GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS (SEGUNDA SESIN)

11. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS

11.1 Las competencias se clasifican habitualmente en tres grandes categoras de acuerdo a su naturaleza y a las capacidades que permiten desarrollar:

Figura 1. Competencias segn su naturaleza y capacidades.

11.2 Tambin se clasifican de acuerdo al campo de dominio de su aplicacin:

Competencias estratgicas Son las que estn relacionadas de manera ms directa con la naturaleza de la organizacin y que resultan fundamentales para el cumplimiento de la misin y la visin. Determinan la forma como la organizacin se adapta al entorno y preparan, especialmente al equipo directivo para tomar decisiones acertadas en la va a lograr que esta adaptacin sea exitosa. En una institucin como la Universidad Pblica, son estratgicas: autonoma, respeto y valoracin por la diferencia, aprendizaje continuo,

capacidad investigativa y orientacin a la innovacin, capacidad para trabajar con personas de diferentes orgenes sociales y culturales, gestionar conocimiento. Claves u organizacionales Son aquellas que estn presentes en la mayor parte de los empleos de una organizacin con independencia del nivel jerrquico o rea funcional, lo que vara es el nivel en que stas competencias se deben revelar en cada nivel de responsabilidad. Son condiciones de xito para el cumplimiento de la misin y los objetivos estratgicos. No son fcilmente transferibles porque son muy especficas de una organizacin. Determinan las posibilidades de establecer nuevos conocimientos y de coordinar adecuadamente el conocimiento existente con el nuevo. Son competencias en el plano del saber ser en determinado contexto. Este grupo est conformado especialmente por habilidades, actitudes y destrezas sociales. No se adquieren necesariamente en el mbito laboral. Para la Universidad Pblica seran por ejemplo, vocacin de servicio pblico, adaptacin al cambio tecnolgico, capacidad para ensear y transmitir valores culturales, pensamiento crtico, liderazgo, orientacin tica, transparencia, comunicacin efectiva, orientacin al logro. Especficas o funcionales Son competencias en el plano del saber hacer. Tienen un carcter ms instrumental y permiten la realizacin de las tareas. Estn determinadas por las demandas del rol del cargo y por tanto son las que le dan razn de ser a un empleo especfico. Suelen estar asociadas a capacidades de tipo cognoscitivo, tecnolgico o metodolgico. Dentro de esta categora se inscriben las competencias llamadas tcnicas y por eso se refieren a conocimientos de carcter fundamentalmente disciplinar. Se adquieren mayormente en los mbitos acadmicos y laborales y en estos mismos medios se pueden perfeccionar. Pueden ser de carcter funcional o actitudinal: capacidad de negociacin, capacidad de ensear a otros, toma de decisiones, planificacin y direccin de personas, manejo de conflictos, proactividad, gestin de la informacin, entre otras.

En una institucin educativa existirn dos grandes vertientes para determinar este tipo de competencias: las personas encargadas de los procesos administrativos debern poseer competencias especialmente orientadas a la adecuada gestin de recursos y las personas encargadas de la docencia, debern presentar competencias relacionadas con la transmisin de conocimientos y actitudes positivas para la convivencia social. Generativas Son las que favorecen el desarrollo continuo de nuevas competencias y la adaptacin a travs de procesos de aprendizaje. Permiten que estos nuevos aprendizajes se incorporen a las competencias existentes, generando nuevas competencias. En esta categora estn por ejemplo: la capacidad de aprender a aprender, manejo de otros idiomas, capacidad para trabajar con tecnologas de la informacin, pensamiento creativo, innovacin (no solo de productos, tambin de procesos, procedimientos, relaciones), capacidad de anlisis y sntesis, capacidad de establecer redes de informacin y redes de relacin. Transversales o genricas Son necesarias para desempearse en cualquier entorno productivo y cualquier empleo, sin importar el sector econmico, el nivel del cargo o del tipo de actividad, como: la responsabilidad, la orientacin a la calidad, la capacidad para resolver problemas, capacidad para crear y mantener relaciones interpersonales, dominio personal, habilidades de aprendizaje, etc. De empleabilidad Dentro de las transversales existe esta categora especial. Son las que habilitan a una persona para conseguir, conservar o cambiar de empleo en el mercado laboral moderno. En su conjunto representan la disposicin requerida para funcionar eficazmente en condiciones cambiantes, sujetas a fuerte presin competitiva, tecnolgica y productivamente exigentes. Las que conforman esta categora son las ms deseadas por los empleadores pues garantizan en gran mediada el xito de la insercin en el medio laboral.

