RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE FRED R. DAVID CAPITULO PRIMERO.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medicin de desempeo 3. Aplicacin de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin: 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 3. EL DE LAS FUNCIONES. Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin. La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia. Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

RETROALIMENTACION

REALIZAR AUDITORIA EXTERNA

ELABORAR DECLARACION DE LA MISION

ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO

GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

ESTABLECER POLITICAS Y OBJETIVOS ACTUALES

ASIGNAR RECURSOS

MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS

REALIZAR AUDITORIA INTERNA

FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

EVALUAR ESTRATEGIAS

Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administracin estratgica en las organizaciones: El tamao de la Organizacin El estilo de los gerentes La complejidad del entorno La complejidad de los procesos de produccin La ndole de los problemas El propsito de l sistema de planificacin BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La contribucin ms importante de la administracin estratgica esta en el proceso La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l. Beneficios: 1.LA COMPRENSIN es el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguido del 2. EL COMPROMISO. FACULTA, es decir, cede al personal el poder de decidir. La Compaa Hershey Foods Corporation atribuye el xito a la administracin estratgica a: Beneficios financieros: ms rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados, menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas 2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5. Permite mejor asignacin de recursos 6. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos 7. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 8. Constituye un marco para la comunicacin interna 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales 11. Fomenta el razonamiento 12. Ofrece un enfoque cooperativo 13. Propicia una actitud positiva ante los cambios 14. Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio

ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIN EDL NEGOCIO La tica empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de gua, para su toma de decisiones y comportamiento. CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestros clientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros *Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes. CONCLUSION: Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de administracin estratgicas. El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. Las organizaciones deben asumir una posicin activa. Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de una empresa.

CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: TIPOS DE ESTRATEGIAS:

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN INTEGRACIN HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO DIVERSIFICACIN CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EL ENCOGIMIENTO. QUIEBRA LA DESINVERSION LA LIQUIDACION LA COMBINACION

ESTRATEGIAS INTENSIVAS:

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS TIPOS DE EST RAT EGIA ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS

la empresa controle a los distribuidores, los proveedores y a la competenciaESTRATEGIAS DE INTEGRACION:

INTEGRACION HACIA DELANTE

Adquirir la posesin o un Tandy corporation abre mayor control de nueva tienda de radio shack los distribuidores o detallistas

*Cuando los distribuidores Son caros, poco fiables o incapaces de satisfacer neces. Empr. *Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece ventajas Co *Cuando la org. Compite en una industria que se espera siga en crecimiento. *Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios productos

INTEGRACION HACIA ATRAS

Kmart exige a sus *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco Tratar de adquirir el dominio proveedores que vedan su fiables o incapaces de satisfacer las nec. De la organiz. o un mayor control de los mercanca en consignacin Cuando no hay muchos proveedores y s muchos competidores.*Cuando la org. Compite en una industria proveedores de la empresa

que crece a gran velocidad. *Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima *cuando la org. Puede adquirir caractersticas monoplicas en una regin sin afectarse por el gobierno.*Cuando la org. Compite en una industria que esta creciendo. *Cuando las economias de escala producen ventajas competitivas. *Cuando la org. Tiene el capital y el talento hmno paraadministrar la org. Expandida

INTEGEACION HORIZONTAL

Merck la compaa Tratar de adquirir el dominio farmacutica ms grande o un mayor control de los del mundo adquiere Medco competidores C. Servis. La compaa comercializadora.

sa con los productos existentesRequieren esfuerzo intenso para mejorar la posicinESTRATEGIAS INTENSIVAS:

de conseguir una Walt Disney paga a Nancy mayor penetracin Karrigan un milln en los mercados de D. Por sus para los productos presentaciones o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor DESARROLLO DEL comercializacin Corning Inc. Se convierte en MERCADO uno de los proveedores de I fibra ptica de Rusia introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas DESARROLLO DEL PRODUCTO Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Rayovac dlla un aparato para recargar pilas alcal.

PENETRACION EN Tratar EL MERCADO

*Cuando los mercados presentes no estn saturados *Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. *Cuando las partes del mercado correspondientes a los ppales competidores a disminuyendo al tiempo con el total de venta de la industria ha ido aumentando. *Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin a sido alto. *Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas *Cuando existen nvos canales de distribucin que resultan confiables,baratos y de buena calidad.* Cuando la org. Tiene mucho xito en lo que hace. * Cuando existen mercados nvos que no han sido tocados o no estn saturados.* Cuando la org. Cuenta con el recurso hmno y de capital para administrar las operaciones expandidas *Cuando la org. Cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez. La idea es convencer al cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando la org. Compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.*Cuando los ppales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. *Cuando la org. Compite en una industria de gran crecimiento

Administran actividades de negocios diversosESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION:

DIVERSIFICACION Agregar productos o Sonoco company fabricante CONCENTR servicios nuevos pero de empaques ICA relacionados industria. adquiere Engraph, fabricante de empaques de consumo DIVERSIFICACION CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos pero no Segram adquiere De Time Warner relacionados

Agregar productos o DIVERSIFICACIONservicios nuevos pero no Stratus computer fabricante HORIZONTAL relacionados para clientes de computadoras que toleran fallas adquiere presentes Shared Ffinancial

*Cuando la org. Compite en una industria que crece lentamente o nada. Cuando aadir productos nvos para relacionarlos, eleva las ventas de los productos presentes. *Cuando los productos nuevos pero relacionados se pueden ofrecer a precios competitivos. *Cuando los productos nvos pero relacionados tengan niveles estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas de la organizacin. *Cuando la industria bsica de la org. Esta registrando c/vez menos ventas y utilidades. *Cuando la org. Cuenta con el capital y el talento gerencia para competir con xito en una industria nueva. *Cuando la org. Tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado para invertir. *Cuando los ingresos derivados de los prod. o serv. de la org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod. Nvos no relacionados- *Cuando la org. Compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando los canales de distribucin presentes en la org. se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. *Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la org.

LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

EMPRESA DE Dos RIESGO COMPARTI DO EN PARTICIPACION ENCOGIMIENTO

ms empresas Home Shopping y Network patrocinadoras ofrecen ventas por constituyen una televisin en Japn organizacin separada con el objetivo de U.S: Surgical se declara en quiebra cooperar

QUIEBRA: Quiebra: ttulo 7 Quiebra ttulo 9 Quiebra ttulo 11

Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades La organizacin vende todos sus activos Cuando no hay ninguna esperanza de operar Se aplica a los ayuntamientos Permite que las empresas se reestructuren y regresen despus de solicitar proteccin. Se aplica a quiebras de Ryder sistem arrendadora propiedades agrcolas de camiones vende su negocio aeronutico F/liares Plan de reestructuracin en pequeas empresas. Vender una divisin o parte de una organizacin

*Cuando la org. De dominio privado constituye una empresa mancomunada con la org. De dominio pblico. *Cuando la org. Domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera. *Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien. *Cuando con el paso del tiempo la org. Tiene una competencia distintiva, pero no a alcanzado sus objetivos y metas. *Cuando la org. Es uno de los competidores ms dbiles en una industria determinada. *Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, y presin de accionistas para mejorar resultados. *Cuando la org. A crecido tanto y a tanta velocidad que necesita reorganizarse interna/. *Cuando con el tiempo la org. No ha podido capitalizar las oportunidades externas minimizar amenazas externas, aprovechar fuerzas internas y superar debilidades.

Quiebra ttulo 12 Quiebra ttulo 13

LA DESINVERSION

*Cuando la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento pero no a podido mejorar. *Cuando una divisin para ser ms competitivos necesita ms recursos de los que puede darle la compaa. *Cuando una Divisin es la responsable de los malos resultados * Cuando la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento y desinversin pero no a tenido xito. *Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.* Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la organizacin.

LIQUIDACION Vender los activos de una compaa en partes, por su valor tangible

COMBINACION

FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias. La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresa pequea, o viceversa. La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, se unen para formar una empresa. Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisicin ni la fusin. Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes: Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores Obtener economas en escala Aliviar las tendencias estacionales de las ventas Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores. Adquirir tecnologa nueva Disminuir las obligaciones fiscales. Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ah la palabra "compra) con fondos de prstamos (de ah la palabra apalancada). Una compra apalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categoras: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y La deuda subordinada: Que se rene en el mercado pblico. Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociacin de acciones o garantas llamados pateadores de capital. La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los aos 80s y que estn volviendo a vender las acciones al pblico se llama una Compra apalancada revertida. LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER. Segn Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: 1. El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios

2. La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos y

servicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles, a los precios. 3. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeos de consumidores Segn PORTER los estrategas deben: Realizar anlisis de Costo beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras, tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciacin. Adems seala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades y experiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que afectan el relativo atractivo de las estrategias genricas son: 1. 2. 3. 4. 5. Las economas o deseconomas de escala Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad Los vnculos con los proveedores y distribuidores La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestos energticos y transporte

Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa. Estrategias de diferenciacin. diferencias. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de

La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buena coordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientes para atraer a los cientficos y a las personas creativas.

Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes pases. PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos: 1. 2. 3. 4. Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos Gran demanda en el pas de origen Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen Rivales nacionales fuertes

Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen las siguientes generalizaciones para la administracin estratgica:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Devaluar es malo para la competitividad Debilitar las leyes antimonoplicas es malo Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo. Desregularizar es bueno Promover la cooperacin entre empresas es malo Realizar contratos para la comercializacin ordenada es malo Aumentar los contratos de la industria blica es malo

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y GUBERNAMENTALES. Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando el proceso de la administracin estratgica con gran eficacia. En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se presta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente del financiamiento exterior.

Las instituciones educativas. Estn utilizando las tcnicas y los conceptos de la administracin estratgica cada vez ms. Las organizaciones mdicas. Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimiento de casas de atencin y la formacin de centros de rehabilitacin. Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonoma estratgica que los de la iniciativa privada. Las empresas pblicas, por regla general, no pueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEA EMPPRESA Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas. El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. CONCLUSIN El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorar los resultados de la organizacin. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la administracin estratgica. Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin en las actividades de la administracin estratgica, logran entender mejor las prioridades y las operaciones de la organizacin. La administracin estratgica permite que las organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. Aunque la administracin estratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite la toma de decisiones activa, en lugar de reactiva. La administracin estratgica puede representar un cambio radical en la filosofa de algunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder, de manera constructiva, las preguntas y los problemas conforme van presentndose. CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo que quiere ser y a quin quiere servir.

La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracin estratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe: 1. Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser 2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo. 3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. 4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda entender toda la organizacin. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO KING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos: 1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin 2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin 3. Establecer una tnica general o clima organizacional 4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y curso de la organizacin 5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin 6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos, tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio? La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin. (Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones). Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin: VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas especficas MISION: Est ms ligada a la conducta del presente.

NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Una buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de la misin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un inters o reclamos especiales en la compaa. RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la organizacin en cuanto al propsito bsico y la misin. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin del negocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacin DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca el pensamiento la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En consecuencia la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin del negocio. La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de la administracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:

ELEMENTOS 1 CLIENTE PREGUNTA Quines son los clientes de la empresa? EJEMPLO Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante mdicos, enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbn, el hierro, el cobre, el plomo, el zinc,... Estamos dedicados a encontrar el xito total de Corning Glass Works como competidor en todo el mundo Control Data se dedica a aplicar la tecnologa en dos campos generales: .....

2 PRODUCTOS O SERVICIOS

Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Dnde compite la empresa?

3 MERCADOS

4 TECNOLOGA

Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos?

7 CONCEPTO DE S MISMA

8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

En este sentido la compaa realizar sus operaciones con prudencia y producir las utilidades y el crecimiento que conseguirn el xito final de Hoover Cules son las creencias, valore, Creemos que el desarrollo aspiraciones y prioridades filosficas humanos es una de las metas de la empresa? ms valiosas y que la independencia es un a de las condiciones..... Sun company Cul es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empea de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en competitiva un plazo de mil das desatando las capacidades de todos... Se preocupa la empresa por Compartir la obligacin mundial asuntos sociales, comunitarios y de proteger el medio ambiente ambientales? Doww Chemical Se considera que los empleados Reclutar, desarrollar, motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al empresa? personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones...Wachovia Cor

COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora una declaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. El valor principal de una declaracin de misin como instrumento de la administracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de la empresa. CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras generales: 1. FUERZAS ECONOMICAS 2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES. 4. FUERZAS TECNOLOGICAS 5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN

Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de inters Productos Servicios Mercado Ambiente natural

FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES,DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION

Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participacin de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, una compaa debe: Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida la informacin debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantes colectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20 desde el ms al menos importante. FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser: 1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2 Mensurables 3 Relativamente pocos 4 Aplicables a todas las empresas de la competencia

5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditora externa. Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estn construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Informacin y el DT director tcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditora externa y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicos como la adquisicin y procesamiento de datos etc. 1 FUERZAS ECONOMICAS: Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organizacin
Cambio de Estados Unidos hacia una economa de servicios Nivel de ingresos disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inflacin Tasas de los mercados de dinero Tendencia del producto nacional bruto Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los trabajadores Tendencias del mercado de calores Factores de importaciones / exportaciones Diferencia de ingresos por zona y grupos de consumidores. Exportacin de mano de obra y capital de USA Tasas impositivas o impuestos Polticas de la OPEP Disponibilidad de crditos Nivel de ingreso disponible Tasas de inters Economas de escala Dficit presupuestal del gobierno Patrones de consumo Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dlar en los mercados mundiales Situacin econmica de otros pases Cambio en las demandas de las categoras de bienes y servicios Fluctuaciones de precios Polticas monetarias Polticas de la CEE polticas de los desarrollados PMD

pases

menos

2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasa de fecundidad Cantidad de matrimonios Tasa de natalidad Tasas de inmigracin y emigracin Tasas de esperanza de vida Ubicacin de negocios detallistas y de servicios Estilos de vida Entorno del centro de la ciudad Valor otorgado al tiempo libre Actitudes ante el trabajo Intereses ticos Roles de los sexos Igualdad racial nivel promedio de escolaridad actitud ante la jubilacin actitud ante la calidad del producto control de la contaminacin conservacin de energticos cantidad de iglesias responsabilidad social Actitud ante las carreras Cambios de la poblacin por ciudad, estado, regin, pas Cantidad de mujeres y trabajadores de minoras Reciclaje Contaminacin del aire Disminucin de la capa de ozono Cantidad de grupos de inters especiales Cantidad de divorcios Tasa de mortalidad Programas de seguridad social Ingreso per cpita Actitudes ante los negocios Congestin de trnsito Ingreso promedio disponible Confianza en el gobierno Hbitos de compra Actitud ante el ahorro Actitud ante la inversin uso de mtodos anticonceptivos regulacin del gobierno actitud ante el tiempo libre actitud ante el servicio al cliente actitud ante extranjeros programas sociales cantidad de miembros de las iglesias actitud ante la autoridad Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo, y riqueza Cambios regionales en gustos y preferencias Cantidad de egresados de educacin media y superior Manejo de deshechos Contaminacin del agua Especies en peligro de extincin

3 FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica

estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresas multinacionales Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes
Regulacin y desregulacin gubernamentales Tarifas especiales Tasas de participacin de votantes Cantidad de patentes Leyes para la proteccin del ambiente Leyes sobre la igualdad en el empleo Legislacin antimonopolio Relaciones Ruso USA Relaciones Afro USA Cambios en la poltica fiscal y monetaria Leyes locales, estatales y federales Monto del presupuesto gubernamental Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales, estatales y locales Cambios de leyes fiscales Comits de accin poltica Cantidad, ubicacin y gravedad de protestas contra el gobierno Cambios en las leyes de propiedad intelectual Grado de presupuesto para defensa Grado de subsidios gubernamentales Relaciones Chino-USA Relaciones Europa USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Condiciones polticas de otros pases Actividades de cabildeo Monto de los presupuestos gubernamentales Ubicacin y gravedad de actividades terroristas

4 FUERZAS TECNOLOGICAS Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones. El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a las compaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan los gastos de nmina, enviando documentos formateados, como facturas de la computadora de una compaa a otra. 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA

QUE

DESCRIBEN

LAS

COMPAIAS

MS

1. La participacin en el mercado si cuenta 2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3. Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de la compaa entera. 4. Renovarse o morir 5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6. Las personas s marcan una diferencia 7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y 3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin interfuncional. Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer qu informacin es importante y quin la debe conocer. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajar juntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicar a la otra. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigaciones de mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas de televisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas. Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas, informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales. Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, tema concreto, fuente, autor, compaa e industria.

Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacin utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otras organizaciones. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural, demogrfico y ambiental, poltico, gubernamental y jurdico y tecnolgico. INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras. Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, los servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables y los acontecimientos inesperados. Instrumentos para pronosticar: Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. Se basan en las relaciones histricas de variable clave (por ejemplo, la regresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual al pasado). Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan en ecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como las tasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias. Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. Requieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas. Son seis los mtodos cualitativos: . 1. Estimaciones de los vendedores 2. Grupos de opinin de ejecutivos 3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4. Pronsticos con escenarios 5. Pronsticos Delphi 6. Lluvia de ideas. Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamente mediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacin importantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de la administracin estratgica y para el xito de las organizaciones.

Costo Tcnicas Cuantitativas Modelos econmicos Regresin Exploracin de tendencias Tcnicas Cualitativas Estimaciones de vendedores Tcnica de grupos nominales Grupos de opinin de ejecutivos Encuestas anticipatorias, e investigaciones de mercado Escenarios Delphi Lluvia de ideas Alto Alto Medio Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo

Popularidad

Complejidad

Alta Alta Alta Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio

Alta Media Media Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio

Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principales factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejercen influencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los resultados deseados. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias. Fuerzas: 1. 2. 3. 4. 5. La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los consumidores

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociacin de Consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar. El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS EFE Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

PASOS: Consta de cinco pasos: 1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de auditora externa 2. Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) 3. Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0 El valor del promedio ponderado es 2.5 Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Diferencias: MATRIZ EFE Los factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios. MATRIZ MPC Los factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. No incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para el xito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas. CONCLUSION Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la

administracin estratgica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro. CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales que difieren y son completamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes o dbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades. Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen

juntos para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. Patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio, pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organizacin con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa. Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes y heronas. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. Conclusin de Lorsch: Encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadoras estn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura puede inhibir la administracin estratgica en dos sentidos fundamentales: 1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque estn cegados por las creencias fuertemente acariciadas. 2. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratgicos mayores. La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditora interna de la administracin estratgica. Si la cultura de la empresa

no brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medio ambiente. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones bsicas: 1. Planificar 2. Organizar 3. Motivar 4. Integrar al personal 5. Controlar PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin. Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.

NIVELES DE LA PLANIFICACION ALTA DIRECCION Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales

HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION De dos a cinco aos.

GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de lneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes

De seis meses a dos. aos

De una semana a seis. meses

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crear sinergia en la organizacin. ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin. Actividades subsecuentes. 1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo) 2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin) 3. Delegar autoridad Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades estratgicas de negocios matriarcales. MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos especficos Elementos importantes. 1. Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).

2. Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados). 3. Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin). 4. Cambio organizacional. INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracin de recursos humanos. Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa. CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia. Pasos bsicos: 1. Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos. 2. Medir el desempeo individual y organizacional 3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado 4. Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman: 1. Anlisis de los clientes 2. Compra de suministros 3. Venta de productos/servicios 4. Planificacin de productos y servicios 5. Polticas de precios 6. Distribucin 7. Investigacin de mercados 8. Anlisis de oportunidades 9. Responsabilidad social Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin.

Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica. Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Tcnicas: Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala. Polticas de precios. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1. Consumidores 2. Gobiernos 3. Proveedores 4. Distribuidores 5. Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. Pasos: 1. Computar el total de costos asociados a una decisin 2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin 3. Comparar el total de costos y el total de beneficios

EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada.

Funciones de finanzas/contabilidad. Comprenden tres decisiones: 1. La decisin de inversin 2. La decisin de financiamiento 3. La decisin de dividendos La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Razones financieras para evaluar estas decisiones: 1. Razn de las ganancias por accin 2. Razn de los dividendos por accin 3. Razn de precios/utilidades Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:

1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. 2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. 3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. 4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba. Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias, es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria: 1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14 razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan por Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categoras. 2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16 razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4 categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. 3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categoras de 12 tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada. 4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de la FTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos. Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada razn y qu mide cada razn.
1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las

obligaciones a corto plazo a su vencimiento. Razn circulante Razn rpida o prueba cida
2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido

financiada con endeudamiento. Razn de deuda a total de activos Razn de deuda a capital Razn de deuda a largo plazo a capital

Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)

3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que la

empresa est usando sus recursos. Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza
4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracin

demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin
5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa para

conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio por utilidad La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos: 1) Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada. 2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas y 3) Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras. EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER FUNCION 1. Proceso DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos

2. Capacidad

3. Inventarios

4. Fuerza de trabajo

5. Calidad

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Posibles elementos de La Estrategia

1. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo. Competir como proveedor de alta calidad

Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y las ventajas y desventajas
Desalienta la competencia. Ampla el mercado. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos. Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial. Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total ms grande con volmenes ms pequeos de ventas. Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones. Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin. Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin. Requiere mayor inversin en inventarios. Requiere maquinaria y personal verstiles. Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo. Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin. Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI. Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso. Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso. Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organizacin. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingencia cuando los pronsticos se quedan cortos. Requiere inversin de capital en capacidad ociosa. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin. Puede producir economas de escala. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.

2.

3.

Importancia del servicio al cliente

4.

Introduccin veloz y frecuente de productos nuevos

5.

Luchar por el crecimiento |absoluto

6. Buscar integracin vertical

7.

Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad

8.

Consolidar los procesos (centralizar)

9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la (descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin. Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debern Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc. Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala. 10. Importancia del uso de mecanizacin, automatizacin, robtica 11. Importancia de la estabilidad empleados. de empleo. Requiere una elevada inversin de capital. Reduce la flexibilidad. Puede afectar las relaciones laborales. Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial. Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los Inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.

EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e informacin. Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1. 2. 3. 4. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversin requerida para I y D

Adopcin de la I y D. Formas bsicas: 1. I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D 2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos. El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguen a la base de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Productos: Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN A, Strategy!, CheckMATE, EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C.

LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificacin para una auditora interna ADMINSTRACION 1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. Es la estructura de la organizacin apropiada? 6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Es alto el nimo de los empleados? 8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? MARKETING 1. Estn los mercados eficazmente segmentados? 2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores? 3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? 5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? 6. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? 11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin adecuadas? FINANZAS 1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en trminos financieros? 2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo? 4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Son razonables las polticas para pagar dividendos 7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?

PRODUCCION 1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes? 2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? 3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? 5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? 6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos? 3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? 4. Estn bien asignados los recursos para I y D? 5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? 6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? 7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? 2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin? 3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? 4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de informacin? 5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? 6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? 7. Es fcil usar el sistema de informacin? 8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? 9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin? 10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa? La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial, aunque el significado y las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas, evidentemente, variarn segn la organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un s terminante a las preguntas de la lista, sugieren fuerzas potenciales.

LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios intuitivos. Pasos: 1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. 3. Asigne calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3), una fuerza mayor (calificacin = 4). 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organizacin entera. CONCLUSION Las funciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de las empresas. La auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de la empresa es vital para la salud de la organizacin. Muchas compaas siguen prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeo de su lnea de base, sin embargo, es cada vez mayor el nmero de organizaciones de xito que estn usando la auditora interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales. Las metodologas sistemticas para realizar la evaluacin de las fuerzas y debilidades no estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracin estratgica, pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciado claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. El proceso de la auditora interna representa una oportunidad para que los y empleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro de la empresa. La participacin en el proceso puede infundir energa y movilizar a los gerentes y empleados.

CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, sumados a la informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. El proceso para generar y elegir estrategias. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditora externa y ejecutaron la auditora interna. Debe incluir a todos los representantes de la empresa, de divisiones, departamentos, etc. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. Una vez presentadas y entendidas, se califican, por orden de su atractivo. 1= 2= 3= 4= no se debe poner en prctica se podra poner en prctica se debera poner en prctica se debe poner en prctica

Este proceso producir una lista de las mejores estrategias por orden de importancia que refleja la opinin del grupo. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 a 5 anos. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cuantitativos Mensurables Realistas Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes

Cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general los objetivos se establecen en trminos como:

1. Crecimiento de los activos, 2. Crecimiento de las ventas, 3. Rentabilidad, 4. Participacin en el mercado, 5. Grado y naturaleza de la diversificacin 6. Grado y naturaleza de la integracin vertical 7. Utilidad por accin 8. Responsabilidad Social. Los objetivos establecidos con claridad, ofrecen muchos beneficios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Marcan un curso Permiten la sinergia Sirven para la evaluacin Establecen grados de importancia Disminuyen la incertidumbre Reducen los conflictos Estimulan su ejercicio Sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos.

Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad, son vitales para el xito por muchas razones: 1. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. 2. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. 3. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. 4. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. 5. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. 6. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa. 7. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin.

Administrar sin objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para administrar sin objetivos.

1. Administrar por extrapolaciones: Ac se adhiere el principio de si no est roto, no lo arregle. Implica esta idea, seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. 2. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno, es la capacidad para resolver problemas. Administrar por crisis es una manera de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicte el qu y el cundo de las decisiones administrativas. 3. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. 4. Administrar por esperanzas: El futuro est lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento s triunfe. Los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren.

UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias

Matriz de evaluacin de los Factores Externos (EFE)

Matriz del perfil competitivo

Matriz de evaluacin de los Factores Internos (EFE)

ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave
Matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AOFD) Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) Matriz del Boston Matriz Consulting Group Interna-Externa (BCG) (IE) Matriz de la Gran Estrategia

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias, requieren que se integre la intuicin y el anlisis. Los propios estrategas son los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. LA ETAPA DE LOS INSUMOS La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la de decisin. Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. En ocasiones, la estrategia se define como la adecuacin que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internasy las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: 1. La matriz DOFA 2. La matriz PEYEA 3. La matriz del BCG 4. La matriz IE 5. Matriz de la Gran Estrategia consta de 5

Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para e; xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. 2. 3. 4. Estrategias de fuerzas y debilidades Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y amenazas

Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

MATRIZ DOFA
FUERZAS -FDEBILIDADES -D-

1. 1. 2. 2. 3. 3. Dejar siempre en blanco 4. Anotar las fuerzas 4. Anotar las debilidades 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. ______________________________________________________________________________________________ ____ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO-

1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. Anotar las oportunidades 4. Usar las fuerzas para 4. Superar las debilidades 5. 5. Aprovechar las oportunidades 5. aprovechando las 6. 6. 6. oportunidades 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. ______________________________________________________________________________________________ ____ AMENAZAS-A1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ESTRATEGIAS -FAESTRATEGIAS-DA1. 2. 3. Usar las fuerzas para evitar las Amenazas 5. 6. 7. 8. 9. 4. Reducir las y evitar las amenazas

Anotar las amenazas debilidades

10.

LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) Es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: 1. Fuerza Financiera 2. Ventaja Competitiva (FF) (VC)

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas: 1. Estabilidad del Ambiente 2. Fuerza de la Industria (EA) (FI)

MATRIZ PEYEA

Conservadora +6 +5 +4 +3 +2 +1 0
VC

FF

Agresiva

FI

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0 -1 -2 -3 -4 -5 -6

+1

+2

+3

+4

+5

+6

Defensiva

EA

Competitiva

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading, Massachusetts: Addison-Weslwy Publishing Co. Inc, 1982): 155. Reproducido con autorizacin de la editorial. Los pasos para preparar una matriz PEYEA son: 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Cuando el vector direccional de una empresa est situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA:

La organizacin est en magnfica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia adelante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). Las divisiones autnomas (o centro de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llamar cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa

compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz BCG: 1. Muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. 2. Permite que una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. Divisiones de la matriz BCG: 1. 2. 3. 4. Interrogantes. Ubicadas en el cuadrante I Estrellas. Ubicadas en el cuadrante II Vacas de dinero. Ubicadas en el cuadrante III Perros. Ubicadas en el cuadrante IV

Los interrogantes. Ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las estrellas. Los negocios ubicados en este cuadrante, representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Las vacas de dinero. Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman as, porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordenadas. Muchas de las vacas de hoy, fueron estrellas ayer. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes. Los perros. Las divisiones ubicadas en este cuadrante, tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado;

son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. MATRIZ BCG.

Posicin de la participacin relativa del mercado en la industria

Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (Porcentaje)

Media
.50 Estrellas II Interrogantes (?) I

Baja
0.0

1.0

Alta +20

Media 0 Vacas de dinero III

Perro
IV

Baja -20

La matriz interna-externa (IE). Matriz de cartera. Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico: esto explica que ambas sean matrices de cartera. El tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponden a cada divisin, tanto en la matriz BCG como en la IE. Diferencias entre la matriz IE y la matriz BCG: 1. Los ejes son diferentes.

2. La matriz IE requiere ms informacin sobre las divisiones. 3. Las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. 4. Los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz IE como la matriz BCG para formular estrategias alternativas. 5. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil. Una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio. Una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. 6. En el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje "y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 en intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta. Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se esperan que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas: 1. La recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II, IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin del mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante o integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones. 2. Las divisiones que caen en las celdas III, V VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener, la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. 3. Una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VII, o IX es "Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Crecer y construir

Fuerte 3.0 a 4.0 3. 0

Promedi o 2.0 a 2.99

Dbil 1.0 a 1.99 1.0

Alto 3.0 a 4.0 3. 0 2. 0

I I

II I V I VII I I X
Cosechar o desinvertir

Media 2.0 a 2.99

Totales Ponderados

I V VI I

Bajo 1.0 a 1.99

1. 0 Retener y mantener

La matriz de la gran estrategia Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Dimensiones evaluativas: 1. La posicin competitiva 2. El crecimiento del mercado Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se encuentran en el cuadrante I: 1. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados y los productos presentes. 2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas. 3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes. 4. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas. 5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. 6. Sulen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente. Las empresas que se encuentran en el cuadrante II: 1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. 2. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. 3. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva. 4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. 5. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones. Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. 2. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. 3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los costos y del activo. 4. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. 5. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin. Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV: 1. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. 2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar rpgramas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. 3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. 4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II 1. Desarrollo del mercado 2. Penetracin del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integracin horizontal 5. Desinversin 6. Liquidacin Cuadrante I 1. Desarrollo del mercado 2. Penetracin del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integracin hacia delante 5. Integracin hacia atrs 6. Integracin horizontal 7 7. Diversificacin concntrica POSICION COMPETITIVA FUERTE Cuadrante IV 1. Diversificacin concntrica 2. Diversificacin horizontal 3. Diversificacin en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido

POSICION COMPETITIVA DBIL Cuadrante III 1. Atrincheramiento 2. Diversificacin concntrica 3. Diversificacin horizontal 4. Diversificacin en conglomerado

5. Desinversin 6. Liquidacin CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18 LA ETAPA DE LA DECISION El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias.Las tcnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lnea de las mejores estrategias por orden de importancia. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) Representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia, que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La matriz cuantitativa de la planificacn estratgica MCPEALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 ______________________________________________________________________ Factores externos
Economa Polticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos

Factores externos
Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin computarizados

Consta esta matriz MCPE de: 1. 2. 3. 4. Factores clave internos y externos Estrategias alternativas viables Consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Consta de estrategias alternativas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE, y la matriz de la gran estrategia. Estos isntrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.

No todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE. Una MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. En esta matriz se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se neceeita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Pasos necesarios para elaborar una MCPE 1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos 10 factores externos crticos para el xito y 10 factores internos crticos para el xito. 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito. 3. Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategias, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: Afecta este factor la eleccin de la estrategia? Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben cpmparar en relacin con ese factor clave.

Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular.

La escala de las calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva 2= algo atractivo 3= bastante atractiva 4= muy atractiva Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. 5. Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente crtico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente cetico para el xito). 6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra. Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE. Caractersticas positivas 1. Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. 2. Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. 3. Requiere una serie de decisiones subjetivas.

4. Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. Limitaciones 1. Siempre requiere juicios intuitivos e hiptesis informadas. 2. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. 3. Slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base. ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS Incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes que describen la empresa. Es la forma singular que tiene la organizacin para realizar sus actividades. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vnculos entre cultura y estrategia. LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS Todas las organizaciones son polticas. La asdministracin de las relaciones polticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espritu de grupo en una organizacin. Don Beeman y Tom Shakey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mnimo los aspectos negativos de las polticas organizacionales: 1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados. 2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados. 3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo ms pronto y directamente posible. 4. Reducir al mnimo la competencia de los gerentes por obtener recursos. 5. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos. 6. Cuando existen imperios polticos muy unidos, descomponerlos eleiminando los subgrupos ms disfuncionales o dividindolos. 7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio poltico. Dirigirse a estas personas con la orden de detener las maniobras polticas. En caso de que continen, separarlos de su puesto y, de preferencia, de la compaa. Tcticas usadas por polticos desde hace muchos siglos, y que pueden ayudar a los estrategas:

1. La equifinalidad. Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vas.Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de xito es ms importante que imponer un mtodo para alcanzarlo. 2. La satisfaccin. Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que no alcanzar resultados ptimos con una estrategia impopular. 3. El enfoque hacia cuestiones de orden superior. Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. 4. Brindar acceso poltico tratndose de cuestiones importantes. Las decisiones de estrategias y polticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarn que stos se comporten en forma intervencionista. EL PAPEL DEL CONSEJO DE DIRECTORES Estn compuestos por personas del exterior que estn involucrndose ms con la administracin estratgica de la organizacin. Tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compaa, por los resultados de la corporacin y por asegurarse de que la empresa cuenta con una estrategia eficaz. El director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la estrategia de una empresa est cometiendo una infraccin grave de sus obligaciones. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido muchsimo y han llevado a muchos directores a renunciar. La tendencia de las corporaciones a una menor diversifciacin, mayor actividad de absorciones, mayor cantidad de presiones jurdicas, estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema demantener informados a los directores. Los consejos deben desempear un papel que llegue ms all de realizar una auditora estratgica. Deben aportar mayor cantidad de informacin y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas estn cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Esto se est haciendo por medio de la formacin de 3 comits especficos del consejo: Comits de nominacin que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa; Comits de compensacin que evalan la actuacin de los mandos altos y determinan los trminos y las condiciones de su contratacin; Comits de poltica pblica que prestan gran atencin a las polticas de la compaa y los resultados en temas de inters. Por ejemplo la tica del negocio, los asuntos de los consumidores y las actividades polticas. Los consejos de directores fuertes estn ligados a los resultados superiores de la organizacin. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con

mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el anlisis de la industria. CONCLUSION: La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin est haciendo lo que debe y cmo puede ser ms eficaz en aquello que hace.Cuando una organizacin no sabe hacia dnde quiere ir, noemalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organizacin debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros. Los instrumentos como la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratgicas, pero jams se deben usar para dictar la eleccin de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales y polticos de la generacin y seleccin de estrategias siempre se debent omar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la presin legal de los grupos externos, los consejos de directores estn asumiendo un papel ms activo para el anliisis y la eleccin de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones. CAPITULO SEPTIMO: ADMINISTRATIVOS. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS

El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio,y se han comprometido a contribuir en el xito de la empresa. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin.La implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales.

La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en accin accin

Es concentrarse en la eficacia Es un proceso primordialmente intelectual Requiere capacidades intuitivas y analticas slidas Requiere que se coordinea unas cuantas personas

Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo Requiere que se coordine a michas personas

ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Alterar territorios de ventas Aadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una divisin a otra Crear un sistema de informacin de mayor calidad Este tipo de actividades varan mucho dependiendo de que se trate de una organizacin manifacturera, una de servicios o una gubernametal. Persepctivas de la administracin. En todas las organizaciones, exceptuando las ms pequeas, la transicin de la formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en prctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la implementacin de estrategias: Establecer objetivos anuales Elaborar polticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente

Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de produccin/operaciones Promover una buena funcin de recursos humanos

Los cambios administratrivos no siempre sern ms amplios cuando las estrategias implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Es necesario que en todos los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por va de la informacin de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuir; todo empleado debe estar en una posicin que le permita comparar sus esfuerzos contra los de los mejores competidores, de tal manera que el reto se conviertav en algo personal.Esto representa un desfo para los estrategas de la empresa. OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una organizacin. La participacin activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptacin y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: 1. Son la base para asignar recursos 2. Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes 3. Son el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo 4. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organizacin Propsitos de los objetivos anuales: 1. Sirven de directrices para la accin porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin 2. Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas 3. Sirven como parmetros del desempeo 4. Suelen ser una fuente importante de motivacin e identificacin para los empleados 5. Ofrecen incentivos para el desempeo de gerentes y empleados 6. Sientan las bases para el diseo de la organizacin Los objetivos anuales deben ser: 1. 2. 3. 4. Mensurables Consistentes Razonables Desfiantes

5. Claros 6. Comunicados a toda la organizacin 7. Estar caracterizados por estar acompaados debidamente con el tiempo 8. Deben ir acompaados por recompensas y sanciones proporcionadas 9. Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tambin ser constatables 10. Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes 11. Deben descansar en polticas definidas con claridad LAS POLITICAS 1. Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la implementacin de las estrategias. 2. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias. 3. Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos. 4. Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivoa de la organizacin. 5. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos. 6. Aumentan las probabilidades de la debida ejecucin de estrategias. 7. Sientan las bases para el control administrativo. 8. Permiten la coordinacin a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organizacin. 9. Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. 10. Aclaran quin har qu trabajo. 11. Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas. 12. Sirven para guiar y diruigir el comportamiento. 13. Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos. 14. Funcionan como unmecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar objetivos. 15. En la medida posible, se deben establecer por escrito. 16. Representan un medio para poner en prctica las decisiones estratgicas. EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido poltcas de PROHIBIDO FUMAR. Poltica se refiere a las lneas directrices especficas, los mtodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las prcticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevar a alcanzar las metas enunciadas. Algunos asuntos que podran requerir una poltica administrativa: 1. 2. 3. 4. Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el desarrollo administrativo. Promover apersonal del interior o contratarlo en el exterior. Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta. Autorizar muchas, pocas, o ninguna hora extra.

5. Desalentar el acoso sexual. 6. Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo. 7. Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez. 8. Usar un proveedor o varios. 9. Desalentar las transacciones entre miembros de la organizacin. 10. Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/0 peridicos. ASIGNACION DE RECURSOS Actividad administrativa bsica que permite la ejecucin de la estrategia. La administracin estratgica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. La administracin estratgica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de proceso para la asignacin de recursos. Tipos de recursos que tienen el propsito de alcanzar los objetivos deseados: 1. 2. 3. 4. Recursos financieros. Recursos materiales. Recursos humanos. Recursos tecnolgicos.

Factores que impiden la debida asignacin de recursos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Excesiva proteccin de los recursos. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo. Las polticas de la organizacin. La vaguedad de las metas de las estrategias. La escasa inclinacin a correr riesgos. Falta de conocimientos necesarios.

COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS. Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o ms respecto a un asunto o ms. Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeo organizacional. La ausencia de conflictos puede estar indicando indiferencia y apata.

Enfoques para manejar y resolver los conflictos: 1. Evitar. Ignorarlo confiando en que se resuleve solo. 2. Desviar. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros, recurrir al mando de la mayora, recurrir a una autoridad superior o redisear los puestos actuales.

3. Confrontar. Que las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra. COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organizacin por dos motivos bsicos: 1. La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y polticas. El formato estructural para desarrollar los objetivos y las polticas puede afectar en forma significativa a todas las dems actividades requeridas para implementar las estrategias. 2. La estructura dicta cmo se asignarn los recursos. La reorientacin estructural suele convertirse en parte de la implementacin de estrategias. Sin una estrategia o razn de ser (Misin), la estructura carece de importancia. No existe un diseo o estructura organizacional ptimos para una estrategia o tipo de organizacin dados. Lo que resulta conveniente para una organizacin podra no serlo para otra empresa similar. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para implementar las estrategias, aunque no se puede esperar que los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena, que un gerente malo resulte bueno, ni que un producto malo se venda. RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA, DE CHANDLER
Se formula una nueva estrategia Surge nuevos problemas administrativos Mejoran el desempeo Organizacional Declina el desempeo organizacional Se establece una estructura organizacional nueva

La estructura funcional. La estructura funcional ms usada es la de tipo centralizado o por funciones, porque esta estructura es la ms sencilla y menos cara de las siete alternativas. La estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como produccin/operaciones, mercadotecnia, finanzas/contabilidad, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada. Ventajas de la estructura funcional 1. 2. 3. 4. Sencilla Barata Propicia la especializacin de los trabajadores Fomenta la eficacia

5. Reduce al mnimo la necesidad de un sistema elaborado de control 6. Permite tomar decisiones rpidamente Desventajas de la estructura funcional 1. 2. 3. 4. Hace que la responsabilidad est en la cima Reduce al mnimo las oportunidades para hacer carrera Se caracteriza, en ocasiones, por el escaso nimo de los empleados Se caracteriza, en ocasiones, por los conflictos entre el personal de lnea y los gerentes 5. Se caracteriza, en ocasiones, por la escasa delegacin de autoridad 6. Se caracteriza, en ocasiones, por la mala planificacin de productos y mercados En los aos 80 y 90, la mayor parte de las grandes compaas abandonan la estructura funcional a cambio de la descentralizacin y la responsabilidad ms definida. La estructura divisional o descentralizada. Segundo tipo que los negocios de Estados Unidos usan con ms frecuencia.Cuando la empresa crece, se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con xito en diferentes ubicaciones. La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras: 1. 2. 3. 4. Por zona geogrfica Por servicio o producto Por cliente Por proceso

En una estructura divisional, las actividades de las funciones se realizan tanto en forma centralizada, como en cada una de las divisiones. Ventajas de la estructura divisional: 1. 2. 3. 4. 5. Responsabilidad del desempeo queda muy clara Ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera Permite el control local de las situaciones locales Conduce a un clima de competencia dentro de la organizacin Permite aadir negocios y productos nuevos con facilidad

Limitaciones de la estructura divisional: Es cara por varias razones: Cada divisin requiere especialistas en fucniones que deben recibir su remuneracin Existe cierta duplicacin de servicios administrativos, instalaciones y personal

 Los administradores deben tener grandes capacidades, pues el diseo de las

divisiones impone la delegacin de autoridad Requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz Ciertas regiones, productos o clientes, en ocasiones, podran recibir un trato especial y tal vez resulte difcil mantener prcticas consistentes a lo largo y a lo ancho de la empresa La estructura divisional por zona geogrfica es adecuada: 1. Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que disear con el propsito de ceirlas a necesidades y caractersticas particulares de clientes de diferentes zonas geogrficas. 2. Es ms adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares, ubicadas en zonas bastante dsipersas. 3. Permite la participacin local en la toma de decisiones y una mejor coordinacin dentro de la regin. La estructura divisional por producto es eficaz: 1. Para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios especficos requieren especial atencin. 2. Se usa mucho cuando una organizacin slo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios de una organizacin difieren en forma sustancial. 3. Permite tener control estricto 4. Permite prestar gran atencin a las lneas de productos 5. Requiere un equipo directivo ms capacitado 6. Requiere menor control de la alta direccin La estructura divisional por cliente: 1. Manera ms eficaz de implementar estrategias 2. Permite a la organizacin atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad La estructura divisional por proceso: 1. Similar a la estructura funcional, toda vez que las actividades estn organizadas dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho.

Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional: Estructura funcional Estructura divisional por proceso

Los departamentos no son responsables de las utilidades o los ingresos.

Los departamentos son evaluados con base en estos criterios

La estructura de la unidad estratgica de negocios UEN Ventajas 1. Agrupa divisiones similares en unidades estratgicas de negocios y delega la autoridad y la responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categora que depende directamente del ejecutivo mximo de la empresa. 2. Puede facilitar la implementacin de las estrategias porque mejora la coordinacin entre divisiones similares. 3. Canaliza la responsabilidad del desempeo a diversas unidades de negocios. Desventajas 1. Se requiere un estrato ms de administracin. 2. Se eleva el gasto para sueldos. 3. El papel del vicepresidente del grupo suele ser ambiguo. Estructura matricial 1. Diseo ms complejo porque depende de flujos de autoridad y comunicacin, tanto verticales como horizontales. Las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicacin. 2. Puede ocasionar gastos de operacin ms elevados porque crea ms puestos administrativos. 3. Otras caractersticas de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad general incluyen dos lneas de autoridad presupuestaria (violacin del principio de unidad de mando), dos fuentes de castigo y recompensa, autoridad compartida, dos canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicacin muy grande y eficaz. Ventajas de la estructura matricial: 1. Objetivos del proyecto son claros 2. Existen muchos canales de comunicacin 3. Los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo 4. Un proyecto se puede cerrar con bastante facilidad Para que una estructura matricial puede ser eficaz, las organizaciones requieren: 1. Una planificacin participativa 2. Capacitacin 3. Entendimiento claro recproco de papeles y responsabilidades

4. Magnfica comunicacin interna 5. Confianza y fe recprocas COMO VINCULAR ESTRATEGIAS EL DESEMPEO Y LA REMUNERACION CON LAS

El control de los directivos sobre los sistemas de remuneracin, un problema relacionado, con frecuencia impide que los gerentes de lnea usen la compensacin econmica como instrumento estratgico.Se requiere flexibilidad en cuanto a la compensacin de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo en la compensacin, los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a largo plazo. La participacin en las utilidades. Forma usada para los incentivos de la compensacin. Los crticos apuntan que ste no puede ser un buen criterio porque son demasiados los factores que afectan las utilidades. Por ejemplo, los impuestos, los precios o una adquisicin, acabaran con las utilidades. Adems, en cierto sentido, las empresas tratan de reducir sus utilidades al mnimo a efecto de reducir los impuestos. Esta participacin requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas de resultados; si el desempeo real pasa de los objetivos, todos los miembros reciben bonos. Bases de un sistema eficaz de bonificaciones: 1. 2. 3. 4. 5. Las ventas La utilidad La eficacia de la produccin La calidad La seguridad

Pruebas para determinar si un plan de retribucin por el desempeo beneficiar a la organizacin: 1. El plan capta la atencin? Con este pla Las personas hablan ms de sus actividades y se enorgullecen de alcanzar el xito rpido? 2. Losempleados entienden el plan? Pueden los participantes explicar cmo funciona y qu tienen que hacer para merecer el incentivo? 3. El plan est mejorando la comunicacin?Los empleados saben ms que antes acerca de la misin, los planes y los objetivos de la compaa? 4. Retribuye el plan debidamente? Se estn pagando incentivos por el desempeo deseado, pero suspendindose cuando no se cumplen los objetivos? 5. Est funcionando mejor la compaa o la unidad? Han subido las utilidades? Han aumentado la participacin en elmercado? Ha subido resultados que se deriven, en parte, de los incentivos?

