3.2.

Los CONDICIONANTES EXTERNOS DE LA COMPETITI

VIDAD 29
3.2.J.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5.
La cultura organizativa
El estilo de Direccin
La configuracin estructural y operativa.
La orientacin hacia el mercado
La gestin de la innovacin
31
34
37
39
40
4. LOS SINTOMAS DE LA PERDIDA DE COMPETITI
VIDAD 41
4.1.
4.2.
4.3.
LA CRISIS ESTRATGICA
LA CRISIS DE OBJETIVOS. RESULTADOS Y MODO DE
FUNCIONAMIENTO
LA CRISIS DE SUPERVIVENCIA
43
44
46
El vocablo competitividad es uno de los ms utilizados en
los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general.
Incluso podriamos decir que est de moda. Ello se debe, en nues
tra opinin, a la ampliacin del marco de referencia de nuestros
agentes econmicos, que han pasado de una actitud egocntrica
y autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo. Esta exposicin a un medio tan dinmico hace que
cualquier iniciativa econmica deba afrontarse con una perspec
tiva amplia del futuro, del entorno y de la competencia muy dis
tinta de la ptica tradicional; y esto est incidiendo en la forma
de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios. Tam
bin, obviamente, est provocando una evolucin en el modelo
de empresa y de empresario.
Este agente de cambio, que es capaz de determinar la capaci
dad de supervivencia y de xito de una empresa, es la competiti
vidad. Dicho trmino alude a un concepto relativo, referido a la
posicin de la empresa en el mercado, y tiene un significado algo
difuso y difcil de expresar formalmente. Sin embargo, inel uye a
todas las actividades y procesos necesarios para iniciar y conti
nuar una actividad empresarial y, por tanto, abarca tanto la ge
neracin de la propia idea del negocio como la definicin y utili
zacin de las distintas variables necesarias para explotar dicha
idea a lo largo del tiempo.
l. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
Por competitividad entendemos la capacidad de una organi
zacin -sea pblica o privada, lucrativa o no, aislada o consti
tuida por un grupo de organizaciones del nivel inferior, de carc
ter local o supranacional- para obtener y mantener sistemti
camente unas ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno so
cioeconmico en que acta.
1I
10
Como es bien sabido, una ventaja comparativa es aquella ha
bilidad, recurso, conocimiento, atributo, etc., de que dispone una
empresa, y de los que carecen sus competidores -o que stos
tienen en menor medida-, que hace posible la obtencin de
unos rendimientos superiores a los de aqullos. Sin embargo, el
disponer de una ventaja comparativa no implica la capacidad ni
la predisposicin para explotarla.
La utilizacin de este concepto supone una continua orienta
cin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte del gru
po directivo. Dicha actitud la podemos encontrar tanto en las
empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente crea
cin, en las maduras y en cualquier clase de organizacin, tanto
pblica como privada. Las diferencias de planteamiento entre
ellas no slo se deben al mtodo utilizado, a la calidad de la estra
tegia y a la adecuada formalizacin de la misma, sino tambin a
una serie de factores de contingencia que condicionan el com
portamiento de la empresa cara al medio en que opera.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos sugiere la
idea de excelencia asociada con la obtencin de las cotas m
ximas posibles de eficiencia y eficacia por parte de una organiza
cin. .
No obstfnte la importancia del concepto, hemos de recalcar
la dificultad de concretarlo en una definicin o una expresin
matemtica. En parte, esto se debe a la ambigedad derivada de
la multiplicidad de variables y factores relacionados con l (1).
Adems, tambin inciden las perspectivas de los mltiples agen
tes intra y extraorganizativos respecto a la conducta de la orga
nizacin.
1.1. QUIN DEMANDA LA COMPETmVIDAD
Ya que la competitividad es una referencia de la capacidad de
respuesta y de anticipacin de la organizacin ante las demandas
y necesidades del entorno, podemos inferir que los ms intere
sados en su consecucin sern lo"S distintos grupos de presin y
(1) Una aproximacin a la formulacin de un indicador relativo del concepto
de competitividad puede encontrarse en el Documento I de esta Comisin de
Estudios titulado .EI objetivo eficiencia de la empresa.
de poder -internos y externos- de la organizacin que recla
man de sta una conducta acorde con sus intereses particulares.
Este juego de fuerzas puede dar Jugar a pautas de conducta
muy divergentes, ya que cada grupo tender a utilizar a la orga
nizacin para lograr sus propios objetivos, algunos de los cuales
contribuirn a la prosperidad de la organizacin, mientras que
otros sern perjudiciales para ella. Ello significa que la competiti
vidad es un concepto relativo tanto en su medida como en el
planteamiento que <;le ella hace cada grupo citado.
Como resultado de tales presiones, la organizacin puede lle
gar a desarrollar un comportamiento muy alejado de lo que en
tendemos por competitividad desde el punto de vista del mer
cado.
Los colectivos ms representativos de las fuerzas que confi
guran la dinmica de conducta organizativa son los siguientes:
- accionistas, ...
- directivos,
- empleados,
- acreedores,
- suministradores de fondos, bienes y servicios,
- clientes,
- la competencia y el mercado en general,
- Gobierno e instituciones y
- la sociedad en general.
En el Cuadro 1 mostramos algunos de los criterios de compe
titividad organizativa que suelen considerarse de mayor inters
para los colectivos mencionados.
Cada uno de estos grupos de poder pueden llegar por separa
do a utilizar a la organizacin para lograr sus objetivos internos,
convirtindola en un campo de batalla. Por tanto, estas perspec
tivas parciales de la competitividad organizativa pueden provo
car que, de hecho, la organizacin no mantenga un rumbo claro,
carezca de una estrategia coherente y que sus directivos se des
gasten resolviendo conflictos. El resultado es una organizacin
no competitiva.
12
13
CUADRO 1
ALGUNOS CRITERIOS SUWETIVOS DE COMPETITIVIDAD PARA LOS
DISTINTOS COLECTIVOS QUE INFLUYEN EN LA ORGANIZACION
Los accionistas
- Control sobre la gestin de la empresa.
- Poder social o de conseguir influencia
- Crecimiento en la cotizacin burstil.
- Consistencia en la politica de dividendos.
- Rentabilidad de la inversin.
- Imagen pblica
- Potencial de crecimiento.
- Etctera.
Los directivos
- Poder de mercado.
- Capacidtd de generacin de beneficios.
- Potencial de crecimiento.
- Capacidad innovadora.
- Oportunidad de desarroUo personal.
_ Oportunidad de aumentar el patrimonio profesional.
- Etctera.
Los empleados
- Prestigio de la empresa.
- Dominio y ejercicio de una profesin u oficio.
- Estatus profesional y reconocimiento de su trabajo.
- Poder y responsabilidad en la empresa.
- Salario y prestaciones no monetarias.
- Posibilidades de promocin interna y externa.
- Estabilidad en el empleo.
- Etctera.
Los sindicatos
- Mejoras salariales.
- Estabilidad en el empleo.
- Capacidad de generacin de empleo.
- Condiciones fisicas de trabajo.
- Responsabilidad social de la empresa.
- Capacidad de influir en la gestin.
- Objetivos de naturaleza poltica y social.
- Etctera.
Los suministradores de fondos, bienes y servicios
- Liquidez y solvencia.
- Imagen pblica.
- Calidad del equipo directivo.
- Capacidad de generacin de beneficios.
- Etctera.
Los clientes
- Nivel de semcio.
- Calidad.
- Continuidad de la empresa.
- Gama de productos.
- Seguridad de abastecimiento.
- Servicio postventa
- Etctera
La competencia y el mercado en general
- Cuota de mercado.
