REPORTAJE N 5 Formando equipos: UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO.

Crear equipos de trabajo o potenciar los ya existentes, constituye un verdadero karma para los directivos de empresas. Realizar un autodiagnstico y aplicar determinadas pautas, pueden ser de mucha utilidad para todos los integrantes.

Aristteles defini al hombre como un animal poltico, por su capacidad natural de organizarse y por ser el nico poseedor del don de la palabra. Martin Heidegger precis: Si yo soy, el otro es. No hay yo sin nosotros, seres sociales. Esta aludiendo puntualmente a que somos, por naturaleza, de la historia. En el mbito empresarial ocurre algo similar: los equipos de trabajo se organizan para alcanzar determinadas metas. Sin embargo, no siempre las cumplen plenamente y peor an, deterioran el rendimiento y la productividad de la compaa. Cabe preguntarse entonces Sabemos crear equipos de trabajo o potenciar los que ya existen? Si su respuesta es un No, contine leyendo atentamente los prrafos siguientes y aprenda a cmo potenciar su equipo para que ste sea ms efectivo. Si su respuesta es S, recuerde que nunca est dems seguir aprendiendo.

capacidad inherente le ha permitido al ser humano crecer y evolucionar a travs

La unin hace la fuerza

Antes de comenzar a hablar de equipos de trabajo es necesario aclarar bien este concepto. Muchos suelen confundir grupos con equipo. Sin embargo, no es lo mismo. Segn explica Carlos Melo, psiclogo organizacional de la Universidad de Chile, un equipo es un grupo de personas que comparten determinadas metas, objetivos y ciertos mtodos y recursos- que pueden ser econmicos o de

conocimiento-, para alcanzarlos. El psiclogo agrega, que igualmente debe existir una ideologa compartida que impida los conflictos dentro de los integrantes. Quienes saben verdaderamente trabajar en equipo, saben que las distintas personalidades, experiencias, caractersticas y sensibilidad de los integrantes, genera un potencial capaz de abordar cualquier situacin desde una perspectiva superior a la que puede desarrollar una nica persona. Algunas de las ventajas de esta modalidad, explica Mara Teresa Olivares, psicloga de la Universidad Catlica y de la Empresa Trigs S. A., permiten la comunicacin clara y oportuna entre los miembros, el liderazgo efectivo, profesionales con competencias tcnicas y otros. Aade que el elemento principal es el compromiso con las metas u objetivos que se ha planteado el equipo, que se encuentra vinculado al "creer" en dichas metas. Ambos entregan la energa y motivacin necesaria para trabajar, y constituyen la base a partir de la cual se van construyendo los proyectos de un equipo, comenta. Para los que han logrado el xito, saben que atrs quedaron esos jefes que jugaban a interpretar al gran juez supervisndolo todo y no dejaban espacio para opiniones y crticas. Hoy, las organizaciones deben girar en torno a fines y logros de proyecto utilizando la comunicacin como una de los instrumentos claves para crecer. El interrelacionarse es esencial para llevar acaba los objetivos planteados.

Autodiagnstico
Para la construccin de equipos o para la mejora del rendimiento, es necesario considerar algunos factores significativos que determinarn si los empleados pueden trabajar juntos para lograr un objetivo. Para ello, deben analizarse las variables estructurales y factores dinmicos que define el que los trabajadores pueden trabajar en equipo. Algunas de las variables estructurales que determinan el entorno son:

Cultura empresarial: impartir formacin sobre cmo trabajar en equipo, ser intil si la compaa no est dispuesta a facilitar esta metodologa. Por ejemplo, resulta complicado crear equipos cuando la empresa es muy tradicional y no est dispuesta a ceder y a innovar en nuevos cambios. Generalmente, estas organizaciones cuentan con una cultura regida por una jerarqua donde el orden y el mando son pilares. Los trabajadores no pueden aportar con ideas, proyecto y en la toma de decisiones. Estructura interna: ciertas empresas cuentan con una mala distribucin donde los niveles de jerarquizacin son muy fuertes y crean grandes e insuperables diferencias. Estructura externa: la distribucin arquitectnica y el espacio fsico pueden obstaculizar las relaciones y crear desventajas entre los integrantes y, sobre todo, una falta de comunicacin. Retribucin: existen situaciones donde se favorece la competencia entre los miembros del equipo y prevalece la recompensa individual. No siempre es positivo, pues se pierde el sentido de la misma ideologa que comparten los integrantes de la compaa. Tecnologa: si cada unidad de la empresa est orientada a un sistema informtico y nicamente ella tiene acceso para su recobro, evidentemente no se est fomentando el trabajo en equipo. especie de poder. Los empleados guardan la informacin y compiten con sus compaeros, convirtindose los datos que se resguardan en una

