Mod 1

Escuela Internacional de Negocios
METODOLOGA SEIS SIGMA Green Belt

Introduccin Fase Definir
Dr. Edgardo J.
Mdulo 1
ESCALANTE
Dr. Edgardo J. Escalante
Intro-Definir-1
11
Bienvenido a Seis Sigma

Objetivo j Preparar a los participantes para su papel como agentes de cambio para optimizar sus procesos y colaborar con el esfuerzo general de mejoramiento del negocio y dar resultados que aadan valor a los clientes y los accionistas en un mercado altamente competitivo
Intro-Definir-1
12
Prohibida su reproduccin total o parcial
Al completar el curso los participantes sern capaces de aplicar disciplinadamente los pasos de la metodologa Seis Sigma DMAIC para: a) Seleccionar y aplicar la(s) herramienta(s) de anlisis apropiadas b) Analizar el desempeo actual del proceso c) Identificar los factores que tengan una gran influencia en el desempeo del proceso d) Crear un modelo que pueda ser usado para optimizar los niveles ) q p p p de las variables del proceso e) Identificar qu controles requieren ser implementados para asegurar que el proceso permanezca en control
Intro-Definir-1
13
Conocimiento y Calidad
En el nivel ms fundamental, el movimiento de la Calidad, consiste en la generacin de conocimiento

Box (1997)
Intro-Definir-1
14
El Mtodo Cientfico El movimiento de la Calidad, y el mejoramiento continuo pueden ser vistos como la aplicacin del Mtodo Cientfico una herramienta para obtener conocimiento nuevo.
Box (1997)
Intro-Definir-1
15
Significado de SeisSigma
SeisSigma Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y trabajo, una meta.
Intro-Definir-1
16
Significado de SeisSigma
Como mtrica, SeisSigma representa una manera de medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin. Como filosofa de trabajo, SeisSigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa SeisSigma la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadsticas adems de otras ms de apoyo. Como meta, un proceso con nivel de calidad SeisSigma significa estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos(*).
(*) 0.00189 ppm, proceso centrado, 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5.
Intro-Definir-1
17
SEIS SIGMA es una ESTRATEGIA DE NEGOCIO para satisfacer los requerimientos del CLIENTE
Intro-Definir-1
18
CONCEPTOS DEL DR. TAGUCHI

Taguchi (1987)
Una dimensin importante de la calidad de un producto es p g la prdida total generada a la sociedad. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de costos, son necesarios para la supervivencia. Un programa de mejoramiento continuo de calidad calidad, incluye la reduccin incesante de la variacin de las caractersticas del producto con respecto al objetivo.
Intro-Definir-1
19
Definicin clsica de calidad Cumplimiento de las especificaciones para lograr la adecuacin al uso.
LIE LSE
Producto no conforme
Producto conforme OBJETIVO
Intro-Definir-1
110
Definicin Japonesa de calidad Uniformidad de los valores alrededor del objetivo.

LIE LSE
Producto no conforme OBJETIVO

Intro-Definir-1
111
Definicin de Calidad del Dr. Taguchi Prdida que un producto causa a la sociedad.
Taguchi (1987)
LIE
LSE
m
Intro-Definir-1
112
La planeacin de experimentos estadsticos se emplea para identificar los valores ptimos de los parmetros, en productos y procesos, que permiten reducir la variabilidad.
CALIDAD
Intro-Definir-1
113
Otros significados de niveles Sigma

Sigma 6 5 4 3 2 1 PPM 3.4 233 6210 66,807 308,537 690,000 Costo de calidad <10% ventas 10-15% 10 15% ventas t 15-20% ventas 20-30% ventas 30-40% ventas Clasificacin Clase mundial Promedio No-competitivo No. palabras equivocadas 1 en una pequea librera 1 en varios lib i libros 1 en 31 pginas 1.35 por pgina 23 por pgina 159 por pgina
Harry (1998) y McFadden (1993)
SeisSigma significa mejorar procesos por medio de resolver problemas. Snee (2001).
Intro-Definir-1
114
Significado prctico de 99% bueno (EUA)

20,000 artculos perdidos en el correo cada hora. 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por semana. 2 aterrizajes defectuosos en los principales aeropuertos cada da. 200,000 prescripciones mdicas equivocadas cada ao. Servicio de energa elctrica suspendida por 7 horas cada mes.
Intro-Definir-1
115
Significado grfico de Seis Sigma

letra s griega usada para representar una medida de la variacin de un proceso
LIE
0.4
Cp=Cpk=1
LSE
0.3
0.2
Proceso 3
0.1
0.0 6 7 8 9 10 11 12 13 14
3
Intro-Definir-1
116
Seis Sigma (proceso centrado)

Cp=Cpk=2
LIE
1. 5
LSE Proceso 6
3
6
Intro-Definir-1
117
Seis Sigma (proceso nocentrado)

Cp=2, Cpk=1.5
LIE
1. 5
LSE Proceso 6
1.5 0 1.5
4.5 6
4.5
DEFINICIN OFICIAL
Intro-Definir-1
118
Importancia de la Variacin y Centrado
Evaluacin del trato en un banco en 10 ocasiones:
10
Mal servicio i i
Evaluacin
Buen servicio
Variacin
Intro-Definir-1
119
Se prefiere UNIFORMIDAD, pero adems, lo ms cercano al OBJETIVO (10)
10
Mal servicio
Evaluacin
Buen servicio
Intro-Definir-1
120
10
Ejemplo Datos de llenado de 10 botellas de refresco con valor nominal de 355 ml (suponer una especificacin de 355+/-1 ml): 356.0, 354.6, 354.5, 355.5, 356.0 355.8, 355.1, 354.9, 354.8, 354.7
Clculo de la desviacin estndar global (s)
s=
y=
(y
y
n
i
y) 2
n 1
=
y=
y
n
356 + 354 .6 + ... + 354 .7 = 355 .19 10

Intro-Definir-1
121
Datos(Yi) 356.0 354.6 354.5 355.5 356.0 355.8 355.1 354.9 354.8 354.7
Yi-355.19 0.81 -0.59 -0.69 0.31 0.81 0.61 -0.09 -0.29
(Yi-355.19)^2 0.6561 0.3481 0.4761 0.0961 0.6561 0.3721 0.0081 0.0841
Suma
3.089
s=
3.089 = 9
Intro-Definir-1
122
11
Lmites naturales del proceso
( ) y + 3s = 355.19+3(0.5858)=356.95
y 3s = 355.19-3(0.5858)=353.43
Intro-Definir-1
123
As el proceso queda (specs 355+/-1 ml)