- Calidad del equipo directivo.
- Capacidad innovadora.
- Imagen de empresa y de marca
- Etctera.
El Gobierno e instituciones
- Capacidad de mantener y generar empleo.
- Cumplimiento de las leyes.
- _Buen_ contribuyente.
- Competido. legal.
- Etctera.
La Sociedad en general
- Prestigio a causa del xito de la empresa.
- Generacin de empleo.
- Actitud positiva ante el equilibrio ecolgico.
- Contribucin al bienestar social.
- Apoyo a programas e iniciativas locales.
- Etctera.
De ello se deriva que uno de los objetivos de cualquier equipo
directivo y, por tanto, una de las principales medidas de su capa
cidad de gestin, ha de ser la confluencia de las exigencias de los
grupos de poder de la organizacin con los objetivos de st a.
14 15
1.2. Los PRINCIPIOS SUBYACENTES EN EL CONCEPTO
DE COMPETITIVIDAD
La competitividad no surge espontneamente. Se crea como
consecuencia de un largo proceso de aprendizaje y de negocia
cin por los grupos arriba indicados, y salpicado de errores y
cambios de rumbo, sobre la base de los siguientes principios b
sicos.
1. Anticipacin, que podramos cifrar en la sensibilizacin de
los cuadros directivos y de las reas de la organizacin
ms relacionadas con el entorno (nonnalmente las reas
de comercializacin, produccin y administracin econ
mico-financiera) para predecir los cambios de ste, su ha
bilidad para adelantarse a los acontecimientos, detectar
los peligros que se avecinan y las oportunidades que se
presentan, etc., todas ellas cuestiones vitales para la ade
cuada gestin de una empresa en la actualidad.
2. Flexibilidad, expresada por la predisposicin para asumir
10<; cambios provocados por el entorno cambiante y las
accIOnes de la competencia y de responder a ellos de la
mejor manera posible, haciendo el uso ms apropiado de
los recursos disponibles.
3. Oportunidad, referente a la capacidad para actuar de la
manera prevista y en el momento ms apropiado para ob
tener los mejores resultados. Ello implica disfrutar de los
beneficios de los dos principios anteriores desarrollando
una gestin previsora basada en una planificacin a largo
plazo . Esta capacidad camalenica proporcionara la
mxima adaptacin al entorno, de la que las empresas
multinacionales son el modelo ms ilustrativo.
4. Eficacia en la prestacin de los servicios y en el adecuado
funcionamiento de las distintas unidades operativas de la
organizacin. Esto implica evitar los altibajos caracteristi
cos de empresas mal dimensionadas y con polticas y m
todos de trabajo mal establecidos. Tales inconsistencias
suelen redundar en una mala i m a g ~ n y en la prdida de la
confianza de los clientes.
5. Cuidadosa segmentacin de los mercados, identificando
minuciosamente los binomios producto-mercado en que
tienen ms posibilidades de obtener el mximo rendimien
to de su dotacin de recursos.
6. Estructura de capital saneada, a fin de evitar los conflictos
derivados de la prdida de control frente a In" acreedores
o de los intentos de compra por terceros.
7. Equipo directivo profesiona para paliar los efectos de los
conflictos de propiedad-control tan frecuentes en las pe
queas empresas, originados, la mayor parte de las veces,
por el excesivo conservadurismo y por la falta de prepa
racin de muchos gerentes-propietarios. Aun cuando este
ingrediente no es indispensable en la forma en que lo ex
presamos, s resulta necesario contar con una serie de ca
ractersticas y habilidades bsicas en el equipo directivo.
Entre ellas destacan:
- Su estilo de direccin.
- Su capacidad para desarrollar una cultura organizati
va clara y coherente con la funcin objetivo de la em
presa.
- Su capacidad de autocrtica y de mantener una pers
pectiva objetiva sobre la evolucin de su empresa.
8. Innovacin, considerada como una extensin de los prin
cipios de anticipacin, flexibilidad y oportunidad mencio
nados anteriormente. Consiste, en nuestra opinin, en una
actitud constante de mejora de los mtodos organizativos
y de administracin, as como de la configuracin y di
seo de la lnea de productos, en la tecnologa del sistema
productivo y dems aspectos de la administracin y ges
tin del negocio.
1.3. LA MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD
No podemos decir que exista una medida absoluta, de carc
ter cuantitativo, de un concepto tan importante y al mismo tiem
po tan amplio y ambiguo como es la competitividad. Su expre
16 17
sin es ms bien el resultado de la evaluacin simultnea de la
evolucin- de mltiples variables e indicadores. comparndolos
con los de otras instituciones asimilables por sus objetivos, mbi
to de actuacin. tamao, etc.
Como ya se ha indicado anterionnente. la competitividad es
un concepto relativo, es decir, muestra la posicin compartiva
de varios sistemas organizativos cualesquiera (empresas, sectores
y pases) utilizando la misma medida de referencia. Sin embargo,
y dada la diversidad de niveles en que nos veriamos obligados a
desglosar nuestro entorno. creemos imposible la identificacin
de un indicador nico. generalizable y significativo para expresar
la posicin relativa de los diversos actores e instituciones de cada
nivel de ese entorno en cuanto a su competitividad.
No obstante -como ya expusimos en el Documento 1 de esta
Comisin-, creemos que la eficiencia, entendida en su sentido
ms amplio, s puede ser un indicador fiable por cuanto que. me
diante un planteamiento analtico apropiado. permite integrar los
diferentes niveles de agregacin que hemos de identificar en
todo estudio sobre el tema. En muchas ocasiones, los problemas
de captacin de informacin y de tratamiento de la misma difi
cultan la operatividad del planteamiento expuesto en el citado
Documento, y esto ha de ser tenido muy en cuenta.
Otro argumento adicional que cuestiona la fidelidad de nues
tro planteamiento anterior es la presencia de factores de ndole
cualitativa. tanto internos como ajenos a la empresa. Y stos son
prcticamente imposible de incluir en un planteamiento cuanti
tativo integrador y suficiente.
Por ello consideramos apropiada la utilizacin de un enfoque
que considere todo tipo de factores. Una enumeracin, que no
pretende ser exhaustiva, se incluye en el Cuadro 2.
CUADRO 2
ALGUNOS INDICADORES DE LA COMPETITIVIDAD
DE LA ORGANIZACION
- Posicionamiento en el sector o en el grupo de empresas.
- Crecimiento en relacin con el ciclo de vida de la empresa y de los produc
tos que ofrece.
- Rentabilidad.
- Autonoma frente a control externo.
- Productividad de la mano de obra.
- Rotacin del personal directivo.
- Estructura financiada saneada.
- Porcentaje de nuevos productos en catlogo.
- Calidad del equipo gerencial.
- Orientacin hacia el mercado.
- Innovacin tecnolgica.
- Innovacin de mtodos de gestn.
- Formacin del personal y cultura organizativa.
- Indices de conflictividad y absentismo.
- Actitud estratgica.
- Utilizacin de procesos formales de planificacin.
- Capacidad de adaptacin al cambio.
- Eficiencia en costes de fabricacin.
- Eficiencia en la utilizacin de los recursos humanos.
- Imagen corporativa.
- Exito de las actividades de I & D.
- Coste del capital.
- Etctera.
Es de sobra conocida la existencia de una amplia gama de
herramientas para representar las relaciones entre las variables e
indicadores arriba mencionados (grficos, tablas, cuadros de
mando, etc.). Sin embargo, creemos oportuno destacar la utili
zacin de los perfiles estratgicos por la posibilidad que ofrecen
de expresar grfica y cuantitativamente las magnitudes ms re
presentativas de la gestin empresarial, al tiempo que proporcio
18
19
na un marco apropiado con d que efectuar comparaciones entre
empresas, con el prototipo de una industria, ctc.
2. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Cualquiera que sea la actividad a desarrollar por una organi
zacin, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar, antes o despus, unos procedimientos
de anlisis y decisin formales encuadrados en lo que se viene
denominando el marco del proceso de planificacin estratgica,
que ha sido objeto de estudio en el Documento 2 de esta Comi
sin. La funcin bsica de dicho proceso es sistematizar y coor
dinar todos los esfuerzos de las unidades que integran una orga
nizacin en una conducta coherente encaminada a maximizar la
eficiencia global, al tiempo que se mantienen unos niveles ms o
menos aceptables de eficiencia respecto a otros marcos de refe
rencia. Lo cual nos lleva a considerar el hecho de que existen dos
niveles bsicos de competitividad determinados por el marco de
referencia que utilizamos: el interno y el externo.
2.1. LA COMPETITIVIDAD INTERNA
En primer lugar, tenemos la competitividad interna, relativa
a la capacidad de la organizacin para extraer el mximo rendi
miento de los recursos disponibles (personal, capital, materiales,
ideas, etc.), de los procesos de transformacin (tanto productivos
como administrativos y de gestin) y de los productos y servicios
obtenidos de dichos procesos al ofrecerlos al mercado o al medio
en que opera.
En esta acepcin del concepto subyace la idea de que la em
presa ha de competir contra s misma, como expresin de su con
tinuo esfuerzo de superacin. La competitividad interna se mide,
por tanto, en trminos de eficiencia o de productividad en el caso
del sistema productivo. Otros ejemplos de bsqueda de competi
tividad interna los tenemos cuando la empresa crea una estruc
tura divisionalizada con total autonoma para cada divisin, en la
creacin de centros de beneficio, jefes de producto, etc.
En general. suele ocurrir que las empresas prestan ms aten
cin a la competitividad interna en tiempos de crisis, que en los
de prosperidad y optimismo, o en situaciones de monopolio o de
mercados cautivos. Ello puede muy bien deberse a que el xito
sude asociarse con una cierta permisividad y una actitud de de
rroche que, de alguna manera, inducen y explican una gestin
ms relajada.
2.2. LA COMPETITIVIDAD EXTERi\iA
Adems tenemos la competitividad externa, olientada a la
naluacin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado o la industria a que pertenece. Este es el concepto de
competitividad ms difundido. Dado que el sistema de referencia
o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables
exgenas tales como el grado de innovacin, el dinamismo de la
industria, la estabilidad econmica, etc., para estimar su competi
tividad a largo plazo. Otra circunstancia a considerar es el hecho
de que dicho modelo de referencia puede cambiar continuamen
te, como consecuencia de la habilidad de otras organizacines de
lograr el liderazgo en un momento determinado.
2.3. EL EQUILIBRIO DINMICO DE LA COMPETITIVIDAD
Una vez alcanzado un nivel de competitividad externa acep
table, la empresa puede plantearse, ms o menos formalmente,
una doble alternativa: basar su competitividad futura en la capa
cidad ya demostrada de generar nuevas ideas y productos, de
buscar nuevas oportunidades de mercado, etc. (en suma, intensi
ficar su competitividad externa), o mantener la cota de competi
tividad alcanzada mediante la aplicacin de medidas de adminis
tracin y organizacin encaminadas a obtener el mximo rendi
miento de los recursos disponibles (es decir, incidiendo en la
competitividad interna).
En nuestra opinin, ha de buscarse un equilibrio entre ambos
extremos, pues el abandono de una alternativa por la otra puede
afectar al rendimiento de la empresa a largo plazo. Por ello, los
20
21
esfuerzos para alcanzar mejores cotas de competitividad a lo lar
go de las lneas anteriores deben materializarse en una estrategia
empresarial coherente que cumpla los atributos que tratamos en
el epgrafe siguiente.
2.4. Los ATRIBUTOS DE LA ESTRATEGIA
Desde el punto de vista de la competitividad empresarial, la
estrategia ha de ser:
- objetivada, esto es, basada en un anlisis racional de la po
sicin estratgica de la empresa o de la unidad estratgica
en el mercado, identificando las oportunidades y riesgos, y
definiendo los cursos alternativos de accin a seguir ante
los diversos escenarios a que pueda enfrentarse la empre
sa, considerando, incluso, el de liquidacin del negocio;
nica, para asegurar la concentracin de todos los esfuer
zos de la organizacin en el desarrollo de un plan de ac
cin coherente y orientado al logro de unos objetivos con
siderados como vlidos por aqulla;
- compartida, ya que ha de ser asumida por todos los miem
bros de la organizacin, y, de modo particular por sus nive
les medios y altos. Con ello se pretende conseguir el com
promiso necesario para asegurar el desarrollo de la estra
tegia;
- duradera, por cuanto que la estrategia supone una toma de
posicin en el tiempo a fin de llevar a cabo las misiones
que se ha propuesto la organizacin y que, de hecho, cons
tituyen la legitimacin de sus acciones;
- revisable, a efectos de realizar los ajustes ms convenien
tes para responder a situaciones imprevistas, que tanto
pueden favorecer como entorpecer los planes iniciales. La
revisin puede efectuarse de forma peridica, con arreglo
a lo previsto por el mtodo de planificacin estratgica de
la compaa, como de forma espordica, para responder a
alguna amenaza u oportunidad no prevista;
coordinada, con la finalidad de proporcionar un marco
nico v coherente a todas \' cada una de las unidades es
tratgicas en que se divida la estructura organizativa de la
empresa;
consistente, en cuanto a la necesidad de que la estrategia
siga una lnea de conducta a largo plazo que sea congruen
te consigo misma.
Esta enumeracin de atributos no pretende ser exhaustiva,
sino resaltar aquellas caracteristicas de la estrategia empresarial
(y todas las empresas desarrollan, de hecho, una estrategia con
ms o menos visos de'racionalidad y consciencia) que estn ms
relacionadas con el xito en la gestin.
En definitiva, la fonnulacin racional de estrategias empresa
riales supone, entre otras cosas:
saber utilizar los puntos fuertes;
eliminar o reducir los puntos dbiles;
actuar de fonna preventiva antes que reactiva;
afrontar las amenazas;
aprovechar las oportunidades;
arriesgar de forma controlada;
reaccionar a tiempo;
tener verdadera voluntad de triunfo;
contar con los efectos sinrgicos y explotarlos;
derrochar imaginacin y sentido comn.
2.5. LAS ESTRATEGIAS BASICAS PARA ALCANZAR
LA COMPETITIVIDAD
Un gran nmero de empresas desarrolla una conducta un
tanto errtica en cuanto a la forma de aprovechar las oportuni
dades del mercado, a pesar de lo cual logran alcanzar unos ren
dimientos aceptables. Esto parece apoyar la idea de que no es
necesario tener una actitud estratgica para lograr el xito en la
gestin empresarial. Sin embargo, la experiencia tambin de
muestra que todas las empresas que se mantienen consistente
mente en los primeros puestos de los rankinp) dedican una gran
atencin a su futuro, al tiempo que vigilan continuamente su en
torno. Por tanto, la racionalidad en la gestin estratgica puede
considerarse un ingrediente fundamental para una mayor com
petitividad.
22
23
En este sentido podemos seguir a Michael E. Porter (2), quien,
sobre la base del concepto de la cadena del valor, identifica cua
tro lneas de accin sobre las que una empresa puede basar su
estrategia competitiva y que describiremos ms adelante.