Gama de opciones para que persona, departamentos y divisiones respalden, en la forma debida las activiades para implementar las estrategias en una organizacin concreta: 1. Sistema doble de bonificacin 2. Aumentos salariales 3. Opcin a adquisicin de acciones 4. Prestaciones 5. Promociones 6. Alabanzas 7. Reconocimentos 8. Crticas 9. Miedos 10. Mayor autonoma en el trabajo Cinco directrices para vincular el desempeo y la remuneracin con las estrategias, segn Fortune: 1. 2. 3. 4. 5. Arranque con una estrategia clara. Enfquese en trabajos que se pueden medir. Descentralice los incentivos. Separe los incentivos del suledo bsico. Cee una disposicin para el ocaso; condiciones que pueden marcar modificaciones o el fin del programa.

COMO MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo de perder en trminos econmicos, de la incomodidad, de la incertidumbre y del rompimiento de los patrones sociales normales.Casi cualquier cambio de estructura, tecnologa, personas o estrategias tiene potencial para alterar los patrones de una interaccin cmoda. Por lo anterior, las personas se resisten al cambio. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el xito de la implementacin de estrategias. Se puede presentar en cualquier etapa o nivel del proceso de implementacin de la estrategia. Esta resistencia puede adoptar la forma de: 1. Sabotaje en las mquinas de produccin, 2. Ausentismo, 3. Presentacin de quejas infundadas y 4. Falta de voluntad para cooperar. Estrategias comnmente usadas para hacer cambios: 1. Estrategia de cambio de fuerzas. Implica girar rdenes y hacer que las rdenes se cumplan. Es una estrategia rpida, pero adolece de falta de compromiso y de la gran resistencia que encuentra.

2. La estrategia de cambio educativo. Presenta informacin para convencer a las personas de que se necesita un cambio; Su desventaja es que es lenta y difcil, pero logra mayor compromiso y menos resistencia. 3. Estrategia de cambio racional o del inters personal para cambiar. Intenta convencer a las personas de que el cambio es para su beneficio personal. Cuando esta combinacin tiene xito, la implementacin de la estrategia puede ser relativamente fcil. No obstante, la implementacin de cambios rara vez beneficia a todas las partes. Es la ms deseable, por lo que se analiza el mtodo con ms dtenimiento. Pasos de la estrategia de cambio racional o por inters personal para Jack Dunkan: 1. Se invita a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los detalles de la transicin; la participacin permite que todo el mundo manifieste su opinin, que se sienta parte del proceso de cambio y que identifique sus intereses personales en relacin con el cambio recomendado. 2. Se requiere alguna motivacin o incentivo para el cambio; el inters personal puede ser el motivador ms importante. 3. Se necesita la comunicacin, de tal manera que las personas puedan entender el propsito de los cambios. 4. Dar y recibir informacin; todo el mundo quiere saber cmo marchan las cosas y cunto se ha avanzado. Los estrategas deben luchar por crear un entorno laboral donde le cambio se considere algo necesario y benfico, para que las personas se puedana adaptar a los cambios con ms facilidad. Se deben anticipar, los estrategas, a los cambios y preparar y ofrecer talleres de capacitacin y desarrollo, de tal manera que los gerentes y los empleados se puedan adaptar a esos cambios. Tienen que comunicar con eficacia la necesidad de operar cambios. Cabe definir el proceso de la administracin estratgica como un proceso para administrar cambios. COMO MANEJAR EL AMBIENTE NATURAL. Los aos 90 quiz se recordarn como el decenio del ambiente natural El inters de los consumidores porque los negocios conserven el equilibrio ambiental de la naturaleza y que propicien un medio ambiente sano y limpio es grande y va en aumento. Esto hace que los administradores fromulen estrategias que protejan y conserven los recursos naturales y controlen la contaminacin.

Problemas ambientales: 1. Agotamiento de la capa de ozono 2. Calentamiento de la tierra 3. Devastacin de las selvas tropicales

4. Destruccin de los hbitats de los animales 5. Proteccin de las especies en peligro de extincin 6. Desarrollo de productos y empaques biodegradables 7. Administracin de los desechos 8. Aire limpio 9. Agua limpia 10. Erosin 11. Destruccin de los recursos naturales 12. Control de la contaminacin La mayor cantidad de empresas estn desarrollando lneas de productos verdes que son biodegradables, o fabricados con productos reciclados. Se debe crear una perspectiva ambientalista en todos los empleados y administradores de la empresa. Muchas empresas estn trasladando las cuestiones ambientales del lado gerencial de la organizacin al lado de los gerentes de lnea, para que el grupo corporativo ambiental dependa directamente del director general. Algunas empresas estn incluyendo factores ambientalistas en sus instrumentos para la evaluacin de resultados y estn vinculando los resultados ambientales directamente con aumentos, con bonos y con promociones. Estrategias ambientales: 1. Desarrollo o adquisicin de negocios verdes 2. Deshacerse o alterar negocios lesivos para el ambiente 3. Luchar por convertirse en un productor con costos bajos gracias a la reduccin de desechos y la conservacin de energa 4. Seguir una estrategia de diferenciacin por medio de caractersticas de productos verdes. 5. Incluir un representante ambientalista en el consejo de administracin 6. Realizar auditoras regulares del ambiente 7. Otorgar bonos por resultados favorables para el ambiente 8. Participar en cuestiones y programas ambientalistas 9. Incorporar valores ambientales en los enunciados de la misin 10. Establecer objetivos orientados hacia el ambiente 11. Adquirir capacidades ambientales 12. Ofrecer programas de capacitacin ambiental a empleados y gerentes de la compaa

COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia

propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser ms eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. Elementos tiles para vincular la cultura y la estrategia segn SCHEIN: 1. Las definiciones formales de la filosofa de la organizacin, su carta constitutiva, credos, materiales usados para el reclutamiento, as como la seleccin y la socializacin. 2. El diseo de espacios materiales, fachadas, edificios. 3. El modelaje deliberado de papeles, la enseanza y el entrenamiento a manos de lderes. 4. El sistema explcito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promocin. 5. Los relatos, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y hechos clave. 6. Aquello que a los lderes les llama la atencin, lo miden y controlan. 7. Las reacciones de los lderes ante los incidentes crticos y ante las crisis de la organizacin. 8. Los sistemas y procedimientos de la organizacin. 9. Los criterios usados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, el equilibrio, la jubilacin y la excomunin de personal. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DURANTE LA

Las capacidades, limitaciones y polticas de produccin/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. Los procesos de produccin suele constituir ms del 70 por ciento del activo total de una empresa. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la produccin. Decisiones relacionadas con la produccin que pueden tener muchas repercusiones en el xito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias: 1. El tamao y la ubicacin de la planta, 2. El diseo del producto 3. La eleccin de equipo 4. La clase de herramientas 5. El tamao del inventario 6. El control de inventarios 7. El control de calidad 8. El control de costos 9. El uso de normas 10. La especializacin laboral 11. La capacitacin de empleados 12. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. Los envos y empaques 14. Las innovaciones tecnolgicas

Los enfoques de la produccin Justo-a-tiempo (JAT), pueden reducir considerablemente los costos de la implementacin de las estrategias. En el caso del JAT, las piezas y los materiales son entregados en el lugar de produccin justo cuando se necesitan, en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de produccin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envos y recepciones Ubicacin de mercados importantes Riesgos polticos en la zona o pas Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar

Una prctica administrativa comn, la capacitacin cruzada de empleados, puede facilitar la implementacin de las estrategias y puede producir muchos beneficios. Desventajas de la capacitacin cruzada a los empleados: 1. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento, en lugar de dirigir y hacer cumplir. 2. Puede requerir que se invierta mucho en capacitacin e incentivos. 3. Puede requerir mucho tiempo. 4. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. 5. Los empleados viejos quiz no quieran aprender nuevas habilidades. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS HUMANOS DURANTE LA

Las Responsabilidades estratgicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulacin de las estrategias. 2. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuacin que vinculen con toda claridad el desempeo y la remuneracin con las estrategias. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La alteracin de las estructuras polticas y sociales. 2. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementacin.

3. El apoyo inadecuado de la alta direccin para las actividades de la implementacin. COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser ms eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. Elementos tiles para vincular la cultura y la estrategia segn SCHEIN: 1. Las definiciones formales de la filosofa de la organizacin, su carta constitutiva, credos, materiales usados para el reclutamiento, as como la seleccin y la socializacin. 2. El diseo de espacios materiales, fachadas, edificios. 3. El modelaje deliberado de papeles, la enseanza y el entrenamiento a manos de lderes. 4. El sistema explcito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promocin. 5. Los relatos, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y hechos clave. 6. Aquello que a los lderes les llama la atencin, lo miden y controlan. 7. Las reacciones de los lderes ante los incidentes crticos y ante las crisis de la organizacin. 8. Los sistemas y procedimientos de la organizacin. 9. Los criterios usados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, el equilibrio, la jubilacin y la excomunin de personal. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES DURANTE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Las capacidades, limitaciones y polticas de produccin/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. Los procesos de produccin suele constituir ms del 70 por ciento del activo total de una empresa. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la produccin.

Decisiones relacionadas con la produccin que pueden tener muchas repercusiones en el xito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias.: 1. El tamao y la ubicacin de la planta, 2. El diseo del producto

3. La eleccin de equipo 4. La clase de herramientas 5. El tamao del inventario 6. El control de inventarios 7. El control de calidad 8. El control de costos 9. El uso de normas 10. La especializacin laboral 11. La capacitacin de empleados 12. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. Los envos y empaques 14. Las innovaciones tecnolgicas Los enfoques de la produccin Justo-a-tiempo (JAT), pueden reducir considerablemente los costos de la implementacin de las estrategias. En el caso del JAT, las piezas y los materiales son entregados en el lugar de produccin justo cuando se necesitan, en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de produccin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envos y recepciones Ubicacin de mercados importantes Riesgos polticos en la zona o pas Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar

Una prctica administrativa comn, la capacitacin cruzada de empleados, puede facilitar la implementacin de las estrategias y puede producir muchos beneficios. Desventajas de la capacitacin cruzada a los empleados: 1. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento, en lugar de dirigir y hacer cumplir. 2. Puede requerir que se invierta mucho en capacitacin e incentivos. 3. Puede requerir mucho tiempo. 4. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. 5. Los empleados viejos quiz no quieran aprender nuevas habilidades. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS Las Responsabilidades estratgicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulacin de las estrategias.

2. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuacin que vinculen con toda claridad el desempeo y la remuneracin con las estrategias. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La alteracin de las estructuras polticas y sociales. 2. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementacin. 3. El apoyo inadecuado de la alta direccin para las actividades de la implementacin. Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE). Es un plan de prestaciones para empleados, que est calificado fiscalmente y establece contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la compaa con fondos a crdito o aportaciones de dinero. Los PPAE facultan a los empleados para trabajar en calidad de dueos. Para establecer un PPAE, la empresa constituye un fideicomiso y adquiere acciones de su capital, que son asignadas a cuentas de los empleados individuales. Por regla general, todos los empleados que trabajan tiempo completo y tienen ms de 21 aos, participan en el plan. Cuando un PPAE contrata crditos para adquirir acciones, la deuda es garantizada por la compaa y, por consiguiente, aparece en el balance general de la empresa. Cmo equilibrar la vida laboral y la familiar. Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera ms eficaz de equilibrar la vida profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida laboral y la familiar. 1. Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicacin del cnyuge. 2. Ofrecer recursos de la compaa para que la familia desarrolle actividades recreativas y educativas (constituir clubes) 3. Crear los das familiares. 4. Brindar atencin infantil (guarderas). Los programas corporativos para el acoplamiento fsico. Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena salud de los empleados. Ejemplo: porgramas para dejar de fumar, bajar el colesterol, promover el ejercicio regular y controlar la presin sangu{inea. CONCLUSION.

La implementacin de estrategias significa cambios. La debida implementacin de estrategias requiere apoyo, disciplina, motivacin y esfuerzo por parte de todos los administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar polticas y asignar recursos son actividades centrales para la implementacin de estrategias que se presentan en todas las organizaciones. CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS. Naturaleza de la implementacin de estrategias. Las estrategias no tienen posibilidad de xito cuando: 1. 2. 3. 4. No se comercializa bien sus mercancas y servicios. No se rene el capital de trabajo que se necesita. Se producen peoductos de calidad tecnolgica inferior. Se tienen sistemas de informacin muy pobres.

La implementacin de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y empleados. Variables para la implementacin de estrategias:

Segmentacin del mercado. Posicionamiento de los productos.

Ejemplos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de polticas: Usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribucin. Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisin. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un nico cliente. Ser lder de precios o seguidor de precios. Ofrecer una garanta completa o una limitacin. Recompensar a los vendedores con comisin simple o con sueldo y comisin.

SEGMENTACIN DEL MERCADO: Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hbitos de compra. Su importancia se debe a tres motivos bsicos:

1. Aumento de ventas por medio de mercados y productos nuevos. 2. Maximizacin de utilidades por unidad y sus ventas por segmento. 3. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de lamezcla de marketing: productos, distribucin, promociones y precios. Las bases geogrficas y demogrficas para segmentar los mercados, son las que se usan con ms frecuencia. Evaluacin de los segmentos potenciales del mercado: Sirve para adecuar la oferta y la demanda. Porque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de hecho estn compuestas por varios patrones: pequeos, pronosticables y manejables. POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS. Consiste en en averiguar qu quierenm y qu esperan los clientes. Esto necesita anlisis e investigacin. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los servicios. Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cmo quedan los productos o servicios propios en comparacin con los de la competencia en las dimensiones ms importantes par el xito en la industria. Pasos: 1. Seleccionar los cirterios clave que sirven para diferenciar los procutos o servicios de la industria. 2. Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes. 3. Colocar los productos o servicios de los competidores ms importantes en los cuatro cuadrantes de la matriz resultante. 4. Identificar espacios en el mapa de piosicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compaa podran ser ms competitivos en el mercado que se tiene en la mira. 5. Buscar espacios vacos (nicho). 6. Elaborar un plan de merketing para posiconar debidamente los productos o servicios de la compaa. Reglas bsicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias: 1. Busque un hueco o nicho vacante. 2. No se agazape ebtre segmentos.No qtienda dos segmentos con la misma estrategia. 3. No se posicione en medio del mapa.