LIE LSE
353.43
354
355.19
356
356.95
Intro-Definir-1
124
12
Dinmica: lanzamiento de monedas 2 tiradores (turnos) simulando la nivel de llenado Cada tirador realiza 10 lanzamientos y se mide la distancia entre la pared y la posicin final de la moneda
Intro-Definir-1
125
Graficar las distancias y calcular promedio y desviacin estndar de cada caracterstica. Cul turno (lanzador) es mejor?
Intro-Definir-1
126
13
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Lanzador 1
s=
(y
y)2
n 1
Intro-Definir-1
y=
y
n
127
10
15
20
25
30 35 Lanzador 2
40
45
50
s=
(y
y)2
n 1
Intro-Definir-1
y=
y
n
128
14
Evolucin del estndar de clase mundial
2 3 4 5 6
Capacidad de proceso
PPM
308,537 308 537 66,807 6,210 233 3.4

Defectos por milln de oportunidades
Intro-Definir-1
Estndar histrico Compaas USA
Nuevo Estndar
129
Harry (1998)
Intro-Definir-1
130
15
Estructura de SeisSigma Comit directivo de Seis Sigma: formado por el director general y directores de primer nivel. Ellos establecen la visin, definen los lineamientos organizacionales y la estructura necesaria. Campeones: directores de rea quienes proveen direccin estratgica y recursos con respecto a los proyectos a realizar.
Intro-Definir-1
131
Maestros Cintas Negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvieron cierto tiempo como Cintas Negra, y que ahora coordinan y capacitan a stos en su desarrollo como expertos en SeisSigma. p g
Cintas Negra: personal con las habilidades necesarias de liderazgo y tcnicas para entender y aplicar la metodologa SeisSigma, a la vez de motivar y dirigir equipos en el desarrollo de p y g q p proyectos. Tambin se emplean para capacitar a los Cintas Verde. Se recomienda que el 100% de su tiempo sea enfocado a su participacin como lderes de proyectos Seis Sigma.
Intro-Definir-1
132
16
Cintas Verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a Seis Sigma, que dedican parte de su tiempo a integrarse con Cintas Negra para participar en proyectos Seis Sigma. Se recomienda adems crear el puesto de Director de Seis Sigma quien depender del director general, y sus funciones sern las de coordinar toda la estructura de Seis Sigma: sistema de reporte de presentacin y avance de proyectos, programar la proyectos capacitacin, mantener a la organizacin enfocada en la iniciativa, y a travs de los Master Black Belts, apoyar a los Black Belts y Green Belts en el desarrollo de sus proyectos.
Intro-Definir-1
133
Cintas Amarillas (Yellow Belts): Son personal que se dedican a sus actividades regulares y que se encargarn de comunicar a los Cintas Blancas (CB) la iniciativa de mejora que se implementar en la compaa por medio d una capacitacin i di de i i introductoria. d i Tienen un nivel de entrenamiento mayor que los CB pero menos profundo que los Green Belts. Cintas Blancas (White Belts): Son personal operativo de la empresa y su labor en esta iniciativa es la de familiarizarse con los conceptos bsicos de Lean para que conozcan el esfuerzo global que pretende hacer la compaa y que puedan contribuir de manera sencilla en lo que se les solicite.
Intro-Definir-1
134
17
Proporcin estructural y beneficios

1 Black-Belt/100 empleados (*) 1 Black-Belt/$10M USD (**) 1 Master Black-Belt/10 Black-Belts (***) $175,000 USD promedio/proyecto BB (*) ($275,000 USD promedio/proyecto BB(***)) 5-6 proyectos/ao (*)
(*) Harry, 1998. (**) Munro, 2000. (***) Lynch et al (2003)
Intro-Definir-1
135
Green Belt
Black Belt
Respetado por sus compaeros y gerentes Maestro en el manejo de herramientas bsicas y avanzadas Capaz de convertir datos en informacin
Mster Black Belt

Tcnicamente excelente en el conocimiento y aplicacin de herramientas estadsticas Excelente comunicador Su rol en el modelo de Seis Sigma es altamente respetado en la compaa Mentor tcnico para BB s y GBs. Consultor interno y entrenador de Seis Sigma Genera pensamiento de avance para mejorar procesos Seis Sigma Sirve en el equipo de liderazgo Seis Sigma
Champions
Administrador con experiencia Lder respetado y mentor de asuntos comerciales Fuerte militante de Seis Sigma que hace todas las preguntas correctas Sirve como un mentor comercial para BB s. Provee recursos y fuerte liderazgo para los proyectos. Inspira una visin compartida Establece un plan y crea infraestructura. Desarrolla mtricas Convierte ganancias en $ Puede servir en el equipo de liderazgo Seis Sigma 3 4 das de entrenamiento de Mentor Plan de desarrollo e implementacin Seis Sigma
Perfil
Respetado por sus compaeros Apto en el uso de herramientas bsicas y avanzadas Capaz de convertir datos en informacin
Rol
Conduce equipos importantes de mejora de procesos. Conduce, entrena y apoya en herramientas y anlisis. Asiste a BBs Tpicamente dedica tiempo parcial a su proyecto
Dirige procesos estratgicos, o de alto impacto. Agente de cambio Ensea y dirige a miembros de equipos multifuncionales Lder de proyectos de tiempo completo Convierte ganancias a $
Entrenamiento E t i t
Dos sesiones de 1 semana con un mes en medio para aplicarlas. Revisin del proyecto en la segunda sesin Al menos 5 por cada BB
Tres o cuatro sesiones de una semana separadas de tres a seis semanas para aplicarlas. Revisin del proyecto en cada sesin Al menos 2% del nmero de empleados
1 2 semanas de Entrena al entrenador / Entrenamiento Mster ms all de entrenamiento de Experto.
Cantidad
Aproximadamente 10% del nmero de BBs
Al menos uno por cada 5 BBs
Intro-Definir-1
136
18
Historias de xito
General Electric6.6 billones USD en 2000 AlliedSignal1.2 bill Alli dSi l 1 2 billones en costos directos en 4 aos t di t Asea Brown Boveri0.9 billones USD/ao durante 2 aos Metas de Dow Chemical1.5 billones USD en 2003
(Harry, 1998)
Honeywell0.6 billones en ahorros en 1999

(Reporte anual, 1999)
Intro-Definir-1
137
Seis Sigma es una de las ms potentes estrategias jams desarrolladas para acelerar el mejoramiento de procesos, productos y servicios, y para reducir radicalmente los costos adminitrativos y de manufactura y mejorar la calidad. Esto se logra enfocandose implacablemente en la eliminacin de desperdicio y reduciendo la variacin y los defectos. Honeywell (http://www.honeywell.com/sixsigma/index.html)
Intro-Definir-1
138
19
Caractersticas distintivas
Participacin directa y liderazgo del CEO Evaluacin, Vo.Bo. y seguimiento por Finanzas Integracin de tcnicas existentes en una metodologa Evaluacin del desempeo individual Aplicacin inmediata de la metodologa a proyectos de mejoramiento (BB, GB) reas de manufactura y administrativas
Intro-Definir-1
139
En 1997 GE anunci que solamente aquellos con entrenamiento en Seis Sigma y con proyectos realizados seran candidatos a ser promovidos a niveles ejecutivos j i (Hoerl, 1998)
Intro-Definir-1
140
20
Six Sigma Breakthrough vs. Mejora Continua