Ejemplos de Competencias de Empleabilidad

Gestin de Recursos Manejo de herramientas tecnolgicas

Saber organizar, planificar, asignar tiempo, administrar materiales y recursos financieros Capacidad para disear y mejorar sistemas, metodologas, modelos, poder seleccionar equipos y herramientas, aplicar tecnologas mantener y solucionar problemas con los equipos Capacidad para adquirir, evaluar e interpretar informacin, organizar y mantener archivos y bases de datos, usar equipos y tcnicas para procesar informacin Capacidad de comprender y disear y desempearse en sistemas complejos (sociales, organizacionales y tecnolgicos Capacidad de desenvolverse laboralmente a travs de una segunda lengua.

Gestin de la Informacin

Desempeo en sistemas complejos Manejo de una segunda lengua

Figura 2. Competencias de empleabilidad.

Competencias Empresariales y para el emprendimiento

Esta categora comprende las competencias necesarias para crear, liderar y sostener unidades de negocio, como: la capacidad para elaborar planes empresariales, la capacidad para identificar y desarrollar oportunidades de negocio, la capacidad para conseguir recursos y la capacidad para asumir y administrar el riesgo.

12. NORMA DE COMPETENCIA VER SENA

La norma de competencia es un estndar, elaborado por una entidad certificadora y de manera consensuada entre empleados expertos y empleadores de las diferentes actividades econmicas, que describe los resultados que un trabajador debe lograr en un determinado empleo, dentro de un contexto laboral especfico. Tambin precisa el tipo de conocimientos y actitudes que debe presentar la persona que se considere competente para una especfica funcin productiva y el tipo de evidencias a travs de las cuales se puede verificar el dominio de esta competencia. Las normas de competencia sirven de referencia certificacin, seleccin, evaluacin y formacin. en los procesos de

Segn McClelland, el principal terico del enfoque de gestin por competencias, en cualquier trabajo hay personas que muestran un desempeo superior a las dems. Analizando los atributos que estas personas ponen en juego al realizar sus tareas, as como los aspectos tcnicos ms relevantes para lograr los mejores resultados en trminos de calidad, eficiencia, etc., es posible identificar cules son las competencias que se deben buscar y desarrollar en todos aquellos que desempeen ese tipo de actividades. El supuesto bsico es que si los mejores desempeos se estandarizan y con respecto a tales estndares se mejora el desempeo, la productividad de la empresa mejorar. En una norma de competencia no se estandarizan todos los atributos de los mejores empleados sino aquellos que contribuyen ms al mejor desempeo en un determinado rol. Lo anterior sin olvidar el contexto y la cultura de cada organizacin.
Elementos de la norma de competencia Una descripcin del conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas al desempeo de una actividad especfica. La identificacin de los requerimientos de calidad esperados. La descripcin de la expectativa desempeo, es decir, lo que la persona debe ser capaz de hacer para demostrar que posee la competencia. La descripcin de las condiciones en que la persona debe demostrar su aptitud.

13. NIVELES DE EMPLEO PARA DETERMINAR LAS COMPETENCIAS

Para elaborar un perfil por competencias se debe empezar por identificar el tipo de exigencias para el ejercicio exitoso de un cargo, y el nivel en que cada una de las competencias derivadas de este anlisis se debe poseer.

Ejemplo

Organizacin: X Competencia clave: Orientacin al servicio Esto quiere decir que todos los empleados deben exhibir, en algn grado, actitudes, aptitudes y comportamientos, que reflejen una cultura organizacional orientada al cliente o usuario y que ayuden a ejecutar y fortalecer las polticas que en materia de servicio se proponga la institucin. Entonces, las personas que ocupan cargos de nivel gerencial deben lograr objetivos diferentes, relacionados con diferentes dominios de esta competencia, a las personas que integran la fuerza de ventas o de atencin al cliente. En qu cree que consistiran las diferencias en la competencia de Orientacin al servicio que debe tener el gerente y la que debe tener un vendedor?

