, Tosti) Modelos culturales (Addison & Johnson) Modelos de management (Spitzer) Modelos estratgicos (Kaufman)

La Tabla 1 integra los diferentes niveles y modelos usados en el anlisis de causas HPT en torno a las etapas del proceso: establecimiento de objetivos, diseo y management o gestin.

Tabla 1: Niveles de performance


Niveles Social (Mega) Objetivos Objetivos e indicadores Mega Diseo Visin institucional Definicin de proyecto social Management Gestin social y regional Mercado Polticas Regulaciones Gestin de la organizacin Gestin de los procesos

Organizacin

Objetivos y metas organizacionales Objetivos de proceso

Diseo organizacional

Procesos

Diseo de procesos

Para ms detalle, recomendamos recurrir a la clase nro 1.

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Personas

Objetivos de puestos y tareas

Diseo de puestos y tareas

Gestin de las personas

[Volver] Una vez establecidos los problemas a resolver e identificadas las causas, la metodologa HPT procede a su tercer fase; la seleccin y diseo de intervenciones. Dado que HPT es una metodologa sistmica y sistemtica para la mejora de la performance social, organizacional e individual, consideramos a las diferentes tecnologas de intervencin como medios alternativos o complementarios para resolver los problemas planteados. La cuarta fase de la metodologa HPT es la implementacin de la intervencin para producir un cambio estable y sostenible en la performance, incluyendo el establecer un sistema de gestin de la performance. La quinta y ltima fase de la metodologa HPT es el establecimiento de un subsistema de evaluacin, feedback y seguimiento que (a) verifique si se ha cerrado la brecha resuelto la necesidad- y (b) realimente continuamente el anlisis inicial alertando de nuevas variaciones. Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de anlisis de performance, pero tambin pueden hacerlo en la etapa de evaluacin y seguimiento de una intervencin ya iniciada, o en cualquiera de las restantes. El propsito del modelo es servir como marco de referencia comn, facilitando el trabajo en equipo sobre los problemas y generando una visin sistmica del proceso.

Fase 1: Determinacin de necesidades


Figura 2: Determinacion de Necesidades

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Siguiendo a Roger Kaufman (1967, 1976, 1999,2003), definimos necesidad como la brecha entre objetivos o metas deseadas y la situacin actual. De esto se desprende que para poder definir una necesidad debemos tener claras la metas e indicadores deseados y establecer el nivel actual o nivel de base. Esto implica profundizar la definicin inicial del problema de performance o desempeo. En trminos de tecnologa de la performance, un problema existe en tanto hay un desvo de las metas u objetivos deseados. Sin metas, no hay problemas, o, en trminos de un antiguo proverbio sufi: para el que no sabe adnde va, ningn camino es bueno La Figura 1 ilustra los pasos que Kaufman sugiere para desarrollar y alinear los objetivos organizacionales con los del entorno social, clientes y con los de las tareas y puestos especficos. Un elemento clave que puede observarse es la necesidad de que el objetivo de performance o desempeo est expresado:

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1. En forma de fin o resultado, no como una accin o proceso. Ej: capacitar a los supervisores en elaboracin de objetivos es un proceso, no un objetivo. La pregunta a formularse para diferenciar objetivos de procesos o actividades requeridos para lograrlos es: o Qu quiero obtener como resultado de esta actividad? (Ej: que los supervisores sepan elaborar objetivos medibles para sus proyectos) 2. En forma medible. Para hacer que el objetivo sea medible debo identificar indicadores observables. La pregunta a formularse para identificar indicadores es: o Cmo podra medir este objetivo o darme cuenta que el objetivo se ha logrado? (Ej: los supervisores proponen objetivos medibles) Figura 3: Proceso de definicin de objetivos y criterios de performance (Kaufman, 1999)

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La Tabla 2 ayuda a definir objetivos de performance Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance

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Objetivo: Qu resultados quiere lograr la organizacin? Clientes satisfechos

Indicadores Cmo podemos medir si lo hemos logrado? Clientes que retornan Porcentaje de ventas reiteradas al mismo cliente Porcentaje de clientes que valoran el servicio, productos, compaa positivamente Incremento del valor: ventas, calidad, beneficios por el mismo coste Reduccin de costes para alcanzar el objetivo de ventas, calidad Reduccin de retrabajos Reduccin de tiempo de entrega Reduccin de errores Menor requerimiento de personal Mayor cantidad de operaciones procesadas por hora, da, mes Porcentaje de clientes satisfechos (ver indicadores del primer objetivo)

Mejora de la performance

Proceso XX efectivo y eficiente

Pasos del anlisis de necesidades


El anlisis de necesidades tiene 4 pasos iniciales: 1. Identificar objetivos, problemas En esta instancia, debemos establecer la existencia de problemas que afectan objetivos de la organizacin, procesos o personas, clarificando los mismos. 2. Recopilar datos En la fase de recoleccin de datos, debemos definir dos componentes clave (el orden puede variar): a. Identificar situacin actual (lnea de base) Establecer y medir el nivel actual de performance involucrado en el problema detectado, tratando de precisar indicadores cualitativos y cuantitativos. b. Identificar objetivos (nivel deseado)

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Establecer con claridad cul es el nivel deseado de performance que espera o requiere la organizacin, validado por sus directivos o quienes evalan la performance. 3. Identificar brechas entre 2 y 3 (necesidades) Las brechas o necesidades son el objetivo de nuestra intervencin de mejora de la performance. 4. Definir fuentes Estas pueden ser observacin, estudio de procesos, anlisis de datos duros y documentos, entrevistas, encuestas o grupos (Focus Groups, grupos nominales, Metaplan). La Tabla 3 describe y compara las diferentes fuentes o mtodos Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos
CO D

Mtodos Fuentes Observacin y estudio de procesos de trabajo

Descripcin
Anlisis directo de procesos de trabajo documento en flujo gramas y estudio de tiempos

Ventajas
Permite obtener datos confiables de base (tiempos, procesos, productos) Permite observar contexto, cultura, condiciones Permite observar performances modelo Permite obtener datos confiables de base Permite verificar estndares de desempeo Permite establecer tendencias pasadas y futuras internas y del contexto Permite explorar en profundidad

Limitaciones
Consume tiempo Puede interferir con trabajo Limitado a aquellas ejecuciones observables

Enlaces para profundizar


Estudio del trabajo Estudio de mtodos y tiempos Flujo gramas Anlisis de Pareto

Anlisis de datos y documentaci n

Revisin de datos sobre estrategia, planes, productos, encuestas, presupuesto, produccin, etc.,

Datos pueden ser incompletos, tendenciosos No siempre estn documentad os Pueden estar desactualiza dos

Plan estratgico Manuales de operaciones Balances e informacin financiera Estudios de mercado Estudios de tendencias

Entrevistas a informantes

Entrevista estructurada con individuos

Consume tiempo Limitada

Tcnicas de entrevista estructurada

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clave

clave para el desempeo (supervisores, expertos, ejecutantes, clientes, proveedores)

Encuestas Papel Online

Cuestionario dirigido a muestras representativas de quienes ejecutan la performance, la supervisan o dependen de ella

causas Permite establecer criterios clave a partir de la opinin de expertos o supervisores a cargo Permite validar informacin Facilita establecer hiptesis Permite cubrir muestras estadsticame nte vlidas en poco tiempo y a bajo costo Permiten comparar, establecer correlaciones y anlisis estadstico

cantidad de observacione s El entrevistado puede distorsionar la informacin

Guas o protocolos

Grupos Focus Groups Grupos Nominales (NGT) Estudios Delphi Metaplan

Reuniones de grupos que analizan, identifican, validan, discuten y priorizan informacin

Permiten elaborar y relacionar hechos Generan consenso Permiten priorizar problemas, soluciones. Involucran en el problema

No permiten profundizar Limitadas a respuestas escritas Basadas en opiniones del que responde mas que en hechos objetivos comprobable s Presin social de los lderes de opinin Consumen tiempo de la organizacin Pueden generar resistencia

Como construir buenas encuestas Diseo de cuestionario sy preguntas Encuestas online

Focus Groups Grupo Nominal Delphi Metaplan

5. Identificar impacto Identificar el impacto de las necesidades o brechas es de fundamental importancia para (1) definir la importancia del problema para la organizacin, y (2) tener una base para comparar el costo del problema con el de la solucin, generando un caso de negocio y midiendo el retorno de la inversin (ROI). El impacto se puede (y debe) medir empleando dos tipos de indicadores:

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a. Cualitativos Factores como la motivacin, la calidad o el compromiso con la compaa pueden recibir impactos decisivos de los problemas. Estos impactos tambin pueden cuantificarse si se definen indicadores asociados, como en el siguiente ejemplo del caso 1 (BCR): Impacto cualitativo Desmotivacin del personal Indicadores para medirlo Llegadas tarde Cada de la productividad Quejas de clientes Mala calidad de productos Incidentes y reclamos Bajos resultados en encuestas de clima organizacional Consecuencias cuantitativas Prdida de clientes Aumento en rotacin de personal Prdida de personal calificado que se lleva know how

b. Cuantitativos Este es el impacto que se mide en indicadores financieros, econmicos, productivos y/o referidos a la calidad de productos y servicios. Ejemplos: Indicadores Operativos Tiempo de entrega Productividad Tiempo de llegada al mercado Tiempo de respuesta al cliente Ratios de

Econmicos Financieros Comerciales Rentabilidad Ventas Ingresos Costes operativos Costos fijos Costos variables Cuota de mercado Retencin de clientes Nuevos clientes

Productos y servicios Cumplimiento de estndares de calidad Porcentaje de fallas y defectos Reclamos y devoluciones Litigios Quejas de clientes

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produccin Accidentes

Patentes Nuevos productos

La Tabla 4 permite identificar todos los productos finales de la etapa de anlisis de necesidades: Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) Problema detectado Situacin actual Situacin deseada Brecha Fuentes
Documentacin

Impacto Cuantitativo
Prdida de capital Cada de rentabilidad Cada de ingresos Rotacin de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participacin en mercado

Mora en crditos crece peligrosamente

50% de crditos en mora

10% de crditos en mora

40%

Prdida de prestigio, imagen

Crditos denegados sin razones vlidas para los agricultores

Sistema de calificacin automtica basado en estndares no vlidos para la regin

Sistema de calificacin automtica basado en estndares vlidos para la regin Mayor poder de decisin a autoridades locales cercanas al cliente

Estndares regionales no definidos

Prdida de clientes Prdida de atractivo para clientes

[Volver a Tabla 8]

Fase 2: Anlisis de causas


Una vez establecidos las verdaderas necesidades como brechas entre la performance actual y la deseada, se procede al anlisis de causas. Figura 4: Analisis de causas

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Cualitativo

Observacin

Entrevistas

Encuestas

Grupos

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El anlisis de causas tiene dos pasos principales: el anlisis y agrupamiento de causas y factores (grfica espina de pescado de Ishikawa) y el anlisis de las interrelaciones entre causas, tambin llamado anlisis de consecuencias.

Anlisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)


La visualizacin de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar en forma sistemtica todos los componentes que provocan las brechas detectadas. Esto es de importancia crtica para plantear la intervencin, ya que si quedan factores causales no identificados ni atendidos, la misma tiene mayor riesgo de fracasar. Kaoru Ishikawa cre en 1949 un modelo grfico que es an el ms utilizado para analizar las causas de los problemas de performance y calidad. A la cabeza de la espina de pescado se debe colocar cada brecha en performance detectada en la etapa anterior, y en los ramales, las causas, agrupadas en factores asociables.

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En el ejemplo genrico de la Figura 5 se puede ver diferentes criterios de clasificacin de causas: hemos agrupado las mismas siguiendo el modelo de niveles presentado en la Tabla 1, pgina 3 de este captulo. En cada una de las ramas que se asocia al factor deben detallarse causas concretas derivadas del anlisis de necesidades previo. Es importante tambin notar cmo en el diagrama se pueden tambin representar los impactos de las brechas en performance en accionistas, clientes y sociedad detalladas en los modelos de Tosti, Rummler y Kaufman. Figura 5: Grfica de espina de pescado de Ishikawa

Ciclo de influencias y anlisis de consecuencias (Flujograma)


Las causas de las brechas entre la performance actual y la deseada no slo operan linealmente, en la forma causa-efecto representada por el diagrama de Ishikawa, sino que lo hacen en forma cclica.

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El anlisis HPT considera los llamados ciclos de consecuencias como factores clave en un anlisis de causas. Los ciclos de consecuencia se originan en las mutuas influencias entre los causas y factores del sistema de performance, que generan crculos viciosos sistmicos agravando los problemas y creando resistencia al cambio desde dentro de la organizacin. Tomando el caso BCR (caso 1) como ejemplo, podemos ver que se establecen dos tipos de ciclos de consecuencias: 1. Cuando los efectos o consecuencias operan como causas de problemas adicionales En el caso BCR, los agricultores no reciben crdito, como consecuencia tienen menos ingresos y esa consecuencia a su vez causa morosidad y prdidas al Banco 2. Cuando los factores causales se influencian o potencian mutuamente: En caso BCR, el sistema automtico de calificacin de crdito credit scoring- basado en perfiles no agropecuarios se combina con la bonificacin a los comerciales por vender mltiples productos a un mismo cliente en un incremento del riesgo y la morosidad. Para elaborar un anlisis de ciclo de consecuencia, deben seguirse dos pasos bsicos: 1. Analizar los efectos de las consecuencias o impactos de los problemas La Tabla 5 permite recopilar y relacionar los impactos de los problemas y las consecuencias de los mismos y ver cmo se afectan recprocamente Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1) Problemas detectados Impacto Cmo afecta a los otros factores causales Demoras en otorgamiento de crditos Aumento de rechazos Consecuencias o reacciones Cmo afectan a las otras causas Cada de ingresos para el Banco La burocracia centralizada decide restringir an ms el crdito a

Burocracia centralizada fija criterios inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la regin

Sistema automtico rechaza agricultores Comit de crdito demora respuestas

Agricultores reducen siembra y pierden cosecha Los ingresos no cubren el pago de los crditos La Morosidad aumenta

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agricultores La Burocracia centralizada busca nuevos clientes La Burocracia centralizada busca nuevos clientes El Banco enfatiza paquetes de productos mltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos Los comerciales venden ms productos a los agricultores, incrementando el riesgo La cartera morosa vuelve a incrementarse

[Volver a Tabla 8] 2. Construir un flujo grama que represente las relaciones entre las causas y consecuencias de los problemas Para poder entender mejor y establecer las relaciones entre las diferentes causas y consecuencias detectadas en la matriz, es conveniente desarrollar un Flujograma que permite (a) visualizar los conceptos y (b) determinar posibles conexiones e influencias. Los pasos a seguir son los siguientes: a. Coloque los diferentes problemas y sus efectos en tarjetas separadas (si trabaja en una sala o con pantallas de Metaplan, como en la Figura 4) o bien en recuadros en un slide de Power Point o Visio (si trabaja online o con su PC) Figura 4: Visualizacin de problemas y causas con Metaplan:

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b. Observe los elementos y pregntese: (a) cmo afecta cada factor a los dems? (b) qu consecuencias producen los factores sobre el problema? c. Conecte los elementos en un diagrama como el de la Figura 5 d. Redacte una breve explicacin del diagrama Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)

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[Volver a Tabla 8] Un adecuado anlisis de causas requiere, por lo tanto, elaborar un diagrama causal de Ishikawa y un Flujograma de interrelaciones y ciclo de consecuencias. Descargue aqu las herramientas para el anlisis de causas: Tabla de anlisis de consecuencias Diagrama de Ishikawa Flujograma de interrelaciones y Ciclo de causas

Fase 3: Seleccin de intervenciones


El enfoque centrado en la mejora del desempeo propuesto por la metodologa HPT considera todas las tcnicas de intervencin como medios que pueden usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la mejor solucin a los problemas planteados. Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion

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Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT


Instruccionales Instruccin presencial Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS) No Instruccionales Planeamiento estratgico Diseo organizacional Rediseo de procesos Diseo de puestos Sistemas de remuneraciones e incentivos Desarrollo de carrera Documentacin y manuales Management y supervisin Sistemas de informacin Gestin del conocimiento Reclutamiento y seleccin Reingeniera

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Marketing Cambio cultural Coaching [Volver a Tabla 8] Otros autores (Silber, 1992), recomiendan considerar no slo la tecnologa de la intervencin, sino su nivel y alcance. Siguiendo este modelo, es importante definir tambin si las intervenciones segn su alcance, tipo y la parte del proceso que abarca, como muestra la matriz de la Tabla 7

Tabla 7: Matriz de definicin de intervenciones (Silber, 1992)

La matriz de Silber es de gran importancia para definir el alcance de las intervenciones, que afecta directamente a su costo y su efectividad. El modelo permite tambin desagregar las etapas de un proyecto y estimar el alcance de los pasos del mismo. La mayora de las intervenciones requiere una combinacin de acciones Instruccionales y no Instruccionales para alcanzar resultados efectivos y durables.