Breakthrough Strategy
70% DE MEJORAMIENTO
Mejora continua 10%
3 Aos
Intro-Definir-1
5 Little (2002)
141
Pilares bsicos para la Seleccin de Proyectos Calidad del producto

Especificaciones, funcionalidad, durabilidad, confiabilidad
Calidad del servicio

Disponibilidad, Disponibilidad asistencia y soporte tcnico, tcnico tiempo de respuesta
Costo total, costo de servicio, margen de ganancia

Costo/Precio
Intro-Definir-1
142
21
Recomendaciones para la seleccin de proyectos (Snee, 2001)

1. Basado en las prioridades estratgicas del negocio 2. De gran importancia (mejoras de 50% ms en el proceso, $250,000) 3. Alcance razonable (36 meses) 4. Define medidas claras y cuantitativas de xito 5. Apoyado por la organizacin
Intro-Definir-1
143
La Voz del Cliente

La Voz del Cliente contiene generalmente EMOCIONES y es necesario traducirlos a requerimientos MEDIBLES en los traducirlos cuales hay que enfocarse. Los CLIENTES esperan PERFECCIN. La Casa de la Calidad (herramienta de la Funcin de Despliegue de la Calidad o QFD) es muy til para capturar y traducir la voz del cliente (VOC) en requerimientos especficos para la compaa
Intro-Definir-1
144
22
Ejemplo: Lectura de un contrato
CTQs s(Comos)
Correlaciones
No. de tr rminos legales
No. de re eferencias
Tiempo de lectura d
Relacin dbil Relacin mediana Relacin fuerte
No. de palabras p
VOC(Ques)
Contrato cla y corto aro
Ex Complejo xt.
....
No complicado Lenguaje sencillo Trminos comunes
Pocas hojas Pocas palabras
....
Tiempo
Poco tiempo para leer Poco tiempo para entender
NIVEL 1
3
Intro-Definir-1
No. de hojas h .....
La Casa de la Calidad
CTQ=Critical to Quality
145
Tres Pasos para la Seleccin de Proyectos Kelly (2002)
1. Asignar un comit directivo de seleccin de proyectos 2. Instituir la Matriz de Seleccin de Proyectos 3. Programar juntas de evaluacin de proyectos Evaluar el estado de los proyectos activos Detectar nuevos requerimientos d l cliente D i i del li Establecer una nueva lista de prioridades de los proyectos
Intro-Definir-1
146
23
MATRIZ DE SELECCIN DE PROYECTOS Un mtodo para seleccionar proyectos de manera ms detallada es la Matriz de Seleccin de Proyectos Procedimiento 1. En base a la voz del cliente obtener sus requerimientos y evaluar su importancia para el cliente en una escala del 1 al 10. 2. Enlistar los proyectos de mejora y evaluar su relacin con los requerimientos obtenidos de la voz del cliente. 3. Evaluar la importancia de los proyectos por medio del producto punto entre la relacin asignada y la importancia para el cliente.
Intro-Definir-1
147
Tabla a usar en las evaluaciones

Evaluacin 0 3 5 8 10 Importancia para el cliente Sin importancia Ligramente importante Importante Muy importante Crtico Grado de relacin Sin relacin Muy poca relacin Poca relacin Alta relacin Mucha relacin
Intro-Definir-1
148
24
Ejemplo En base a La Casa de la Calidad se determinaron los siguientes requerimientos del cliente y su importancia: Producto confiable (3) ( ) Producto sin defectos (10) Entregas a tiempo (5) Precio con disminucin anual (8) El equipo directivo defini los siguientes proyectos potencia les: Reduccin de defectos Mejora de la confiabilidad del producto Mejora del sistema de entregas Reduccin permanente de costos
Intro-Definir-1
149
Requerimientos P P E P r r n r Evaluacin Importancia para el cliente o o t e 0 Sin importancia d d r c 3 Ligramente importante 5 Importante u u e i 8 Muy importante c c g o 10 Crtico t t a o r o s Evaluacin Grado de relacin e 0 Sin relacin d c s a 3 Muy poca relacin u o / 5 Poca relacin c n d t 8 Alta relacin i f e i d i f e 10 Mucha relacin o a e m b c p l t o e o s Importancia 3 10 5 8 Proyectos posibles Grado de relacin Evaluacin Prioridad Reduccin de defectos 5 10 0 3 139 1 Mejora en confiabilidad 10 5 0 5 120 3 Mejora del sistema de entregas 0 0 10 3 74 4 Reduccin de costos 3 3 3 10 134 2
Intro-Definir-1
150
25
Condiciones a evitar en la seleccin de proyectos

(Snee, 2001)
Objetivos confusos Mtricas deficientes Sin relacin financiera Sin relacin con planes estratgicos Solucin conocida Muchos objetivos
Intro-Definir-1
151
Beneficios
Los Beneficios pueden incluir cualquiera de los siguientes: Ahorros duros (reduccin de costos) Ahorros suaves (evitar gastos) Mejoramiento en la satisfaccin del cliente Mejoramiento en las mtricas de desempeo (tiempo de j p ( p ciclo, productividad, defectos, etc.) Mejoramiento en la satisfaccin del trabajo (reduccin de la frustracin)
Little (2002)
Intro-Definir-1
152
26
Tipos de ahorros
(Snee y Rodenbaugh Jr., 2002)
Suaves Mejoramiento de flujo de efectivo, y evitar inversiones de capital y costos Eliminacin de un gasto futuro como evitar la compra de equipo para incrementar la produccin cuando se optimiza el existente y se alcanza la meta. p Evitar pagar una multa por contaminacin al optimizar el funcionamiento de un equipo anticontaminante
Intro-Definir-1
153
Duros (bottomline) Reduccin de costos, e incremento de ingresos Reduccin en el consumo de gas con respecto al ao anterior (existe una base de comparacin del ahorro) Incremento en productividad con respecto al ao anterior t i
Intro-Definir-1
154
27
Revisiones gerenciales
Una vez que el charter (contrato) del proyecto ha sido p q p aprobado y el equipo formado, es esencial iniciar revisiones peridicas por parte de la administracin en cuanto al avance de los proyectos.
Intro-Definir-1
155
FASES DE SEISSIGMA (DMAIC) SEIS (DMAIC)