Para identificar las competencias requeridas para cada empleo y diferenciar el grado de dominio exigido para cada una de ellas se acude a clasificaciones estructuradas a partir del anlisis de las funciones productivas. Estas clasificaciones describen categoras de empleos que comprenden la combinacin de factores que se requiere para el desempeo competente del cargo en un determinado nivel de acuerdo a la naturaleza y complejidad de la funcin, el grado autonoma y responsabilidad por recursos o manejo de personas, el impacto de las decisiones a tomar y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeo. Se presenta a continuacin una clasificacin estandarizada en el Reino Unido, adoptada por la OIT que permite diferenciar varios niveles de empleo:

Nivel 1

Se trata de empleos caracterizados por: Una variada gama de actividades laborales propias de un oficio u ocupacin de carcter operativo. La mayora de las tareas son de rutinarias y por tanto predecibles.
Nivel 2

Describe aquellos empleos en los cuales se encuentra: Una mayor variedad de actividades laborales tambin de naturaleza instrumental. Contextos eventualmente cambiantes. Combinacin de tareas algunas de las cuales resultan complejas o no rutinarias. Cierto nivel de autonoma y responsabilidad individual por productos terminados. Trabajo organizado en grupos que eventualmente exigen algn grado de colaboracin de otros.
Nivel 3

Enmarca los trabajos que implican: La realizacin de una amplia gama de diferentes actividades tcnicas. Gran variedad de contextos. Funciones en su mayor parte complejas o no rutinarias. Autonoma y responsabilidad por la calidad del trabajo. Control sobre el trabajo de otros y orientacin a personas.

Nivel 4

Describe trabajos que requieren Competencias en una amplia gama de actividades profesionales o tcnicamente complejas. Contextos variados. Un considerable grado de responsabilidad y autonoma. Responsabilizarse por el trabajo de otros. Distribucin de recursos.

Nivel 5

Describe ese grupo de roles en los que se pone en juego La aplicacin de una importante gama de principios fundamentales y teoras complejas. Una muy amplia e impredecible variedad de contextos. El ms elevado nivel de autonoma personal. Gran responsabilidad por los resultados de gestin de la organizacin en su conjunto. La Administracin y ejecucin de recursos sustanciales. Elevado nivel de competencias en materia de anlisis, diagnstico, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.

Utilizando esta clasificacin y combinndola con las descripciones contenidas en los diccionarios de competencias se puede obtener un perfil conforme al cual se puede valorar si una persona posee las destrezas requeridas para el cargo y el grado en que posee cada una de ellas de lo que se puede deducir si se adecua al nivel de exigencia de la funcin. La clasificacin por niveles permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia a diferentes contextos. Ilustremos con un ejemplo:

14. CERTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS

La certificacin es el reconocimiento formal, expedido por una organizacin competente en el mbito nacional para ello, de que se posee una competencia en un determinado nivel previamente estandarizado. Mediante este proceso se identifican las competencias laborales que posee el individuo y el nivel de dominio que exhibe de cada una. La certificacin de las competencias no es la acreditacin de asistencia o aprobacin de cursos, es la acreditacin de que se ha comprobado lo que el individuo es capaz de hacer en el presente, independientemente de la forma como ha adquirido esta competencia (cursos, experiencia previa, etc.).

15. EL PERFIL DEL ROL

El perfil del rol es una descripcin de las caractersticas tcnicas, comportamentales y actitudinales, as como los requerimientos acadmicos y de formacin exigida a las personas que deben desempear un cargo, las cuales favorecen el mayor nivel de desempeo posible en todas las funciones del rol del empleo y de resultados esperados. Los perfiles de rol no solamente contienen aspectos inherentes a la tarea, lo cual los diferencia de manera sustancial de los Manuales de Funciones. Integran la descripcin del conjunto de papeles que debe desempear una persona para cumplir con las responsabilidades propias de su empleo y realizar el aporte esperado en la cadena de proceso. Es por eso que incorporan elementos como la identificacin del propsito principal del empleo, los productos concretos esperados como resultado de la gestin, la calidad de dichos productos y hasta los requerimientos de seguridad y relaciones con el entorno. La identificacin de las funciones es necesaria para determinar los roles que demanda el ejercicio del empleo y por tanto identificar las competencias requeridas para el mejor desempeo, pues las funciones se refieren a objetivos y resultados observables: Ejemplo Desarrollar los procesos de contratacin y adquisicin de bienes, Representar jurdicamente a la entidad, Disear y desarrollar programas de facilitacin y mejoramiento del servicio, Desarrollar estrategias de formacin.

Las competencias definidas para cada rol deben ser Relevantes para lograr los objetivos estratgicos de la empresa, del rea dentro de ella y el propsito fundamental de cada empleo. Pertinentes de acuerdo a la naturaleza de cada empresa y empleo. Coherentes entre s. Observables, evaluables o medibles, lo que implica que se reflejen a travs de indicadores y evidencias concretas.