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Criterios para seleccionar intervenciones


Dada la profusin de mtodos de intervencin propuestos como soluciones a los problemas, el enfoque HPT hace especial nfasis en supeditar el uso de los mismos a: 1. El anlisis de causas: HPT centra la seleccin de mtodos y tcnicas de intervencin en atacar a las causas de los problemas detectados, en lugar de simplemente a sus manifestaciones como problemas. El punto de partida para la seleccin de intervenciones es, por tanto, revisar las brechas entre la performance deseada y la actual detectadas en la Tabla 4 y las causas de esas brechas analizadas en la Tabla 5. y el Flujograma de interrelaciones. Considerando cada una de las causas, debemos responder a la pregunta: Qu deberamos hacer para modificar o eliminar este factor que causa los problemas? Para cada causa seleccionamos una combinacin de intervenciones Instruccionales y no Instruccionales basados en la Tabla 6. La Tabla 8 muestra los componentes bsicos para la seleccin de intervenciones analizados con el ejemplo del Banco de Crdito Regional (Caso 1): Tabla 8: Matriz de seleccin de intervenciones Brechas entre performance deseada y performance actual (Tabla 4)
40% de exceso de moras

Causas detectadas de las brechas (Tabla 5, Flujograma)


Burocracia centralizada fija criterios

Intervenciones para resolver las causas Componentes Componentes Instruccionales No Instruccionales

(Tabla 6)
Instruccin presencial Talleres de planeamiento

(Tabla 6)
Planeamiento estratgico: ayudar a la direccin del

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Estndares regionales no definidos

inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la regin El Banco enfatiza paquetes de productos mltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

estratgico, marketing para los directivos E-Learning o Autoestudio o Colaborativo para el personal de las sucursales de modo de asegurar que comprendan las nuevas pautas y manejen el nuevo sistema de crdito. Se elije ELearning para asegurar formacin rpida, continua y con mnimo costo a todo el personal Ayudas electrnicas a la performance (EPSS) para apoyo a la tarea en el puesto de trabajo

BCR a definir un perfil de cliente y actividad para la regin que permita el crecimiento Marketing : estudio de mercado regional y redefinir los paquetes de servicios Sistemas de remuneraciones e incentivos: modificar los criterios de bonificacin a los comerciales para evitar morosidad en la regin, alinendolos con el estudio de mercado regional Cambio cultural: modificar la cultura centralista del BCR

La Tabla 8 nos permite tambin establecer las combinaciones de mtodos y acciones requeridas para lograr cerrar las brechas entre la performance deseada y la performance actual. Es importante recordar que estas matrices de anlisis no deben ser utilizadas mecnicamente, sino como una herramienta para pensar y encontrar las respuestas ms efectivas a los problemas planteados. 2. El nivel de los problemas y las causas: Debido a que las causas de los problemas de performance pueden estar en cualquiera (o varios) de los cuatro niveles HPT (Social/Mega, Organizacional, Procesos o Puestos/Personas) y las tres dimensiones (Objetivos, Diseo, Gestin) consideradas, las intervenciones deben, por tanto, operar en los mismos niveles y dimensiones de las causas. La Tabla 9 muestra una clasificacin de las intervenciones antes mencionadas de acuerdo con los niveles para los que son ms efectivas. Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas

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Objetivos Mega/Social Planeamiento estratgico Marketing Planeamiento estratgico Reingeniera Reingeniera

Diseo Planeamiento estratgico Cambio cultural Diseo organizacional Desarrollo de carrera

Gestin Planeamiento estratgico Cambio cultural Management y supervisin Desarrollo de carrera Documentacin y manuales

Organizacional

Procesos

Rediseo de procesos Sistemas de informacin Gestin del conocimiento Reclutamiento y seleccin Sistemas de remuneraciones e incentivos Diseo de puestos Sistemas de remuneraciones e incentivos Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS)

Puestos Personas

Desarrollo de carrera

Documentacin y manuales Instruccin presencial Coaching Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS)

Como puede apreciarse, algunos tipos de intervenciones operan a varios niveles y dimensiones, otras en cambio lo hacen en uno solo. Es interesante observar que los mtodos Instruccionales de intervencin lo hacen exclusivamente en el nivel de puestos y personas.

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En el nivel individual, los modelos de Mager y Pipe y de Addison ya comentados en el captulo 1, nos proporciona una gua til para decidir qu tipo de intervenciones debemos combinar, por lo que los agregamos nuevamente en las Figuras 7 y 8 para su referencia rpida. Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para seleccin de intervenciones

Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la seleccin de intervenciones

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Fase 4: Implementacin y gestin


Una vez definidas las necesidades y definidos la estrategia de intervencin y las modalidades elegidas, estamos en condiciones de definir el proceso de implementacin y gestin. Dado que el sistema de performance debe ser autorregulado y auto sostenible (Brethower, 1971, Tosti, 2002), la implementacin de un proyecto HPT no slo contempla la actividad del consultor o agente de cambio externo o externo, sino la implantacin del nuevo sistema como parte de las prcticas habituales de la organizacin, o cultura organizacional (Addison y Johnson, 1998)

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Un primer paso es considerar la correspondencia o alineacin existente entre los nuevos sistemas de trabajo a implantar y la cultura. El modelo de Tosti y Carleton (Figura 8) permite analizar la coherencia y alineacin entre los componentes del sistema de performance y la cultura organizacional: Figura 8: Alineacin entre sistema de performance y cultura organizacional (Carleton, Tosti, 1987, 2005)

La implementacin requiere, a nivel organizacional, hacer coherentes los valores, prcticas y comportamientos preexistentes en la organizacin, con las metas estratgicas, objetivos y diseo de procesos y tareas definidos o redefinidos en el sistema de performance.

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Factores clave para la implementacin de un proyecto HPT


Dean Spitzer en su clsico artculo Cinco claves para la Capacitacin Exitosa (Training, 1985) y Don Tosti, en su ms reciente Cambio Sistmico (Performance Improvement, 2000) aportan definiciones de factores clave para la implementacin que researemos brevemente como complemento de la lectura de los mismos. Factores organizacionales Tosti enfatiza en su artculo los siguientes factores clave: 1. Insertar el cambio en la cultura: El cambio es por naturaleza circunstancial y puede ser fcilmente revertido. Es preciso crear condiciones en el sistema de performance que alienten la adopcin y sostenimiento del cambio. (Ver ejemplo en Tabla 12) 2. Tener en cuenta los aspectos polticos En toda organizacin existen relaciones de poder, de carcter poltico, que pueden resultar decisivas para el xito o fracaso del proyecto de mejora. En el diseo de la implementacin es crtico identificar esos factores polticos de organizacin informal e incorporarlos al plan. (Ver ejemplo en Tabla 11) 3. Considerar la flexibilidad del sistema de control Un sistema de control rgido o centralizado ser ms rpido en la toma de decisiones pero tambin har generalmente ms difcil la adopcin del cambio al restringir la participacin voluntaria en el mismo. Al disear el plan de implementacin debe revisarse los sistemas de gestin organizacional (Ver ejemplo en Tabla 12) 4. Revisar la historia previa Un anlisis de experiencias previas de cambio puede proporcionar valiosa informacin sobre cmo la organizacin reacciona a los cambios. Es conveniente entrevistar a quienes tienen experiencias similares para detectar lo que debe evitarse y lo que debe aprovecharse de esa experiencia. 5. Evaluar la agilidad de la cultura La historia de los cambios y tambin el ritmo de las comunicaciones y decisiones puede permitir establecer la agilidad con la que la organizacin responde a los mismos y determinar si la mejora de la performance requerir

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cambios en los ritmos organizacionales o habr que ajustar plazos a un modelo ms adecuado a la pauta cultural presente. Un paso importante para este ajuste crtico es validar los plazos y cronogramas con personas que tengan experiencia en la organizacin. 6. Definir claramente un plan de comunicacin El proceso de cambio debe ser clara y efectivamente comunicado a todos los roles clave (Ver ejemplos en Tabla 11) y deben tambin abrirse canales de realimentacin rpida que permitan corregir errores o detectar problemas en forma temprana durante la implementacin. Factores de gestin Spitzer subraya la importancia de factores de gestin tales como: 1. Concentrarse en proyectos de alto valor agregado Es importante concentrar los esfuerzos de mejora en aquellas actividades que aportarn mayor y ms visible valor a la organizacin, basndose en 2. Hacer foco en el sistema 3. Dar rol central al supervisor 4. Establecer una masa crtica de participantes 5. Duracin Plan de implementacin En el plan de implementacin deben tenerse en cuenta particularmente tres factores: 1. Definir pasos y etapas El proyecto debe ser estructurado en trminos de grandes etapas (diagnstico, preparacin, implementacin, evaluacin y seguimiento) y de pasos y actividades concretas dentro de estas etapas, con productos medibles a obtener y fechas tentativas, como muestra el ejemplo de la Tabla 9. Tabla 10: Pasos y etapas Etapas Actividades Participantes Productos o resultados a obtener Responsables Plazos

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Diagnstico

Etapas 1 y 2 del ciclo HPT Desarrollo de materiales y recursos

Grupos Entrevistas Encuestas Expertos internos requeridos

Diagnstico Propuesta o plan de mejora Materiales Instrucciona les (Manuales cursos, tests, videos, etc.)

Internos Externos

Fecha Tiempo

Preparacin

Internos Externos

Fecha Tiempo

Implementacin

Estrategias: Instruccional No Instruccional Secuencia

Evaluacin

Seguimiento

Mtodo Tiempos Informacin a obtener Mtodo Tiempos Informacin

Materiales no Instrucciona les (Indicadore s, estudios, documento s, etc.) Participantes Productos de Supervisores las acciones Instruccionales (ejemplo caso 1: comerciales preparados para usar las nuevas pautas de crdito) Productos de las acciones no Instruccionales (ejemplo caso 1: nuevas pautas de crdito) Evaluados Instrumentos Destinatarios Criterios Informes Participantes Receptores de la Instrumentos Criterios Informes

Internos Externos

Fecha Tiempo

Internos Externos

Fecha Tiempo

Internos Externos

Fecha Tiempo

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a obtener

informacin

Es conveniente presentar la secuencia de acciones en forma grfica, mediante un Flujograma (Figura 9) y un diagrama de Gantt (Figura 10) Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de accin combinando acciones Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisin)

Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de accin

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2. Definir metas y protagonistas Un aspecto clave de la implementacin es involucrar a los niveles participantes crticos para el logro de los resultados deseados. Completar informacin requerida por la Tabla 11 permitir no solamente organizar proyecto, sino hacerlo viable y generar apoyo crtico dentro de organizacin desde su inicio. y la el la

Las definiciones de la Tabla 11 deben ser elaboradas y validadas con los responsables y apoyos del proyecto Tabla 11: Roles clave Destinatarios Fase de cambio inicial Quines deben mejorar la performance (individual y/o organizacional) Apoyos clave Quienes son los apoyos clave para iniciar el cambio Posibles promotores Quines son clave para difundir y vencer la inercia organizacional inicial Quines son clave para diseminar el cambio a toda la organizacin Administradores, monitores Quin/es deberan ser los lderes del proyecto inicial

Fase de implantacin sistmica

Quines deben Quienes son mantener la los apoyos performance clave para mantener el mejorada cambio y (individual y/o organizacional) producir la o realizar transformacin mejora continua [Volver a factores organizacionales]

Quin/es deben gestionar el nuevo sistema

3. Identificar factores del sistema de performance que deben apoyar el cambio Otro elemento clave para la implementacin es identificar los cambios en el sistema de desempeo, cultura y gestin requeridos para que el cambio se produzca, y, sobre todo, se sostenga. La Tabla 12 permite establecer dichos elementos: Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)

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Factor del sistema de performance

Qu debe cambiar en estos elementos para que la mejora en la performance se logre y se sostenga?
Nuevos estndares de crdito

Acciones a desarrollar

Estndares y objetivos

Redefinir estndares

Realimentacin y comunicacin Organizacin y procesos Incentivos

Comunicar a los comerciales y sucursales y aclarar dudas en forma constante Simplificar trmites de valoracin crediticia Dar ms poder a sucursales en la evaluacin de clientes rurales Cambiar el criterio de bonificacin a comerciales. Alinearlo no con volumen de venta cruzada sino con la reduccin de la brecha Mejorar el conocimiento que los directivos tienen del cliente agropecuario Mejorar el manejo crediticio de las sucursales Incorporar al comit central de crdito individuos con conocimiento del sector agropecuario Crear incentivos para aumentar la cartera agropecuaria no morosa Establecer castigos a la mala venta Desarrollar un estilo ms participativo

Crear un sistema de consultas electrnicas Revisar y redefinir proceso crediticio Revisar y redefinir niveles de autorizacin Bonificar al personal de las sucursales por reduccin de la morosidad y costes asociados Elaborar perfiles de clientes rurales y plan de marketing especfico para ese segmento Capacitar a sucursales en nuevas pautas de crdito Bsqueda y propuesta interna de candidatos

Competencias

Perfiles individuales

Sistema de premios y castigos

Supervisin

Nuevo sistema de evaluacin de desempeo Ajuste del sistema de remuneraciones Nuevo reglamento crediticio Redisear el modelo de toma de decisiones Capacitar en gestin participativa Elaborar una visin para el sector agropecuario Definir valores y principios para apoyarla

Cultura

Ir hacia una cultura menos centralista

[Volver a factores organizacionales]

Fase 5: Evaluacin, feedback y mejora continua

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La evaluacin y retroalimentacin en los proyectos HPT cumple cuatro funciones clave: 1. Seleccionar intervenciones determinando cules son las mejoras de la performance de mayor impacto (en lugar de hacerlo basado en una solucin requerida o determinada de antemano) 2. Estimar el retorno de la inversin en mejorar la performance comparando el coste de la brecha con el del proyecto de mejora (fundamentando sobre bases objetivas y empresariales la inversin y el uso de tecnologa del desempeo) 3. Evaluar los resultados obtenidos (cualitativos y cuantitativos) al finalizar el proyecto 4. Establecer un sistema de monitoreo continuo que permita que la organizacin controle por s misma su sistema de performance (autorregulacin) en lugar de depender de un agente externo (consultor, proveedor, etc.)