ACTIVIDAD INICIAL: Identificar el proyecto
DEFINIR (D)
Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs) Formar el equipo Definir el charter y el plan del proyecto Ttulo, Caso de Negocio (definicin del problema, COPQ(*), lnea base y potencialidad (baseline/entitlement) CTQs) objeti o y CTQs), objetivo metas, alcance, recursos estimados, beneficios esperados, personal involucrado, aprobacin del proyecto y tiempo estimado Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel
(*) Cost of Poor Quality
Intro-Definir-1
156
28
MEDIR (M)
Desarrollar un mapa detallado del proceso Identificar entradas y salidas Evaluar el sistema de medicin Evaluar la capacidad inicial del proceso (baseline) y su potencialidad (entitlement)
ANALIZAR (A)
Identificar las entradas crticas potenciales p Determinar las entradas crticas Ajustar el proceso Evaluar la capacidad del proceso ajustado
Intro-Definir-1
157
MEJORAR (I)
Optimizar las entradas crticas Generar y probar soluciones posibles j Seleccionar la mejor solucin Disear un plan de implementacin Verificar la capacidad final del proceso
CONTROLAR (C)
Desarrollar un plan de control y monitoreo p Obtener la aprobacinrecibo del dueo del proceso Elaborar el reporte final / lecciones aprendidas
Intro-Definir-1
158
29
DMAIC
Controlar
Establecer Controles para las Xs crticas de tal manera que se mantengan las mejoras
Identificar formas de mejorar el proceso y validar la solucin
X1 X2 X3 X4
PROCESO PROCESO
Y1 Y2 Y3
Metricas (Ys) ligadas a CTQs Definir el Problema, Objetivo del proyecto y su Meta
Mejorar
Medir y Analizar datos y el Analizar desempeo del proceso para determinar las variables crticas y la causa raz del problema
Definir
Medir
Little (2002)
159
Intro-Definir-1
Enfoque General
Problema P ti P bl Prctico Problema E t d ti P bl Estadstico
y = f ( x1 , x2 ,..., x k )
Solucin Prctica Solucin Estadstica
Intro-Definir-1
160
30
FLUJO DMAIC D M M M A
Determinar y validar variables significativas. Ajustar el proceso Evaluar estabilidad y capacidad del proceso Definir problema Describir proceso Proceso estable
S N N
Eliminar causas especiales
Medicin capaz y estable

S
Mejorar
Proceso capaz
N
Evaluar capacidad inicial del proceso y su potencial (baseline/entitlement)
Optimizar
C C
Controlar el proceso
Mejorar continuamente
Intro-Definir-1
161
Caractersticas Crticas para la Calidad (CTQs)

Usar los diagramas de rbol para definir los CTQs de los clientes
Ejemplo:
Especificaciones detalladas
Respuesta Respuesta (Y)
Tiempo de entrega del embarque

Desviacin del cumplimiento en horas
Requerimiento del cliente

Necesidades del cliente Que el producto llegue a tiempo
Medicin Medicin
Meta
100% de los embarques entregados antes de las 5 pm en el rea de recibo del cliente LIE = 6 horas temprano LSE = 0 horas tarde
Limites de especificacin
Zinkgraf y Snee (1999)

Tasa de defectos permitidos

Intro-Definir-1
< 3.4 DPMO
162
31
DEFINIR
ACTIVIDAD INICIAL: Identificar el proyecto
DEFINIR (D)
Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs) Formar el equipo Definir el charter y el plan del proyecto Ttulo, Ttulo Caso de Negocio (definicin del problema COPQ(*) lnea problema, COPQ( ), base y potencialidad (baseline/entitlement) CTQs), objetivo y metas, alcance, recursos estimados, beneficios esperados, personal involucrado, aprobacin del proyecto y tiempo estimado Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel
Intro-Definir-1
163
FLUJO DMAIC D M M M A
Determinar y validar variables significativas. Ajustar el proceso Evaluar estabilidad y capacidad del proceso Definir problema Describir proceso Proceso estable
S N N
Eliminar causas especiales
Medicin capaz y estable

S
Mejorar
Proceso capaz
N
Evaluar capacidad inicial del proceso y su potencial (baseline/entitlement)
Optimizar
C C
Controlar el proceso
Mejorar continuamente
Intro-Definir-1
164
32
DEFINIR EL PROBLEMA
Ideas Informacin incompleta Situacin problemtica inespecfica Diagrama de Pareto, Histograma, Grfica de Tendencias Problema definido
Creencias
Intro-Definir-1
165
Algunas herramientas para definir un problema

Diagrama de Pareto Histograma Grfica de Tendencias
Intro-Definir-1
166
33
DIAGRAMA DE PARETO
Definicin D fi i i Grfica de barras ordenadas de mayor a menor, donde cada barra representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. Objetivo Presentar informacin de manera que facilite la rpida visualizacin de los factores con mayor peso, para reducir su influencia en primer lugar.
Intro-Definir-1
167
Ejemplo:
Despus de detectar un incremento en el nmero de discrepancias en el rea de envasado, se decidi analizar la situacin. Se realizaron varias auditoras de discrepancias en dicho departamento, durante un prodo de 3 semanas. Realizar un Diagrama de Pareto e interpretarlo.
Discrepancias No sigue indicaciones (proced.) No verifica Area desordenada Registra datos falsos Faltan componentes
Frecuencia 12 3 25 1 7
168
Intro-Definir-1
34
Ejemplo: 1. Generar una nueva tabla conteniendo la informacin ordenada de mayor a menor: menor Discrepancias Frecuencia Area desordenada 25 No sigue indicaciones (proced.) 12 Faltan componentes 7 No verifica 3 Registra datos falsos 1
Intro-Definir-1
169
Ejemplo... 2. Agregar a la tabla anterior, las columnas de porcentaje y porcentaje acumulado: Discrepancias Area desordenada frecuencia % % acumulado 25 52.08 52.08 No sigue indicaciones (proced.) 12 25.00 77.08 Faltan componentes 7 14.58 91.66 No verifica 3 6.25 97.91 Registra datos falsos 1 2.08 100.00 Total 48 100.00
Obtencin de porcentajes (%):
(frecuencia/total)x100
Intro-Definir-1
170
35
Ejemplo...
3. Realizar el Diagrama de Pareto, considerando 2 ejes de referencia. En el eje horizontal colocar las discrepancias, y en el eje vertical colocar el porcentaje de cada discrepancia:
% 100 80 60 40 20 0 Ad Nsi Fc Nv Rdf
Intro-Definir-1
171
Ejemplo... 4. Dibujar barras que representen los porcentajes de las discrepancias. Incluir la lnea quebrada del porcentaje acumulado: Diagrama de Pareto de discrepancias
100 80 Po orcentaje 60 40 20 0 Ad Nsi Fc Nv Discrepancias
Intro-Definir-1
Rdf
172
36
Ejemplo... 1) El Diagrama de Pareto separa a los factores vitales de los triviales triviales. En este caso, las discrepancias provocadas por Ad contribuyen por s solas con un poco ms de la mitad del problema. Aadiendo el peso de las discrepancias provocadas por Nsi, la contribucin aumenta al 77%. Por consecuencia, se debe centrar la atencin a reducir en , primer lugar las discrepancias generadas por Ad. 2) Se pueden incorporar costos al diagrama. 3) Se pueden ponderar los factores.
Intro-Definir-1
173
Ejercicio:
Elaborar un Diagrama de Pareto e interpretarlo, en base a la siguiente informacin sobre defectos en piezas, en el rea de corte. Dicha informacin fue tomada durante una semana.
Defecto Longitud corta Longitud larga g g Corte fuera de escuadra Rebabas Material equivocado
174
Intro-Definir-1
37
Hoja de trabajo:
Defectos ordenados Frec.
% % acum
% 100 80 60 40 20
100 Total 100