Requerimientos de un equipo
Si las variables estructurales se cumplen dentro del equipo, conviene pasar a revisar lo que ste necesita para potenciarse y alcanzar mejores rendimientos. Algunos de los factores dinmicos importantes son: Una misma direccin: el lder del equipo o la propia empresa deben definir metas y objetivos que los miembros sepan y compartan, es decir, compartir una misma visin. No obstante, cada persona puede contar con objetivos personales que es conveniente descubrir y que pueden obstaculizar la participacin, actitud y visin de la compaa. Aptitudes: cada integrante asume un rol funcional dentro del equipo. Es por ello, que se deben conocer y analizar cules son las habilidades y conocimientos de cada miembro. Esto es importante para que el equipo pueda cumplir sus objetivos. Es imprescindible, una vez que el equipo se pone en marcha, que los empleados tomen conciencia de cul es su nivel de competencia en el mbito profesional y personal. As, pude evaluarse mejor qu aspectos habra que mejorar y si se requiera una mayor formacin. Compromiso: se trata de ver el inters o grado de compromiso que tiene cada trabajador al momento de cumplir los objetivos del equipo. Existen personas que una vez finalizadas sus tareas y finalizada la jornada se retiran a sus hogares. Otros, optan por retirarse ms tarde (aunque esto no siempre encierra un mayor compromiso). Si el grado de este ltimo vara, se producen divisiones entre los empleados y aquello afecta la productividad del equipo. Cohesin: debe existir una comunicacin fluida y transparente que circule abiertamente entre los miembros del equipo. Es nocivo que los recelos, disgustos o resentimientos entre los empleados se acumulen.

Tips para la seleccin del personal

En muchas ocasiones los directivos de una compaa seleccionan al personal basndose en sus conocimientos y experiencia. Sin embargo Estaramos dispuestos a trabajar con un empleado que pese a tener un excelente currculum tiene un carcter aborrecible? Es vital analizar si las caractersticas y rasgos personales de los funcionarios son compatibles con el trabajo en equipo. Segn la inteligencia emocional se requieren las siguientes particularidades: Autocontrol: evitar ser eglatra y las ansias de protagonismo dentro del equipo. Liderazgo: apunta a tener iniciativa y la aptitud necesaria para motivar al resto del equipo. Autoconocimiento: el empleado debe conocer los puntos fuertes y dbiles de s mismo y percibirse de forma equilibrada. Empata: se debe comprender y saber las necesidades las necesidades de los compaeros del equipo. Automotivacin: no esperar que los dems motiven al empleado. Este debe motivarse a s mismo. Cooperacin: existen empleados conflictivos e individualistas que no cooperan ni asumen el concepto de trabajo en equipo.

ANEXO 1 Equipos autodirigidos. Atrs van quedando las empresas con una organizacin meramente jerrquica. Hoy, las tendencias han cambiado y muchos directivos han optado por funcionar como equipos autodirigidos. Es decir, grupos a los que un lder les plantea un problema o meta a solucionar y stos autnomamente, buscan y deciden la manera resolverlo. De esta manera, se pretende que el empleado pueda enriquecerse intelectualmente e ir adquiriendo mayores facultades. El lder, por su parte, debe contar con aptitudes como la induccin, flexibilidad, y comunicacin. En todo momento, debe estar dispuesto a apoyar y a relacionar su xito con el resto del equipo. Esta modalidad propone confiar en los equipos, conferirles la impresin que son dueos de su propio grupo y que se les entregan oportunidades que motivan a los empleados e incrementan su participacin. Para Mara Teresa Olivares, psicloga laboral de la Universidad Catlica y de Triggs S.A, opina que los elementos esenciales de los equipos autogestionados son comunicacin abierta en lugar de restringida; cooperacin y consenso en lugar de competencia y conflicto; confianza y respeto mutuo en lugar de desconfianza y miedo; colaboracin de las distintas unidades en lugar de fragmentacin y aislamiento. No obstante, para lograr llevar a cabo estos elementos, Olivares afirma que es esencial la capacitacin de los miembros del los equipos y sus dirigentes. Actualmente en Chile existen variadas capacitaciones orientadas a la formacin y trabajo de equipos, que ensean a los miembros las formas de compartir el liderazgo, mantener discusiones abiertas, tomar decisiones por consenso, colaborar en grupo y entregar retroalimentacin constructivas; mientras que a los dirigentes, a convertirse en entrenadores, asesores y facilitadores efectivos, describe la psicloga.