Seleccin de intervenciones
En la seleccin de intervenciones, deben utilizarse criterios comparativos de alternativas, basados en componentes de coste econmico y consecuencias cualitativas del uso de cada tipo de intervencin. El primer paso es estimar el coste del problema, considerando diferentes factores, utilizando la matriz de la Tabla 13. Este clculo permite establecer el valor agregado por la resolucin del problema a la organizacin (primer cuadro de resultados, Kaufman, 1999) y a su mercado y clientes (segundo cuadro de resultados, Kaufman, 1999). Al hacer estos estimados se establecen las bases para calcular en la ltima etapa, el retorno de la inversin (ROI) y tambin establecer un caso de negocios que justifique la inversin en el proyecto de mejora. Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) Brechas entre performance deseada y performance actual Impacto Costo (Beneficio de cerrar las brechas) Conceptos Ejemplos Valor econmico estimado

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(Tabla 4)
40% de exceso de moras

(Tabla 4)
Cuantitativo (Tabla 3) Prdida de capital Cada de rentabilidad Cada de ingresos Rotacin de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participacin en mercado Cualitativo (Tabla 3) Prdida de prestigio, imagen Prdida de clientes Prdida de atractivo para cliente

Ahorros a generar

Horas de trabajo ahorradas Prdidas de produccin/ ventas Rentabilidad Prdida de ingresos Coste nuevos clientes Reclamos y litigios Daos fsicos Instalaciones Infraestructura Comunicaciones Viajes/Transporte Alquileres Energa

Beneficios que generara

Ingresos directos Ventas Produccin Honorarios Patentes Tarifas Matrculas Ingresos indirectos (Mega y Macro) Incremento ingresos clientes Empleos directos 2 Empleos indirectos 3 Creacin de empresas 4 Crecimiento del mercado 5 Aumento de participacin en el mercado 6

Estimar en $ el coste de cada factor cuantitativo de la columna de impacto. Esto puede requerir recopilar informacin adicional. Ejemplo: estimar prdida de capital, cada de ingresos en $ Estimar coste de rotar clientes y hacer nuevos clientes Estimar en $ posibles ingresos a obtener si se reduce un 40% la mora en crditos Estimar en $ el valor de las cosechas perdidas para los clientes agropecuarios Estimar el nmero de empleos directos de los clientes y su valor en $

Calcular el valor econmico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio anual estimado para la zona 3 Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuntos empleos se crearan para proveerlas proveedores de combustibles, expendedores, transportistas, proveedores de insumos, etc.4 Calcular el valor econmico por empresa creada en trminos de: (a) ventas, (b) compras como cliente y (c) puestos de trabajo 5 Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participacin el aumento de ingresos generado

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Otros beneficios Tiempo de llegada al mercado Creacin de nuevos productos Imagen de marca Posicionamiento Certificacin por estndares

Total beneficios [Volver a Tabla 15] Los componentes de costo deben calcularse teniendo en cuenta las diferentes etapas de la intervencin. La matriz de Kearsley (1984) de la Tabla 14 permite identificar los componentes de costos. Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) Intervencin: Planeamiento estratgico Personal 1 consultor senior x 4 horas x 100$ 1 consultor junior x 50 horas x 50$ 2900$ 1 consultor senior x 10 horas x 100$ 1000$ Equipo Existente (costo hundido) Instalaciones Salas (costo hundido) Materiales Encuestas online y papel 300$ Viticos Consultores 400$ Downtime 7 Personal 12 personas x 4 horas x 1000 $ 24000$

Anlisis de necesidades

Anlisis de causas

Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos en base a la participacin actual 7 Downtime: horas de trabajo o de produccin perdidas debidas a la intervencin. Se calculan en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (nmero promedio de das laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el nmero de participantes (n) y por el nmero de das u horas (t) .La frmula es pues, Downtime = (SBM/20) xnxt

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Seleccin de intervencin

Implementacin

Evaluacin y seguimiento

Costo total

1 consultor senior x 8 horas x 100$ 800$ 1 consultor senior x 60 horas x 100$ 6000$ 1 consultor senior x 10 horas x 100$ 1000$ 11.700 [Volver a Tabla 15]

Informes $ 300

Consultores 400$

Informes $ 500

Consultores 400$

1.100

1200

24.000

En base a los resultados de las Tablas 8 y 9, podemos tambin comparar en trminos de costo/beneficio dos o ms alternativas de intervencin, utilizando la Tabla 15. Tabla 15: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas Criterios de anlisis Beneficios (Tabla 13) Intervencin A Intervencin B

Costes (Tabla 14)

Clculo de Retorno de la Inversin (ROI)


La frmula general de retorno de la inversin es la siguiente:

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ROI = Beneficios (Tabla 13) / Coste de la solucin (Tabla 14) Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI 1), decimos que el proyecto tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer ciclo de aplicacin. Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI 1), decimos que el proyecto tiene un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de ms de un perodo de aplicacin. Hay 4 modelos tpicos de anlisis de ROI: Modelos de Recursos y requerimientos Modelos de Ciclo de vida Modelos de Business case Modelos de productividad

Modelos de Recursos y requerimientos


Se basan en el clculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley (Figura 11) que adaptamos en la Tabla 14 para el clculo de ROI de proyectos HPT
Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)

Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino bsicamente una desagregacin de costes.

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Modelos de Ciclo de Vida


Estos modelos consideran el retorno de la inversin con ROI negativo en varios ciclos de implementacin, como muestra la Figura 12 Figura 12: Modelos de ciclo de vida

Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la frmula general Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste Transicin

Modelos de business case


Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales y comienza a generar beneficios para la organizacin, como muestra la Figura 13

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Figura 13: Modelo de Business case

Modelos de productividad
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de la Figura 15. Figura 14: Modelos de productividad

Figura 14: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online

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Un ejemplo de frmula de ROI para modelos de productividad es Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad competencia

Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica


Para establecer un sistema de autorregulacin y monitoreo, debemos establecer los siguientes pasos: 1. Definir mtodos La matriz de la Tabla 16 permite determinar los mtodos de evaluacin y seguimiento

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Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento Modalidad Automtico Presencial Mtodo Distancia

Encuestas Entrevistas Grupos Supervisin Indicadores duros 2. Definir frecuencia Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en funcin de los requerimientos del tipo de organizacin y procesos 3. Definir responsables de control Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, rea) o una combinacin de ambos 4. Definir destinatarios o decidores Se trata de definir quines recibirn informacin del sistema de performance y tomarn decisiones para corregir desvos y problemas

Planteo de un proyecto de mejora de la performance


Sobre la base del desarrollo de las diferentes etapas, se prepara un proyecto de mejora de la performance con los siguientes componentes: Componente 1. Objetivos y alcance del proyecto a. Breve enunciado de los problemas y contexto b. Objetivos a lograr Beneficios para la organizacin, individuos, contexto Formato Modelo Casos 1-2-3 Tabla 2

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2. Anlisis de necesidades a. Mtodos utilizados b. Productos del anlisis de necesidades 3. Anlisis de causas a. Anlisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa) b. Flujograma de interrelaciones y ciclo de causas 4. Seleccin de intervenciones a. Tipos de intervenciones y acciones por causas b. Intervenciones por niveles 5. Implementacin a. Plan de accin con pasos y etapas b. Flujograma de plan de accin c. Gantt o cronograma de plan de accin (opcional) d. Roles clave e. Sistema de performance para soportar el cambio 6. Evaluacin, feedback y mejora continua a. Clculo de beneficios generables por resolucin de problemas b. Costo de las intervenciones propuestas c. Comparacin costo-beneficio de alternativas (opcional) d. Clculo de ROI (frmula general) e. Plan de evaluacin y seguimiento i. Mtodos ii. Frecuencia iii. Responsables o control iv. Destinatarios o decisiones

Tabla 3 Tabla 4

Figura 3 Tabla 5, Figura 5

Tabla 8 Tabla 9

Tabla 10 Figura 9 Figura 10 Tabla 11 Tabla 12

Tabla 13 Tabla 14 Frmula general P. 34 Tabla 16 Especificaciones p.38, 2 Especificaciones p.38, 3 Especificaciones p.38, 4

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Anexo materiales modelo


Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance

Objetivo: Qu resultados quiere lograr la organizacin? Clientes satisfechos

Indicadores Cmo podemos medir si lo hemos logrado? Clientes que retornan Porcentaje de ventas reiteradas al mismo cliente Porcentaje de clientes que valoran el servicio, productos, compaa positivamente Incremento del valor: ventas, calidad, beneficios por el mismo coste Reduccin de costes para alcanzar el objetivo de ventas, calidad Reduccin de retrabajos Reduccin de tiempo de entrega Reduccin de errores Menor requerimiento de personal Mayor cantidad de operaciones procesadas por hora, da, mes Porcentaje de clientes satisfechos (ver indicadores del primer objetivo)

Mejora de la performance

Proceso XX efectivo y eficiente

Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos


CO D

Mtodos Fuentes Observacin y estudio de procesos de trabajo

Descripcin
Anlisis directo de procesos de trabajo documento en flujo gramas y estudio de tiempos

Ventajas
Permite obtener datos confiables de base (tiempos, procesos, productos) Permite observar

Limitaciones
Consume tiempo Puede interferir con trabajo Limitado a aquellas ejecuciones

Enlaces para profundizar


Estudio del trabajo Estudio de mtodos y tiempos Flujo gramas Anlisis de Pareto

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Anlisis de datos y documentacin

Revisin de datos sobre estrategia, planes, productos, encuestas, presupuesto, produccin, etc.,

Entrevistas a informantes clave

Entrevista estructurada con individuos clave para el desempeo (supervisores, expertos, ejecutantes, clientes, proveedores)

Encuestas Papel Online

Cuestionario dirigido a muestras representativas de quienes ejecutan la performance, la supervisan o dependen de ella

contexto, cultura, condiciones Permite observar performances modelo Permite obtener datos confiables de base Permite verificar estndares de desempeo Permite establecer tendencias pasadas y futuras internas y del contexto Permite explorar en profundidad causas Permite establecer criterios clave a partir de la opinin de expertos o supervisores a cargo Permite validar informacin Facilita establecer hiptesis Permite cubrir muestras estadsticame nte vlidas en poco tiempo y a bajo costo Permiten comparar, establecer correlaciones y anlisis estadstico

observables

Datos pueden ser incompletos, tendenciosos No siempre estn documentad os Pueden estar desactualiza dos

Plan estratgico Manuales de operaciones Balances e informacin financiera Estudios de mercado Estudios de tendencias

Consume tiempo Limitada cantidad de observacione s El entrevistado puede distorsionar la informacin

Tcnicas de entrevista estructurada Guas o protocolos

No permiten profundizar Limitadas a respuestas escritas Basadas en opiniones del que responde mas que en hechos objetivos comprobable s

Como construir buenas encuestas Diseo de cuestionario sy preguntas Encuestas online

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Grupos Focus Groups Grupos Nominales (NGT) Estudios Delphi Metaplan

Reuniones de grupos que analizan, identifican, validan, discuten y priorizan informacin

Permiten elaborar y relacionar hechos Generan consenso Permiten priorizar problemas, soluciones. Involucran en el problema

Presin social de los lderes de opinin Consumen tiempo de la organizacin Pueden generar resistencia

Focus Groups Grupo Nominal Delphi Metaplan

Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) Problema detectado Situacin actual Situacin deseada Brecha Fuentes
Documentacin

Impacto Cuantitativo
Prdida de capital Cada de rentabilidad Cada de ingresos Rotacin de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participacin en mercado

Mora en crditos crece peligrosamente

50% de crditos en mora

10% de crditos en mora

40%

Prdida de prestigio, imagen

Crditos denegados sin razones vlidas para los agricultores

Sistema de calificacin automtica basado en estndares no vlidos para la regin

Sistema de calificacin automtica basado en estndares vlidos para la regin Mayor poder de decisin a autoridades locales cercanas al cliente

Estndares regionales no definidos

Prdida de clientes Prdida de atractivo para clientes

[Volver a Tabla 8]

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Cualitativo

Observacin

Entrevistas

Encuestas

Grupos

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Figura 3: Grfica de espina de pescado de Ishikawa

Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1) Problemas detectados Impacto Cmo afecta a los otros factores causales Demoras en otorgamiento de crditos Aumento de rechazos Consecuencias o reacciones Cmo afectan a las otras causas Cada de ingresos para el Banco La burocracia centralizada decide restringir an ms el

Burocracia centralizada fija criterios inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la regin

Sistema automtico rechaza agricultores Comit de crdito demora respuestas

Agricultores reducen siembra y pierden cosecha Los ingresos no cubren el pago de los crditos La Morosidad

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aumenta

crdito a agricultores La Burocracia centralizada busca nuevos clientes

La Burocracia centralizada busca nuevos clientes

El Banco enfatiza paquetes de productos mltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

Los comerciales venden ms productos a los agricultores, incrementando el riesgo

La cartera morosa vuelve a incrementarse

[Volver a Tabla 8]

Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)

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abla 8: Matriz de seleccin de intervenciones Brechas entre performance deseada y performance actual (Tabla 4)
40% de exceso de moras

Causas detectadas de las brechas (Tabla 5, Flujograma)


Burocracia centralizada fija criterios inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la regin El Banco enfatiza paquetes de

Intervenciones para resolver las causas Componentes Componentes Instruccionales No Instruccionales

(Tabla 6)
Instruccin presencial Talleres de planeamiento estratgico, marketing para los directivos E-Learning o Autoestudio o Colaborativo para el personal de las sucursales de

(Tabla 6)
Planeamiento estratgico: ayudar a la direccin del BCR a definir un perfil de cliente y actividad para la regin que permita el crecimiento Marketing : estudio de mercado regional

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productos mltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

modo de asegurar que comprendan las nuevas pautas y manejen el nuevo sistema de crdito. Se elije ELearning para asegurar formacin rpida, continua y con mnimo costo a todo el personal Ayudas electrnicas a la performance (EPSS) para apoyo a la tarea en el puesto de trabajo

y redefinir los paquetes de servicios Sistemas de remuneraciones e incentivos: modificar los criterios de bonificacin a los comerciales para evitar morosidad en la regin, alinendolos con el estudio de mercado regional Cambio cultural: modificar la cultura centralista del BCR

Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas Objetivos Mega/Social Planeamiento estratgico Marketing Planeamiento estratgico Reingeniera Reingeniera Diseo Planeamiento estratgico Cambio cultural Diseo organizacional Desarrollo de carrera Gestin Planeamiento estratgico Cambio cultural Management y supervisin Desarrollo de carrera Documentacin y manuales

Organizacional

Procesos

Rediseo de procesos Sistemas de informacin Gestin del conocimiento Reclutamiento y seleccin Sistemas de remuneraciones e incentivos Diseo de puestos Sistemas de

Puestos Personas

Desarrollo de carrera

Documentacin y manuales

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remuneraciones e incentivos Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS)

Instruccin presencial Coaching Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS)

Tabla 10: Pasos y etapas Etapas Actividades Participantes Productos o resultados a obtener Diagnstico Propuesta o plan de mejora Materiales Instrucciona les (Manuales cursos, tests, videos, etc.) Materiales no Instrucciona les (Indicadore s, estudios, documento s, etc.) Productos de Responsables Plazos

Diagnstico

Etapas 1 y 2 del ciclo HPT Desarrollo de materiales y recursos

Grupos Entrevistas Encuestas Expertos internos requeridos

Internos Externos

Fecha Tiempo

Preparacin

Internos Externos

Fecha Tiempo

Implementacin

Estrategias:

Participantes

Internos

Fecha

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Instruccional No Instruccional Secuencia

Supervisores

Evaluacin

Seguimiento

Mtodo Tiempos Informacin a obtener Mtodo Tiempos Informacin a obtener

Evaluados Destinatarios

las acciones Instruccionales (ejemplo caso 1: comerciales preparados para usar las nuevas pautas de crdito) Productos de las acciones no Instruccionales (ejemplo caso 1: nuevas pautas de crdito) Instrumentos Criterios Informes Instrumentos Criterios Informes

Externos

Tiempo

Internos Externos

Fecha Tiempo

Participantes Receptores de la informacin

Internos Externos

Fecha Tiempo

Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de accin combinando acciones Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisin)

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Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de accin

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Tabla 11: Roles clave Destinatarios Fase de cambio inicial Quines deben mejorar la performance (individual y/o organizacional) Apoyos clave Quienes son los apoyos clave para iniciar el cambio Posibles promotores Quines son clave para difundir y vencer la inercia organizacional inicial Quines son clave para diseminar el cambio a toda la organizacin Administradores, monitores Quin/es deberan ser los lderes del proyecto inicial

Fase de implantacin sistmica

Quines deben Quienes son mantener la los apoyos performance clave para mejorada mantener el (individual y/o cambio y organizacional) producir la o realizar transformacin mejora continua [Volver a factores organizacionales]

Quin/es deben gestionar el nuevo sistema

Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1) Factor del sistema de performance Qu debe cambiar en estos elementos para que la mejora en la performance se logre y se sostenga?
Nuevos estndares de crdito

Acciones a desarrollar

Estndares y objetivos

Redefinir estndares

Realimentacin y comunicacin Organizacin y procesos Incentivos

Comunicar a los comerciales y sucursales y aclarar dudas en forma constante Simplificar trmites de valoracin crediticia Dar ms poder a sucursales en la evaluacin de clientes rurales Cambiar el criterio de bonificacin a comerciales. Alinearlo no con volumen de venta cruzada sino con la reduccin de la brecha Mejorar el conocimiento que los directivos tienen del cliente

Crear un sistema de consultas electrnicas Revisar y redefinir proceso crediticio Revisar y redefinir niveles de autorizacin Bonificar al personal de las sucursales por reduccin de la morosidad y costes asociados Elaborar perfiles de clientes rurales y plan de marketing

Competencias

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agropecuario Mejorar el manejo crediticio de las sucursales

Perfiles individuales

Sistema de premios y castigos

Incorporar al comit central de crdito individuos con conocimiento del sector agropecuario Crear incentivos para aumentar la cartera agropecuaria no morosa Establecer castigos a la mala venta Desarrollar un estilo ms participativo

especfico para ese segmento Capacitar a sucursales en nuevas pautas de crdito Bsqueda y propuesta interna de candidatos