Intro-Definir-1
175
Ejercicio
Elaborar un Diagrama de Pareto e interpretarlo, en base a la siguiente informacin sobre pedidos con errores en el dept. de ventas. Dicha informacin fue tomada durante una semana.
Error Cantidad faltante Articulo incorrecto Precio incorrecto Pedido duplicado Cliente equivocado
Intro-Definir-1
176
38
Hoja de trabajo:
Defectos ordenados Frec.
% % acum
% 100 80 60 40 20
100
Total
100

Intro-Definir-1
177
HISTOGRAMA
Definicin Grfica de barras que muestra la reparticin de un grupo de datos. Objetivo Visualizar la dispersin, el centrado, y la forma de un grupo de datos datos.
Intro-Definir-1
178
39
Ejemplo: Se tom la siguiente informacin sobre la altura de 20 botellas cuya especificacin es 2.8895 +/ 0.0015. Elaborar un histograma e interpretarlo. g p Botella 1 2 3 4 5 6 7 Altura 2.8875 2.8891 2.8895 2.8893 2.8897 2.8886 2.8898 Botella 8 9 10 11 12 13 14 Altura Botella 2.8909 15 2.8902 16 2.8899 17 2.8880 18 2.8893 19 2.8899 20 2.8883
Intro-Definir-1
Altura 2.8903 2.8915 2.8901 2.8903 2.8889 2.8883
179
Elaboracin:
1. Obtener los lmites de especificacin y el rango: LSE=2.8895+0.0015=2.8910 LIE=2.88950.0015=2.8880 LIE 2 8895 0 0015 2 8880 R=LSELIE=2.89102.8880=0.0030 2. Dividir el rango entre 4: R/4=0.0030/4=0.00075 3. Definir los lmites de las 6 clases: L1=LIER/4=2.88800.00075=2.88725 L2=L1+R/4=2.88725+0.00075=2.8880=LIE L3=L2+R/4=2.8880+0.00075=2.88875
Intro-Definir-1
180
40
L4=L3+R/4=2.88875+0.00075=2.8895 L5=L4+R/4=2.8895+0.00075=2.89025 L6=L5+R/4=2.89025+0.00075=2.8910=LSE / L7=L6+R/4=2.8910+0.00075=2.89175

4. Colocar en una hoja cuadriculada los lmites de las 6 clases, e indicar los lmites de especificacin (LIE, LSE). 5. Asignar cada dato a la clase correspondiente por medio de d una X X. 6. Si un dato tiene el mismo valor que algn lmite de clase, dicho dato se colocar en la clase a la derecha de ese lmite.
Intro-Definir-1
181
En una cuadrcula, colocar los lmites de clase y los lmites de especificacin. especificacin
LIE LSE
2.88725 2.8880 (L1) (L2)

2.88875 2.8895 (L3) (L4)
2.89025 2.8910 (L5) (L6)
2.89175 (L7)
Intro-Definir-1
182
41
Colocar cada dato (X) en la clase correspondiente. Si un dato tiene el mismo valor que algn lmite de especificacin, dicho dato se colocar a la izquierda de LSE o a la derecha de LIE segn sea el caso.
Histograma de Alturas
LIE LSE
X
X X X X X X X X X X 2.8895 2.89025 2.8910 (L4) (L5) (L6)
Intro-Definir-1
X 2.88725 2.8880 (L1) (L2)

X X X X
X X X X 2.88875 (L3)
2.89175 (L7)
183
Interpretacin:
LIE X X XX XXX XXXXX Caso 1: Proceso centrado con poca variacin LIE LSE X X XX XXX XXXX Caso 3: Proceso no centrado con poca variacin
LSE
LIE X X X X X X X X X X X
LSE
Caso 2: Proceso centrado con mucha variacin LIE LSE X X X X X X X X X X
X X
Caso 4: Proceso no centrado con mucha variacin

Intro-Definir-1
184
42
En el histograma anterior se observa que el proceso tiene variacin excesiva a pesar de estar centrado en la especificacin (caso 2). Es necesario investigar las causas de dicha variacin excesiva y eliminarlas o al menos controlarlas.
Intro-Definir-1
185
Ejercicio: Realizar un histograma con la siguiente informacin sobre peso de botellas, cuya especificacin es 1.093+/0.015. Interpretar d acuerdo a l 4 casos vistos. de d los
Botella 1 2 3 4 5 6 7 Peso 1.087 1.091 1.095 1 095 1.093 1.097 1.086 1.098 Botella 8 9 10 11 12 13 14 Peso 1.089 1.090 1.087 1 087 1.080 1.093 1.099 1.083
Intro-Definir-1
Botella 15 16 17 18 19 20
Peso 1.103 1.075 1.085 1 085 1.078 1.089 1.083