El concepto de cadena del valor se basa en la descomposicin
de la actividad de una empresa o industria y, ocasionalmente,
una unidad estratgica, en sus componentes bsicos: diseo del
producto, abastecimiento, produccin, comercializacin, distribu
cin y dems funciones de apoyo. A continuacin, y para cada
uno de tales componentes, se analiza el comportamiento de la
estructura de costes, y la posibilidad de que la empresa pueda
identificar ventajas comparativas con las que explotar el poten
cial de generacin de excedente aportado por dicho componente.
Una vez realizada esta evaluacin, la empresa puede plantear
se la formulacin de estrategias en cada una de las cadenas de
valor a lo largo de una o varias de las siguientes lneas de accin:
Ventajas en coste, que est muy estrechamente relaciona
da con la explotacin de la cadena del valor. El objetivo de
esta lnea de actuacin estratgica es desarrollar y mante
ner de cos'e inferiores a las de los competidores
ms prximos, para lo cual habr que analizar los diversos
componentes de la cadena del valor y actuar sobre aque
llos que permiten la obtencin de las mayores ventajas.
Diferenciacin, consistente en que la empresa dispone de
algn recurso, habilidad o atributo que le permite ser dis
tinta de los competidures y, por consiguiente, rns atractiva
cara al mercado. La aplicacin de este concepto a las ml
tiples combinaciones posibles de los elementos de la cade
na del valor abre un amplio campo de posibilidades en
cualquier actividad empresarial.
Innuvacin tecnolgica, considerada como un elemento
dinamizador de competitividad, por cuanto que su pre
sencia slo es significativa cuando afecte a la capacidad
competitiva de la empresa o del sector en que sta opere.
Obviamente, esta incidencia se muestra en la cadena de
(2) PORTER. M. E.: CO/llpetitil'c Adl'ullluge: ereatillg and sustainillg superior
perfonnu/lce, The Free Press, New York. 1985. De esta ubra existe una versin en
castellanu baju e/titulo Vel/taja col1lpetitllU. editada pUl' CECSA.
valor aadido, en la propia evolucin de la industria y en la
actitud de la empresa hacia incorporarla o no en su estra
tegia.
Seleccin de competidores, para conseguir mejores cotas
de competitividad en el sentido de que la empresa pueda
utilizarlos como referencia para sus mtodos de gestin,
para el aprovechamiento de las oportunidades de merca
do, para levantar barreras a la entrada de otros competi
dores, para estabilizar la estructura del sector, etc En de
finitiva, se trata de elegir a aquellos competidores que
sirvan de comparacin y estmulo para la formulacin de
la estrategia empresarial.
La eleccin de la lnea de accin estratgica ms adecuada
depender de una amplia variedad de factores, entre los que des
tacan el tamao de la empresa, las caracteristicas de sus cuadros
directivos y de su personal, la madurez del sector en que opera,
su dinmica de crecimiento, la agresividad del entorno, la atrac
cin de la industria para otros posibles competidores, etc.
3. LOS FACTORES DETERMINANTES
DE LA COMPETITIVIDAD
Deciamos anteriormente que, en las condiciones actuales del
mercado, la competitividad no puede surgir espontneamente,
sino que procede de un continuo esfuerzo de adaptacin de la
organizacin al entorno y de la interaccin entre las fuerzas in
ternas de la empresa. En este contexto, es de vital importancia
identificar los resortes, las variables de accin, a utilizar para
conseguir esta continua capacidad de respuesta, una flexibilidad,
y una actitud anticipativa que encontramos en las empresas de
xito.
Esto nos lleva a c< lCisiderar la existencia de dos niveles de an
lisis de los factores determinantes de la competitividad:
- el externo, relativo a los condicionantes presentes en el en
torno de la empresa, y
- el interno, referente a los resortes de orden domstico que
afectan la capacidad competitiva de aqulla.
2'::;
2-l
3.1. Los CONDICIONANTES EXTERNOS DE LA COMPETITIVIDAD
El entorno proporciona un importante nmero de fuerzas y
circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la
empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular
estrategias, tanto sean de crecimiento como de supervivencia.
Esto es tanto ms evidente en un mundo como en el que vivimos,
caracterizado por la interdependencia entre los pases, sectores e
industrias, la globalizacin de los mercados, la espiral de cambio
tecnolgico que dinamiza tanto los procesos de produccin como
los de gestin, generacin y difusin de la tecnologia, etc.
La multiplicidad de fenmenos y la complejidad de las in
teracciones posibles entre ellos nos sugiere centrarnos en los
principales agentes configuradores de la competitividad empre
sarial. Tales agentes serian:
- el Estado y los Poderes pblicos;
- el sistema educativo;
- los valores y la cultura social;
- las empresas multinacionales:
- los organismos internacionales y supranacionales, que pa
samos a tratar a continuacin.
3.1.1. El Estado y los Poderes pblicos
Bajo esta denominacin incluimos a todas las instituciones
definidoras del marco econmico, juridico, sociopoltico e indus
trial en que tiene lugar toda actividad econmica. Entre ellas des
tacan el Estado y la Administracin pblica, cualquiera que sea
su nivel o mbito territorial. El papel de estas instituciones es
doble: por un lado, actan como consumidores de primera mag
nitud; por otro, constituyen el agente regulador del sistema eco
nmico, siendo esta faceta la que ms nos interesa a efectos de
este trabajo.
En esta lnea nos permitimos mencionar la existencia de re
sortes tales como las medidas de poltica econmica, fiscal, mo
netaria, comercial e industrial; las relaciones y acuerdos interna
cionales; la mediacin en conflictos, etc., que tanto pueden incen
tivar como desmotivar la iniciativa empresarial.
Finalmente, hemos de contar con la variabilidad en la con
ducta de tales agentes como consecuencia de la dinmica de las
fuerzas polticas y de los periodos electorales, lo cual puede dar
lugar a pocas de gran incertidumbre.
En definitiva, el Estado puede desempear un importante pa
pel como motor de la competitividad en el mercado mediante el
desarrollo de una estrategia coherente y orientada a fomentar
las actividades de futuro que permitan un crecimiento superior a
la media de los pases del marco de referencia. Todo ello como
medio para alcanzar unos niveles de vida ms altos. que es uno
de los objetivos prioritarios de los poderes pblicos.
3.1.2. El sistema educativo
Este elemento es una pieza clave en el modelo de sociedad
actual por su influencia en los valores de un pueblo y por su
responsabilidad en la difusin de los conocimientos y habilidades
de que ha de disponer esa sociedad en el futuro para desarrollar
y explotar sus ventajas comparativas. Si el sistema es incapaz de
preparar a los futuros directivos, tcnicos, mandos intermedios,
operarios, administrativos, vendedores, etc., de empresas deseo
sas de mantener su competitividad en un mercado global, no slo
dejarn stas de ser competitivas, sino que el propio pas perder
posiciones en el ranking internacional.
3.1.3. Los valores y la cultura social
Partiendo de la acepcin antropolgica del trmino cultura,
bajo esta denominacin reunimos el conjunto de creencias, acti
tudes, tradiciones, educacin, estilo de vida, conocimiento, leyes,
costumbres y referencias de toda ndole acumulados por un pais
a lo largo de su trayectoria histrica, que determinan la conducta
colectiva de sus ciudadanos o de sectores significativos de su po
blacin. Por tanto, este cmulo de factores diferencian a un pais
de otro y constituyen su sea de identidad. Esto significa que los
valores de una sociedad se imprimen en la mente de sus miem
bros durante sus primeros aos de vida y all permanecen, evo
lucionando de generacin en generacin mediante la interaccin
26
27
entre el individuo y el medio en que se desenvuelve. Por tanto, el
medio condiciona al individuo y a la empresa, y sta tambin
influye en aqul, creando una espiral de cambio que se pierde en
la historia.