Supervisin

Nuevo sistema de evaluacin de desempeo Ajuste del sistema de remuneraciones Nuevo reglamento crediticio Redisear el modelo de toma de decisiones Capacitar en gestin participativa Elaborar una visin para el sector agropecuario Definir valores y principios para apoyarla

Cultura

Ir hacia una cultura menos centralista

[Volver a factores organizacionales]

Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) Brechas entre performance deseada y performance actual (Tabla 4)
40% de exceso de moras

Impacto

Costo (Beneficio de cerrar las brechas) Conceptos Ejemplos Valor econmico estimado Ahorros a generar
Horas de trabajo ahorradas Prdidas de produccin/ ventas Rentabilidad Prdida de ingresos Coste nuevos clientes Reclamos y litigios Daos fsicos Instalaciones Infraestructura Comunicaciones Viajes/Transporte Estimar en $ el coste de cada factor cuantitativo de la columna de impacto. Esto puede requerir recopilar informacin adicional. Ejemplo: estimar prdida de capital, cada

(Tabla 4)
Cuantitativo (Tabla 3) Prdida de capital Cada de rentabilidad Cada de ingresos Rotacin de clientes

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Costes de hacer nuevos clientes Cae participacin en mercado Cualitativo (Tabla 3) Prdida de prestigio, imagen Prdida de clientes Prdida de atractivo para cliente

Alquileres Energa

Beneficios que generara

Ingresos directos Ventas Produccin Honorarios Patentes Tarifas Matrculas Ingresos indirectos (Mega y Macro) Incremento ingresos clientes Empleos directos 8 Empleos indirectos 9 Creacin de empresas 10 Crecimiento del mercado 11 Aumento de participacin en el mercado 12 Otros beneficios Tiempo de llegada al mercado Creacin de nuevos productos Imagen de marca Posicionamiento Certificacin por estndares

de ingresos en $ Estimar coste de rotar clientes y hacer nuevos clientes Estimar en $ posibles ingresos a obtener si se reduce un 40% la mora en crditos Estimar en $ el valor de las cosechas perdidas para los clientes agropecuarios Estimar el nmero de empleos directos de los clientes y su valor en $

Total beneficios [Volver a Tabla 15]


Calcular el valor econmico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio anual estimado para la zona 9 Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuntos empleos se crearan para proveerlas proveedores de combustibles, expendedores, transportistas, proveedores de insumos, etc.10 Calcular el valor econmico por empresa creada en trminos de: (a) ventas, (b) compras como cliente y (c) puestos de trabajo 11 Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participacin el aumento de ingresos generado 12 Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos en base a la participacin actual
8

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Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) Intervencin: Planeamiento estratgico Personal 1 consultor senior x 4 horas x 100$ 1 consultor junior x 50 horas x 50$ 2900$ 1 consultor senior x 10 horas x 100$ 1000$ 1 consultor senior x 8 horas x 100$ 800$ 1 consultor senior x 60 horas x 100$ 6000$ 1 consultor senior x 10 horas x 100$ Equipo Existente (costo hundido) Instalaciones Salas (costo hundido) Materiales Encuestas online y papel 300$ Viticos Consultores 400$ Downtime 13 Personal 12 personas x 4 horas x 1000 $ 24000$

Anlisis de necesidades

Anlisis de causas

Seleccin de intervencin

Implementacin

Informes $ 300

Consultores 400$

Evaluacin y seguimiento

Informes $ 500

Consultores 400$

Downtime: horas de trabajo o de produccin perdidas debidas a la intervencin. Se calculan en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (nmero promedio de das laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el nmero de participantes (n) y por el nmero de das u horas (t) .La frmula es pues, Downtime = (SBM/20) xnxt

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Costo total

1000$ 11.700 [Volver a Tabla 15]

1.100

1200

24.000

Clculo de Retorno de la Inversin (ROI)


La frmula general de retorno de la inversin es la siguiente: ROI = Beneficios (Tabla 13) / Coste de la solucin (Tabla 14)

Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento Modalidad Automtico Presencial Mtodo Distancia

Encuestas Entrevistas Grupos Supervisin Indicadores duros 5. Definir frecuencia Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en funcin de los requerimientos del tipo de organizacin y procesos 6. Definir responsables de control Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, rea) o una combinacin de ambos 7. Definir destinatarios o decidores Se trata de definir quines recibirn informacin del sistema de performance y tomarn decisiones para corregir desvos y problemas

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Captulo 3 Seleccin y Diseo de Intervenciones HPT

Introduccin
De acuerdo con la metodologa de Human Performance Technology, una intervencin consiste en la realizacin de acciones destinadas a resolver las causas de los problemas detectados en las dos etapas anteriores.

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)

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De esta definicin se desprenden dos principios muy importantes, que diferencian HPT de otros enfoques que centran su estudio en determinadas soluciones o mtodos de mejora: 1. Las intervenciones son aquellas acciones que atacan a las causas: las intervenciones deben estar claramente orientadas a cerrar las brechas entre los niveles deseados de performance (objetivos) y los niveles actuales. Los problemas son por lo general, manifestaciones o sntomas de brechas debidas a diversas causas no evidentes. Actan pues, como sntomas o seales que no deben confundirse con las causas. Por ejemplo: si el problema detectado es un alto nivel de quejas de los clientes por la mala atencin del personal, el implementar una intervencin para reducir las quejas mediante un curso de trato al cliente podra dejar en pie otras causas del problema, como falta de stock, horarios inadecuados, mala supervisin o perfiles inadecuados. La Tabla 1 sirve para verificar la alineacin de las intervenciones elegidas con las causas de los problemas detectados.

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Tabla 1: Alineacin de intervenciones con anlisis de causas (ejemplo)


Retorno a punto 4

Adecuado?

30% de los 1. Falta de clientes se habilidad queja por mala para el trato atencin del comercial personal: 2. Sistema de 1. Lentitud cobro lento 2. Tensin en trato 3. Falta de 3. Rupturas de respuesta stock 4. Falta de orientacin

1. Curso y coaching en trato al cliente, manejo de quejas y problemas 2. Rediseo del sistema de cobro (simplificar, acelerar) 3. Mejora de la informacin de reposicin entre compras y ventas). Sistema de punto de ventas 4. FAQ, Manual, curso de productos y servicios

Si

Si

Si

4. Falta de informacin sobre productos y servicios 5. Horarios de trabajo inadecuados (descansos y relevos insuficientes)

Si

5. Estudio ergonmico para determinar puntos de descanso y relevos.

Si

Retorno a punto 4

Como puede verse en la Tabla 1, un anlisis de causas mediante el diagrama de Ishikawa ha permitido detectar 5 causas del problema detectado. Cada causa es atacada con una o varias (como en el caso de la causas 3 y 4) acciones o intervenciones. Las columnas de control de calidad

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Suficiente?

Problema (brecha detectada en Fase 1)

Causas de la brecha (anlisis de causas, Fase 2)

Intervenciones (acciones a realizar para atacar las causas)

Control de calidad

No

No

No

No

No

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permiten determinar si cada intervencin es adecuada y suficiente para resolver la causa. 2. Las intervenciones requieren combinar mltiples mtodos y disciplinas: dado que los problemas de desempeo o performance son causados por factores especficos y otros sistmicos, deben ser atendidos utilizando combinaciones de mtodos. La investigacin muestra claramente que la mayor parte de los problemas de performance son multi-causales (Clark, R. & Estes, P., 2003). Nuestro ejemplo de la Tabla 1 permite observar cmo ninguna de las cinco intervenciones propuestas puede por s sola atacar todas las causas de la brecha entre el desempeo deseado y el actual El combinar mtodos de diferentes disciplinas (como los ilustrados en la Tabla 1 para nuestro ejemplo de nivel de quejas de clientes) requiere (a) compartir el modelo HPT entre quienes van a efectuar las intervenciones especficas y (b) efectuar un anlisis de ciclo de consecuencias (captulo 3, Figura 5, pgina 15) para asegurarnos de que las mismas soluciones no provocarn efectos no deseados. En nuestro ejemplo, un anlisis de consecuencias permitira ver que las soluciones 2, 3 y 4 deben preceder a la intervencin instruccional. 3. Las intervenciones deben actuar a varios niveles de la organizacin: las intervenciones a niveles ms altos del sistema de performance (Mega, Organizacin, Procesos) condicionan a las que se efectan a niveles ms bajos (Puestos). Por lo general, las intervenciones Instruccionales actan a nivel ms bajo, y deben ser apoyadas por adecuadas intervenciones en niveles ms altos. En nuestro ejemplo, el curso y coaching en atencin al cliente propuestos como intervencin instruccional Nro. 1 (curso de atencin al cliente) y la no instruccional Nro. 5 (estudio ergonmico) sern efectivos en la medida en que se hayan adecuado los procesos de cobro (Nro. 2), la organizacin y coordinacin entre compras y ventas (Nro. 3) y se cuente con la informacin requerida para la correcta atencin (Nro. 4) La Tabla 2 muestra los niveles en que estas intervenciones operan. Tabla 2: Niveles de intervencin (ejemplo)
Retorno a punto 4

Objetivos

Diseo

Gestin

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Mega/Social

Organizacional 3. Mejora de la informacin de reposicin entre compras y ventas). Sistema de punto de ventas Procesos 2. Rediseo del sistema de cobro (simplificar, acelerar) 5. Estudio ergonmico para determinar puntos de descanso y relevos. 4. FAQ, Manual, curso de productos y servicios 1. Curso y coaching en trato al cliente, manejo de quejas y problemas

Puestos Personas

Como puede verse en la Tabla 2, la coordinacin adecuada entre los sectores de compras y ventas, un problema de organizacin, afecta los procesos comunes como el sistema de cobro- y stos a su vez condicionan la forma en que el personal puede ofrecer al cliente lo que solicita y aquellas habilidades en las que puede ser instruido. 4. Las intervenciones deben actuar coordinadamente entre s: imaginemos las intervenciones en una organizacin como mejoras en una casa que habitamos. Cuando la casa necesita reformas, es importante asegurar que quienes reparan el tendido de cables elctricos, caos de agua y gas y quienes pintan estn coordinados, para evitar retrabajos y retrasos. Del mismo modo, las intervenciones en una misma organizacin que generalmente afectan a las mismas personas- deben ser coordinadas entre s en trminos de (a) secuencia y (b) interaccin.

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En nuestro ejemplo anterior, usando la Tabla 2, podemos ver la secuencia en el orden descendente de niveles a aplicar: debemos comenzar por las acciones organizacionales (punto 3), luego la redefinicin de procesos (punto 2), luego el rediseo a nivel puestos (puntos 4 y 5) y por ltimo, con todo esto clarificado, la accin instruccional (punto 1) logra todo su efecto y culmina el proceso a nivel puestos y personas. En cuanto a la interaccin, vemos que el proceso instruccional de atencin a clientes (punto 1) debe basarse en informacin proporcionada por el paso 4 y en la reorganizacin de horarios y tareas definida por el estudio ergonmico (paso 5). La informacin a transmitir y las pautas de trabajo definidas en 4 y 5, a su vez, sern seguramente afectadas por las definiciones del rediseo del sistema de cobros (paso 2) y ste a su vez, depender de las redefiniciones a nivel organizacional para coordinar las funciones de compras y ventas (paso 3) 5. Las intervenciones deben actuar en forma inter-funcional e inter-rea: el enfoque de performance es por su misma definicin inter-rea e interfuncional, ya que considera a la organizacin como un sistema interrelacionado. Por esta misma razn, el modelo debe ser compartido y utilizado desde la etapa inicial, por todas las reas afectadas o que afectan las brechas. En nuestro ejemplo, el rea de Recursos Humanos o Capacitacin deber coordinar e integrar a las de Compras, Ventas y probablemente Tecnologa.

Mtodos de intervencin HPT


Los mtodos de intervencin pueden ser clasificados segn dos criterios principales: (1) El tipo de metodologa utilizada, en cuyo caso se los divide en Instruccionales aquellos que estn bsicamente basados en desarrollar conocimientos, habilidades o actitudes en el personal- o no Instruccionales aquellos que apuntan a mejorar las condiciones en las que el desempeo se produce mercado, clientes, organizacin, procesos y productos-.La Tabla 3 muestra una primer clasificacin de mtodos siguiendo este criterio

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(2) El nivel organizacional al que actan: en este caso, los mtodos se clasifican de acuerdo con su utilidad para operar a niveles Mega, Organizacin, Procesos o Puestos, y en las etapas de definicin de Objetivos, Diseo o Gestin. Esta segunda clasificacin, siguiendo los modelos de Rummler y Kaufman, es de suma importancia para determinar la efectividad final de las intervenciones elegidas, ya que se basan ms en las causas de los problemas que en la afinidad de los medios para resolverlos. La Tabla 4 muestra una clasificacin de mtodos siguiendo este criterio. Tabla 3: Clasificacin de intervenciones segn tipo de metodologa Clickando en cada uno de los componentes se acceder a un enlace Web que detalla e ilustra el tipo de intervencin. Instruccionales Instruccin presencial Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS) No Instruccionales Planeamiento estratgico Diseo organizacional Rediseo de procesos Diseo de puestos Sistemas de remuneraciones e incentivos Desarrollo de carrera Documentacin y manuales Management y supervisin Sistemas de informacin Gestin del conocimiento Reclutamiento y seleccin Reingeniera Marketing Cambio cultural Coaching

Tabla 3: Clasificacin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas Clickando en cada uno de los componentes se acceder a un enlace Web que detalla e ilustra el tipo de intervencin.

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Objetivos Mega/Social Planeamiento estratgico Marketing Planeamiento estratgico Reingeniera Reingeniera

Diseo Planeamiento estratgico Cambio cultural Diseo organizacional Desarrollo de carrera

Gestin Planeamiento estratgico Cambio cultural Management y supervisin Desarrollo de carrera Documentacin y manuales

Organizacional

Procesos

Rediseo de procesos Sistemas de informacin Gestin del conocimiento Reclutamiento y seleccin Sistemas de remuneraciones e incentivos Diseo de puestos Sistemas de remuneraciones e incentivos Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS)

Puestos Personas

Desarrollo de carrera

Documentacin y manuales Instruccin presencial Coaching Formacin a distancia o Video o Radio o Instruccin programada E-Learning o Autoestudio o Colaborativo Capacitacin asistida por computadores Ayudas electrnicas a la performance (EPSS)

Criterios de seleccin de intervenciones

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Robert Mager y Peter Pipe (1984) crearon un algoritmo (Figura 1) que permite seleccionar entre mtodos Instruccionales y no Instruccionales, en funcin de la respuesta a una serie de preguntas graduales Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)

Un paso inicial crtico que suele omitirse es la descripcin del problema en trminos observables por terceros. Mager y Pipe acertadamente explican que con frecuencia, el problema es formulado como una queja o acusacin acerca de la persona que tiene un desempeo considerado inadecuado... por quien lo reporta. Si el problema es descrito en trminos de juicio o evaluacin pero sin datos, como por ejemplo: los empleados no entienden, los supervisores no saben dirigir o tiene una actitud inadecuada, el primer paso es pedir que describan un ejemplo de lo que la persona hace como ejemplo de mala performance. Las respuestas, continuando con nuestro ejemplo, podran ser que los empleados no cumplen las normas de trabajo, los supervisores no sancionan el mal

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desempeo y que alguien llama a sus superiores por el nombre de pila en lugar del apellido. En este punto, el modelo aconseja preguntarse si ese problema tiene importancia, es decir, impacto para la organizacin. Si la respuesta es no, podemos saber que no estamos ante un problema de performance o desempeo que sea valioso modificar. En nuestro ejemplo, tal vez la forma de dirigirse a sus superiores de este empleado no sea considerada inadecuada por todos, e incluso puede ser vista como deseable a implantar en la organizacin. Quin puede determinarlo? Las personas con la autoridad pertinente, no simplemente quienes emiten un juicio sobre el desempeo. Es aconsejable en estos casos validar la relevancia del problema con los mismos antes de continuar. Los pasos del algoritmo de Mager y Pipe se detallan en la Tabla 4: Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe 2. Describa el problema de desempeo

3. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)

Factor

Descripcin del problema y sus causas

Solucin

Faltan skills o conocimientos? Antes lo podan hacer bien? Se usa la habilidad a menudo? Hay castigos por hacerlo bien? Hay beneficios por no hacerlo bien? Hay recompensas por hacerlo bien? Hay obstculos para

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hacerlo bien?