186
43
Hoja de trabajo:
1. Obtener los lmites de especificacin y el rango: LSE=________+_______=________ LIE=_______________=_________ LIE= = R=LSELIE=_______________=________ 2. Dividir el rango entre 4: R/4=_________ /4=_________ 3. Definir los lmites de las 6 clases: L1=LIER/4=_______________=________ L2=L1+R/4=________+_______=________ =LIE L3=L2+R/4=________+_______=________
Intro-Definir-1
187
Hoja de trabajo...
L4=L3+R/4=________+_______=________ L5 L4+R/4 L5=L4+R/4=________+_______=________ + L6=L5+R/4=________+_______=________ = LSE L7=L6+R/4=________+_______=________
LIE LSE
(L1)
(L2)
(L3)
(L4)
(L5)
(L6)
(L7)
188
Intro-Definir-1
44
Ejercicio Realizar un histograma con la siguiente informacin sobre el tiempo que tom la captura de pedidos. Considerar que LSE=20 d das.
Pedido 1 2 3 4 5 6 Das 12 23 11 9 6 7 Pedido 7 8 9 10 11 12 Das 17 24 11 10 9 7 Pedido 13 14 15 16 17 18 Das 25 31 36 21 13 17
Intro-Definir-1
189
1.- Obtener el rango entre el LSE y cero: R= 2.- Dividir el rango entre 4: R/4= 3.- Definir los lmites de las clases necesarias hasta que el dato mayor ( ) quede incluido: L1=0 L2=L1+R/4= L3=L2+R/4=
Intro-Definir-1
190
45
L4=L3+R/4= L5=L4+R/4= L6=L5+R/4=
L7=L6+R/4= L8=L7+R/4= L9=L8+R/4=
Intro-Definir-1
191
GRAFICA DE TENDENCIAS
Definicin
Es una herramienta que muestra la variacin de una caracterstica de inters de un proceso, durante cierto periodo de tiempo.
Objetivo j
Monitorear el comportamiento de dicha caracterstica de inters de un proceso.
Intro-Definir-1
192
46
Ejemplo: Realizar una Grfica de Tendencias e interpretarla, para los costos en pesos de desperdicio y retrabajo de 20 meses, de los d l aos 1999 y 2000 en el l rea d elaboracin: de l b Mes 1 2 3 4 5 Costo Mes Costo Mes Costo Mes Costo 128 6 12 11 58 16 101 48 7 22 12 165 17 2 211 8 93 13 54 18 87 45 9 12 14 61 19 48 147 10 38 15 99 20 75
Intro-Definir-1
193
En este caso, se desean monitorear los costos de desperdicio y retrabajo de los 20 meses pasados. Se procede entonces a poner los 2 ejes necesarios para realizar una grfica de tendencias, colocando en el eje vertical la escala de los costos en pesos y en el eje horizontal los meses: pesos,
$
Lo que se desea monitorear se grafica en el eje vertical.
1 2 3 ... 18 19 20
Mes
Intro-Definir-1
194
47
El siguiente paso es graficar los datos:

$ 250 200 150 100 50 0 Mes
X= 128 + 48 + ..... +75 = 75. 30 20
Desperdicio y Retrabajo Area de Elaboracin (1999 2000) (19992000)
Clculo del promedio:
Intro-Definir-1
195
Interpretacin:
1. 1. Se deben buscar patrones como ciclos, tendencias o cambios. 2. Observar si la lnea media representa el valor que se desea que tenga el proceso. 3. No todas las variaciones son importantes.
Intro-Definir-1
196
48
Ejercicio: Hacer una Grfica de Tendencias e interpretarla, para la siguiente informacin del nmero de errores en rdenes, tomada d l t d del rea d almacn, d de l durante 10 d consecutivos: t das ti
Da No. errores Da No. errores 1 4 6 1 2 3 7 0 3 2 8 1 4 4 9 1 5 3 10 0
Intro-Definir-1
197
FASES DE SEISSIGMA (DMAIC) SEIS (DMAIC)

ACTIVIDAD INICIAL: Identificar el proyecto ( ) DEFINIR (D) Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs) Formar el equipo Definir el charter y el plan del proyecto Ttulo, Caso de Negocio (definicin del problema, COPQ(*), lnea base y potencialidad (baseline/entitlement) CTQs), objetivo y metas, alcance, recursos estimados, beneficios esperados, personal involucrado, aprobacin del proyecto y tiempo estimado Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel

198
Intro-Definir-1
49
EJEMPLO
ACTIVIDAD INICIAL: Se identific el proyecto de reduccin de defectos en el mltiple de admisin XRT por estar ligado con los objetivos anuales d mejora y t l de j tener un alto i lt impacto en l prdidas. t las did DEFINIR (D) Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs) Los clientes externos son cinco fabricantes de automviles en Estados Unidos y Europa. El cliente interno es Operaciones Los CTQs de Operaciones son: Cero defectos (mtrica Y=Porcentaje de rechazo interno) Envos a tiempo (mtrica Y=Porcentaje de envos a tiempo)
Intro-Definir-1
199
rbol de CTQs
Poros (cero) Dureza (entre 1-3 Rc) Fugas (cero) Incompleto (cero) Fracturas (cero) Lote completo, empacado y embarcado un da anterior a la fecha prometida
Porcentaje de rechazo iinterno h (Y=D/T)
CTQs Operaciones
Envos a tiempo (Y=ET/TE)
D/T=(Nmero de mltiples con defectos / Nmero total de mltiples producidos)*100 ET/TE=(Nmero de envos a tiempo / Nmero total de envos)*100
Intro-Definir-1
1100
50
Descripcin del problema El porcentaje de rechazo interno en la lnea 52 ha aumentado en los ltimos meses en el mltiple tipo XRT, tal como se muestra en la siguiente grfica
% de rechazo interno
9 8 % Rechazos 7 6 5 4 3 2 Index 2 Nov N Dic 4 6 8 10 Ene Feb Mar May Abr Jul Jun Ago Sept
Intro-Definir-1
1101
I-MR Chart of Rechazo

10 Individu V alue ual 8 6 4 2
1 1 5 5
U C L=9.828
_ X=6.636
LC L=3.445
6 Obser vation
10
11
4 M oving Rang ge 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 Obser vation 7 8 9 10 11
U C L=3.921
__ M R=1.2
LC L=0
Intro-Definir-1
1102
51
I-MR Chart of Rechazo by C2

1 10.0 Individ ual V alue 7.5 5.0 2.5 0.0 1 2 3 4 5 6 O bser vation 7 8 9 10 11 2 U C L=10.28 _ X=8 LC L=5.72
Cambio significativo a partir de Feb.
1 4.8 M oving Ran nge 3.6 2.4 1.2 0.0 1 2 3
U C L=2.801 __ M R=0.857 LC L=0 4 5 6 O bser vation 7 8 9 10 11
Intro-Definir-1
1103
Un equipo formado por personal de las reas de produccin, calidad, mantenimiento y procesos realiz una investigacin en base a los reportes de tipo de rechazos de dichos meses anteriores y se elabor un diagrama de Pareto. Se observa que casi el 80% del rechazo interno est relacionado con piezas con dureza inadecuada y piezas con fugas
100 2000 80
Count
60 1000 40 20 0 0
a r ez Du s ga Fu ros Po l mp -co No rs he Ot
Defect
Count Percent Cum %
926 42.1 42.1
825 37.5 79.5
276 12.5 92.1
121 5.5 97.5
54 2.5 100.0
N=2202
1104
Intro-Definir-1
Percent
52
Ttulo del proyecto Reduccin del % de rechazo en el mltiple de admisin XRT
Charter del proyecto
Caso de Negocio (Business Case)