ANEXO 2 Principales sntomas de un equipo enfermo Problemas de liderazgo, conflictos interpersonales, falta de confianza, clarificacin de objetivos, conductas individuales dainas, incumplimientos de lmites de tiempo, malentendidos y muchos otros, pueden ser seales de que el equipo no est funcionando bien. Muchos escritores y expertos en el tema confluyen en que el factor principal para lograr que el equipo marche correctamente, es la participacin completa de sus miembros, no importando en que punto del organigrama se encuentran. Entre ellos, Robert Kaplan, Hill Gates, Tom Peters, Kenneth Blanchard, Robert Blake y otros. Actualmente, la mayora de las estrategias apuntadas a asegurar el trabajo en equipo, incluyen el ejercicio del poder para imponer obediencia, la entrega de recompensas al empleado para que sea ms efectivo y la negociacin para alcanzar una posicin que no tiene relacin con la ideal. El creador del libro la Grilla Gerencial cree que este tipo de mtodos impide fortalecer la participacin entregndole a los trabajadores habilidades de comportamiento eficaz para que participen responsablemente o un mejor entendimiento sobre las barreras que se alzan dentro de las culturas de su equipo.

ANEXO 3 Ms vale prevenir Tal como lo deca Henry Ford, quien con su modelo Ford T, revolucion la historia del automvil, el xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos sus miembros Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito.

Un equipo slo puede cambiar si parte por modificar sus actitudes (comprensin de la necesidad del cambio y de lo que ste facilitar, conviccin, confianza en que se cuentan con las aptitudes para realizarlo y una imagen convincente de cmo sern las cosas). Conjuntamente, es primordial enfrentar los problemas que puedan surgir dentro de ste y no ocultarlos. Tampoco conviene aislar a algn miembro, ya que es sustancial para la unin del mismo. Es por ello, que reunirse por lo menos una vez a la semana para discutir y zanjar inconvenientes, es obligatorio.

ANEXO 4 Cuatro fases claves Formacin: en el comienzo, el equipo puede sentir inquietudes en cuanto a reglas de trabajo, expectativas y tareas. En este punto, se entablan los primeros lazos de comunicacin. Rol del directivo: explica las metas y objetivos a seguir acordando con el equipo la manera de trabajar y organizarse. Desarrollo: los miembros toman conciencia del papel que interpretan destacando positiva o negativamente en diversas reas. Rol del directivo: establecer un clima adecuado haciendo sentir bien a los miembros del equipo, entregando confianza y promoviendo el debate pero sin perder autoridad. Arremetida: aparecen problemas vinculados con las personalidades o metas a cumplir. Se revisarn la forma y sistemas de trabajo. Rol del directivo: reafirmar su autoridad y capacidad para destrabar conflictos. Conviene or los problemas y motivar a los integrantes a generar pautas creativas. Consolidacin: el equipo se desempea productivamente, de manera positiva y creativa. Rol del directivo: potenciar que los grupos acten con iniciativa.

ANEXO 5

Las 10 causas del fracaso

Jerarqua excesiva: la estructura de la empresa est compuesta por distintos niveles y categoras. Barreras espaciales: las separaciones en despachos, platas y edificios constituyen una barrera. Sueldos variables: fomentan la competencia empresarial Visin poco clara: no existen objetivos y metas claras Equipo incompetente: la seleccin del personal del equipo de acuerdo a sus aptitudes y conocimientos es errnea. Informacin no compartida: sistemas de informtica impiden que todos los usuarios tengan el mismo acceso a datos importantes de la empresa. Cero compromiso: los intereses personales perjudican la dinmica del equipo.

Falta de cohesin: impide la comunicacin, los miembros no aportan ideas y los objetivos del equipo no se concretan. Incultura empresarial: se basa en una gestin tradicional vinculada al autoritarismo. Sndrome Apolo: los integrantes pretenden convertirse en estrellas,

provocndose la falta de cohesin y rendimiento.