De lo anterior se deduce que los valores y la educacin son
prcticamente inalterables a corto plazo, de ah que haya que
considerarlos tanto un factor limitativo como un elemento favo
recedor de la competitividad.
3.1.4. Las empresas multinacionales
Por ser las pioneras en la globalizacin de mercados, procesos
de fabricacin, investigacin y desarrollo, etc., estas empresas se
han convertido en autnticos ciudadanos del mundo por su ca
pacidad para identificar y explotar las ventajas comparativas lo
cales, integrndolas en una estrategia coherente y de mbito in
ternacional que las sita por encima de las circunstancias de
cada uno de los pases en que operan. Esto se ve an ms acusa
do por su dimensin, su disponibilidad de recursos y de conoci
mientos, su capacidad para movilizar factores, su experiencia y
toda una serie de caracteristicas por todos conocidas.
Tales circunstancias tanto pueden suponer un lmite como un
estmulo a la iniciativa local en el mismo campo de actividad,
sobre todo s se trata de industrias emergentes que no disfrutan
de un trato preferencial por parte de la Administracin pblica.
y ello obliga a tener muy en cuenta la cunducta de este impor
tante agente del entorno en cualquier planteamiento competitivo.
3.1.5. Los organismos internacionales y supranacionales
En la actualidad se est produciendo un fenmeno consisten
te en la transferencia de facultades legislativas y ejecutivas por
parte de los Estados a otros organismos de mbito internacional
y supranacional. Ello se debe a los procesos de integracin regio
nal que vienen producindose en diversas zonas del mundo y, de
modo particular, en Europa. A ello hay que unir el papel de los
organismos internacionales (ONU, GATT, etc.) en la configura
cin de la poltica industrial, monetaria y econmica de muchos
pases, subdesarrollados o no.
. Todo ello tiene un efecto evidente sobre la capacidad compe
titiva de una empresa, pues tales organismos pueden elaborar
programas -y dotar presupuestos- destinados tanto al fomento
de determinadas actividades o industrias de carcter local como
a la limitacin o reconversin de las mismas.
3.2. Los CONDICIONANTES INTERNOS DE LA COMPETITIVIDAD
Adems de la influencia del entorno sobre la conducta de una
organizacin o empresa, hay toda una serie de resortes de ndole
interna que sta puede utilizar para configurar la estrategia que
le permita incrementar su competitividad. A ellos dedicaremos
nuestra atencin en este epgrafe por cuanto que, con frecuencia,
constituyen uno de los principales terrenos donde la empresa ha
de actuar para desarrollar y mantener su posicin competitiva.
Ya existe un cierto nmero de trabajos sobre este tema, algu
no de loscuales ha tenido una amplia difusin (3). En este con
texto nosotros vamos a identificar los factores criticos para la
consecucin de esa competitividad tan necesaria en el contexto
de mercado en que vivimos y que, necesariamente, han de ser
considerados en todo proceso de planificacin estratgica. Tales
factores se representan en la Figura 1, y pasamos a considerarlos
a continuacin.
(3) En esta lnea cabe destacar las apol1aciones de autores que podemos
considerar clsicos... como P. DRLTliR. 1. A:-<SOFF. v R. L. ACKOFF. y otros con tra
bajos ms recientes. pero de amplia djf usin, como W. OUCHI v el grupo dirigido
por T. J. PETERS. con sus trabajos sobre la excelencia...
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3.2.1. La cultura organizativa
Esta variable constituye la pieza clave de nuestro plantea
miento, por cuanto que es un aglutinante esencial de las fuerzas
internas y externas de la organizacin. Por ella entendemos el
conjunto de valores, normas, creencias, smbolos, mitos y tradi
ciones que configuran unas pautas de conducta, una fonna de
ser, caracteristicas de la organizacin. y que son transmitidas de
una generacin de miembros a otra. Por tanto, la cultura organi
zativa, igual que ocurre con un pueblo, es un signo diferenciador
de una organizacin cara a otras.
Toda organizacin tiene una cultura, bien sea explcita o in
formal, que, en todos los casos, suele tener un efecto decisivo en
su capacidad competitiva. Este ha sido un hecho que se ha refle
jado en una gran cantidad de investigaciones, pero que no ha
sido objeto de anlisis detallado hasta los ltimos tiempos, en que
las organizaciones se muestran mucho ms sensibles a la impor
tancia de la gestin de los recursos humanos.
Para analizar la cultura organizativa de una empresa -vase
Figura 2- hemos de identificar la configuracin de sus elemen
tos bsicos, los cuales se enmarcan en el entorno de la organiza
cin y del grado de adhesin que sta logra entre sus miembros.
Esta adhesin interna es el objetivo prioritario de la cultura. As,
para analizar la cultura de una organizacin hemos de distinguir:
1. El entorno de la organizacin, que en gran medida deter
mina lo que aqulla puede hacer para ser competitiva.
Este es el continuo marco de referencia para sus miem
bros y respecto al cual desarrollan o no su sentido de
identidad con la empresa a que pertenecen.
2. Los componentes de la cultura desde el punto de vista de
la organizacin, que son los siguientes:
- Una filosofa de gestin basada en valores y principios
simples y ampliamente compartidos respecto a lo que
la organizacin espera de sus miembros y lo que les
ofrece a cambio.
- La existencia de hroes v smbolos en los que se per
sonifican los valores v modelos de conducta de la or
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ganizacin y que son mitificados con el paso del
tiempo.
Unos rituales y ceremonias que ensalzan los valores de
la organizacin y fomentan la interaccin entre sus
miembros, 'al tiempo que se aprovechan para valorar
pblicamente a las personas que han destacado.
Los flujos de comunicacin internos -que pueden es
tar no institucionalizados- son los transmisores de los
valores de la organizacin y de las hazaas de los h
roes.
3. La adhesin de las personas, que es el objetivo de la cultu
ra organizativa, ya que las personas son la pieza clave de
la gestin empresarial por ser quienes han de aplicar los
principios de eficiencia, economa y eficacia que subyacen
en todo planteamiento competitivo.
En definitiva, toda organizacin tiene su personalidad>., y sta
determina el ambiente de trabajo. Partiendo de esta base, hemos
de aceptar la posibilidad evidente de que dicha cultura sea dege
nerativa en los casos en que la Direccin no la considere como
tal variable de gestin y en aquellos casos en que no est conve
nientemente orientada. Tales situaciones pueden dar lugar a que
otros grupos de poder influyan en la actitud de los miembros
hacia la organizacin y sta vea mermada su capacidad competi
tiva. Ejemplos de este tipo de procesos seran los siguientes:
La inercia. La resistencia al cambio es un hecho cotidiano
en todo tipo de organizaciones. Y este fenmeno suele ha
cerse ms patente en tiempos de crisis o en circunstancias
de reorganizacin, en que el aprendizaje de nuevos mtodos
de trabajo, la adopcin de nuevas estructuras, el reajuste de
las relaciones informales, etc., suelen provocar un retraso
en la obtencin de los resultados esperados.
Tales problemas nicamente pueden paliarse, en nuestra
opinin, mediante una actitud anticipativa y desarrollando
una cultura organizativa favorable al cambio. En particular,
ha de presentarse atencin a cuestiones tales como:
seguir un proceso evolutivo antes que revulsivo;
- mejorar la calidad de la informacin utilizada;
'\3
- suscitar inters y compromiso en los colectivos afecta
dos;
- actuar sobre los vacos de formacin;
- neutralizar las coaliciones y situaciones personales con
trarias al cambio.