Los perfiles son un instrumento de gestin del talento humano en la medida que informan a las personas sobre lo que se espera de ellas en el cumplimiento de su funcin y son una base slida para la concertacin y evaluacin de la gestin individual.

16. MEDICIN DE LAS COMPETENCIAS

Respecto del nivel requerido de dominio de una competencia, en concordancia con las exigencias de un cargo, se puede estar por debajo de, a nivel de o por encima de: La medicin permite determinar el grado de congruencia entre las exigencias de un trabajo y las caractersticas de una persona para establecer la probabilidad de xito en el mismo. Las diferencias con relacin al nivel ptimo marcan las brechas que permiten o desaconsejan la vinculacin, la reubicacin laboral, la promocin o el eventual retiro de una persona, convierten a la evaluacin en un instrumento de desarrollo y mejoramiento continuo e informan sobre las acciones a implementar en materia de formacin. La competencia se describe como una variable continua que puede asumir diversos valores dentro de un rango asociado a una estructura de niveles de dominio, a su vez asociados a una estructura de cargos.

17. SELECCIN POR COMPETENCIAS

La seleccin de personal es un proceso de importancia estratgica para la organizacin. A travs de la seleccin por competencias se busca identificar, en las personas, aquellos atributos que son relevantes para conseguir el mejor desempeo en cada rol de empleo, en concordancia con la misin, la visin y cultura organizacional. Cuando se realiza con visin de futuro contribuye a incrementar el capital humano, pero cuando se realiza con base a criterios que no estn ntimamente relacionados con las caractersticas del perfil requerido, el desempeo, y la cultura organizacional se producen fenmenos como la alta rotacin de personal, desmotivacin, afectacin del clima laboral, elevados e ineficaces gastos en materia de formacin, riesgos para la salud ocupacional, etc. En este ltimo caso el proceso no agrega valor a la organizacin sino que se convierte en una amenaza para el logro de los objetivos institucionales. Las tcnicas utilizadas en este modelo exigen la intervencin, adems de especialistas en la gestin humana, de expertos en las reas en las cuales se van a proveer los cargos. Desde el momento de la construccin del perfil con base en el cual se efectuar el proceso de seleccin, hasta la realizacin de las diferentes pruebas a travs de las cuales se evala el potencial de cada candidato (entrevista, prueba de trabajo, assessment center, etc). Esta sinergia permite evaluar de manera simultnea los diferentes tipos de competencias requeridas para el cargo. El valor predictivo de las tcnicas aplicadas en este modelo de seleccin es significativamente mayor que las tradicionalmente utilizadas que estaban centradas en rasgos de personalidad que son difciles de describir objetivamente, de observar y de evaluar y sobre las cuales no es fcil establecer una relacin de causalidad con el desempeo o con la adecuada insercin en un medio laboral especfico. Este enfoque parte de la premisa de que las competencias no se construyen exclusivamente en los mbitos escolar o laboral, se estructuran a lo largo de la vida de las personas con gran influencia de su entorno y vivencias de carcter intelectual, tico o emocional. Por lo anterior, el referente de las competencias no es el puesto de trabajo sino la persona actuando y por tanto, los criterios de seleccin desbordan la acreditacin de ttulos acadmicos o de tiempo de experiencia laboral.

La forma como las personas han afrontado momentos crticos en su vida laboral y atributos personales de diversa ndole permiten recolectar evidencia relacionada con la presencia o ausencia de las competencias buscadas. Por ejemplo, una persona que acredita un ttulo acadmico en Derecho Laboral y experiencia relacionada en el rea, debe ser capaz de resolver de identificar los elementos fcticos y las normas legales aplicables para la resolucin de un problema jurdico, pero debe tambin ser capaz de elaborar una argumentacin clara, concisa y contundente para la defensa del caso y debe tener capacidad de negociacin orientada a la conciliacin de las partes como primera opcin ante una posible controversia legal. Pero esta persona tambin debe demostrar que la solucin que propone resulte, adems de ajustada a la ley, equitativa y justa para las partes. En todo caso, el verdadero potencial y nivel de competencia se evidencia solo cuando el empleado se ha insertado en el contexto especfico de la empresa. La evaluacin en este sentido es complemento de la seleccin.