El sistema de trabajo es adecuado? Hay alguna manera ms simple de hacerlo? Es el trabajo realizable? Tiene potencial para mejorar? Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (fsica, emocional, intelectual, social) Tiene los recursos materiales y tecnolgicos adecuados?

Mtodos Instruccionales
Definimos a la instruccin como la organizacin sistemtica y deliberada de procesos de enseanza 14 y aprendizaje 15 destinados a desarrollar determinados conocimientos, habilidades y actitudes. Las intervenciones Instruccionales cubren de hecho un amplio espectro que abarca tres tipos diferentes de accin, que van de aquellas ms centradas en los conocimientos y habilidades tcnicas, a aquellas orientadas a cambiar el comportamiento en individuos o en equipos y organizacin. Formacin Tcnica Las intervenciones Instruccionales orientadas a la formacin tcnica reciben habitualmente el nombre de capacitacin, entrenamiento o instruccin. Se desarrollan habitualmente en aulas, estn centradas en el manejo de
Definimos enseanza como el proceso de provocar, guiar y facilitar el aprendizaje en forma deliberada y sistemtica. Mas definiciones. 15 Definimos aprendizaje como un cambio estable en el comportamiento que el individuo puede reproducir a voluntad. Dicho cambio involucra dos procesos complementarios: la asimilacin de nuevos comportamientos en el plano intelectual (conocimientos y habilidades), fsico (destrezas) o social-emocional (actitudes) y la acomodacin o modificacin de los esquemas de comportamiento preexistentes. (Piaget, J.1962) Mas definiciones
14

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informacin y capacidades analticas para procesarla, as como de habilidades y destrezas para operar equipos, desarrollar procesos y manejar datos. Cambio en el comportamiento Las intervenciones Instruccionales orientadas a modificar el comportamiento y actitudes incluyen actividades tales como desarrollo de habilidades interpersonales, comunicaciones, manejo de conflictos, liderazgo, ventas, manejo de quejas y cualquier otra competencia que requiera del individuo habilidades sociales y la aplicacin y desarrollo de su inteligencia emocional. (Goleman, 1995) Los mtodos Instruccionales orientados al cambio del comportamiento se centran en la auto observacin, usan juegos y dinmicas para que los participantes adviertan, reconozcan y modifiquen sus comportamientos y requieren una mayor actividad social. Desarrollo de equipos Las intervenciones Instruccionales orientadas a desarrollar equipos de trabajo, tales como team building, team development, work outs y grupos autodirigidos, estn centradas principalmente en grupos reales antes que en informacin (formacin tcnica) o comportamiento individual (cambio del comportamiento) La Tabla 5 sumariza las caractersticas de las tres modalidades Instruccionales: Tabla 5: Modalidades Instruccionales Tcnico Foco Habilidades y conocimientos tcnicos Tecnologas comunes Informtica Contabilidad Planificacin Tecnologas especficas Aulas Comportamiento Actitudes y comportamiento social Comunicaciones Relaciones interpersonales Manejo de quejas Tcnica de ventas Equipos y organizacin Coordinacin Resultados Desarrollo de equipos (team building) Workouts Metapln

Ejemplos

Lugar

Aulas + mbito de trabajo Facilitador Coach

Roles del conductor

Instructor

mbito de trabajo (Ocasionalmente aulas) Facilitador Coach Consultor

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Nivel de evaluacin Impacto

Nivel 3 Aprendizaje Conocimiento y capacidad individual

Nivel 4 Aplicacin Desempeo social

Nivel 5 Resultados Desempeo organizacional

Tipos de intervenciones Instruccionales Las intervenciones Instruccionales tambin pueden ser clasificadas por su modalidad teniendo en cuenta dos factores: (1) distancia que separa al que instruye de quien aprende (2) tiempo si la instruccin y el aprendizaje son simultneos o diferidosLa Figura 2 muestra las diferentes alternativas Figura 2: Tipos de intervencin segn uso del tiempo y distancia

Esta diferenciacin es de gran importancia para determinar las tecnologas Instruccionales a utilizar.

Mtodos Instruccionales

Volver a Mtodos

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La formacin presencial se divide a su vez en: o o o o Formacin en aulas Formacin en el puesto (OJT o TWI) Coaching Mentoring

La formacin diferida en el mismo lugar incluye mtodos tales como: o Instruccin programada 16 o Capacitacin Asistida por Computadoras (CBT, EAO) o Manuales y guas de tareas (job aids) La formacin a distancia asincrnica o diferida incluye mtodos como: o E-Learning (WBT) de autoestudio o colaborativo o EPSS o ayudas electrnicas para el desempeo online o Tests de auto evaluacin online La formacin a distancia sincrnica incluye mtodos como: o o o o o Instant Messaging Chat Audio conferencias Video conferencias desk top 17 Video conferencias set top 18

Como planear una intervencin instruccional El desarrollo de un programa instruccional efectivo requiere definir serie de elementos ilustrados en la Figura 2. Figura 2: Elementos del diseo de una intervencin instruccional (Bernrdez, 2003)
16

Sistema de instruccin por materiales impresos que guan con ejercicios, preguntas y respuestas al estudiante independientemente de un instructor presencial 17 Desk top es el trmino utilizado para referirse a videoconferencias de PC a PC que utilizan Web cams y software convencional como NetMeeting, con sonido sobre IP (VOIP) 18 Set top se refiere a videoconferencias que se realizan con un equipo especial sobre lneas telefnicas y entre salas conectadas con cmaras especiales y monitores.

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Para este captulo, nos concentraremos en definir los elementos de la Tabla 6 Tabla 6: Planificacin de intervenciones Instruccionales Destinatarios Objetivos Contenidos Estrategia Mtodos Tecnologa

Destinatarios: definir el perfil, requisitos, caractersticas y cantidad de personas que recibirn el programa instruccional El anlisis de los destinatarios debe precisar los siguientes elementos crticos: Necesidades, definidas como brechas entre sus capacidades actuales y deseadas en un rea o para un propsito determinado Perfil, incluyendo aspectos demogrficos y de nivel de ingreso Contexto tecnolgico Habilidades, conocimientos y actitudes previas

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En el anlisis de la audiencia prevista deber tenerse en cuenta el nivel ms bajo de la misma, como un mnimo comn denominador, su nivel de homogeneidad, para determinar niveles y posibles nivelaciones (particularmente crticas en la modalidad de autoestudio) y los requerimientos a plantear para el curso o programa. Objetivos: definir los conocimientos, habilidades o actitudes que debern adquirir los participantes. La frmula para definir objetivos es: Al terminar el (programa instruccional), los participantes estarn en condiciones de: La Tabla 7 les permitir seleccionar objetivos Tabla 7: Gua para formular objetivos
Niveles de Competencia (Gagne)
I. Informacin

Habilidades que la demuestran

Conductas observables (ejemplos)


Lista Indica Define Menciona Describe Enumera Nombra Marca Draga Clasifica Ordena Relaciona Conecta Compara Aplica Aplica Demuestra Resuelve Completa Examina Modifica Relaciona Analiza Separa Conecta Organiza Clasifica Explica Infiere Divide Compara

Observar y recordar informacin Conocimiento de datos, fechas, etc. Conocimiento de las ideas principales Recordacin de los datos

II. Comprensin

Entiende la informacin Transfiere a otro contexto Interpreta, compara y contrasta Infiere causas y relaciones Predice consecuencias Usa informacin o herramientas Usa mtodos o teoras Resuelve problemas

III. Aplicacin

IV. Anlisis

Detectar patrones o tendencias Organizar o estructurar Reconocer conexiones ocultas

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V. Sntesis

Crea nuevas combinaciones Generaliza Conecta conocimientos de diferentes reas Predice, obtiene conclusiones

VI. Evaluacin

Usa informacin o herramientas Usa mtodos o teoras Resuelve problemas

Ordena Combina Integra Modifica Reordena Reorganiza Define what ifs Generaliza Reescribe Formula Evala Decide Prioriza Califica Prueba Mide Resume Recomienda

Contenidos: seleccionar y organizar la informacin o conocimientos que deben manejar los participantes para alcanzar los objetivos. La correcta definicin de contenidos es uno de los pasos ms crticos del proceso de diseo de un programa instruccional. La definicin de contenidos supone tres pasos crticos: 1. Seleccin 2. Agrupamiento 3. Secuencia La seleccin de contenidos requiere considerar la alineacin con los objetivos y el nivel previo del destinatario para eliminar contenido innecesario y asegurarnos de incluir todo el contenido relevante para que un determinado participante logre un determinado objetivo. El agrupamiento de contenidos es la base para determinar los mdulos y estructura del curso as como para poder identificar posibles objetos de aprendizaje recombinables y reutilizables (RLO, Reusable Learning Objects, Clark, 1999) La secuencia de contenidos es la base para determinar el tipo de navegacin del curso, sea sta una secuencia lineal, un orden aleatorio o unas determinadas ramificaciones (branching) El mtodo de pirmide de contenidos (Bernrdez, 1999) permite resolver los tres pasos crticos trabajando en equipos en la forma siguiente;

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Paso 1: Preguntas clave. Trabajando con un medio o mtodo de visualizacin grupal (Metaplan en reuniones presenciales o Mind Manager en el proceso de un grupo online), los participantes parten de los objetivos del curso y se formulan dos preguntas ante cada uno de ellos: Qu debe hacer-saber hacer el participante para lograrlo? (el objetivo superior) Para lograr (el nuevo objetivo): qu debe hacer/saber hacer el participante para lograrlo? De este modo, como lo ilustra la Figura 3, se va construyendo una pirmide o mapa de contenidos. Figura 3: Pirmide de contenidos

A su vez, leyendo el mapa de abajo hacia arriba, el participante encontrar sentido a sus tareas de aprendizaje al poder responder a la pregunta para qu debo saber-saber hacer-hacer esto? Paso 2: agrupamiento En la Figura 4 vemos cmo este diagrama permite adems identificar mdulos y en la Figura 5, cmo identifica objetos de aprendizaje genricos, que podran servir en otros cursos.

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Figura 4: Definicin de mdulos en el mapa de contenidos

Figura 5: Definicin de objetos de aprendizaje genricos reutilizables

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Los equipos de diseo pueden de esta forma definir rpidamente no slo la estructura de contenidos, sino visualizar la posible navegacin y men del curso usando la tcnica de Metaplan (Figura 4) o Mind Manager (Figura 6) Figura 6: Armado de pirmide de contenido con Metaplan

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Figura 7: Armado de pirmide de contenido con Mind Manager

Un ltimo paso en la organizacin de los contenidos, es la definicin de la secuencia en la que se deben presentar. Adems de la secuencia lgica de lo general a lo particular- y didctica, que puede ser inductiva o deductiva, el diseo de detalle puede requerir presentar los temas en las pantallas siguiendo el llamado orden de inters psicolgico (Bernrdez, 1999, 2003) como se describe en la Figura 8. Figura 8: Orden de inters psicolgico

De acuerdo con este criterio, para captar y mantener el inters del participante, es conveniente secuenciar el proceso de aprendizaje comenzando por aquello que se refiere a la realidad personal del mismo (por ejemplo, qu objetivos y Page 148 of 210 Mariano Bernardez, All rights reserved

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tareas debe lograr para completar el curso) para luego ir refirindolo gradualmente a los aspectos que se relacionan con su realidad fsica (por ejemplo, sus materiales, conexin), su grupo primario (por ejemplo, los objetivos de su equipo de aprendizaje), para luego referirse a los grupos secundarios (por ejemplo, su profesin o carrera futura), y finalmente introducir abstracciones o teoras a estudiar. Estrategias: se trata de identificar las etapas que tendr el programa instruccional, por ejemplo, las fases de enseanza, aplicacin y seguimiento, como ilustra la Figura 9 para un curso de conduccin de personal Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia)

Mtodos: se trata de definir cules de los mtodos planteados en la seccin Mtodos han de ser aplicados en la intervencin instruccional. Tecnologas: se trata de definir los recursos auxiliares o canales a utilizar para la instruccin (aulas, videos, CBT)

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Mtodos no Instruccionales
Los mtodos no Instruccionales operan en los niveles de sociedad, mercado y clientes (estrategia), funciones de la organizacin (organizacin), procesos y rutinas de trabajo (procesos) y definicin de puestos y tareas (puestos). Las intervenciones en estos niveles complementan y aseguran los resultados de las intervenciones Instruccionales. Es importante tener presente que el mtodo HPT no constituye un mtodo para conducir todo tipo de intervenciones, sino para coordinarlas, requerir a los expertos en cada una de ellas y asegurar y medir los resultados. HPT es por tanto, una metodologa para gestionar y planificar cambios y mejoras eficaces.

Estrategia
El nivel de intervencin estratgica puede involucrar trabajar sobre causas de problemas u oportunidades en el contexto de la organizacin. Este contexto tiene un nivel social ms amplio o Mega (Kaufman, R., 2003) en el que analizamos las necesidades y caractersticas del mercado, de la sociedad y los problemas que pueden incidir en la organizacin, como por ejemplo, el nivel adquisitivo, la estabilidad y crecimiento social, las preferencias y tendencias del consumo e inversin, las nuevas fuerzas competitivas que pueden afectar a la organizacin, sus productos o servicios. Figura 10: Alineacin estratgica

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Desde un punto de vista estratgico, se analiza la organizacin desde afuera hacia adentro, definindose Visin ideal de la sociedad y mercado a integrar Visin de la organizacin en ella Misin de la organizacin y objetivos a largo plazo (objetivos de misin) Necesidades estratgicas (brechas entre la visin y misin y la situacin actual) Objetivos estratgicos e indicadores para medirlos o Mega: desarrollo de mercado, impacto social o Macro: rentabilidad, market share o Micro: productos y servicios para lograrlo Alineacin de procesos e insumos Evaluacin y mejora continua

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La Tabla 8 muestra un ejemplo de Matriz de alineacin estratgica para una universidad alineando el nivel Mega (impacto social), Macro (impacto en ingresos y resultados organizacionales) y Micro (productos y servicios entregados por la organizacin) con las actividades, programas y procesos internos. Tabla 8: Definicin de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema de performance Vision social e Indicadores Mega Indicadores Macro que impactan en Mega Indicadores Macro (nivel proyecto, business case) Sistema de performance social de la regin, comunidades
Qu clase de regin, comunidades, compaas, puestos deberamos crear para impactar positivamente en nuestros indicadores estratgicos? Perfil regin comunidad Vision Regin con desarrollo auto sostenido inserto en economa del conocimiento Indicadores ndice de Desarrollo Humano Ingresos por puestos de trabajo primarios y secundarios Ejemplo: 1600 nuevos puestos 22 nuevas empresas durante el periodo 2005/201 Ejemplo: Crecimiento del x% auto sustentado Retencin en la localidad del x% de los egresados X millones de $ en exportaciones de valor agregado Perfil empresas a incubar Ejemplo: X Proyectos conocimientotecnologaintensivos X Compaas exportadoras de valor agregado Resultad os Macro a lograr 1.5 M de ingresos por programa s educativo sy Consultor ia Perfil de puestos a crear Ejemplo Roles gerenciales para esas compaas Roles profesionales para esas compaas, economa Programa s clave Incubacin de empresas Doctorado en Mejora del desempe o Organizaci n clave Matricial Centros de incubacin y formacin por proyecto Procesos Y Roles Consultore s docentes Doctorante s consultores

ORGANIZACION Sistema de performance logro institucional interno

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Formacin en Tecnologa de la Performance La Figura 11 muestra cmo se relacionan estos niveles desde la perspectiva estratgica. Figura 11: proceso de planeacin estratgica (Kaufman)

Desde el punto de vista estratgico, se ve a la organizacin como un sistema en su contexto, en el que inciden diferentes factores tales como los definidos por McKinsey (Peters, T. & Waterman, R., 1979) Pgina 153 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance

Estrategia: Visin, misin, planteo hacia el mercado, clientes y resultados Estructura: organizacin para soportar la estrategia Sistemas: tecnologa y procesos Competencias: capacidades clave de los RRHH para lograrlo Estilo: forma de diferenciar lo que hace la organizacin Staff: perfiles, calidad, disponibilidad de los RRHH Cultura: medida en que las prcticas y valores compartidos soportan la visin y la misin

Figura 12: Los 7 factores de McKinsey

La Tabla 9 permite analizar la organizacin desde el punto de vista de este modelo

