ELEGIR INDIVIDUOS PARA TAREAS ESPECFICAS Qu Hacer

Antes de empezar a hablar con personas, defina la tarea

Estudie la correspondencia entre la tarea y las coincidencias

Qu NO Hacer
Qu caractersticas son necesarias para la tarea? Hay alguna persona adecuada? Cules son sus virtudes principales? Es posible superar cualquier defecto? Disfrutar trabajando con esta persona? Tome una decisin final basada en las respuestas a las preguntas anteriores
Suponer que cualquier persona ser adecuada para la tarea Confiar nicamente en recomendaciones boca a boca Dar prioridad a la experiencia sobre los posibles defectos Confiar en que el equipo har caso omiso de los defectos Desconfiar de los indicios de que la persona no trabaja bien en equipo

Prefiera individuos polivalentes Tenga en cuenta los defectos Anote los defectos en las aptitudes personales

Confiar en que superarn los problemas trabajando Ofrecer la tarea a quien destaca en una aptitud en particular

Ofrezca el papel a la persona cuya aportacin pueda ser mayor

PUNTOS A TENER EN CUENTA ANTES DE DIFUNDIR INFORMACIN

Es una informacin precisa? Quin necesita recibirla? Cul es la mejor manera de transmitirla? Quin la transmite? Hay que tomar alguna medida? Hay que hacer en un seguimiento posterior?

Asegrese de que los datos y cifras sean correctas. Es mejor informar a ms personas que a menos Considere la complejidad del material Elija una persona experta en difundir mensajes Conozca el motivo para difundir la informacin Fije un plazo para hacer el seguimiento de la informacin

APRENDER DE LA SOLUCIN DE UN PROBLEMA Medida Positiva

Antes de empezar a hablar con personas, defina la tarea Estudie la correspondencia entre la tarea y las coincidencias Prefiera individuos polivalentes

Medida Negativa
Cul es la Situacin Actual? Cul es la causa aparente del problema? Cul es el Motivo Real? Cules son las Soluciones Potenciales? Cmo se ha puesto en Prctica la Solucin? Cmo se ha puesto en Prctica la Solucin?
No haga caso de la evidencia y proceda igual que antes Culpe a los miembros del equipo indiscriminadamente Culpe a todos los miembros del subgrupo sin motivo Retire el apoyo al director del subgrupo Juzgue que no son necesarias ms medidas de apoyo El Director de Subgrupo renuncia. Le falta apoyo

Tenga en cuenta los defectos

Anote los defectos en las aptitudes personales Ofrezca el papel a la persona cuya aportacin pueda ser mayor