Criterios: Por su singularidad distingue a la compaa de sus competidores. Hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad puede ofrecer. Aspectos de Finanzas/Contabilidad Ejemplos de decisiones que podran requerir polticas de finanzas/contabilidad: Reunir capital por medio de crditos a corto plazo, largo plazo, acciones preferentes o acciones comunes. Arrendar o comprar activo fijo. Determinar una razn adecuada para el pago de dividendos. Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado. Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano. Extender el plazo de las cuentas por cobrar. Usar un mtodo contable de valor en el mercado. ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS:

Capital contable

Utilidad neta de las operaciones Venta de activos

Crditos

El anlisis de las utilidades por accin/utlidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la tcnica ms usada para determinar si la mejor alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento, la emisin de acciones o una combinacin de crditos y acciones. En teora, una empresa debe incluir suficinetes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su rendimiento sobre la inversin, aplicando los pasivos a productos y priyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento. Consideraciones para el anlisis UPA/UAII:

 Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisin de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son ms bajos. Flexibilidad para considerar el capital que se necesitar en el futuro. Estados financieros pro forma: El anlisis del estado financiero (proyectado) pro forma, es una tcnica bsica para implementar estrategias porque permite a la organizacin estudiar los resultados esperados de diversas acciones y enfoques. Casi todas las instituciones financieras deberan proyectar estados financieros cuando menos para tres aos, siempre que el negocio requiera capital. Anlisis financiero normal

PASOS 1. Prepare el estado de prdidas y ganancias pro- forma, antes que el balance general. 2. Empiece con un pronstico de las ventas, lo ms exacto posible. 3. Use el mtodo del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros de egresos del estado de prdidas y ganacias. 4. Calcule los ingresos netos proyectados. 5. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos restantes a las utilidades retenidas. 6. Refeleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de prdidas y ganancias como en el balance general, porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados poryectados. 7. Calcule los rubros del balance general, empezando por las utilidades retenidas y de ah pronostique las acciones de los accionistas, los pasivos y los activos. 8. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados. Los presupuestos financieros Es un documento que detalla cmo se obtendrn y gastarn los fondos dentro de un plazo determinado. Los presupuestos anuales son los ms comunes, pero el plazo de un presupuesto puede ir de 1 da a ms de 10 aos. Son la asignacin planificada de los recursos de la empresa, basada en los pronsticos del futuro. Tipos comunes de presupuestos: De efectivo (ms comn) De operaciones De ventas

 De utilidades De fabricacin De capital De egresos De divisiones Variables Flexibles Fijos Limitaciones de los presupuestos financieros: 1. Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy onerosos y demasiado caros. 2. Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos. 3. Pueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente, en lugar de hacerlo en la evaluacin peridica de las circunstancias y las normas. 4. En ocasiones se usan como instrumentos de una tirana y producen frustracin, resentimiento, ausentismo y elevada rotacin. Cmo evaluar el valor de un negocio: 1. En foques centrales: Lo que posee una empresa Lo que gana una empresa Lo que la empresa llevar al mercado

2. Mtodos:

Determinar su valor neto o el capital contable Beneficios futuros que podrn obtener sus dueos por medio de las utilidades netas. Permitir que el mercado determine el valor del negocio (precio de venta de una compaa similar).

Cmo decidir que se vuelva pblica la compaa: Significa que se vender un porcentaje de la compaa a terceros a efectos de reunir capital.

Implicaciones:

Diluye el control de la empresa que estaba en manos de los dueos. Debe contar con una adminstracin de calidad, con antecedentes probados de haber alcanzado ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas. Debe tener una demanda creciente de los productos de la compaa.

ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El personal de Investigacin y Desarrollo puede formar parte integral de la implementacin de estrategias estas personas, por regla general, son las encargadas de desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la implementacin efectiva de estrategias.

Labores de empleados y gerentes de I y D.

Transferir tecnologa completa. Adaptar los procesos a las materias primas locales. Adaptar los procesos a los mercados locales. Modificar los productos de acuerdo con gustos particulares y especificaciones.

Polticas de la I y D: Efectos: Hacer hincapi en las mejoras de productos y procesos. Reforzar las investigaciones bsicas o aplicadas. Ser lderes o seguidores en I y D. Desarrollar robtica p procesos de tipo manual.

ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA: Reconocer la importancia de tener un sistema de informtica eficaz no ser una opcin en el futuro, ser un requisito. Directrices gua: El hadware y el sofware de computacin deben facilitar la consistencia de la informacin.

 Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de prosecamiento de rdenes en comn. Todas las divisiones deben ser autosuficientes, pero compatibles, en cuanto a las capacidades de sus sistemas de informacin. Un objetivo bsico de los sistemas de informacin es respaldar la integracin interfuncional de las funciones del negocio. Integrar la comunicacin de voz y de datos es una meta de los sistemas de informacin. Los datos y la informacin obtenidos dentro de la empresa, deben estar disponibles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrarque lo necesita, salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de datos. El diseo de los sistemas de informacin debe reforzar la eficacia del entorno del negocio, en lugar de la eficiencia del entorno tcnico. Un buen sistema de informacin puede permitir que la empresa reduzca costos. CONCLUSIONES: 1. La exitosa implementacin de las estrategias depende de la cooperacin de todos los gerentes de funciones y divisiones de la organizacin. 2. Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en prctica las estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en reas nuevas y con productos nuevos mejorados. 3. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar mtodos eficaces para implementar estrategias, con pocos costos y un mnimo de riesgos para la empresa. 4. Los gerentes de I y D, deben transferir complejas tecnologas o desarrollar nuevas tecnologas para poder implementar debidamente las estrategias. 5. Los gerentes de sistemas de informacin estn siendo requeridos, cada vez, para fungir como lderes que capacitan a todas las personas de la empresa. CAPITULO NOVENO. ESTRATEGIAS. REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LAS

NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: Actividades bsicas: 1. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. 2. Comparar los resultados esperados y los resultados reales. 3. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desemo se cie a los planes. 4. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluacin eficaz de las estrategias. 5. En muchas organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organizacin. 6. La evaluacin de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo.

Criterios para evaluar una estrageia, segn RICHARD RUMELT: 1. 2. 3. 4. La consistencia. La consonancia. La factibilidad o viabilidad. La ventaja.

LA CONSISTENCIA: Si los problemas administrativos continan, a pesar de los cambios de personal y tienden a referirise a cuestiones, en lugar de personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. LA CONSONANCIA: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, as como tendencias individuales, para evaluar las estrategias. LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. La ltima prueba general de la estrategia es su factibilidad; es decir, saber si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa. LA VENTAJA: Una estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad de una de tres reas: 1. Recursos 2. Habilidades 3. Posicin La evaluacin de estrategias se est dificultando cada vez ms, con el paso del tiempo por diversas razones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Antes, la economa nacional y la mundial eran mucho ms estables. Los ciclos de vida de los productos eran ms largos. Los ciclos de desarrollo de productos eran ms breves. El proceso tecnolgico era ms lento. Los cambios se presentaban con menos frecuencia. Haba menos competidores. Las compaas extranjeras eran ms dbiles y haba muchas industrias reguladas.

Tendencias de la naturaleza de la evaluacin de las estrategias: 1. 2. 3. 4. 5. El drstico aumento de la complejidad del entorno. Lamayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. La mayor cantidad de variables. El veloz ritmo de caducidad , incluso de los mejores planes. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. 6. La reduccin de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre.

La evaluacin de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos. Debe dar origen a la revisin de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluacin. Las actividades de la evaluacin de estrategias se deben realizar en forma continua y no al trmino de plazos determinados de tiempo o justo despus de ocurridos los problemas. OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO: Cuando se evalan las estrageias, lo mismo que cuando se formulan o implantan, las personas son lo que marca la diferencia. Los gerentes y los empleados, al participar en el proceso para evaluar las estrategias, adquieren mayor compromiso para que la empresa contine avanzando con constancia hacia la meta de sus objetivos. UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las bases fundamentales de la estrategia de una organizacin se pueden analizar usando la matriz EFE y una matriz EFI revisadas. La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administracin de la organizacin, su marketinf, las finanzas/contabilidad, la produccin/operaciones, I y D y los sistemas de informacin computarizada. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. Han ocurrido Han ocurrido Ha avanzado la cambios cambios empresa importantes en la importantes en la satisfactoriamente posicin posicin para alcanzar los estratgica interna estratgica externa objetivos de la empresa? de la empresa? definidos? No No No S S No No No S No S S No S S S No S

RESULTADO

Tomar medidas coreectivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso presente

Marco para la evaluacin de estrategias

ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS
Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada

para la evaluacin de los factores internos. Comparar la matriz de evaluacin de los factores Internos revisada con la existente.

para la evaluacin de los factores externos. Comparar la matriz de evaluacin de los factores externos revisada con la existente.

Existen diferencias significativas?

NO

ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS.

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real.

Existen diferencias significativas?

NO

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Interrogantes para analizar: 1. Cmo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? 2. Cmo han cambiado las estrategias de los competidores? 3. Cmo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores?

4. Por qu est la competencia haciendo ciertos cambios estratgicos? 5. Por qu tienen ms xito las estrategias de unos competidores que las de otros? 6. Cun satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? 7. Cunto ms podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? 8. Cmo podemos cooperar con ms eficacia connuestros competidores? Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes. Deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. Preguntas clave para evaluar estrategias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Nuestras fuerzas internas, siguen siendo fuerzas? Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso, cules son? Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? Tenemos otras debilidades internas? En tal caso, cules son? Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso, cules son? Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso, cules son? Somos vulnerables a una absorcin hostil?

Como medir el desempeo organizacional: 1. 2. 3. 4. Comparar los resultados esperados con los resultados reales. Investigar las desviaciones de los planes. Evaluar el desempeo individual. Analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos.

Criterios para la evaluacin:

CriteriosCuantitativos y

CriteriosCualitativos

Criterios Cuantitativos

Razones financieras: Usadas para hacer tres comparaciones crticas: 1. Comparar el desempeo de la empresa en diferentes perodos. 2. Comparar el desempeo de la empresa con los de los competidores. 3. Comparar el desempep de la empresa con los promedios de la industria. Razones financieras clave para evaluar estrategias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Rendimiento sobre la inversin Deuda a capital Rendimiento del capital contable Utilidad por accin Margen de utilidad Crecimiento de las ventas Participacin del mercado Aumento de activos

Criterios cuantitativos 1. La mayor parte de los criterios cuantitativos estn enlazados a los objetivos anuales, ms que con los objetivos a largo plazo. 2. En el caso de muhos criterios cuantitativos, diferentes mtodos contables pueden producir diferentes resultados. 3. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.

Causas que conllevan Deficientes desempeos Factores humanos: Ausentismo rotacin de personal.

Problemas financieros y Factores de marketing,

Porcentajes bajos de calidad y cantidad de la produccin. Escasa satisfaccin de los empleados.

Finanzas/contabilidad I y D, Sistemas de informacin

Preguntas cualitativas para evaluar estrategias segn Seymour Tilles: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Es la estrategia consistente en los interno? Es la estrategia consistente en el entorno? Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? Lleva consigo la estrategia un grado aceptables de riesgo? Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? Es factible la estrategia?

Preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluacin de estrategias: 1. Hasta qu punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? 2. Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? 3. Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rpido? 4. Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre las diferentes divisiones? 5. En qu medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? 6. Qu relaciones existen entre los factores internos y externos estratgicos clave de la empresa? 7. Cmo podran responder los principales competidores ante estrategias concretas? APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS: ltima actividad para evaluar estrategias. Requiere que se efecten cambios para volver a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro. Ejemplos clave: 1. Alterar la estructura de la organizacin. 2. Reemplazar a una o varias personas clave. 3. Vender una divisin. 4. Revisar la misin del negocio. 5. Establecer o revisar los objetivos. 6. Elaborar nuevas polticas. Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organizacin en el camino para alcanzar los objetivos definidos. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se est volviendo tan dinmico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un shock futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza, el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptacin de

las personas a las organizaciones. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de empleados y gerentes. Las investigaciones sugieren que la participacin en las actividades para evaluar las estrategias, es una manera de superar resistencia al cambio. La evaluacin de estrategias puede conducir a cambios en la formulacin de las estrategias a cambios en la implementacin de las mismas, cambios en la formulacin y la impplementacin de los cambios en el caso de que sean necesarios. Las estrategias no pueden evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su implementacin. Las acciones correctivas deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar sus fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades clave externas, para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. Deben fortalecer la posicin competitiva de la organizacin en su industria bsica. FUENTES DE ESTRATEGIAS: Fortune: Criterios: INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE

Cada ao evala organizaciones de 25 industrias. Calidad de la administracin, las innovaciones, la calidad de los productos o servicios, el valor de la inversin a largo plazo, la solidez financiera, la responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente, la capacidad para atraer, formar y retener a personas con talento y el uso de activos corporativos. Evala las corporaciones de los estados Unidos. Publica evaluacin detallada y amplia de cientos de compaas estadounidenses de muchas industrias.

Forbes:

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ: La evaluacin de estrategias debe cumplir varios requisitos bsicos para ser eficaz: Requisitos: Econmica. Debe tener sentido. Deben proporcionar a los gerentes informacin til. Deben ofrecer informacin oportuna. Debe presentar lo que verdaderamente est pasando. Deben reflejar el tipo de situacin conequidad. La informacin derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la accin. No debe dominar las situaciones, debiendo propiciar una comprensin recproca, la confianza y el sentido comn. Deben ser simples.

 Debe generar la familiaridad. Debe tener poder de convencimiento. PLANES DE CONTINGENCIA Una premisa bsica de la buena administracin estratgica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios importantes: 1. Les permiten responder rpidamente a los cambios 2. Les evitan el pnico en situaciones crpiticas 3. Hacen que los administradores sean ms adaptables porque les hacen apreciar cun variable pueda ser el futuro. Linneman y Chandran sugieren que la planificacin eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos, a saber: 1. Identifique los hechos positivos y los negativos que podran descarrilar la o las estrategias. 2. Especifique puntos activadores. Calcule ms o menos cundo se podran presentar contingencias. 3. Evale el impacto de cada contingencia. Estime el posible beneficio o dao de cada contingencia. 4. Elabore planes de contingencia. Asegrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son econmicamente factibles. 5. Evale el contraimpacto de cada plan de contingencia. Es decir, estime en qu medida capitalizar o cancelar cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. Al hacerlo, cuantificar el valor potencial de cada plan de contingencia. 6. Determine las primeras seales de aviso de contingencia clave. Est atento a la aparicin de las primeras seales. 7. En el caso de contingencias que mandan seales de aviso tempranas y seguras, elabore planes de accin para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen. AUDITORIA: Instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. Es un proceso sistemtico para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos econmicos, con el propsito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, as como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. Quines realizan auditoras: Auditores independendientes. Auditores gubernamentales. Auditores internos.

AUDITORIA AMBIENTAL: Son cada vez ms las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales ha dejado de ser una funcin tcnica realizada por especialistas y ms bien se ha convertido en un inters importante de la administracin estratgica. COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las computadoras pueden permitir la generacin de diferentes informes de la evaluacin de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las computadoras se estn usando cada vez ms para integrar informes y para reforzar la evaluacin estratgica en todos los niveles de la organizacin. Ahora las computadoras ofrecen a los estrategas integracin, uniformidad, anlisis y economa para evaluar las actividades de la administracin estratgica. Una limitacin de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecucin de las estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, polticas, personalidades y emociones personales no son programables. DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ: Una directriz importante para la administracin estratgica eficaz es tener una mente abierta. Las decisiones estratgicas requieren intercambios como decidir si se optar por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarn las utilidades o se incrementar la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes ante el riesgo, el inters por la responsabilidad social y la cultura de la organizacin, siempre afectarn las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones tienen que ser lo ms objtivas que sea posible cuando consideran los factores cualitativos. CONCLUSIONES: La buena evaluacin de las estrategias permite a la organizacin capitalizar las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y despus evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemtica. La administracin estratgica est permitiendo que cada vez ms sean ms las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas decisiones con ms eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan para asegurar el xito. Las computadoras se ussan cada vez con ms frecuencia para coordinar las actividades de la administracin estratgica y para garantizar que las decisiones se basen en buena informacin. Una clave para la evaluacin eficaz de las

estrategias y para la buena administracin estratgica es integrar la intuicin y el anlisis. Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administracin, antes que nada, es un proceso de personas. Es un vehculo estupendo para propiciar la comunicacin en la organizacin. Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones. CAPITULO DECIMO. ESTRATGICA. ASPECTOS GLOBALES DE LA ADMINISTRACIN

LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL. Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus lmites nacionales, se llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales CMNCompaa matriz: Pas anfitrin: Empresa que invierte en operaciones internacionales. Pas donde se realizan los negocios.

Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones multinacionales requiere bastante ms tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio mundial estn proliferando en Estados Unidos y en el extranjero, debido al creciente inters por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio mundial, ofrecen muchos servicios especializados. VENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios, incrementando as sus ingresos. 2. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos unitarios y repartir los riesgos econmicos entre mayor cantidad de mercados. Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas y/0 mano de obra barata. 3. Los mercados exteriores podran no incluir competidores o la competencia puede ser ms intensa que en los mercados nacionales. 4. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas ms bajas, impuestos ms bajos y un trato poltico ms favorable. 5. Las empresas en participacin pueden permitir a las empresas , aprender la tecnologa, la cultura y las prcticas comerciales de otros, as como establecer contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros pases. DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas que son diferentes y, muchas veces, poco conocidas.

2. 3. 4. 5.

Estas fuerzas pueden dificultar mucho la comunicacin entre la compaa y las subsidiarias. Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de los competidores, resulta ms difcil cuando se hacen negocios internacionales. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un pas a otro y esto puede interponer barreras para la comunicacin, as como crear problemas para la administacin de personal. Es difcil poder entender cmo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la CEE, MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios internacionales. Trabajar con dos sistemas monetarios o ms, puede complicar las operaciones comerciales internacionales.

LAS CULTURAS DEL MUNDO: Para competir con xito en los mercados mundiales, los administradores estadounidenses deben adquirir ms conocimientos de las fuerzas histricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros pases. LA CULTURA ESTADOUNIDENSE: Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio. Se inclinan mucho ms por la accin. Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo. Conceden ms importancia a los resultados a corto plazo. Luchan por hacer una venta nica. Se refieren a empleados por horas. Conceden muchsima importancia al tiempo. Guardan distancia de un metro entre unos y otros. Conceden importancia a la riqueza material. Da ms importancia a los logros personales y calidad de relaciones. Valoran la competitividad y el individualismo.

El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble: 1. Cmo conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones. 2. Cmo defender los mercados domsticos contra las mercancas importandas. La capacidad para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas estratgicas en un entorno internacional es una competencia que requieren los estrategas. Las diferentes polticas indsutriales: Las polticas industriales incluyen: Otorgar subsidios gubernamentales. Fomentar las exportaciones.

Reestructurar las industrias. Nacionalizar reglamentos. Modificar las leyes fiscales. Instituir normas de contaminacin. Fijar cuotas para las importaciones.

Las visicitudes a las que eatn sujetos a los asuntos en el extranjero hacen que las CMN tengan ms dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias alternativas que sus homlogas nacionales. La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones internacionales es la situacin de la deuda nacional e internacional. Los estrategas de empresa multinacionales: 1. Pueden contribuir a resolver los problemas econmicos del comercio y mejorar la posicin competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de comunicacin con el gobierno nacional y el extranjero. 2. Estn en la lnea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el mundo. 3. Deben entender las polticas industriales de otros pases. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES: Expropiacin de activos. Prdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio. Interpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales extranjeros. Disturbios sociopolticos. Restricciones para las importaciones/exportaciones. Las tarifas y barreras del comercio. LA GLOBALIZACION: Proceso de integrar mundialmentye las actividades de la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de las estrategias. Una estrategia global pretende satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo, con el valor ms alto al costo ms bajo. Integra en un plan mundial las acciones contra los competidores. Las CMN disean los sistemas de produccin a efecto de ceirse a los mercados mundiales. TRATADO DE LIBRE COMERCIO: Permite que los bienes fluyan entre la frontera de Mxico y estados Unidos sin impuestos, como ocurri con el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y canad en 1989. Este Tratado es el primer paso para un Tratado de Libre Comercio en todo el hemisferio occidental, con el que Amrica del Norte, Centroamrica, Amrica del Sur y el Caribe, quedaran unidos, siendo el comercio global en el siglo XXI.

MEXICO: Mano de obra ms barata. Salario mnimo: 100 dlares mensuales. Clima ms favorable. Permiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de invierno. Normas para el control de la contaminacin no es tan estricto. Reformas polticas: La tarifa mxima sobre bienes importandos en Mxico, ha bajado de 100% en 1982 a 20%. La economa mexicana ahora est creciendo a mayor velocidad que su poblacin y ms del 75% de las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas. El acceso fcil a la abundante mano de obra mexicana, ms barata y de gran calidad, ha llevado a muchas empresas estadounidenses a instalar fbricas en Mxico. Estados Unidos y Mxico estn trabajando en un plan para la cooperacin ambiental fronteriza, pero los enromes problemas de la contaminacin invaden a Mxico. Oportunidades para negocios nuevos: Mxico es un buen lugar para hacer negocios por que los mexicanos son muy trabajadores. Su jornada laboral es de 12 horas. Tarifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de 35%. Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades. No hay lmite para la repatriacin de dividendos de capital. Industrias de peces, petroqumica y transporte han sido desreguladas. RUSIA: La desintegracin sovitica significa caos a corto plazo. Si las compaas estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas, habr otros que los ganen los negocios. Las libertades recin ganadas en Rusia han contribuido a que se disparen los precios y la inconformidad de los consumidores. Presenta desorden econmico, con el Rublo sobredevaluado. La estrategia de la empresa en participacin o joint venture, es una magnfica forma de entrar en el mercado ruso. Permite que los extranjeros posean hasta 99% de la empresa y permite que un extranjero sea director ejecutivo.

Lineamientos para tener en cuenta:

Evite zonas de conflictos tnicos y violencia. Aborde problemas ambientales. Establezca medioa claros para convertir los rublos a dlares. Recuerde la escacez crnica de materia prima. Contrate un seguro contra expropiaciones. Contacte organizaciones que prestan ayuda a compaas extranjeras.

JAPON: Concede mayor importancia a las actividades de recreacin y al consumo de productos y servicios de recreacin. El aumento del ingreso, la poblacin que envejece y la mayor cantidad de mujeres que forman parte de la poblacin econmicamente activa, est aumentando la demanda de servicios en todos los sectores de la economa japonesa. La mayora de los japoneses son callados, reservados, distantes, introspectivos y piensan en los dems. Japn est cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversin directa en Estados Unidos y Europa. Solo hay tres industrias importantes: farmacutica, qumica y equipo para telecomunicaciones. Est decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios financieros. Las bolsa de Tokio ha reemplazado a la bolsa de New York. Tendencias: Las tiendas de descuento en japn se estn multiplicando al doble del ritmo que las tiendas de departamentos. Se estn construyendo centros comerciales en todo el territorio japons. La importancia de bienes de consumo est aumentando en Japn. Objetivos para los prximos aos: Desregular la economa. Instituir polticas agresivas para mejorar la vivienda habitacional. Aumentar importaciones de bienes manufacturados Aumentar productividad agrcola. Disminuir la cantidad promedio de horas laborables por pesona al ao a 1.800. Instituir una semana laboral de 5 das para todas las oficinas de gobierno e instituciones financieras. Brindar ms ayuda extranjera a los pases subdesarrollados.

EUROPA: Los pases europeos, vistos como entidades independientes, no han representado una base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muchas compaas internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa. Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los pases europeos. La mayor parte de los sectores de la economa europea, se caracterizan por exceso de capacidad y elevados costos fijos. La unificacin de Europa Occidental cre un solo mercado con 320 millones de personas, superior al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japn que tiene 120 millones. Esta unificacin llev a que se redujeran o eliminaran las barreras comerciales entre los pases europeos. La unificacin ha producido licencias comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa. Existen seales comunes de radio y televisin, normas comunes de salud y salubridad, eliminacin de la duplicacin de sistemas de distribucin y estandarizacin de lneas de productos. El proyecto ms importante de la unificacin es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. Despus de Gran Bretaa, Alemania est recibiendo ms inversiones japonesas. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL XITO COMO COMPETIDOR GLOBAL, SEGN ROBERT ALLIO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos. Contraataque en casa. Considere otras fuentes de suministros. Instituya el sistema administrativo correcto. Pierda dinero al principio, si es necesario. Una fuerzas con la competencia.

LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL XITO COMO COMPETIDOR GLOBAL SEGN DAVID GARFIELD: La mejor defensa es una buena ofensiva. Las inversiones que mejorarn la ventaja competitiva deben recibir atencin prioritaria. Las industrias y las empresas domsticas se deben ayudar unas a otras. CONCLUSIONES: El xito de los negocios depende, cada vez ms, en ofrecer productos y servicios competitivos en un mbito mundial y no slo local. Los mercados globales se han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo, menos las ms remotas. La cultura, las polticas industriales, las empresas en participacin y las exportaciones son importantes para el proceso de la administracin estratgica de las empresas internacionales. Para tener xito en los aos 90, los negocios deben ofrecer productos y servicios que exhiban una relacin precio/calidad competitiva con la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo.

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1.1. Qu es la planeacin estratgica? Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia, quiz por que asociamos al estratega con caractersticas como las siguientes: a) Un espritu emprendedor e innovador b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas c) Visin para identificar las mejores oportunidades d) Capacidad para dirigir grandes proyectos e) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qu podemos apropiarnos. Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia y del inters que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinmica de cambio que se vive prcticamente en todos los mbitos. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, as como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso ms all al buscar cmo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de accin. El calificativo de estratgico se aplica en los ms diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansin Cmo salir de embrollos Formacin de alianzas

Lanzamiento de productos Reorganizacin de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento Etc. La planeacin estratgica es una funcin de todo director a cualquier nivel de una organizacin, pues hoy, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Un programa de planeacin efectivo consiste en proporcionar una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta direccin, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipacin a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visin de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar En qu lugar estamos? y En qu lugar deberamos estar? . La estrategia como el vnculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de accin y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los dems tipos de planeacin de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el nico propsito de la planeacin estratgica viene a ser el permitir que la compaa obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto el concepto de estrategia tiene un carcter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocios?, Cmo competir en cada negocio?, Cmo mejorar la capacidad competitiva?, Qu retos se prevn?, y Cul es la imagen objetivo?.

Tenemos que la planeacin estratgica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que representa un proceso, una filosofa y un conjunto de planes interrelacionados. El propsito es armar un mapa en que se identifiquen las principales lneas de desarrollo del pensamiento estratgico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un anlisis amplio y ordenado. La planeacin estratgica gira alrededor de cinco interrogantes clave. Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo, unidad de negocio y operativa). En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocio? Cmo competir en cada negocio? Cmo mejorar la capacidad competitiva? Adems, cmo el xito o fracaso, crecimiento o cada de la organizacin, tambin est condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes: Qu retos se prevn?, Cul es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las reas clave o niveles de la planeacin estratgica.

1.2. Direccin y Planeacin Estratgica

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introduccin de la planeacin estratgica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayora de estos ltimos el medio ambiente cambia en forma rpida y ofrece grandes peligros y oportunidades. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la poca exige la planeacin estratgica sistemtica, especialmente para las empresas ms importantes para que as los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse. La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organizacin, de lo cual lo ms importante ser tratado a continuacin. Simula el futuro. La planeacin estratgica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulacin son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. Pero la simulacin tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sera imposible sin ella. Aplica el enfoque del sistema. La planeacin sistemtica considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta direccin puede ver a las compaas como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes. Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeacin estratgica no servir de mucho si no s establecen en algn momento objetivos especficos para reas tales como: venta utilizadas y participacin en el mercado. Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del anlisis de situacin, es identificacin de oportunidades y peligro. La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeacin efectivo consiste en que proporciona una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta direccin. Base para otras funciones directivas: La planeacin tanto precede como est entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeacin es esencial para realizar un control efectivo.

Mide el desempeo. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeo. El desempeo de un negocio no slo debera medirse en trminos financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las caractersticas no cuantitativas tambin son muy importantes: por ejemplo la creatividad, innovacin, imaginacin, motivacin y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. Seala asuntos estratgicos. De esta manera, la atencin de la direccin puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones. Sin embargo existen valores cuya naturaleza es ms bien conductual y de los cuales los ms sobresalientes son: Canales de comunicacin. Un sistema de planeacin bien organizado es una red de comunicacin muy til. El proceso de planeacin es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la direccin. Capacitacin de los directivos. Varias compaas han comprendido que el sistema de planeacin estratgica es un proceso de capacitacin de los directivos. Sentido de participacin. La planeacin estratgica siempre debera estar acompaada por una mejor motivacin y moral por parte de los directivos. Hoy en da las personas dentro de una organizacin, a cualquier nivel, estn interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para as contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeacin estratgica puede satisfacer estos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirn una adaptacin ms fcil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organizacin. La Planeacin Estratgica Beneficia Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeacin estratgica en reas como: ventas, utilidades, participacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices de operacin y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin estratgica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. Sin embargo, en trminos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeacin formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeacin estratgica est entrelazada de forma inseparable al telar de la direccin; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. Para simplificar, existen dos tipo de direccin: uno es el que se lleva a cabo en los niveles ms altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina "Direccin estratgica" y todos los dems que pueden ser llamados "Direccin operacional". La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es un factor principal en la realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la operaciones. Siendo as, la planeacin estratgica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgica se concentran ms en la estrategia que en las operaciones. Hace aos, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin en la direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias seran maximizadas. Hoy da, el uso eficiente de recursos escasos todava es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez ms difcil. Hoy en da, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sera tener ambos factores. Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin, no es l todo de esta ltima; La alta direccin tiene otras responsabilidades adems de la planeacin. Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin estratgica: la planeacin de anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica formal. En muchas compaas existen conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.

1.3. El proceso de planeacin estratgica La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que se debe realizar. En si, la planeacin es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa: produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la vida de la empresa. El propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. El proceso de planeacin estratgicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. En trminos generales el proceso de la planeacin estratgica inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y consiste en: a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica; b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo; c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados; d) Preparar y ejecutar el plan estratgico, e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin. No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas. Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin. El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el tipo de sistema de planeacin que sta puede adoptar.

Las propiedades de una compaa pequea sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Adems, entre estos dos tipos de compaas existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempea el ejecutivo en jefe en la planeacin y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evala y emplea el medio ambiente en la planeacin y en la toma de decisiones, la relacin entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratgicos. En compaa pequea el sistema de planeacin puede ser mucho ms sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Adems, los ejecutivos de las pequeas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentneos y as no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con ms personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar ms tiempo a cuestiones de estrategias. La manera en la que estn organizadas las compaas importantes influir en los sistemas de planeacin, es decir una compaa con una organizacin central, que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo, compaas de seguros o empresas del servicio pblico). Tendrn un sistema relativamente ms sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios diferentes negocios independientes. La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en los diseos de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la utilicen sta ser formal y ritualista. Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeacin estratgica formal son:

1.4. Importancia de los objetivos Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas. En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece de objetivos claros y cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeo pobre y falto de coordinacin.

Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre a un examen de lo ms inmediato para definir qu se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo, etc. En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organizacin: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda, Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas Enfrentar nuevos competidores, etc. Sin restar importancia a esta clase de propsitos, conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una organizacin conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qu es lo que se busca ms adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. La visin y la misin vistas como fines tienen una intencionalidad ms amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qu consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organizacin que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.

1.5. Algunas limitaciones de la Planeacin Estratgica Formal. Es natural que la planeacin tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solucin para los problemas directivos. En esta parte se tratarn algunas diferencias crticas.

El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no es una ciencia exacta; Por tanto, los planes que estn basados en predicciones quizs equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelacin de un contrato; un cambio en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad econmica; o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeacin. Resistencia interna. En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin formal origina prejuicios en contra de la planeacin que pueden impedir que sta sea efectiva. En las organizaciones ms importantes, las formas tradicionales de desempear las actividades, las reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan arraigadas que ser difcil cambiarlos. Cuando ms crece una empresa mayor ser la cantidad de vestigios tradicionales. La planeacin es cara. Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrn que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirn en gastos para estudios e informacin especiales. Por tanto, la planeacin resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una relacin de costo/beneficio a travs de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuacin en forma cuantitativa a la planeacin corporativa; sin embargo, este factor no debera olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales. Crisis momentneas. La planeacin estratgica no est diseada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentnea la cual podr superar, la planeacin estratgica debera ser continuada para evitar crisis futuras similares. Planear es difcil. La planeacin es una actividad que requiere de un alto grado de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de accin.

Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o deberan representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitacin sera debera hacer notar. Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeacin pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planeacin pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro

ADMINISTRACIN ESTRATGICA: EVOLUCIN Y TENDENCIAS.

I. CONCEPTOS INICIALES. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega strategos, cuyo significado es jefe de un ejrcito, lo que equivale a hablar de comandante en la jerarqua militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar as a quien est a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos especficos. Este concepto se aplica en la Administracin Estratgica cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se desempea dicha organizacin. (Andrews, K. 1977). Respecto de los primeros autores en acuar el concepto de Estrategia, uno de los ms importantes es Meter Drucker, quien hace ver que el trmino Estrategia est referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organizacin, desde el negocio en que en el presente est y en el que debera estar, segn la planificin realizada para un determinado perodo de tiempo futuro, (Drucker, P., 1980 ). Tambin debe reconocerse a dos autores como clsicos en el desarrollo del concepto de Estrategia, quienes centran la atencin en el conjunto de objetivos, metas, planes y polticas que una empresa debe implantar, para conseguir dichos propsitos en un plazo de tiempo, Andrews, K. 1965 y por otra parte, fijan la atencin en aspectos centrales del negocio en que acta una empresa, Ansoff, I. 1965, identificando reas de producto-mercado, y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada mbito de las industrias en que sta participa. Otro autor, que tambin puede ser considerado como clsico en temas de Estrategia Empresarial, Chandler, A. 1962, hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando, a travs de sus investigaciones acadmicas, concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa est ligado indeleblemente a la estructura de una organizacin, concluyendo en ltimo trmino, que la estructura debe estar en lnea y seguir a la Estrategia que una organizacin ha definido. Esta materia se transform luego en un tema central, tanto en el proceso de formulacin como en el de implementacin de la Estrategia de una empresa. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado, en el cual es posible visualizar el inicio, en forma sistematizada, de lo que se definira posteriormente como la disciplina de la Administracin Estratgica. As lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos, si se toma en cuenta que su aplicacin se inicia prcticamente en la dcada de 1970, y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los aos posteriores a 1960 (Drucker, P, 1980); ellos fueron : el estancamiento en la economa mundial despus de un ciclo largo de crecimiento, post-segunda guerra mundial, que hizo surgir un ambiente absolutamente ms competitivo en los diferentes sectores industriales, dado que la oferta de bienes en las principales economas superaba a la demanda en forma permanente. Se van originando as una serie de turbulencias, lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economas internacionales, caso de las empresas asiticas por ejemplo; provocndose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial, junto con una serie de problemas financieros. Adems ocurri en ese perodo la primera alza significativa en el precio del petrleo, agregndose a esta situacin un marcado proceso inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de inters, lo que oblig a las organizaciones a buscar respuestas

adecuadas, por medio de una administracin que recogiera estas situaciones, y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economa mundial. As, el enfoque de la Administracin Estratgica en una primera etapa, pas a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que posea una organizacin, de manera que con ellas pudiera hacer frente con xito a las dificultades que se presentaran en el entorno, dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolucin de la Administracin Estratgica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los aos 1960 y 1990 (Hermida, J., Serra, R., Kastika, E., 1992 ). Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos reas, las que denominan hard y soft, perteneciendo a la primera rea conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y tambin a los relacionados con las caractersticas del medio que se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinacin, recesin, y turbulencias. Como pertenecientes a la segunda rea se mencionan temas relativos a la participacin y creatividad del equipo directivo, conducta de las personas, motivacin hacia logros y caractersticas propias de una empresa determinada. Sobre lo anterior, debe hacerse presente, que las reas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas, sino por el contrario, debe entenderse que esta divisin tiene como objetivo el diferenciar componentes que estn contenidos en un mismo evento y que afectan, finalmente, de distinta manera a una organizacin. Sin lugar a dudas, cuando se termina analizando una problemtica desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa, estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de anlisis. Se cita tambin como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicacin de conceptos de la Administracin Estratgica, dentro de la administracin de empresas tradicional, al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios, propiciado por la Fundacin Ford, durante la dcada de 1950 y donde, dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denomin Poltica Empresarial, que ms adelante deriv en un curso de Administracin Estratgica ( Leontiades, M. 1982 ). Por otra parte, tambin se plantea que el concepto de Administracin Estratgica ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas fases. En una primera, la atencin de la administracin general o tradicional, estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como base el planeamiento financiero bsico. En la evolucin a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades ms completo, agregndose en esta fase el anlisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignacin de recursos (Certo, S., Peter, P., 1996). En lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio importante frente a lo anterior, pues ahora se incorpora un anlisis ms completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponindose una evaluacin competitiva, y tambin se agrega en esta etapa una evaluacin, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. Se llega a una fase final denominada de la Administracin Estratgica, que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creacin de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemtico. II. EVOLUCIN Y METODOLOGAS. La aplicacin de la metodologa de la Administracin Estratgica, luego de su fase introductoria en la Administracin de Empresas, desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el anlisis de las capacidades internas de la organizacin. Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la Administracin desde sus inicios, como disciplina cientfica, sino ms bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizar la accin empresarial. Si se debe resaltar, en este orden de cosas, que el concepto de Estrategia en esta fase, adquiere una caracterstica propia, que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan, siendo stos ms dinmicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento, (Day, G. y Reibstein, D. 1997), conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. Se comprenden as las conductas de empresas competidoras, que deben ser incluidas en el anlisis de la estrategia definida. Se torn crucial analizar en profundidad el escenario donde se competira y a las empresas que constituan competencia directa, de manera que todas las variables examinadas dieran la direccin de las acciones necesarias que deberan tomar los ejecutivos a cargo de la definicin de la Estrategia, sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentaran, como variables no discrecionales (Bailey, E. 1997). Como se aprecia, se pone mucha atencin sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura, sino que se debe competir no slo para obtener una mayor participacin de

mercado, sino a la vez para asegurar el mantener la actual participacin mediante una adaptacin rpida a los cambios que se presentan. En esta parte de la evolucin del proceso de Administracin Estratgica, o de Direccin Estratgica, adquiere aplicacin sistematizada, en la formulacin de la Estrategia, el estudio del anlisis del ambiente externo que enfrenta una organizacin a travs de las categoras denominadas, oportunidades-peligros, y en cuanto a las capacidades internas, fortalezas debilidades, de manera que se pueda formular una Estrategia realista, para la obtencin de los objetivos principales que ha definido la empresa. (Mintzberg, H., Brian, J. 1991). En relacin a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el mbito de la Direccin Estratgica, al entenderse que este proceso empezar y terminar en este esquema, sin entrar en la planificacin ni en el anlisis de la implementacin de la estrategia. En la Administracin Estratgica o Direccin Estratgica se identifican una serie de conceptos, partes y categoras que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. Dentro de stos est la definicin de Visin y Misin de una organizacin. Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administracin de Empresas, en que bajo estas categoras se logra que toda la organizacin se compenetre inequvocamente de la direccin que debe tomar y mantener la empresa. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administracin de Empresas estos conceptos tambin existen, se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organizacin, no alcanzando la connotacin que adquieren estos aspectos en el enfoque estratgico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas, se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misin, para luego en etapas de desarrollo de estas materias, hacer nfasis en los conceptos de Visin y Misin. Respecto del tema de Objetivos, el nfasis bajo los conceptos de Direccin Estratgica est dado en la constitucin de un verdadero Sistema de Objetivos, fijndose los principales objetivos estratgicos de la organizacin para luego dividirlos por reas, negocios, funciones, etc. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administracin General o del enfoque tradicional, como en el de Direccin Estratgica, el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atencin en su definicin, comunicacin, y claridad, para toda la organizacin, siendo sto una diferencia de forma (Carlos, C. 1995). El anlisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administracin Estratgica ha puesto ms atencin, por la relevancia de la informacin y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definicin. Se obtiene as un anlisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. La atencin, como se puede apreciar, recae en obtener informacin proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia econmica que se pretende alcanzar. (Buzzell, R. 1987). En particular, este autor presenta una investigacin cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada, especialmente para empresas de cierta magnitud, al momento de formular su Estrategia, dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactan, en ltimo trmino, sobre la rentabilidad de la inversin realizada por una organizacin, es decir, como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa, en relacin al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. Desde all , en el estudio del medio ambiente competitivo, a la hora de formular la Estrategia, se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa acte para obtener los resultados y metas definidas, y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien estn presentes en el medio competitivo, no tienen caractersticas significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. Otra categora que tiene especial relevancia y dedicacin en el enfoque de Estrategia, lo constituye lo relacionado con la estructura de la organizacin y su relacin existente con la Estrategia. A principios del estudio de la Direccin Estratgica se trataba de aclarar la relacin entre estos dos conceptos, existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era funcin o dependa de la estructura, o era esta ltima la que se constitua en una verdadera variable independiente. Esta situacin, sin embargo, debe quedar absolutamente esclarecida, al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess., G. y Lumpkim, G., 2003). Si bien investigaciones en el rea de la Administracin Estratgica ayudaron a dilucidar esta controversia, se estim que existe una relacin absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa, dado que la definicin de una debe llevarlo a la prctica la otra y de all que su interrelacin sea total. Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el xito de una Estrategia. Fue en los comienzos de la dcada de los aos 1960, que prcticamente se defini este tema de la relacin entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios, se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler,

A. 1962), en el sentido que la Estrategia de una empresa no podr tener xito si no se cuenta con la estructura adecuada, considerando en sta todos los recursos y capacidades de la organizacin necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. Sin embargo, se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior, como por ejemplo, que definida una estructura, sta puede variar en funcin de los cambios ocurridos en la Estrategia, a medida que se reformula sta o porque se hace necesario modificarla, si las condiciones y el medio en que se llevar a cabo as lo demandan. De esta manera, cuando la empresa entra en un proceso de expansin o se diversifica, por ejemplo, ya sea en forma concntrica o no, o entra en nuevos negocios, cambia o suprime algunos, entonces deber, en cada caso, analizar cual es la estructura ms apropiada para aquellos fines. Lo anterior pone en discusin el grado de flexibilidad de la estructura, dado que sta deber tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia, situacin que requerir cambios y adaptacin, lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base, debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado, en el logro de los objetivos estratgicos. Tambin debe tenerse presente que en determinadas circunstancias, por inflexibilidades de distinta ndole, hasta legales o por falta de los recursos apropiados, no se puede disponer de la estructura ideal, y debe transarse en determinados aspectos, para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible. En otro orden de cosas, debe destacarse, en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administracin Estratgica, situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. All se introducen diversas categoras que estn relacionadas con posibles procesos de expansin que realiza una empresa. De esta forma surge el concepto de Estrategia Corporativa, que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez, y cuya misin es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa. Este concepto en la prctica se ha desvirtuado en parte, cuando se hace mencin a la Estrategia Corporativa de una organizacin, para identificar y sealar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa, incluso si desarrolla slo un negocio o se trata de una empresa ms bien pequea o mediana , en trminos relativos (Thompson, A., Strickland, A., 2000). Tambin esta denominacin est ms en lnea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. Sin embargo, es un trmino bastante extendido y utilizado para sealar las principales caractersticas de la Estrategia de una empresa en forma general. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo perodo de tiempo, identificndose el concepto de Estrategia de Negocio, para dar a conocer la formulacin de una estrategia para un determinado negocio en particular, de manera que se pudiera definir una Estrategia especfica, por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. As se definirn los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. En esta misma lnea, surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberan poner en prctica, segn la estructura determinada, para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa, debiendo existir tantas Estrategias Funcionales, como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. Luego se pueden identificar tambin y siguiendo la estructura definida, los planes operativos implementados. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categoras y niveles de agregacin de las diferentes reas en las cuales se formula y presenta una Estrategia, y lo anterior se transforma en una contribucin importante, porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administracin Estratgica. III. HITOS Y MODELOS. En este apartado se presentarn conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes, en el desarrollo y en la aplicacin de la Administracin Estratgica. En primer lugar se har mencin de los conceptos de Estrategias Genricas que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptacin, se identificaron como partes del proceso de formulacin de una determinada Estrategia. Una primera presentacin y clasificacin referente a Estrategias Genricas (Ansoff, I., 1965) haca referencia a las Estrategias de: Penetracin de mercados; Desarrollo de producto; Desarrollo de mercados y Diversificacin. Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia, no terminaron de ser ampliamente aplicados, lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa an primaria de esta disciplina. Fue uno de los principales autores, M. Porter, quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genricas, el cual hasta el presente, ha contado con amplia aceptacin en la Administracin Estratgica y que se orientan a lograr una clara

identificacin del negocio, a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial, (Porter, M. 1980). Este autor identifica tres Estrategias Genricas, que basndose en sus diferentes caractersticas las denomina: Liderazgo en costos, Diferenciacin, y Focalizacin. Estas estrategias se ponen en prctica segn sean las caractersticas de las formas como una empresa ha definido competir, y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en prctica sus ventajas competitivas. Cada una de estas estrategias particulares puede ser realizada, dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. El Liderazgo en Costos depender de la tecnologa, de los procesos productivos, de los niveles de la escala de produccin y de la productividad, mientras que la Diferenciacin podr estar centrada en la variable imagen, calidad, precio o diseo de un producto (Dobbs, 2003). Por su parte la Focalizacin tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. El aporte de M. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administracin Estratgica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor, stos han permitido contar no slo con nuevas teoras en el proceso de Direccin Estratgica, sino tambin con herramientas y tcnicas aplicables en el estudio de la definicin y formulacin de la Estrategia, dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organizacin. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter, M. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier anlisis sobre Estrategia Empresarial. As, al momento de ver las diferentes opciones que se consideran, al estudiar y planificar la instauracin de una Estrategia, se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentar la Estrategia con la cual competir una empresa. Junto a lo anterior y relacionado con ello, debe citarse otro aporte de gran importancia en el anlisis estratgico de una situacin de negocios, como es el concepto de Cadena de Valor, tcnica que posibilita la realizacin de un anlisis consistente en la identificacin y desagregacin de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operacin de una empresa, instaurndose los trminos de operaciones de logstica por una parte y por otra, las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboracin de un producto o servicio, y a las actividades ligadas directamente a la distribucin y servicios adicionales a los clientes, en ltimo trmino. Hoy esta materia recibe mucha atencin, constituyndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus mltiples actividades, con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su produccin y de paso construir sobre esta base, slidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo, permitindole a la empresa competir con mayor xito en su mercado objetivo. Este autor ha propuesto tambin un modelo importante para la Administracin Estratgica y que debe destacarse. Es el modelo de Las Fuerzas Competitivas, que se constituyen en una manera didctica de entender y comprender, como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido, siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente, a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratgicas de una organizacin, permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y as tener posibilidades de implantar una Estrategia de xito. No tomar en cuenta algn elemento de stas fuerzas, se constituira en una omisin insalvable, que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicacin de una Estrategia. A pesar de la importancia de este concepto, han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas, sustituyndose stas por otros factores, propios de sectores de diferentes naturalezas, en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado. Por otra parte tambin deben citarse diferentes modelos y tcnicas que se han empleado en forma sistemtica para estudiar las distintas opciones estratgicas, sobre las cuales deber decidir el equipo directivo de una organizacin,. Una de las ms utilizadas tiene que ver con la aplicacin de Matrices (Fred. R. D. 2003), mtodo grfico que reproduce y ordena informacin bsica respecto del entorno, o de factores internos-externos segn el perfil de una Estrategia en aplicacin, ligando informacin cualitativa y cuantitativa, de manera que permita visualizar la posicin relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer, como para cumplir con los objetivos que deberan fijarse para alcanzar una situacin superior o ms expectante en el futuro. Una metodologa de esta naturaleza, si bien es muy til para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulacin definitiva de una Estrategia, no sustituye ni hace ms simple el difcil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. Dentro de las matrices, cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posicin competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios, est la matriz del Boston Consulting Group, que