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Formacin en Tecnologa de la Performance Tabla 9: Anlisis estratgico de la organizacin Factor Fortalezas Debilidades Alineacin con los otros factores
Competencias a desarrollar Staff a seleccionar Sistemas de soporte Competencias a desarrollar para trabajar por proyectos (matriz) Sistema de presupuesto Competencias en uso del sistema Darles lugar en estructura Conectar con estrategia Desarrollar por proyectos (Estructura) Desarrollar competencias Alinear con estrategia, nueva cultura Desarrollar competencias Alinear con estrategia

Estrategia

Enfoque social

Falta de manejo financiero

Estructura

Solidez Variedad

Falta de flexibilidad Escalar

Sistemas Staff Competencias

Alta inversin Nueva tecnologa Experimentado Comprometido Fuertes en docencia

Subutilizacin

Falta perfil de consultor-investigador Dbiles en investigacin aplicada

Estilo

Imagen de compromiso social Agil

Falta de organizacin

Cultura

Informal, pequea organizacin

Cultura orientada a exportacin

Otro anlisis estratgico importante es el de la posicin competitiva de la organizacin en el mercado (Porter, M., 1982), en el que se consideran las oportunidades y amenazas de cinco factores: Potenciales competidores entrantes (barreras de entrada y salida del mercado) Poder de negociacin de los clientes (Pricing Power) Poder de negociacin de los proveedores (flexibilidad de costos) Posibilidad de substitucin de productos y servicios Interaccin y posicionamiento con respecto a otros competidores en el mercado actual Pgina 155 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)

La Tabla 10 permite definir intervenciones no Instruccionales para el diseo de la organizacin desde un punto de vista estratgico, siguiendo el modelo de McKinsey. Tabla 10: Anlisis estratgico de la posicin competitiva Factor Nivel actual Bajo Nivel deseado Medio Intervencinaccin en la organizacin Desarrollo de un departamento de I+D Organizacin matricial que permita generar productos lideres

Potenciales competidores entrantes (barreras de entrada y salida del mercado) Poder de negociacin de los clientes (Pricing Power)

Alto

Medio

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Formacin en Tecnologa de la Performance Poder de negociacin de los proveedores (flexibilidad de costos) Posibilidad de substitucin de productos y servicios Interaccin y posicionamiento con respecto a otros competidores en el mercado actual Bajo Medio Organizacin por proyectos , ABC, just in time Desarrollo de un departamento de I+D Desarrollo de un sector de Marketing estrategico

Alta

Baja

Baja

Dominante

Organizacin
En el nivel organizacin, las intervenciones tratan de definir las funciones y divisin de tareas siguiendo diferentes modelos. En una primera etapa, en organizaciones muy pequeas, la forma ms simple de organizacin se da entre operadores que coordinan sus tareas. As, en una pequea operacin de fabricacin de cermicas de dos personas, un operador se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinacin horizontal o divisin del trabajo. (Mintzberg, H., 1995) Este modelo de organizacin deja de ser eficiente por encima de 3 operadores.

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Formacin en Tecnologa de la Performance Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)

Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeas organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organizacin, se diferencia verticalmente (divisin de autoridad) un supervisor, que coordina a los operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores y atiende sus demandas. Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos nmeros, el funcionamiento efectivo de una organizacin requiere de supervisores adicionales, y con ellos, supervisin de esos supervisores (segundo nivel de divisin vertical del trabajo)

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Formacin en Tecnologa de la Performance Figura 15: Supervisin directa

Supongamos que la organizacin sigue progresando, y debe atender un nmero creciente de demanda de productos y servicios tomando ms personal y dividiendo an ms tareas y responsabilidades. En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organizacin eficiente y efectiva: 1. Estandarizacin de procesos: los pasos para producir se simplifican y estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecucin con un mnimo nivel de competencia. Este mtodo presupone organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor agregado o produccin seriada 2. Estandarizacin de productos: definir pautas para productos permite controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este mtodo es til para organizaciones que desarrollan productos o servicios de complejidad media. 3. Estandarizacin de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar las competencias del personal, de modo que pueda responder a una variedad de situaciones. Este proceso se adeca a organizaciones que deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer servicios o productos de caractersticas cambiantes. Pgina 159 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

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Figura 16: Estandarizacin

De acuerdo con los ya clsicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida que la organizacin se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones bsicas: 1. Lnea: es la parte de la organizacin que desarrolla los procesos productivos, comerciales y logsticos del da a da. Se diferencia en a. Un pice estratgico o direccin, que se orienta hacia el mercado y clientes y ve a la organizacin como un todo. Los procesos estratgicos son por definicin cambiantes y no pueden ser estandarizados sino por medio de competencias de los directivos. b. Una lnea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales y las lneas de supervisin directa. Este sector aplica la coordinacin vertical, basada en supervisin directa c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas bajo los mecanismos de estandarizacin de procesos y productos, supervisin y ajuste mutuo.

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Formacin en Tecnologa de la Performance 2. Tecno-estructura: la organizacin especializa a un sector tambin llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitacin), operaciones (ingeniera) y productos (R+D) , ayudando a coordinar, controlar y mejorar la performance de la lnea en forma directa y continua, pero sin autoridad directa de supervisin o direccin sobre la misma. 3. reas de soporte: separadas de la operacin y la planeacin, proveen servicios al personal y a las operaciones en forma continua. La Figura 18 ilustra esta estructura bsica de funciones y la Figura 19 muestra cmo se traduce en el documento bsico de diseo de la organizacin: el organigrama. Figura 18: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg)

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Formacin en Tecnologa de la Performance Figura 19: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg

Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo tres modalidades bsicas: Organizacin escalar: cuando Henri Fayol describi las organizaciones industriales de su poca (1916), el modelo predominante de las mismas era el modelo militar o escalar, basado en tres principios: o Especializacin: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se agrupan en departamentos por funciones afines (produccin, comercial, etc.) o Unidad del mando: cada trabajador reporta a un unico supervisor que le da direccin. o Alcance del control: cada supervisor controla un mximo de 10 trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de supervisin.

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Formacin en Tecnologa de la Performance El modelo escalar predomin hasta la II Guerra Mundial, y estaba basado en responder a las condiciones de los mercados de la poca. Estos mercados de productos masivos y simples requeran organizaciones con grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas repetitivas, estandarizables, y en mercados demandando grandes volmenes de productos con poca variedad y estables a lo largo del tiempo, como las commodities. Figura 20: Organizacin escalar

Organizacin divisional: las demandas de la creciente complejidad de la industria automotriz llevaron a William C. Durant y Alfred Sloan a integrar diferentes industrias y a dividir en divisiones a General Motors. Como consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la dominante Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organizacin del mundo en superar el milln de dlares de ingresos anuales. La estructura divisional permite atender mercados segmentados y mltiples, dedicando recursos especializados por diferentes criterios: clientes, productos o mercados (Ver Figuras para mayor ilustracin)

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Formacin en Tecnologa de la Performance Figura 21: Organizacin divisional por clientes

Figura 22: Organizacin divisional por productos

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Organizacin matricial: el desarrollo tecnolgico, la creciente velocidad del cambio de productos y servicios y clientes cada vez ms sofisticados demandando servicios y productos a medida, generaron un nuevo tipo de organizacin llamada matricial. En la organizacin matricial, un responsable de proyecto (Project manager) dirige componentes de la estructura departamental en funcin de un proyecto y productos determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente sobre los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes departamentos para servir a su cliente. Esta estructura, generada originalmente por empresas de ingeniera aeronutica y tecnologa, se ha difundido ampliamente a casi todas las organizaciones.

Figura 23: Organizacin matricial

Criterios para disear (o redisear) la organizacin


Cul de todas estas formas es la ms eficiente para nuestra organizacin?. La respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en cuenta para cada una. Pgina 165 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

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Es nuestro producto estable y nuestra operacin repetitiva? En ese caso, una organizacin escalar con estandarizacin de procesos puede ahorrar costos y ser ms competitiva. Es nuestro mercado complejo, segmentado, geogrficamente disperso y demandando una gran variedad de productos con altos volmenes? En ese caso, una organizacin divisional con estandarizacin de productos (como las plataformas de GM) puede ser la solucin ms competitiva. Finalmente, si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor agregado, tecnologa cambiante y no repetible, la organizacin matricial por proyectos con estandarizacin de competencias de nuestro personal puede ser la mejor respuesta. La Tabla 11 sumariza estos criterios Tabla 11: Criterios de diseo organizacional Requerimientos del mercado Volumen Tipo de organizacin ms adecuada Escalar Divisional Alto Alto

Matricial Medio o Bajo

Velocidad de cambio de productos y servicios Complejidad, valor agregado, capital intelectual aplicado a productos y servicios Segmentacin y dispersin del mercado

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

Baja

Media (por segmentos de mercado)

Alta (por clientes y proyectos individuales)

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Procesos
Las intervenciones en el nivel de procesos se realizan en el contexto de la organizacin existente, siguiendo el proceso que genera un producto o servicio en forma horizontal, cruzando reas funcionales de la organizacin. Nacida con los estudios del trabajo de Taylor, los estudios de mtodos y tiempos de la poca han evolucionado hasta convertirse en una compleja disciplina que apunta a la automatizacin o estandarizacin de procesos. La mecanizacin del siglo 20 y la digitalizacin del siglo 21 han encontrado en el diseo de procesos un instrumento indispensable. Muchas de las funciones que permiten la flexibilidad y bajo costo de productos y servicios actuales, desde los restaurantes fast food, construccin de casas prefabricadas, cajeros automticos, hasta los buscadores de datos en el Internet, se basan en estudio y estandarizacin de procesos. Figura 24: Diseo de procesos

A nivel ms general, los procesos de la organizacin pueden ser diferenciados en actividades primarias o actividades de soporte que integran una cadena generadora de valor (Porter, M., 1992) Pgina 167 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

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Un primer paso en la definicin y anlisis de procesos es determinar dichas actividades, ilustradas en la Figura 25. Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)

El primer paso en el anlisis de procesos, es, por tanto, identificar los procesos clave como indica la Tabla 12. Tabla 12: Anlisis de procesos: nivel 1 Objetivo o producto a lograr Curso de e-Learning Procesos clave 1. 2. 3. 4. Estudio de necesidades Diseo Programacin y produccin Prueba piloto

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Formacin en Tecnologa de la Performance 5. Dictado 6. Evaluacin

Una vez determinados los grandes procesos, podemos diferenciar pasos siguiendo cada uno de los procesos clave en la Tabla 2 Tabla 13 Anlisis de procesos: nivel 2 Proceso clave: Diseo Paso 1. Definir programa del curso 2. Validacin por cliente 3. Ajustes y cambios 4. Diseo de detalle Producto Outline o programa detallado Ajustes y cambios Outline final Storyboard Entrega a Cliente Tiempo 12 horas 12 horas 2 horas 45 horas Paso siguiente Validacin por cliente Ajustes y cambios Diseo de detalle Validacin por cliente Entrega a Diseador

Diseador

Maquetador

Maquetador Programador

Maquetador Diseador

Esto permite a su vez, generar un grfico del proceso o Flujograma con el ilustrado en la Figura 26 Figura 26: Flujograma (caso Hispania)

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Formacin en Tecnologa de la Performance El anlisis de pasos y tiempos en el Flujograma permite la optimizacin y redefinicin de procesos. Otras aplicaciones del enfoque de procesos son las metodologas de calidad (TQM), Six Sigma y de costeo basado en actividades (ABC)

Puestos
En el nivel de puestos, la metodologa HPT permite observar la performance desde la perspectiva del trabajador individual o de los equipos de trabajo que participan de procesos como parte de la estructura y funciones de la organizacin para determinar otros niveles de mejora. Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas

El modelo de Gilbert permite analizar los componentes del puesto e identificar los requerimientos de mejora.

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Figura 27: Anlisis de performance por puestos (Gilbert)

Aplicando las preguntas siguientes , podemos determinar las necesidades de mejora de puestos para la performance. 8. Estndares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Estn los estndares definidos claramente? Son alcanzables? 9. Feedback o realimentacin Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible? 10. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar? Estn coordinados entre s? Estn organizados adecuadamente? Pgina 172 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares? 11. Incentivos Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares? 12. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas? Tienen los hbitos adecuados? 13. Capacidad individual Tienen la capacidad fsica requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida? 14. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estndares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estndares? Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los estndares? Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y cultura de los participantes? La Tabla 14 permite una sumarizacin Tabla 14 Anlisis de puestos Factor Estndares Preguntas
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Estn los estndares definidos claramente? Son alcanzables? Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para

Brecha

Realimentacin

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corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

Apoyo a la tarea

Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar? Estn coordinados entre s? Estn organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares? Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares? Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas? Tienen los hbitos adecuados? Tienen la capacidad fsica requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida? El contexto de trabajo

Incentivos

Competencias

Capacidad individual

Contexto

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ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estndares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estndares? Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los estndares? Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y cultura de los participantes?

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Captulo 4 Evaluacin y mejora continua

Introduccin
De acuerdo con la metodologa de Human Performance Technology, la evaluacin es proceso por el cual se comparan los resultados obtenidos con los esperados. (Kirkpatrick, D., 1954, Phillips, J.J., 1999; Kaufman, R., 2003)

Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua

Si bien el diagrama de la figura 1 muestra el momento tradicional de la evaluacin al final de la implementacin, un anlisis ms detallado muestra que Pgina 176 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance la evaluacin debe estar presente tambin durante y despus de la realizacin de una intervencin.

Tipos de evaluacin
La literatura especializada coincide en diferenciar diferentes tipos de evaluacin de acuerdo con distintos criterios: (a) el momento de la intervencin en que se va a producir la evaluacin; (b) el punto de referencia utilizado para determinar la situacin deseada; (c) los indicadores que van a ser objeto de evaluacin y (d) el nivel o tipo de anlisis que se ha de realizar.

Evaluacin sumativa, formativa o libre de metas


Dick y Carey (1962) establecieron una muy importante diferenciacin entre la evaluacin sumativa y la formativa. La evaluacin sumativa se realiza al final de la intervencin instruccional o no instruccional, y compara los resultados alcanzados por los destinatarios con los objetivos propuestos. La evaluacin final de un curso -en el caso de las intervenciones Instruccionales- o la evaluacin anual de desempeo -en el de las no Instruccionales- son ejemplos tpicos de evaluaciones sumativas. Si bien las evaluaciones sumativas son indispensables para la toma de decisiones y el control y mejora, tienen como principal limitacin que actan en forma reactiva al final del proceso, en lugar de anticipar los problemas o desvos y corregirlos. La evaluacin formativa es aquella que se desarrolla dentro del mismo proceso de la intervencin, para detectar, mejorar o corregir posibles desvos antes de que se produzcan los resultados. Un ejemplo tpico de evaluacin formativa instruccional es la observacin de clases en la docencia. El observador analiza diferentes aspectos del proceso de la clase y provee realimentacin al docente para mejorarlo. En un ejemplo no instruccional, el supervisor desarrolla evaluacin formativa cuando provee realimentacin a sus colaboradores durante el proceso de trabajo, alentndolos y dndoles informacin para que puedan corregir o prevenir dificultades. Kaufman (1994) agrega una tercer variedad de evaluacin, a la que llama evaluacin libre de metas. La evaluacin libre de metas llamada tambin seguimiento- tiene lugar despus de terminada la intervencin, con el propsito de estudiar nuevos problemas o consecuencias generadas por la misma. Este tipo de evaluacin es llamada libre de metas, pues omite deliberadamente la evaluacin de las metas originales, concentrndose en el anlisis imparcial de nuevos efectos no esperados.

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Formacin en Tecnologa de la Performance Un ejemplo de este tipo de evaluacin lo constituye el llamado experimento Hawthorne, estudiado en la dcada de 1920 por Elton Mayo en una planta de cableado en la compaa General Electric. En este estudio, la evaluacin sumativa estaba orientada a establecer cmo los cambios en el ambiente afectaban la productividad de las operarias. Con ese propsito, a lo largo de varios meses, dos grupos de operarias fueron estudiados. El primer grupo llamado grupo de control, continu trabajando en el ambiente habitual, realizando un trabajo manual de ensamblaje de cableado en tableros elctricos en una cadena de produccin. El segundo grupo, denominado grupo experimental, fue objeto de continuos cambios en la iluminacin, temperatura, perodos de descanso y ritmo de produccin. Antes y despus de cada cambio, un investigador entrevistaba a cada operaria para anticipar los cambios y recoger sus opiniones y experiencias. El resultado sumativo del experimento fue paradojal: a cada cambio desfavorable en el ambiente menor iluminacin, temperatura inconfortable, menor perodo de descanso, aceleracin del ritmo de produccin-, las operarias del grupo experimental respondieron con un incremento de su productividad y produccin. Un estudio independiente -desligado de las metas originales del primer experimento- permiti determinar las causas del fracaso del experimento inicial. El motivo conocido desde entonces en la literatura cientfica como Efecto Hawthorne- fue que las operarias del grupo experimental respondieron con una mejora del desempeo no a las variaciones ambientales del experimento original, sino a la atencin de los investigadores que les preguntaban por su opinin y al conocimiento de los resultados anteriores, que tomaron como metas desafiantes a superar. El estudio libre de metas permiti establecer una nueva perspectiva y descubrir nuevas hiptesis para analizar los resultados previos.