Todo ello va orientado a reducir la presin del da a da so
bre la conducta de los miembros de la organizacin en ge
neral y de los cuatro directivos en particular.
El escepticismo. La bsqueda de la competitividad no siem
pre ha de llevar al xito. Ocasionalmente. la empresa habr
de afrontar fracasos y procesos de ajuste en su estrategia,
que lleven a resultados inferiores a los previstos, al abando
no o a posponer determinados logros.
No obstante, cuando estas situaciones ocurren con cierta
frecuencia, pueden dar lugar a un espritu pesimista y de
relajacin que afectar a la propia capacidad de iniciativa
de los miembros de la organizacin si no existe una filosofa
de trabajo que permita y justifique los fracasos como un
medio de aprendizaje en la escuela de la innovacin.
Los conflictos de intereses polticos. Como es bien sabido,
son frecuentes entre determinados grupos de poder dentro
de la organizacin o con otras instancias del entorno. As,
puede haber enfrentamientos interpersonales, intereses de
partamentales, etc., entre la Direccin y las autoridades lo
cales, entre aqulla y los sindicatos y otras situaciones de
esta ndole. Y esto puede hacer peligrar la evolucin de
cualquier iniciativa encaminada a mejorar la competitivi
dad.
3.2.2. El estilo de Direccin
Por ello entendemos el conjunto de pautas de conducta, pa
rmetros psicosociolgicos, procesos de informacin y de deci
sin, etc., caracteristicos de la funci directiva de una empresa
u organizacin. De ellos se desprende que este factor est direc
tamente vinculado con el anterior por cuanto que es la Direccin
quien puede determinar la cultura organizativa (sobre todo los
fundadores), y, a su vez. sta va a configurar las caractersticas
profesionales y personales de los individuos que sern promocio
nados a puestos directivos.
. Por tanto, el anlisis de los elementos configuradores del esti
lo de direccin constituye una referencia muy valiosa para expli
car la posicin de la organizacin respecto al resto de los factores
determinantes de la competitividad, la utilizacin de las variables
de diseo organizativo y la dinmica de los procesos de decisin.
Algunos aspectos de particular importancia son los siguientes:
- El papel de la Direccin en los procesos de cambio organi
zativo, especialmente en tiempos de crisis.
- El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la or
ganizacin (4).
- El compromiso para desarrollar y extender una cultura
organizativa coherente y orientada al incremento de la
competitividad.
- La valoracin de la importancia de la gestin de los recur
sos humanos, los cuales se consideran un elemento fun
damental para mantener la dinmica de cambio necesaria
para ser competitivo.
La creacin de un ambiente de formacin y reciclaje per
manente de directivos, pues la espiral tecnolgica y las
condiciones del mercado requieren una continua actuali
zacin de conocimientos.
En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equi
po directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizati
vo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los
miembros de la organizacin como un recurso de primer orden
al que hay que cuidar. Sin embargo, no creemos equivocarnos al
afirmar que ste suele ser uno de los puntos dbiles de un eleva
do nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas
de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina
(4) Recientemente se viene prestando gran atencin al fomento de la inicia
tiva empresarial por parte de los miembros de la propia empresa. Esta prctica
directiva, llamada intrapreneurship en la literatura anglosajona, pretende crear
un clima favorable para el desarrollo de ideas, actividades comerciales, de 1& D,
etctera, dentro de la organizacin, con la finalidad de sacar el mximo provecho
de las mismas, motivar al personal y evitar la fuga. de personas vlidas.
3') 34
en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin
hacia el trabajo. selecciona a los cuadros medios y disea la es
tructura organizativa y los procesos de trabajo. Por tanto, sus
caractersticas personales y socioprofesionales van a influir tam
bin en la capacidad de la empresa para asumir cambios.
En este sentido, podemos identificar una serie de caractersti
cas y pautas de conducta restrictivas de la competitividad em
presarial, entre las que destacan:
- La falta de liderazgo, lo cual es una importante barrera
para la creacin de una cultura organizativa positiva para
la empresa.
Los personalismos, que dificultan la labor en equipo y el
logro de objetivos comunes al poner barreras a la comuni
cacin y a la solucin de problemas.
- Las carencias de formacin, que limitan su capacidad de
anlisis y decisin, tanto para la solucin de problemas co
tidianos como para aplicar procesos de direccin estrat
gica.
- La incapacidad para detectar y explotar los factores crticos
de la gestin, que incide directamente en la habilidad de la
empresa para identificar sus fuerzas y debilidades y definir
una estrategia competitiva de xito.
La obsesin por el control operativo y de los gastos, que con
frecuencia se confunde con la calidad en la gestin y que
no hace sino abundar en alguno de los aspectos anterior
mente citados.
- La orientacin hacia la obtencin de resultados inmediatos,
desatendiendo el largo plazo, que encontramos en directi
vos oportunistas, en los que tienen que salvar situaciones
adversas. y en los que actan bajo presin.
La resistencia a reconocer errores, lo cual lleva incluso a la
ceguera de ignorar el punto de abandono del negocio.
- El obstruccionismo en la transmisin de la informacin en
tre unidades organizativas.
En esencia, la prctica totalida,d de los factores antes mencio
nados dan lugar a lo que podramos calificar de miopa en la
gestin, la cual podra explicarse por la confianza propia de la
ignorancia sobre lo que ocurre alrededor, y por haberse seguido,
hasta la fecha, una trayectoria profesional ms bien satisfactoria.
3.2.3. La configuracin estructural y operativa
Bajo esta denominacin agrupamos el conjunto de elementos
que determinan la posicin de la organizacin respecto a tres
cuestiones bsicas para su actividad cotidiana:
Las relaciones de autoridad, servicio y c o n t r o ~ que configu
ran la estructura organizativa de la empresa.
Los flujos de informacin, decisin y accin, plasmados en
los diversos sistemas utilizados para comunicar a los esta
mentos organizativos entre si y la propia organizacin con
su entorno.
Los procesos de transformacin que configuran el sistema
tcnico de la empresa.
En muchas organizaciones la estructura es slo un reflejo de
sistema de autoridad, de apoyo y de control. Sin embargo, en las
organizaciones de xito, las competitivas, las estructuras se adap
tan con gran frecuencia a las exigencias de factores tanto inter
nos y externos, como a las caractersticas del sistema productivo
o del propio mercado. La expresin ms representativa de esta
diferenciacin de estructuras es la denominada unidad estratgi
ca o unidad de negocios,
En este planteamiento adaptativo encontramos la aplicacin
de dos principios fundamentales de gestin. El primero es el de la
descentralizacin de responsabilidades, al dividirse la organiza
cin en un cierto nmero de unidades de gran independencia y
flexibilidad. El segundo principio se refiere al hecho de que la
estructura sigue a la estrategia, ya que sta ha de definir las lneas
bsicas del diseo organizativo para conseguir el ajuste mximo
a las condiciones del medio.
En cuanto al tratamiento de la informacin y de la comunica
cin en la empresa, asi como en el diseo de los sistemas de pro
duccin, hoy da estamos asistiendo al desarrollo espectacular de
las tecnologias de la informtica, la electrnica y las telecomuni
~ 7
36
caciones. Este fenmeno tecnolgico tiene un efecto incuestio
nable en la competitividad empresarial por cuanto que incorpora
los ingredientes necesarios para hacer posible simultneamente:
El crecimiento controlado de la organizacin en todas las
dimensiones geogrficas y de actividad.
Su empequeecimiento a causa de la rapidez y precisin
con que puede transferirse la informacin a cualquier lugar
o mbito organizativo y de adaptarse a las caracteristicas de
los segmentos de mercado considerados atractivos.