Definicin del problema/ variable de respuesta El % de rechazo en el mltiple de admisin XRT ha aumentado significativamente a partir de Febrero de este ao en la lnea 52. La variable de respuesta (Y) es el % de rechazo interno medido como el (Nmero de mltiples con defectos / Nmero total de mltiples producidos)*100. Problema enfocado: 80% del total del rechazo interno est relacionado con piezas con dureza inadecuada (42.1%) y piezas con fugas (37.5%). Las variables de respuesta secundarias son Y1=Dureza, y Y2=Nmero de piezas con fugas. f Costo de Calidad Pobre (COPQ) El nivel promedio de desperdicio es 8% (baseline) a partir de Febrero de un volumen de produccin de 250,000 unidades mensuales. El costo de produccin por unidad es de $30. El COPQ es 0.08*250,000*30 o $600,000.00 mensual
Intro-Definir-1
1105
Objetivo y metas Reducir el % de rechazo interno a no ms de 2% basado en el mes de Diciembre (entitlement) por medio de la reduccin de piezas con dureza p fuera de especificaciones Alcance y limitaciones del proyecto Se aplica exclusivamente a la caracterstica dureza del mltiple XRT, lnea 52 durante el proceso de vaciado. Su realizacin tomar 6 meses Recursos estimados $200,000 (Materiales, pruebas, personal, simulaciones, tiempo de produccin, sala y software)
Intro-Definir-1
1106
53
Beneficio esperados --El 42.1% (dureza inadecuada) equivale 0.421(8%)=3.37% del desperdicio total. --La meta es pasar de 8% a 2%, es decir, una reduccin de 75% del nivel del desperdicio actual --La reduccin del desperdicio por dureza inadecuada sera de 3.37% actual a 3.37-0.75(3.37)=0.8425% --Basado en una produccin mensual de 250,000 unidades, el COPQ esperado mensual sera 0.02*250,000*30=$150,000 generando $600,000-$150,000=$450,000 de ahorro mensual, o $5,400,000 por ao. --El ahorro del primer ao sera $5,400,000 - $200,000 (gastos del proyecto, ver recursos)=$5,200,000. ste es un costo duro (reduccin de costos).
Intro-Definir-1
1107
Champion (nombre/firma) Contralor: H. Virtos Dueo del proceso (nombre/firma) L. Moranteso Black Belt (nombre/firma) R. Martecas
Aprobacin de Finanzas (nombre/firma) J. Moredo Tiempo estimado 6 meses Miembros del equipo (nombres/firmas) R. Mataes, L. Recado, G. Gorid
Variable Y Y1 Y1 Y2
MTRICAS Obtencin (Nmero de mltiples con defectos / Nmero % desperdicio total de mltiples producidos)*100 Dureza Medicin (No. de mltiples con dureza inadecuada Dureza /No. total de mltiples producidos)*100 (No. d mltiples con f ( de l l fugas / /No. total d l de Fugas mltiples producidos)*100 Prom. 8% de la grfica de control 2%=8% 75%(8%). 75%=Reduccin de 8% a 2% 3.37%=42.1% de 8%. 3% es 37.5% (de fugas) de 8% Nombre
Especificacin Cero 1 a 3 Rc No existe Cero
Actual Prom. 8%
Meta 2%
3.37% 3.00%
0.8425%
Intro-Definir-1
1108
54
GANTT DE PROYECTO SIX SIGMA
Resp. DEFINIR Definir clientes, CTQs y mtricas Formacin del equipo Elaborar el charter y el plan del proyecto Elaborar un mapa de alto nivel del proceso MEDIR Desarrollar un mapa detallado del proceso Evaluar el sistema de medicin Medir el desempeo actual del proceso Revisar y actualizar status del proyecto ANALIZAR Identificar las entradas crticas posibles Determinar las variables significativas Encontrar la cuasa raz del problema Revisar y actualizar status del proyecto MEJORAR Optimizar las variables crticas Generar y probar soluciones posibles Seleccionar la mejor solucin Disear plan de implementacin Revisar y actualizar status del proyecto CONTROLAR Desarrollar plan de control y monitoreo Verificar la capacidad final del proceso Obtener la aprobacin/recibo del dueo del proceso Elaborar reporte final/lecciones aprendidas Terminacin formal del proyecto BIN BIN/ MAR BIN / EJE Todos Todos BIN / Tcnicos BIN / Tcnicos Todos Todos Todos Todos Todos BIN / LVC Todos BIN / Tcnicos JJO / Tcnicos Todos JJO / ALS JJO / ALS JJO / GFS JJO / GFS Todos
Duracin Fecha Fecha (das) inicio fin 7 2 1 3 1 20 3 10 6 1 31 10 10 10 1 35 15 10 5 4 1 20 10 3 3 3 1
10
11
12
13
14
15
16
Intro-Definir-1
1109
DIAGRAMA SIPOC
S=Suppliers (Proveedores) O=outputs (Salidas) I= Inputs (Entradas) C=Customers (Clientes) P=Process (Proceso)
Proveedores Los que suministran productos o servicios Entradas Los productos o servicios que son suministrados d por los l proveedores Proceso Salidas El resultado o salidas que se obtienen del proceso Clientes
Mezcla de entradas con la finalidad de obtener productos o servicios
Quienes reciben interna o externamente las salidas del proceso
Intro-Definir-1
1110
55
Mapa de proceso de alto nivel (SIPOC)

SIPOC para multiples de admisin tipo XRT-Lnea 52 Proveedores Proveedor arena Proveedor aluminio Proveedor de resina Departamento de aluminio Departamento de corazones Proveedor de moldes Taller de moldes Proveedor de equipos Prov. equipo medicin Dept. recursos humanos Dept. de ingeniera Departamento de ventas Entradas Proceso Arena Aluminio Resina Formulacin Formulaci+on Recepcin de aluminio lquido Corazones Moldes nuevos y corazn. Solidifcacin del aluminio, extraccin, limpieza Moldes e inspeccin Perifricos Calibradores Gente Diseos rdenes Salidas Clientes
Operaciones, O i Mltiples Operaciones Dept. embarques Plantas de motores Dept. reciclado de Desperdicio Dept. recicaldo Arena de Aluminio reciclado y arena Dept. embarques
Desperdicio aluminio Plantas de motores
S=Suppliers (Proveedores) I= Inputs (Entradas) P=Process (Proceso)

O=outputs (Salidas) C=Customers (Clientes)
Intro-Definir-1
1111
Ejercicio Realizar un diagrama SIPOC de algn proceso de su rea de trabajo
Intro-Definir-1
1112
56
Ejemplo En cierta planta, los ltimos reportes del nmero de accidentes muestran un nivel considerablemente elevado de los mismos. Se form un equipo de los departamentos de produccin, seguridad y recursos humanos y elaboraron los siguientes diagramas de Pareto.
Intro-Definir-1
1113
Pareto Chart for Accidentes

100 100 80 60 50 40 20 0 0
ras ctu Fra nes co chu Ma es on sp Ra a fi xi As s da rta Co s lpe Go ers Oth
Defect
Count Percent Cum %
90 69.2 69.2
10 7.7 76.9
10 7.7 84.6
5 3.8 88.5
5 3.8 92.3
5 3.8 96.2
5 3.8 100.0
Intro-Definir-1
Percent
1114
Count
57
Pareto Chart for Fracturas