Evaluaciones basadas en criterios o normas estadsticas


Robert Mager en su obra clsica Anlisis de Metas (1962), hace una distincin entre evaluacin basada en criterios de desempeo (criterion-referenced evaluation) y aquella basada en normas estadsticas de desempeo (normreferenced evaluation). Cuando evaluamos el desempeo basados en normas estadsticas, lo comparamos con una determinada poblacin de referencia en trminos de resultados. De este modo, por ejemplo, los resultados obtenidos por una persona pueden medirse en percentiles de desviacin respecto de la media de un grupo dado. Un estudiante puede estar, por ejemplo, en el percentil 95 de resultados en los tests de manejo de PC de su organizacin, lo que indica que supera al 95 por ciento de los que han tomado el test. Usando el mismo sistema Pgina 178 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance de evaluacin, esa misma persona puede estar en el percentil 25 lo que indica que lo supera un 75 por ciento de los evaluados- comparado con otras organizaciones competidoras ms tecnificadas. Es decir, una misma performance puede tener mltiples evaluaciones diferentes basadas en normas. Sin embargo, seala Mager, con frecuencia las organizaciones y las personas necesitan establecer criterios comparables de medicin. En esos casos, la evaluacin basada en normas no proporciona resultados confiables, y debe acudirse a la evaluacin basada en criterios objetivos de desempeo. En nuestro caso hipottico, una evaluacin basada en criterios objetivos de desempeo se basara no en la comparacin con la media estadstica de los otros evaluados, sino en criterios comunes, objetivos y previamente determinados, como por ejemplo, si la persona es capaz de utilizar un buscador correctamente, crear una carta con el procesador de texto, y as sucesivamente. Mager seala que, si bien con la evaluacin basada en normas estadsticas podemos establecer el grado de homogeneidad de un grupo, no podemos determinar si se han producido resultados en forma confiable. El obtener una alta calificacin en un sistema de evaluacin basado en normas no indica por s si la persona o la organizacin son capaces de obtener determinados resultados. En nuestro caso, el superar a un 95% de los otros evaluados no indica si el que lo ha logrado es capaz de manejar su PC eficazmente. Ambas formas de evaluacin pueden y deben ser combinadas para una mayor y ms confiable medicin.

Indicadores: cuasi-evaluacin y evaluacin


Otro aspecto importante de la evaluacin es determinar qu se va a evaluar. Kaufman (1995) distingue entre la evaluacin de medios, como recursos o actividades a la que llama cuasi-evaluacin- y la de resultados, a la que considera evaluacin propiamente dicha. Desde el punto de vista de la mejora de la performance, el evaluar recursos o actividades no refleja ni garantiza una adecuada determinacin de logros o reas de mejora. Cuando la evaluacin no est dirigida a la medicin de resultados sino a la medicin del nivel de uso o disponibilidad de recursos o el nivel de actividad per se, genera mayores costos y distorsiones Un ejemplo tpico de este problema es la medicin de la capacitacin por el nmero de horas de cursos por persona dictadas medicin de actividades- o por el uso de la plataforma de aprendizaje. En ambos casos, la evaluacin tiende a enfatizar ms en la realizacin de actividades por s mismas asistir a cursos- que en los resultados obtenidos por medio de ellas. Pgina 179 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

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La manera ms efectiva de evitar este problema es incluir los resultados deseados en la evaluacin, preguntando a los responsables de actividades o recursos: Qu resultados esperamos lograr con estas actividades o recursos? Si estas actividades o recursos son la solucin, cul es el problema? La figura 2 muestra los dos niveles de evaluacin. Figura 2: cuasi-evaluacin y evaluacin

Otro paso clave para desarrollar una evaluacin efectiva es la determinacin de objetivos o resultados. La Figura 3 muestra el algoritmo de Kaufman para este proceso Figura 3: Proceso de determinacin de objetivos evaluables (Kaufman)

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Niveles de evaluacin
En 1954, un artculo de Donald Kirkpatrick llamado Los niveles de evaluacin, tuvo una influencia decisiva en el manejo de la evaluacin en las organizaciones.

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Formacin en Tecnologa de la Performance Kirkpatrick comenz por analizar qu tipo de informacin era considerada como base para las evaluaciones Instruccionales y determin cuatro niveles: Nivel 1: Opinin o reaccin: en este nivel, el evaluador indaga las reacciones u opiniones subjetivas de los participantes. Tpicos ejemplos de las evaluaciones de nivel 1 son las encuestas de opinin al final de un curso o en el terreno no instruccional- las encuestas de clima que miden las opiniones de los empleados sobre la organizacin Nivel 2 Aprendizaje o adquisicin de competencias: las evaluaciones del nivel 2 se orientan a establecer el nivel y grado en el que las personas han adquirido nuevas competencias o modificado su comportamiento. Estas evaluaciones se realizan empleando tests objetivos de rendimiento en el mbito instruccional- o entrevistas laborales, assesment centers en el mbito no instruccional. Nivel 3 Aplicacin de lo aprendido: Kirkpatrick seala que los niveles 1 y 2 no garantizan la aplicacin de lo aprendido. Al evaluar el nivel 3, se pone nfasis en determinar si las nuevas competencias o reglas han sido puestas en prctica, y hasta qu punto. La evaluacin del nivel 3 se basa generalmente en la observacin y recoleccin de evidencia de aplicacin en el mbito laboral. Nivel 4 Resultados obtenidos: en el nivel 4, la evaluacin trata de establecer si la organizacin o el individuo han obtenido resultados con la aplicacin de los nuevos comportamientos, procesos o productos. Tpicamente, estos resultados se miden en trminos financieros ingresos, ventas, participacin en el mercado- u operativos eficiencia, productividad, velocidad, calidad de los productos o servicios entregadosLa estadstica de ASTD (2002, Training Industry Report) muestra que un 95% de las empresas lderes en los Estados Unidos realizan evaluaciones del nivel 1, 45% miden el nivel 2, 34% el nivel 3 y menos del 10% el nivel 4. Otros autores han agregado dos niveles a los definidos inicialmente por Kirkpatrick: Nivel 5: Retorno de la Inversin (ROI): Phillips (1999) ha agregado este nivel, en el que la evaluacin se orienta a determinar si la inversin requerida por la intervencin en mejora del desempeo ha sido recuperada por los resultados obtenidos (Nivel 4). El anlisis de ROI en sus diferentes modalidades se basa en la comparacin de datos cuantitativos expresados en trminos financieros. Nivel 6 Impacto o costo- consecuencias: Kaufman (2003) este nivel de evaluacin mide las consecuencias sociales y en los niveles Mega, Macro y Micro, de los resultados obtenidos en el nivel 4 y del ROI medido en el nivel 5. El nivel 6 permite medir las consecuencias del xito econmico o Pgina 182 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance productivo para el mercado, clientes y sociedad. Un ejemplo tpico de este tipo de evaluacin es el anlisis de crecimiento o reduccin- de mercado provocado por ciertos resultados econmicos como el crecimiento de ventas de vehculos SUV de alto consumo en el futuro de las empresas productoras-. Un anlisis de costo y consecuencia en este caso permite observar que el resultado inmediato aumento de ventas- producido por descuentos en precio de los SUV trae aparejadas consecuencias no deseadas, como por ejemplo una cada de la rentabilidad al vender a prdida- y una mayor vulnerabilidad de las ventas al incremento del coste de los combustibles. La Tabla 1 sumariza los diferentes niveles de evaluacin Tabla 1: Niveles de evaluacin Nivel Tipo Qu se evala a este nivel Opiniones y reaccin subjetivas Conocimientos, competencias, potencial Uso efectivo de las competencias en el mbito real de trabajo Efectos de la aplicacin para la organizacin o el individuo Recuperacin de la inversin inicial en la intervencin Efecto social (Mega), en el mercado, Instrumentos de evaluacin tpicos Encuesta de opinin, clima Test de competencias, assesment centre Observacin Recoleccin de evidencia Autores

Opinin/reaccin

Kirkpatrick

Aprendizaje/competencias

Kirkpatrick

Aplicacin

Kirkpatrick

Resultados

Indicadores econmicos u operativos

Kirkpatrick

Retorno de la Inversin (ROI)

Impacto o consecuencias

Inversin vs. Beneficios cuantificados ROI Indicadores econmicos y sociales

Phillips

Kaufman

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Formacin en Tecnologa de la Performance clientes, ambiente de los resultados medidos en los niveles anteriores Indicadores de mercado, clientes

Retorno de la inversin (ROI)


El primer paso para calcular el retorno de la inversin es determinar los beneficios a esperar, como se detalla en la Tabla 2 Tabla 2: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) Brechas entre performance deseada y performance actual
40% de exceso de moras

Impacto

Costo (Beneficio de cerrar las brechas) Conceptos Ejemplos Valor econmico estimado Ahorros a generar
Horas de trabajo ahorradas Prdidas de produccin/ ventas Rentabilidad Prdida de ingresos Coste nuevos clientes Reclamos y litigios Daos fsicos Instalaciones Infraestructura Comunicaciones Viajes/Transporte Alquileres Energa Estimar en $ el coste de cada factor cuantitativo de la columna de impacto. Esto puede requerir recopilar informacin adicional. Ejemplo: estimar prdida de capital, cada de ingresos en $ Estimar coste de rotar clientes y hacer nuevos clientes Estimar en $

Cuantitativo (Tabla 3) Prdida de capital Cada de rentabilidad Cada de ingresos Rotacin de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participacin en mercado

Beneficios

Ingresos directos

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Formacin en Tecnologa de la Performance que generara


Ventas Produccin Honorarios Patentes Tarifas Matrculas posibles ingresos a obtener si se reduce un 40% la mora en crditos Estimar en $ el valor de las cosechas perdidas para los clientes agropecuarios Estimar el nmero de empleos directos de los clientes y su valor en $

Cualitativo (Tabla 3) Prdida de prestigio, imagen Prdida de clientes Prdida de atractivo para cliente

Ingresos indirectos (Mega y Macro) Incremento ingresos clientes Empleos directos 19 Empleos indirectos 20 Creacin de empresas 21 Crecimiento del mercado 22 Aumento de participacin en el mercado 23 Otros beneficios Tiempo de llegada al mercado Creacin de nuevos productos Imagen de marca Posicionamiento Certificacin por estndares

Total beneficios

Una vez establecidos estos beneficios, deben determinarse los costos de la intervencin, como se detalla en la Tabla 3 Tabla 3: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) Intervencin: Planeamiento estratgico
Calcular el valor econmico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio anual estimado para la zona 20 Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuntos empleos se crearan para proveerlas proveedores de combustibles, expendedores, transportistas, proveedores de insumos, etc.21 Calcular el valor econmico por empresa creada en trminos de: (a) ventas, (b) compras como cliente y (c) puestos de trabajo 22 Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participacin el aumento de ingresos generado 23 Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos en base a la participacin actual
19

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Anlisis de necesidades

Anlisis de causas

Seleccin de intervencin

Implementacin

Evaluacin y seguimiento

Costo total

Personal 1 consultor senior x 4 horas x 100$ 1 consultor junior x 50 horas x 50$ 2900$ 1 consultor senior x 10 horas x 100$ 1000$ 1 consultor senior x 8 horas x 100$ 800$ 1 consultor senior x 60 horas x 100$ 6000$ 1 consultor senior x 10 horas x 100$ 1000$ 11.700

Equipo Existente (costo hundido)

Instalaciones Salas (costo hundido)

Materiales Encuestas online y papel 300$

Viticos Consultores 400$

Downtime 24 Personal 12 personas x 4 horas x 1000 $ 24000$

Informes $ 300

Consultores 400$

Informes $ 500

Consultores 400$

1.100

1200

24.000

Downtime: horas de trabajo o de produccin perdidas debidas a la intervencin. Se calculan en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (nmero promedio de das laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el nmero de participantes (n) y por el nmero de das u horas (t) .La frmula es pues, Downtime = (SBM/20) xnxt

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Formacin en Tecnologa de la Performance En base a estos componentes, se puede tambin comparar diferentes estrategias de intervencin, utilizando la Tabla 4 Tabla 3: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas Criterios de anlisis Beneficios (Tabla 2) Intervencin A Intervencin B

Costes (Tabla 3)

Con estos elementos determinados, podemos definir el retorno de la inversin La frmula general de retorno de la inversin es la siguiente: ROI = Beneficios (Tabla 2) / Coste de la solucin (Tabla 3) Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI 1), decimos que el proyecto tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer ciclo de aplicacin. Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI 1), decimos que el proyecto tiene un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de ms de un perodo de aplicacin. Hay 4 modelos tpicos de anlisis de ROI: Modelos de Recursos y requerimientos Modelos de Ciclo de vida Modelos de Business case Modelos de productividad

Modelos de Recursos y requerimientos


Se basan en el clculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley (Figura 4) que adaptamos en la Tabla 3 para el clculo de ROI de proyectos HPT Pgina 187 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

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Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)

Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino bsicamente una desagregacin de costes.

Modelos de Ciclo de Vida


Estos modelos consideran el retorno de la inversin con ROI negativo en varios ciclos de implementacin, como muestra la Figura 5 Figura 5: Modelos de ciclo de vida

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Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la frmula general Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste Transicin

Modelos de business case


Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales y comienza a generar beneficios para la organizacin, como muestra la Figura 6 Figura 6: Modelo de Business case

Modelos de productividad
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de la Figura 7 Figura 7: Modelos de productividad

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Figura 8: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online

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Formacin en Tecnologa de la Performance Un ejemplo de frmula de ROI para modelos de productividad es Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad competencia

Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica


Para establecer un sistema de autorregulacin y monitoreo, debemos establecer los siguientes pasos: 8. Definir mtodos La matriz de la Tabla 4 permite determinar los mtodos de evaluacin y seguimiento Tabla 4: Mtodos de evaluacin y seguimiento Modalidad Automtico Presencial Mtodo Distancia

Encuestas Entrevistas Grupos Supervisin Indicadores duros 9. Definir frecuencia Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en funcin de los requerimientos del tipo de organizacin y procesos 10. Definir responsables de control Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, rea) o una combinacin de ambos 11. Definir destinatarios o decisores

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Manual

Formacin en Tecnologa de la Performance Se trata de definir quines recibirn informacin del sistema de performance y tomarn decisiones para corregir desvos y problemas Finalmente, la Figura 9 muestra el algoritmo de Kearsley (1988) para la definicin de qu tipo de estudio de ROI utilizar. Una primer definicin es determinar si el propsito primario del anlisis de la inversin es reducir costos eficiencia- o mejorar resultados eficacia-. Si la opcin es reducir costos, la siguiente pregunta es por el plazo. Si es a corto plazo, el mejor modelo es el de requerimientos y recursos (Figura 4). Si la opcin es reducir los costos a largo plazo, el modelo de ciclo de vida (Figura 5) es el ms adecuado. Si la prioridad es mejorar los resultados, la siguiente pregunta es si se trata de mejorar los procesos o los resultados en s. Si se trata de mejorar los procesos, el mejor modelo ser el de los modelos de productividad (Figura 7). Si se trata de mejorar los resultados, el modelo ms adecuado es el de business case (Figura 8) Figura 9: cmo seleccionar un modelo de ROI adecuado