ha sido concebida para analizar opciones estratgicas, destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. Analiza dos variables fundamentales, participacin de mercado y crecimiento, y estudia la forma de contar con la produccin de un flujo de recursos financieros suficientes, que permita garantizar el xito de la Estrategia definida, por medio de la eleccin de una determinada Cartera de Negocios (Dess, G. y Lumpkin, G. 2003). De all surgen una serie de acciones y decisiones en la organizacin, cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. En particular esta tcnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. La aplicacin de la tcnica de Matrices, ha sido ampliamente aceptada, en especial por ser un mtodo muy didctico, que permite ir por etapas pasando de la presentacin de matrices, cuyo objetivo es mostrar informacin de forma grfica sobre factores pertenecientes tanto a Fortalezas-Debilidades, como a factores externos de OportunidadesAmenazas, para luego de cruzar estas variables en la construccin de un perfil competitivo, tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organizacin en un mercado determinado. All deber evaluarse la informacin existente con las opciones estratgicas posibles de tomar, dentro de todo el universo de caminos a seguir, y que conduzcan a las metas deseadas por la organizacin. Por otra parte, en la ltima dcada ha surgido con fuerza una orientacin del anlisis de la Estrategia, centrando su visin en torno a las capacidades que tiene una empresa, a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone, para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia, de manera que estos recursos le permitan no slo aplicar una ventaja competitiva a su favor, sino tambin ver el potencial que la empresa posee, como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con xito, (Peteraf, M. 1993). De esta manera el verdadero centro de atencin se concentra en la competitividad futura. Cuando una empresa es capaz entonces, de hacer uso de una ventaja competitiva en la definicin de su Estrategia, significa en ltimo trmino que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados, los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos exclusivos o capacidades distintivas, (Ghenawat; P . 2000), respecto de competidores. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuracin de capacidades reales de la organizacin para construir su Estrategia competitiva. Por lo tanto, el proceso de transformacin de ellos, junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir, le da a este conjunto de recursos el carcter de flexibles y dinmicos, lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. Estas caractersticas son las que pueden dar como resultados la construccin de verdaderas ventajas competitivas, es decir, el nfasis que la direccin de una empresa propondr en el presente, ser contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente, bases de ventajas competitivas sostenibles, e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa, (Collis, D., Montgomery, C. 1995 ). Se aprecia, de esta forma, un cambio marcado por el nfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables, sobre la base de recursos que cuentan con determinadas caractersticas deseables para mantener dichas ventajas. IV. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Direccin Estratgica ha centrado su atencin en los ltimos aos, que estn de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y donde los cambios de diversa ndole, son la constante que se acenta y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administracin Estratgica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles, a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza, y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos, de tecnologas, de procesos de informacin, de inteligencia de mercado, de diferentes formas de organizacin. Se constituye sto en un verdadero desafo para la Administracin Estratgica ante la necesidad de poder sintetizar stos factores, para comprender, analizar, formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. La direccin que de esta forma demarca la Administracin Estratgica, se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. As, el equipo directivo, para decidir con probabilidades altas de xito en la Estrategia elegida, debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras, (Morris, D. 2005), agregando complejidades que deben tomarse en consideracin para controlar los efectos que surgen de la dinmica competitiva de un sector industrial determinado, a la hora de definir la Estrategia de su empresa. De esta manera, el estudio de la formulacin de una Estrategia de negocios, se plantea como la bsqueda de soluciones modeladas, que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado, frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris, D. 2005). La idea anterior sugiere, que una organizacin

debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirn, sobre base de tiempos cada vez ms breves para responder, poniendo condiciones que la empresa debera cumplir, si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinmica a las exigencias del medio. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologas, tambin han surgido nuevas formas de organizacin para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales puede aspirar una empresa, y donde pueden presentarse distintas formas de integracin, mediante asociaciones, joint venture, alianzas estratgicas, etc. stas requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. En la actualidad tambin ocurren nuevas situaciones en estos procesos. As pueden enfrentarse procesos evolutivos, que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crtica su cadena de valor, para ver en que parte de ella es an posible lograr ventajas de especializacin, por ejemplo, mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo, provocndose de esta manera, cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides, M. 2005). Por otra parte, en los ltimos aos se ha hecho presente un especial inters, en el anlisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa, para analizar su futura Estrategia y, por lo tanto, la forma como una empresa adquiere, incluye y maneja el tema del capital intelectual, dentro del enfoque de Direccin Estratgica, constituyndose esta materia en toda un rea de desarrollo prcticamente por s sola (Subramanian, M. y Younot M. 2005). Es as como al empezar a analizar opciones estratgicas, slo sern viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa. De igual manera, un rea que se ha reincorporado con renovados impulsos, ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral, el comportamiento tico y la filosofa, a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigir la Estrategia de una empresa. As las normas ticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas reas funcionales, como la parte financiera, por ejemplo (Robertson, Cr. y Crittenden, W. 2003). Tambin en la actualidad, se ha ido incorporando y seguido con mucha atencin, el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir, no solo internacionalmente, sino en un mundo cada vez ms globalizado, donde la Estrategia adquiere caractersticas distintivas en determinados aspectos, segn culturas, normas y costumbres, manteniendo si una visin de macro-estrategia, para toda una Corporacin, respecto de todas las reas geogrficas donde se compite. Ligado a este orden de cosas, tambin se une todo el avance que se ha producido en las tecnologas de informacin y comunicacin, (T.I.C.), que han conformado un conjunto de herramientas, como son los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen en opciones cuya contribucin se relaciona con lo que se puede denominar ciberestrategia (Bickerto, P., 2000). Se encuentran comprendidos dentro de este concepto, tcnicas de anlisis de complementacin y de evaluacin, para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia, de manera que las opciones que le permiten aplicar las En la actualidad, en relacin con una Estrategia dinmica, es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores, por medio de la formulacin de una Estrategia con nfasis en la creacin de valor, en las variaciones de procesos o mediante la innovacin, buscando definiciones en lo relativo a la construccin de barreras ligadas al conocimiento, y por otro lado, en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones, de manera que por medio de las sinergias surgidas, stas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim,W. y Mauborgne, R. 2005 ). El objetivo principal ser, de todas formas, mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes. El desarrollo de la disciplina de la Administracin Estratgica, en casi 50 aos, ha tenido etapas bien demarcadas y donde, por las distintas circunstancias y cambios del medio, ha hecho que dentro de la evolucin se presenten etapas bien caracterizadas. Se empez con una definicin de conceptos tomados de la Administracin General, para luego orientarse directamente al medio en que se desempea, permaneciendo y creciendo en el tiempo. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales, sealndoles el camino elegido en su caso. En esta misma lnea, la Administracin Estratgica ha tenido que profundizar sus anlisis, dado que debe proponer y seleccionar estrategias vlidas para competir con xito en una determinado sector industrial. Han surgido, de esta forma, etapas bien marcadas en esta evolucin, como tambin distintas metodologas y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Direccin Estratgica de una organizacin debe emplear, para decidir eficientemente. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administracin Estratgica sobre conceptos pivots, como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinmicas de procesos, los cuales deben traducirse en ventajas

competitivas sustentables, enfocadas principalmente en sistemas de informacin, en capital humano inteligente, y en la innovacin permanente.

La Administracin Estratgica. Nosotros describimos la administracin estratgica y la plantacin estratgica y porque es importante. En nuestra empresa la plantacin es de suma importancia, ya que la plantacin de cada campaa lleva un proceso de plantacin el cual veremos mas adelante. Estrategia, Administracin Estratgica y plantacin Estratgica. La estrategia, es un plan de accin en gran escala que marca la direccin para una organizacin. En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convencin, se planea como se va a motar esta exhibicin y el como podemos llega a los mejores resultados. La administracin estratgica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las reas de la organizacin en la formulacin y en la implementacin de estrategias y las metas estratgicas. Esta definicin no significa que los administradores ms altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que liderean. Todas las personas de la organizacin pueden dar ideas para que la administracin de la empresa pueda llegar a ser optima. La plantacin estratgica determina no solo las metas a largo plazo para los prximos 5 aos sino tambin como la organizacin las debe de seguir. Segn Bryan W. Barry autor del libro plantacin Estrategia para las organizaciones sin ganancia la plantacin estratgica es el proceso de determinar lo que la organizacin intenta de cumplir, y como debes de dirigir la organizacin y sus recursos para cumplir estas metas en los prximos meses o aos.
Porque la Administracin Estratgica y la plantacin Estratgica son Importantes.

Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administracin estratgica y la plantacin estratgica: Proveer direccin e mpetu Alentar nuevas ideas Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Proveer direccin e mpetu. Los lideres de algunos grupos se preocupan por las presiones de da a da, dice Bryan Barry, se preocupan de que sus organizaciones pierdas su mpetu. La plantacin estratgica puede ayudar a las personas en los problemas mas crticos, en las opciones, y las oportunidades. Si todo el mundo es involucrado en el proceso tambin puede ayudar a crear el trabajo en equipo. Por supuesto un plan estratgico pobre puede mandar a la organizacin en una direccin incorrecta. La mala plantacin estratgica puede ocasionar dinmicas de grupo inefectivas y mala comunicacin.

Alentar nuevas ideas. Algunas personas se quejan de que la plantacin Puede fomentar la rigidez, que esta crea ceguedad que bloquea la visin perifrica que reduce el pensamiento creativo. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. La administracin estratgica provee una sustentable ventaja competitiva, la cual es la habilidad de una organizacin para producir bienes y servicios ms efectivos que los competidores.
La administracin estratgica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes como para las pequeas? Usted debe de esperar que una organizacin grande con cientos o miles de empleados e incluso con un emporio de accionistas, se beneficia de la administracin estratgica y de la plantacin.

Pero que hay de las pequeas organizaciones, que sus cuentas de mas de la mitad de sus empleados han crecido en los aos recientes. Un anlisis de muchos estudios, encontr que la plantacin estratgica es apropiada no solo para las grandes organizaciones, organizaciones con menos de 100 empleados se pueden beneficiar tambin. Cundo es un buen momento para comenzar el proceso de administracin estratgica? Cuando la organizaron es tocada por una crisis.
Los cinco pasos de la Administracin Estratgica.

1. Establecer la misin y la visin 2. Establecer la gran estrategia 3. Formular los planes estratgicos 4. Llevar acabo los planes estratgicos 5. Mantener el control estratgico Paso 1. Establecer la misin y la visin.

Caractersticas de una buena declaracin de la misin: la misin es el propsito de la organizacin o el propsito de existir, por ejemplo el propsito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a travs de nuestros productos publicitarios. La declaracin de la misin responde alguna de las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Cules son nuestros mayores productos o servicios? En que reas geogrficas competimos? Cul es nuestra tecnologa bsica? Cul es nuestro comit para los objetivos econmicos? Cules son nuestras creencias bsicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas? Cules son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? Cules son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar? Cul es nuestra actitud frente a nuestros empleados?

Caractersticas de una buena declaracin de buena visin: La visin de una organizacin es una meta a largo plazo describiendo lo que la organizacin quiere ser. Esto es expresado en una declaracin de visin, que describe la direccin a largo plazo de la organizacin. Una visin de transformacin debe de contestar s a las siguientes preguntas: La direccin clarifica el propsito de la organizacin? La direccin inspira entusiasmo al comit? La direccin es claramente articulada y entendida? La direccin es ambiciosa?

Paso 2 Establecer la gran estrategia. El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misin y la misin en una gran estrategia. Una gran estrategia explica como la misin de la organizacin tiene que ser cumplida, las tres grandes estrategias comunes son: Crecer Estabilidad Defensa

. La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansin, en ventas, en el mercado, en l numero de empleados, l numero de clientes.

. La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeo o significante. Las compaas deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco. . La estrategia de la defensa. Es la estrategia que envuelve la reduccin de los esfuerzos de la organizacin. Paso 3. Formular los planes estratgicos. La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratgicos ms especficos, que deben de determinar las metas a largo plazo de la organizacin de 1 a 5 aos. La formulacin de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y alternas entre ellas para el beneficio de la organizacin. Debido a que el proceso de formular estrategias es muy importante, este lleva mucho tiempo. Paso 4. Llevas a cabo los planes estratgicos. Poner los planes estratgicos en marcha es la implementacin estratgica. Si la plantacin estratgica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel, esto significa que los altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organizacin y ver si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas estn disponibles. Paso 5. Mantener el control estratgico. El control estratgico consiste de la ejecucin del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. Para mantener los planes estratgicos en monitoreos, los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una accin correctiva, temprana y rpida cuando las cosas se empiezan a poner mal. Para mantener los planes estratgicos Bryan Barry sugiere: Contratar Gente Mantener el plan simple Mantenerse Concentrado Mantenerse en Movimientos

Dos maneras de herramientas de plantacin estratgica son: 1. El anlisis SWOT 2. El pronostico Anlisis SWOT El anlisis SWOT tambin es conocido como un anlisis de la situacin, que es una bsqueda por las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas que afectan la organizacin. Un anlisis SWOT debe de proveer un entendimiento realistico de la organizacin en los ambientes internos y externos, para poder formular mejores estrategias para buscar la misin de la organizacin.

Fortalezas: Lo interno importa Debilidades: Lo interno importa Oportunidades: Lo externo importa Amenazas: Lo externo importa

El anlisis SWOT es dividida en 2 partes, lo interno importa y lo externo importa. Lo interno importa. Anlisis de las fortalezas y debilidades internas. Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organizacin capacidades especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misin de la organizacin.

Las debilidades de la organizacin son las desventajas que obstaculizan una organizacin en ejecutar estrategias en bsqueda de su misin. Lo externo importa. Anlisis de las oportunidades y amenazas externas. Las oportunidades de la organizacin son los factores ambientales que la organizacin puede explotar para la ventaja competitiva. Las amenazas de la organizacin son los factores ambientales que obstaculizan una organizacin que alcanza una ventaja competitiva
Pronostico: Prediciendo el Futuro. Un pronostico, es una visin proyectada del futuro.

Dos tipos de pronstico son el anlisis de la tendencia y la planificacin de urgencia. El anlisis de tendencia es una extensin hipottica de a ms all de la serie de acontecimientos en el futuro. La Planificacin de urgencia tambin conocida como el escenario de planificacin y el escenario de anlisis, es la creacin de condiciones futuras hipotticas pero igualmente probables alternativas . Las cuatro estrategias competitivas de Porter,
El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard Michael Porter es simplemente el estratega mas importante trabajando actualmente y talvez de todos los tiempos. Las cuatro estrategias competitivas de Porter son:

1. 2. 3. 4.

Costo de la direccin Diferenciacin Costo de la concentracin Concentracin de la diferenciacin

Costo de la Direccin: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho. El costo de la direccin es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio contra los competidores para el mercado. Diferenciacin. Ofrecer valor nico y superior para un mercado ancho. La diferenciacin de un mercado es ofrecer productos y servicio que son nicos que tienen un valor nico Costo de la concentracin. Mantener los costos y precios bajos para un mercado estrecho. La estrategia del costo de concentracin es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho. Concentracin de la diferenciacin. Ofrecer una estrategia nica y un valor superior para un mercado estrecho. La estrategia de la concentracin de la diferenciacin es ofrecer productos o servicios que son nicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un mercado estrecho.