La flexibilidad y agilidad para responder a nuevas deman
das de informacin o de diseo de productos.
La mejor calidad en la gestin al disponer de diseos aces y
eficientes para el tratamiento de la informacin y de los da
tos.
La profusin de un fenmeno organizativo que cada vez va
adquiriendo mayor entidad e importancia: al liberar al indi
viduo de lo rutinario y lo ((formal. Las nuevas tecnologas le
dejan tiempo para la creatividad y lo (nforma1; esto, debi
damente administrado, es una fuente inagotable de posibili
dades para incrementar la competitividad.
No obstante, es muy frecuente que se ignoren estas cuestio
nes, plantendose situaciones de inadaptacin a las condiciones
del medio y de incoherencia entre los objetivos y el modo de
funcionar de los diversos estamentos organizativos. Un problema
muy comn es el de los conflictos de objetivos formales.
Esta situacin es particularmente frecuente en organizaciones
sin objetivos bien definidos, en las que no se aplican los princi
pios de descentralizacin y control entre las unidades de distintos
niveles que gozan de una autonoma ms o menos acusada, pero
que pueden definir objetivos que se conviertan en restricciones
para otras unidades de nivel superior, o viceversa. En estos casos
es frecuente que dichos objetivos conflictivos sean, simplemente,
ignorados y que se tolere esa situacin hasta que surjan resulta
dos adversos a los intereses de la unidad superior. Como ejem
plos representativos de esta situacin podramos mencionar el
canibalismo entre productos de una misma empresa, la compe
tencia por el uso de determinados recursos, la creacin de cen
tros de responsabilidad bajo criterios errneos, etc.
3R
3.2.4. La orientacin hacia el mercado
La orientacin hacia el mercado constituye uno de los pilares
del proceso de direccin estratgica por cuanto que all es donde
se pone de manifiesto la capacidad competitiva de una empresa
desde el punto de vista externo. Esto justifica que, en nuestra
opinin, sea el binomio estratega comercial-estratega de pro
duccin el eje alrededor del cual se desarrolla la estratega com
petitiva de una empresa.
Esta proyeccin se' manifiesta mediante la toma de posicin
de la empresa respecto a los siguientes puntos bsicos:
- Consideracin del mercado desde una perspectiva global,
admitiendo la presencia de competidores y mercados, in
cluso fuera de las fronteras de influencia natural de la
empresa.
Fragmentacin de ese mercado en un mosaico de segmen
tos diferenciados con arreglo a diversos criterios.
- Identificacin de los 'iegmentos del mercado con las mayo
res posibilidades de xito.
- Adopcin de una estructura que permita la mxima adap
tacin de los recursos organizativos a la configuracin del
mercado, sin perder la coherencia en la conducta de las
unidades operativas.
- Desarrollo de una estrategia nica para cada unidad opera
tiva con un mercado y una tecnologa afines.
- Sensibilizacin hacia la evolucin del mercado para adap
tarse a l, aprovechar sus oportunidades y anticiparse a las
acciones de la competencia.
- Mimar al cliente e incluso contar con l para eliminar los
puntos dbiles en las relaciones empresa-mercado.
Este planteamiento representa la anttesis de un mal muy fre
cuente en ciertas organizaciones donde se observa la preponde
rancia de una determinada funcin (con frecuencia es la tcnica,
o la comercial), o del personal directivo de una formacin y ex
periencia profesional concreta. Con ello se produce un sesgo uni
direccional que puede limitar las iniciativas de innovacin de
productos, variedad de la gama, introduccin de nuevas tecnolo
3LJ
/;
gas, reorganizacin de procesos, distribucin de capacidad e, in
cluso, las relaciones con clientes.
3.2.5. La gestin de la innovacin
La innovacin constituye en su origen un proceso creativo,
con un marcado contenido evolutivo, por el que se desarrollan
nuevas ideas o se transforman conceptos e ideas anteriores, con
el objeto de satisfacer una necesidad real o latente.
No hay duda de que la innovacin, entendida en su sentido
ms amplio, es uno de los principales motores de la competitivi
dad empresarial. Una aproximacin a las formas que puede
adoptar este concepto nos permitiria distinguir los siguientes ti
pos de innovacin segn su naturaleza:
- La innovacin tecnolgica, consistente, por un lado, en la
utilizacin de los conocimientos tcnicos para el desarrollo
((de productos y servicios)l nuevos o transformados desti
nados al mercado. Adems, tendriamos la innovacin de
proceso correspondiente a la elaboracin de nuevos bie
nes de equipo o al establecimiento de procesos de produc
cin que mejoran las condiciones en que se realiza la acti
vidad productiva.
La innovacin en mtodos de gestin, orientada al desarro
llo y aplicacin de tecnologa para el tratamiento de un
problema y la bsqueda de su solucin posterior. Aqu ca
bria incluir la innovacin organizativa, comercial, financie
ra, etc.
La innovacin social, referente a las soluciones de los pro
blemas que afectan al sistema humano de la empresa, in
cluyendo las condiciones y organizacin del trabajo, la mo
tivacin y participacin de las personas, etc.
De esta somera enumeracin de posibilidades se puede dedu
cir que, mediante el estmulo de la innovacin, la organizacin
puede incrementar su competitividad, tanto desde el punto de
vista interno (mayores cotas de productividad, de flexibilidad
operativa, etc.) como del externo (nuevos productos, nuevos
mercados, etc.). I
40
Sin embargo, no hemos de olvidar el hecho de que la actitud
innovadora es un fenmeno altamente relacionado con los valo
res culturales y sociales de los pueblos. Esto quiere decir que tan
to puede estar presente como no en un medio organizativo o
geogrfico concreto, y que, en el ltimo caso, puede ser necesa
rio el transcurso de muchos aos para que una sociedad deter
minada valore y estimule a sus miembros innovadores, cualq uie
ra que sea su campo de inters.
4. LOS SINTOMAS DE LA PERDIDA
DE COMPETITIVIDAD
La prdida de competitividad suele ser un fenmeno sutil y
paulatino que, con frecuencia, no llama la atencin hasta que la
situacin ha degenerado en una crisis de mltiples dimensiones
que, asimismo, requiere una solucin compleja. Por ello, convie
ne disponer, en primer lugar, de una serie de. (ndicadores de
alerta cuya utilizacin puede permitir una reaccin oportuna
evitando males mayores. Adems, es necesario contar con unos
sistemas de informacin eficaces que comuniquen con presteza
cualquier irregularidad observada en la evolucin de esos indi
cadores a la persona ms apropiada.
Dada la amplia variedad de situaciones que pueden aparecer
en un proceso de crisis empresarial, y la gran presin que pueden
sentir los directivo'> por encontrar soluciones rpidas y eficaces,
creemos conveniente definir un marco de referencia con los si
guientes niveles (vase Fig. 3) en los que encuadrar los sntomas
detectados.
41
LAS CRISIS DE LA ORGANIZACION
CRISIS ESTRATEGICA
Sntomas:
Problemas de adaptacin al entorno.
Misin no vlida.
Fracasos en el mercado.
Debilitamiento de ventajas comparativas.
Clima laboral deteriorado.
Desorientacin en la alta direccin.
Acciones a emprender:
Cambios en el equipo directivo.
Reorientar estrategia.
Evitar apresuramientos.
CRISIS DE OBJETIVOS Y RESULTADOS
Sntomas:
Cada en rentabilidad.
Prdda en cuota de mercado.
Exceso de liquidez.
Aumento injustificado de los gastos financieros.
Exceso de inventarios e impagados.
Acciones a emprender:
Reorganizar reas criticas.