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Bibliografa

Artistoteles (350 A.C.) tica a Nicmaco. Paidos

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Formacin en Tecnologa de la Performance Brethower, D. M. and Smalley, K. A. (1998) Performance Based Instruction: Linking training to business results, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer Deming, W. E. (1952) Quality, productivity and competitive advantage. SF: MacGraw-Hill Drucker, P. (1959) La gerencia. Buenos Aires: Sudamericana Drucker, P. (1986) Innovation and entrepreneurship. NY: Harper Business Drucker, P. (1999) Management challenges for the 21st Century. NY: Harper Business Gilbert, T. (1978) Human competence.Engineering Worthy Performance. ISPI Hope T. & Hope, J. (1995) Transforming the bottom line. Harvard Business School Hope, T, & Hope, J. (1997) Competing for the Third Wave. Harvard Business School Kaufman, R. (1996) Pensamiento estratgico., ISPI-ASTD Kaufman, R. et al. (2003) Strategic Planning for Success. Jossey-Bass/Pfeiffer Senge, P. (1999) The learning organization. SF: MacGraw-Hill Tosti, D. (2000) Sistemic change. Performance Improvement Review, ISPI

Casos de estudio

CASO DE ESTUDIO 1 BANCO DE CREDITO REGIONAL


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El Banco de Crdito Regional (BCR) es un banco privado que provee crdito a una importante regin agropecuaria de un extenso pas latinoamericano. Sus clientes primarios son grandes empresas productoras y distribuidoras de alimentos y pequeos y medianos productores agropecuarios. La nueva visin estratgica del Banco es la de desarrollar el potencial agropecuario de la regin orientndolo a la exportacin y basado en el desarrollo de pequeas y medianas empresas agropecuarias. El alza sostenida de precios internacionales de los cultivos producidos por la regin a niveles histricamente altos demostrados por los estudios de mercado y anlisis de tendencias realizados es sumamente auspicioso. La misin del BCR es desarrollar su mercado con una operacin rentable. Las metas anuales fijadas son de 200 millones de Euros en crditos sanos que deberan generar un resultado neto positivo de 20 millones de Euros anuales al Banco. En el presente ao, sin embargo, y a pesar de varios proyectos de mejora, los resultados han sido muy inferiores, con una reduccin de la cartera por prdida de clientes y quiebras a un nivel de slo 150 millones de Euros y una resultado neto despus de descontar los crditos incobrables de tan slo 5 millones. A pesar del estmulo de precios internacionales rcord, las exportaciones agropecuarias de la regin se han estancado (contra un objetivo de crecimiento regional anticipado por el estudio de mercado del 10% anual), reduciendo de hecho el mercado objetivo 25 del Banco. La direccin del BCR ha decidido iniciar un estudio para determinar causas y soluciones para varios problemas que se plantean. Los directivos del BCR han notado que la cartera de crditos en mora ha crecido peligrosamente de un 20 a un 40% de la cartera (contra una meta de 10% fijada por el programa interno de Calidad Total TQM-), y a pesar de haber concentrado la estrategia en grandes empresas productoras y procesadoras de alimentos, la proporcin de crditos no recuperables ha ido en gradual aumento, ya que estas empresas productoras enfrentan crecientes incumplimientos de deudas por parte de sus proveedores, pequeos y medianos productores agropecuarios que tienen inadecuado manejo financiero y administrativo. Las dificultades de stos en entregar la produccin con adecuados niveles de calidad y en tiempo crean constantes sobre costos.

Mercado objetivo es la dimensin real del mercado en volumen de ventas y actividad econmica

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Formacin en Tecnologa de la Performance Por otra parte, los pequeos productores agropecuarios se quejan de la extrema lentitud en el procesamiento de sus solicitudes de crdito por parte del Banco, y en algunos casos de que crditos de los que depende la cosecha han sido demorados o denegados obligndoles a reducir la siembra y reduciendo por ende sus ingresos y posibilidades de repago de los crditos ya tomados, generando una espiral descendente de actividad econmica y solvencia. El proceso de crdito actual consiste en que, una vez que la solicitud de crdito ha sido presentada, se la clasifica en categoras segn el tipo y monto de crdito y se las enva a un comit de crdito centralizado ubicado en la Casa Matriz, en la capital del pas, para evaluarlas. El Comit de Crdito, integrado exclusivamente por directores basados en la Casa Matriz, a su vez deriva las solicitudes a evaluadores especializados en anlisis financiero para un dictamen preliminar. Las sucursales se quejan de que estos evaluadores no estn familiarizados con la regin ni las particulares caractersticas de su actividad agropecuaria. Sobre la base de este dictamen y considerando las metas internas de colocacin de crditos y factibilidad de cobro, el Comit asigna un puntaje a cada solicitud y enva la respuesta a la sucursal local en la que fue solicitado. Para agilizar este proceso el Banco ha incorporado recientemente un sistema de evaluacin automatizada de crditos que utiliza un software basado en estndares y medias de la industria internacional para precalificar las solicitudes de crdito, preseleccionando slo aquellas que cumplen con estos estndares centralizados para consideracin del Comit de Crdito y rechazando las restantes. A pesar de este mecanismo orientado a prevenir problemas, las sucursales locales han visto caer sus ingresos as como aumentar los casos de problemas de pago por quiebras en cascada 26 . El Departamento de Recursos Humanos del BCR ha recibido numerosos requerimientos de diferentes reas del Banco que ha respondido con velocidad implementando las soluciones y metodologas requeridas. A pedido del Departamento de Sucursales, se ha implementado un sistema de Direccin por Objetivos (DIPO), orientado a estimular las ventas cruzadas 27 .

Quiebra provocada por la insolvencia de proveedores o clientes de los clientes (en este caso, los grandes productores enfrentando la insolvencia o prdida de cosechas de los pequeos productores) 27 Ventas de mltiples productos a un mismo cliente (Ej.: crditos personales, tarjeta de crdito, dbito, crditos hipotecarios)

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Formacin en Tecnologa de la Performance En el nuevo sistema, los oficiales de cuentas tienen que responder a metas de ventas cruzadas establecidas por la casa matriz y basadas en ofrecer productos que tienen mayores mrgenes de rentabilidad inmediata, tales como tarjetas de crdito y leasing de vehculos. Los oficiales perciben bonos y comisiones de incentivos por colocacin de estos productos en las cuotas requeridas por el plan de marketing de la casa matriz. Estas medidas han provocado un sostenido aumento en la venta de estos productos y servicios, pero en los ltimos dos ejercicios han aumentado los porcentajes de mora en el pago. El Banco ha respondido con un plan de buscar nuevos clientes que ha incrementado la rotacin de los mismos. Por otra parte, el Departamento de Crdito de Casa Matriz, alarmado por la creciente morosidad, ha lanzado dos iniciativas: un programa de Calidad Total (TQM), orientado a mejorar la calidad de los crditos y reducir la mora trabajando con el personal no comercial de las sucursales en equipos de mejora, y el programa de evaluacin automatizada de crditos. El Banco ha requerido tambin un plan de capacitacin en el nuevo sistema de crdito para todo el personal de las sucursales, centrado en el manejo del sistema computerizado, que requerira enviar a 1500 empleados por una semana a la casa matriz para aprender a manejar el sistema computerizado instalado en las sucursales. Este esfuerzo representar un coste adicional de no disponer de ese personal por ese tiempo, obligando a contratar personal temporario para relevos a un coste de 300 Euros por semana. Una encuesta de clima reciente muestra que el personal de sucursales est desmotivado, ya que si bien hay estmulos relacionados con las ventas, stas no crecen suficientemente por lo que ellos perciben como la incorrecta seleccin y Priorizacin de productos y servicios por parte de la Casa Matriz, y la desatencin de los clientes tradicionales que buscan otras opciones de financiacin. Si bien en los ltimos cuatro meses las sucursales han ganado un promedio mensual de 10 nuevos clientes con un ingreso promedio de 18,000 pesos, en el mismo perodo han perdido un promedio de 15 clientes agropecuarios por mes, representando ingresos promedio de 15,000 Euros por cliente. Un estudio de coste de ventas ha mostrado que obtener un nuevo cliente cuesta al BCR un promedio de 5,000 Euros adicionales en promocin y actividades de la fuerza de ventas. Los comentarios en entrevistas de relevamiento indican que el personal preferira volver al sistema anterior, en el que tenan ms autoridad y manejo de los crditos. Los empleados de sucursales enfatizan que su conocimiento de la zona y los clientes los califica mejor para evaluar riesgo que el sistema computerizado. Pgina 197 de 210 Mariano Bernrdez, All rights reserved

Formacin en Tecnologa de la Performance

El BCR espera recibir de su grupo asesor los siguientes elementos: En primer lugar, un diagnstico incluyendo: 1. Un anlisis de los principales problemas de performance planteados usando el mtodo HPT de identificacin de brechas 2. Un anlisis de las causas de esos problemas, basado en factores y niveles de performance 3. Un anlisis del impacto cualitativo y cuantitativo de los problemas En una segunda etapa deberan proponer: 4. Una seleccin de las intervenciones ms adecuadas para resolver las causas 5. Un anlisis de ROI de alguna de las mismas.

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Paso 1: Matriz de anlisis de diagnstico HPT (Anlisis de necesidades y causas) [a paso 2]


Problema detectado Causa
(ver matriz HPT)

Impacto
(coste cualitativo, cuantitativo del problema)

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Gua para anlisis de causas [volver a matriz de diagnostico]


Objetivos
Est la estrategia adecuada a las nuevas realidades sociales y de mercado? Hay una clara proposicin de valor para esos clientes y mercados clave para el futuro? Agrega la organizacin valor a clientes y sociedad?

Diseo
Est la organizacin alineada con la visin estratgica? Existe un diseo de la organizacin futura? Existen y se utilizan indicadores adecuados para medir el avance en el logro de la visin estratgica? Est la visin y estrategia futura articulada en forma concreta como para poder llevarla adelante y difundirla? Estn todas las funciones claramente definidas e implementadas? Son todas las funciones actuales necesarias? Los productos e insumos que vinculan funciones son coherentes y adecuados? La estructura formal soporta adecuadamente la estrategia y eficiencia del sistema?

Management
Est la gestin centrada en desarrollar clientes futuros? Hay fluda y adecuada comunicacin estratgica con clientes y mercados potenciales? Se dedica tiempo a estudiar y desarrollar nuevas tendencias y mercados?

Contexto

Hay estrategias/directivas articuladas y comunicadas? Las estrategias/directivas son compatibles con los SWOTs? Han sido establecidos los productos y estndares de resultados esperados de la estrategia/directivas?

Los objetivos de cada funcin estn definidos y son adecuados? Se mide el desempeo relevante? Estn los recursos asignados apropiadamente? Las interfaces entre funciones estn adecuadamente coordinadas?

Organizacin

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Hay metas/resultados definidos, con estndares para los procesos clave? Estn esos resres ultados/metas alineados con los requerimientos de la organizacin y/o sus clientes?

Procesos

Es ste el proceso ms eficaz y eficiente para lograr las metas del proceso?

Tareas y puestos

Estn los estndares y resultados de tareas definidos y claramente alineados con los requerimientos de los procesos? (y stos con los de la organizacin y sus clientes)

Los requerimientos de proceso estn soportados por los puesta y tareas clave involucrados? Los pasos de tareas/puestos tienen una secuencia lgica adecuada? Hay polticas y procedimientos adecuados? El layout y tecnologa son adecuados para las tareas?

Se han fijado metas/objetivos claros y adecuados para todos los subprocesos clave? Se controla la performance de los procesos? Hay suficientes recursos para cada proceso? Las interfaces entre procesos estn adecuadamente coordinadas? Los ejecutantes conocen y comprenden las metas y estndares? Tienen suficientes recursos y un diseo de tareas adecuado? Son adecuadamente estimulados por lograr las metas y estndares? Saben cundo los han logrado? Tienen suficiente competencia? Tienen un ambiente adecuado? Tienen las capacidades requeridas?

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Paso 2: Seleccin de intervenciones


Problema detectado
(en paso 1)

Causas
(paso 1)

Intervenciones (ver opciones)


Instruccionales No Instruccionales

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Tipos de intervenciones [volver a paso 2] Instruccionales


Instruccin presencial Tcnica Comportamiento Formacin a distancia Instruccin programada Video Formacin en el puesto (OJT, TWI) Capacitacin Asistida por Ordenadores (EAO, CBT) E-Learning Autoestudio Colaborativo Ayudas electrnicas a las performance (EPSS, FAQ)

No Instruccionales
Planeamiento estratgico Diseo Organizacional Reingeniera Resideo de procesos Sistemas de remuneraciones e incentivos Desarrollo de carrera Documentacin y manuales Desarrollo de Management y Supervisin Programas de mejora DPO, PBC, ABB Rotacin y planes de carrera Empowerment, Gerencia itinerante Coaching, Mentoring Calidad (TQM, Six Sigma)} Comunicaciones (Feedback 360) Gestin del conocimiento Gestin por competencias Sistemas de informacin Reclutamiento y seleccin Cambio cultural

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Tecnologa de la Performance (HPT)

Paso 3: Clculo de ROI


Problemas Coste (BCR) Soluciones Coste (C ) ROI (BCR/C)

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Tecnologa de la Performance (HPT)

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CASO DE ESTUDIO 3 PRODUCTORA DE E-LEARNING


Hispania es una empresa de capacitacin presencial de Espaa que desea entrar en el mercado de e-Learning respondiendo a la demanda de sus clientes tradicionales por este nuevo medio de capacitacin Los socios directores han encarado un estudio de mercado y desean contar con un primer diagnstico de la organizacin, procesos y business case requeridos. El mercado potencial est formado por un 20% de los clientes tradicionales que daran prioridad a Hispania si sta produjera e-Learning competitivo en calidad y coste y clientes potenciales en el resto de Espaa, Argentina, Chile y Mxico en los que Hispania tiene sucursales para la formacin presencial. Se calcula el mercado potencial de empresas en un 10% del total de usuarios conectados a Internet. Figura 1: Mercado potencial

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Formacin en Tecnologa de la Performance Adicionalmente, Hispania contempla producir e-Learning para universidades, que representan un mercado cautivo creciente de estudiantes descripto en la Figura 2. Figura 2: Mercado universitario

Frente a este panorama alentador, Hispania enfrenta varios desafos internos. Por una parte, sus procesos de produccin, basados en cursos presenciales, no se adaptan a las necesidades de la produccin de e-Learning. Los instructores y expertos en contenido, si bien aprecian la oportunidad de la nueva tecnologa, no se muestran muy interesados en cambiar a ella. Los actuales instructores cobran a los clientes por horas de dictado y reciben bonos extra por ocupar el mximo de su tiempo cargable en dar cursos. Por su parte, los clientes tradicionales evalan a sus departamentos de capacitacin por la cantidad de horas de dictado y horas-per capita en cursos. A pesar de ver que el uso de e-learning podra reducir en un 40% el tiempo requerido para capacitar al personal, los jefes de capacitacin no parecen muy interesados en la nueva modalidad. Finalmente, el actual equipo que desarrolla multimedia para Hispania recibe mltiples y frecuentes crticas y quejas de clientes, tanto por entregar los productos fuera de plazo como por sobrecostos y necesidad de frecuentes

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Formacin en Tecnologa de la Performance alteraciones que slo se pueden determinar cuando el curso est ya armado y visible. Los desarrolladores se quejan de que los clientes estn constantemente cambiando las estructuras y contenidos, obligndolos a trabajar en rearmar lgica y pantallas ya desarrolladas. Los clientes, por su parte, se resisten a aceptar los sobrecostos y piden un sistema ms transparente para no tener sorpresas al final de un largo proceso de desarrollo descripto en el Flujograma de la Figura 3. Los clientes suelen hacer cambios en el diseo grfico, ejercicios y funcionamiento de las pantallas una vez que ven el producto terminado en la prueba piloto. Cada uno de estos cambios genera retrabajos en el departamento de Produccin, que se queja de la falta de firmeza del departamento Comercial que trata de satisfacer al cliente. Por su parte, tanto el departamento Comercial como el de Servicio que instala los cursos en el cliente se quejan de la rigidez del departamento de Produccin. Un anlisis de los ltimos 12 proyectos muestra estos resultados Etapa Diseo grfico Programacin Instalacin Tiempo presupuestado 120 450 60 Tiempo real Sobrecosto promedio en USD 240 2.500 por curso 650 5.000 por curso 80 1.200 por curso

Se ha propuesto un entrenamiento en metodologa de diseo pero el coste de USD 30,000 genera resistencia en el rea de Finanzas. Figura 3: Proceso de produccin de cursos online en Hispania

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Los socios directores de Hispania esperan recibir.: 6. Un anlisis de los principales problemas de performance planteados 7. Una propuesta de modelos HPT para abordarlos (puede ser ms de uno, pero debe ser fundamentado) 8. Identificar cules son los factores ms importantes a encarar para resolver los problemas existentes.

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