60 50 40 100 80 60 30 20 10 0 40 20 0
zo Bra Pie rna ula vc Cla eo n Cr do De Pi e ers Oth
Defect
Count Percent Cum %
19 32.2 32.2
13 22.0 54.2
9 15.3 69.5
8 13.6 83.1
6 10.2 93.2
3 5.1 98.3
1 1.7 100.0
Intro-Definir-1
Percent
1115 1116
Indicador seleccionado Nmero de accidentes Problema Gran cantidad de accidentes tipo fracturas (Pareto 69.2%) Problema enfocado Gran cantidad de fracturas de brazo y pierna (Pareto 54.2%) Objetivo Reducir la cantidad de fracturas de brazo y pierna a 25% (Pareto)
Count
Define el problema usando una o ms de las herramientas siguientes: X Diagrama de Pareto Histograma Grfica de Tendencias Precontrol Auditoras
Nota: Anexar la(s) herramienta(s) usada(s).
Intro-Definir-1
58
Ejercicio Formar equipos de 45 personas y usando los siguientes formatos definir el problema de acuerdo a la siguiente informacin: Una empresa fabricante de cerveza ha definido los siguientes indicadores de operacin (a) productividad, (b) servicio, (c) costo, (d) rotacin y (e) % interno de rechazos. Actualmente el porcentaje de desperdicio ha aumentado y se realiz un estudio para definir el problema. El histograma q que se p presenta a continuacin se elabor en base a una muestra de 30 das en donde se midi la caracterstica presin de llenado (100+/5) en el rea de envasado pues se asocia a esta variable con el desperdicio. Se desea fijar una meta de mejora de 50%.
Intro-Definir-1
1117
HISTOGRAMA
20 LIE LSE
Frequency
10
0 95 100 105
Presin de llenado Longitud

Intro-Definir-1
1118
59
DEFINIR EL PROBLEMA Define el problema usando una o ms de las herramientas siguientes: Diagrama de Pareto g Histograma Grfica de Tendencias Precontrol Auditoras
Indicador seleccionado Problema Objetivo

Intro-Definir-1
1119
Ejercicio Formar equipos de 45 personas y usando los siguientes formatos definir el problema de acuerdo a la siguiente informacin: Una empresa de distribucin de productos ha definido los siguientes indicadores de operacin (CTQ): (a) tiempo de entrega, (b) precio competitivo, y (c) productividad. Actualmente el tiempo de entrega para clientes locales ha aumentado y se realiz una investigacin para definir el problema. El histograma que se presenta a continuacin se elabor en base a una muestra de los ltimos 100 embarques a los cuales se les midi la caracterstica de calidad (CTQ) tiempo de entrega (especificacin: menor o igual a 24 horas). Se desea fijar una meta de mejora de 50%.
Intro-Definir-1
1120
60
HISTOGRAMA
20 LSE
Frecuencia
10
0 0 12 24
Horas
Intro-Definir-1
1121
DEFINIR EL PROBLEMA Define el problema usando una o ms de las herramientas siguientes: Diagrama de Pareto Histograma Grfica de Tendencias Precontrol Auditoras
Indicador l i I di d seleccionado d Problema Problema enfocado Objetivo

Intro-Definir-1
1122
61
SOLUCIONES Mdulo 1
Intro-Definir-1
1123
Pareto Chart f or DEFECTOS

100 80 60 40 20 0
C ES CF RG LL A A R TA LC O Q TE MA BA BA RE
70 60 50 40 30 20 10 0
Defect
Count Percent Cum %
31 43.1 43.1
18 25.0 68.1
12 16.7 84.7
6 8.3 93.1
5 6.9 100.0
Intro-Definir-1
Percent
1124
Count
62
Pareto Chart of Error

80 70 60 Frecuencia 50 40 30 20 10 0 Error Frecuencia Percent Cum % Precio 31 43.1 43.1 Art 18 25.0 68.1 Cant 12 16.7 84.7 Cliente 6 8.3 93.1 Dupl 5 6.9 100.0 20 0 60 40 100 80 Percent
1125 1126
Intro-Definir-1
Histograma-Peso botellas
1. Obtener los lmites de especificacin y el rango: LSE=1.093+ 0.015=1.1080 LIE=1.0930.015=1.0780 LIE=1 0930 015=1 0780 R=LSELIE=1.10801.0780=0.03 2. Dividir el rango entre 4: R/4=0.03 /4=0.0075 3. Definir los lmites de las 6 clases: L1=LIER/4=1.0780.0075=1.0705 L2=L1+R/4=1.0705+0.0075=1.0780 =LIE L3=L2+R/4=1.0780+0.0075=1.0855
Intro-Definir-1
63
L4=L3+R/4=1.0855+0.0075=1.0930 L5=L4+R/4=1.0930+0.0075=1.1005 L6=L5+R/4=1.1005+0.0075=1.1080 = LSE L7=L6+R/4=1.1080+0.0075=1.1155

LIE LSE
Caso 2 X
(L1) 1.0705 (L2) 1.0780
X X X X X
X X X X X X X
(L3) (L4) 1.0855 1.0930
X X X X X X
X
(L5) (L6) 1.1005 1.1080 (L7) 1.1155
Intro-Definir-1
1127
Histograma-Tiempo pedidos
1.- Obtener el rango entre el LSE y cero: R=20-0=20 2.- Dividir el rango entre 4: R/4=20/4=5 3.- Definir los lmites de las clases necesarias hasta que el dato mayor ( 36 ) quede incluido: L1=0 L2=L1+R/4= 0+5=5 L3=L2+R/4= 5+5=10
Intro-Definir-1
1128
64
L4=L3+R/4= 10+5=15 L5=L4+R/4= 15+5=20 L6=L5+R/4= 20+5=25

LSE
L7=L6+R/4= 25+5=30 L8=L7+R/4= 30+5=35 L9=L8+R/4= 35+5=40
10
15
20
25
30
35
40
1129
Intro-Definir-1
Grfica de Tendencias
N No. de errores
3 4 5
0 1
10
Da
Intro-Definir-1
1130
65
DEFINIR EL PROBLEMA Define el problema usando una o ms de las herramientas siguientes: Diagrama de Pareto g x Histograma Grfica de Tendencias Precontrol Auditoras
Indicador seleccionado % interno de rechazos Problema Variacin excesiva de la presin de llenado Objetivo Reducir la variacin de la presin de llenado
para inicialmente disminuir el % interno de rechazos en 50%

Intro-Definir-1
1131
DEFINIR EL PROBLEMA Define el problema usando una o ms de las herramientas siguientes: Diagrama de Pareto g x Histograma Grfica de Tendencias Precontrol Auditoras
Indicador seleccionado Tiempo de entrega Problema Variacin excesiva del tiempo de entrega Objetivo Reducir la variacin del tiempo de entrega
para inicialmente disminuir el % interno de rechazos en 50%

Intro-Definir-1
1132
66

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