Incidir en la eficiencia operativa.
Actuar con horizonte de medio plazo.
CRISIS DE SUPERVIVENCIA
Sntomas:
Falta de liquidez.
Intentos de control por agentes externos.
Riesgo de desaparicin.
Acciones a emprender:
Ajustes financieros.
Negociacin con grupos de poder.
Actuacin inmediata.
Crisis estratgica.
Crisis de objetivos y resultados.
Crisis de supervivencia,
que pasamos a tratar a continuacin.
4.1. LA CRISIS ESTRATGICA
Esta situacin suele venir asociada con la imposibilidad o la
dificultad de la empresa para cumplir su misin, o sus objetivos
bsicos, bien sea por incapacidad de la direccin para definir el
rumbo apropiado, o porque ha expirado la validez de dicha mi
sin. En cualquier caso, se suele observar la falta de adaptacin
de la empresa a la dinmica del entorno.
Los sintomas propios de este tipo de crisis se relacionan con la
posicin de la empresa respecto a los factores determinantes de
la competitividad que hemos mencionado ms arriba. Algunos
ejemplos destacables en este orden de cosas seran los siguientes:
Racha de fracasos con nuevos productos o en la entrada
en nuevos mercados. Puede ser sntoma de unos mtodos
de anlisis y seleccin inadecuados o mal aplicados, o bien
de la prdida de sensibilidad hacia la evolucin del merca
do. En cualquier caso, tales acontecimientos minan la moral
y... los recursos.
Falta de nuevos productos o de bsqueda de oportunidades
en otros mercados. Esto puede ser grave en sectores din
micos y muy competitivos, en los que la innovacin tecno
lgica se considera un factor de importancia.
Debilitamiento de algunas ventajas competitivas de la em
presa, lo cual puede afectar al sistema tcnico, a la capaci
dad de innovacin, a los aspectos comerciales, a los sistemas
de aprovisionamiento, etc., con el consiguiente efecto en la
cuenta de resultados.
Clima laboral deteriorado, lo cual es, en nuestra opinin, un
indicador muy significativo de la posible existencia de una
crisis. tanto por su relacin con la cultura, como con el esti
42
43
lo de direccin de la empresa. Algunos ejemplos pueden ser
muy ilustrativos:
fuga de cerebros y personal cualificado;
incrementos en conflictividad y en absentismo;
obsesin por el da a da y el apagar fuegos;
conflictos interdepartamentales y enfrentamientos entre
directivos, disputndose recursos o inculpndose de
errores;
profusin de reuniones sobre los mismos temas;
promociones y contrataciones desesperados e inexplica
bles;
polticas de ascensos que priman el conservadurismo so
bre la actitud emprendedora y la tolerancia al riesgo.
Excesiva dependencia de la Direccin respecto a rganos de
apoyo interno y consultores de la empresa, que trasluce un
posible debilitamiento de su capacidad de anlisis y deci
sin, y una tendencia a no asumir responsabilidades.
En general. los sntomas de este tipo son dificiles de detectar
si no se toma una perspectiva amplia y critica sobre la marcha de
la compaia. Su solucin requiere intervenir con firmeza me
diante una reorientacin de la estrategia de la empresa.
4.2. LA CRISIS DE OBJETIVOS. RESULTADOS y "IODO
DE FUNCIONAMIENTO
Al contrario que en el caso anterior, normalmente. los sinto
mas relacionados con este tipo de crisis s son ms fciles de
identificar al estar relacionados COII aspectos medibles y de se
guimiento relativamente sencillo por ser susceptibles de formali
zar Y, en muchos casos, de cuantificar. Asimismo. se trata de si
tuaiones que no suelen venir solas, v que no revisten una gran
importancia si ocurren espordicamente. Por el contrario, si al
gunos de estos sntomas permanecen por un periodo de tiempo
significativo. puede ser seial de la proximidad de una crisis es
tratgica.
....
Algunas de las situaciones ms representativas son:
Cada en rentabilidad econmica, que puede ser el primer
aviso de que algo va mal, aunque sin proporcionar una
pista clara de los puntos en que hay que intervenir.
Aumento relativo en los gastos financieros, que puede sea
lar un excesivo endeudamiento, una estructura de recursos
ajenos ineficiente, etc.
Prdida de cuota de mercado, lo cual. a pesar de precisar un
anlisis ms pormenorizado, puede apuntar hacia la incapa
cidad de responder a las acciones de la competencia.
Exceso de fondos en tesorera, lo que supone una gestin
financiera deficiente o, en el peor de los casos, la renuncia
tcita a aprovechar el potencial de crecimiento de la em
presa.
No se alcanzan los objetivos de ventas, como consecuencia
de una estrategia comercial inadecuada, una dotacin insu
ficiente de recursos, una fuerza de ventas desmotivada, etc.
Aumentos en el volumen de Jlventarios V del activo circu
lante en general, con fuertes riesgos, d e r i ~ a d o s de las situa
ciones anteriores, o de un relajamiento en la aplicacin de
las polticas de la compaa, si es que existen.
Reduccin en los rnrgenes de ventas, bajo el efecto de la
poltica de precios aplicada, () de un aumento de los costes
de produccin, comercializacin, etc.
En generaL estos sntomas permiten detectar desajustes en los
niveles operativos de la empresa (tanto en su diseo como en su
funcionamiento), que requieren la identificacin de soluciones
orientadas. en primer lugar, a aumentar la eficiencia, y a conti
nuacin, a incrementar las ventas v reducir los costes de todo
tipo.
..:;
4.3. LA CRISIS DE SUPERVIVENCIA
Quiz el mayor problema que puede afrontar una compaa
es el riesgo de desaparicin. asociado con una situacin de fraca
so. Se trata, en definitiva, del ltimo paso en el ciclo de vida de la
empresa como organizacin, y cabe esperar una lgica resisten
cia a darlo.
La llegada a este punto suele venir precedida de una serie de
avisos expresados en forma de sntomas del tipo mencionado
ms arriba, ante los que la empresa no ha querido, o no ha podi
do. reaccionar oportunamente.
Este tipo de situaciones van asociados con graves problemas
de liquidez y de riesgo de insolvencia que demandan soluciones
de ndole financiera cuya aplicacin puede afectar a la estructu
ra de financiacin, y, a continuacin, a la propia estrategia em
presarial (para reflotarla o liquidarla), como consecuencia de los
procesos de negociacin y ajuste efectuados con las fuerzas do
minantes.
-t6
GLOSARIO DE CONCEPTOS BASICOS
COMPETITIVIDAD: Capacidad de una organizacin para obte
ner y mantener sistemticamente unas ventajas competitivas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determina
da posicin en el entorno socioeconmico en que acta.
VENTAJA COMPETITIVA: Habilidad, recurso, conocimiento,
atributo, etctera, de que dispone una empresa, y de los que
carecen sus competidores -o que stos tienen en menor me
dida-, que hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a los de aqullos.
EXCELENCIA: Concepto asociado a la obtencin de las cuotas
mximas posibles de eficiencia y eficacia por parte de una
organizacin.
ANTICIPACION: Sensibilizacin de los cuadros directivos y de
las reas de la organizacin ms relacionadas con el entorno
para predecir los cambios de ste, adelantarse a los aconte'
cimientos, detectar los peligros que se avecinan y las oportu
nidades que se presentan.
FLEXIBILIDAD: Predisposicin para asumir los cambios provo
cados por el entorno cambiante y las acciones de la compe
tencia y de responder a ellos de la mejor manera posible, ha
ciendo el uso ms apropiado de los recursos disponibles.
VENTAJAS DE COSTE: Ventaja competitiva consistente en
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