17.1. Tcnicas de un proceso de seleccin por competencias

17.1.1. Assessment Center Esta es la tcnica con un mayor valor predictivo dentro de los instrumentos para la seleccin por competencias. Consiste en presentar a los aspirantes situaciones en que se trata de crear condiciones similares a las que se enfrentaran en el empleo. Dichas situaciones implican resolver un problema relativamente inestructurado, en tiempo limitado, y la exigencia de acordar y proyectar un curso de accin ante situacin compleja o difcil. A los aspirantes a un cargo gerencial se les puede pedir que diagnostiquen un problema organizacional a partir de unos datos predeterminados y que diseen una estrategia para mejorar la situacin analizada. Mediante esta situacin ficticia se generan tambin situaciones de interaccin anlogas a las que se presentan en la

actividad laboral mediante las cuales se evidencian otro tipo de competencias, como la capacidad de negociacin, el trabajo en equipo, la comunicacin efectiva. Los candidatos, mientras actan, son observados por expertos capaces de identificar y valorar las manifestaciones de las diferentes competencias que conforman el perfil del rol. Puede ser aplicada de manera individual o en grupo. Es la ms costosa de las tcnicas de seleccin en trminos de tiempo invertido y de la cantidad de expertos que se involucran en su diseo, aplicacin y valoracin. Por lo anterior se recomienda en los casos de seleccin de personal que deba desempear roles de alta responsabilidad o riesgo. 17.1.2 . Incidentes crticos

Se elaboran casos hipotticos, aunque de menor complejidad que en una sesin de assessment, relacionados con las circunstancias reales de trabajo para examinar la forma como el empleado resolvera situaciones problemticas, buscando averiguar el nivel de competencia ante incidentes crticos. De esta manera se pueden evaluar competencias como la capacidad para detectar informacin relevante para resolver problemas tcnicos especficos, evaluar riesgos, hacer planes de contingencia, etc. Parte del supuesto de que las competencias se expresan en toda su dimensin en situaciones de contingencia o crisis. 17.1.3 . Entrevista por competencias

En la entrevista orientada a establecer si un candidato posee las competencias necesarias para el ptimo desempeo de un cargo y para valorar el nivel en que cada una se presenta, es necesario identificar de manera previa indicadores conductuales mediante los cuales se revela cada competencia y se puede graduar el nivel de desarrollo de cada uno. Como apoyo de esta tcnica se utilizan los diccionarios de competencias y preguntas asociadas a cada nivel. Se concentra en hechos concretos y elimina informacin superflua o irrelevante para predecir el desempeo, as como parmetros intiles como la edad, la institucin educativa de la cual procede el aspirante, la estructura familiar del aspirante, etc., que pueden conducir a conclusiones equivocadas o insuficientemente fundamentadas y llegan a actuar como barreras de entrada al sistema productivo. Se concentra en saber como actu en el pasado y como

actuara en el futuro. Permite elaborar informes sobre los candidatos en relacin con las competencias definidas y hacer diagnstico de las competencias que se pueden desarrollar. 17.1.4 . Entrevista por Incidentes crticos

Es una forma de entrevista por competencias mediante la cual se trata de indagar, en la historia del aspirante, la forma cmo aborda y resuelve situaciones de la vida laboral, social o personal relacionas con caractersticas de la actividad laboral que puede encarar, como la orientacin al logro, la tolerancia a la frustracin, la resolucin de conflictos, el manejo de la autoridad, etc. Parte tambin del supuesto de que las competencias se evidencian con mayor exactitud ante eventos crticos o situaciones de contingencia. En este tipo de entrevista, adems de la informacin sobre la formacin, experiencia laboral, el contexto social y laboral en que se ha desempeado el individuo, se averigua sobre la responsabilidad en su actual o precedentes trabajos, se examina informacin que revela su nivel de xito en la insercin al mundo laboral, aceptacin de jerarquas, aporte al mejoramiento de su entorno laboral, etc. Sobre cada una de las competencias requeridas para el cargo se buscan evidencias de eventos histricos del individuo. Se solicita al aspirante relatar eventos conductuales en situaciones importantes de su trabajo, y de cada una de ellas, 2 o 3 aspectos sobresalientes y 2 o 3 puntos en que no tuvo xito. Se formulan preguntas focalizadas en las competencias claves. Se busca que se describan comportamientos, pensamientos y acciones especficas en situaciones reales. Esta tcnica exige una gran destreza en la tcnica de entrevista a profundidad porque la informacin relevante debe extraerse de los relatos sobre vivencias concretas del aspirante y exige validaciones permanentes a lo largo de la entrevista.

18. EVALUACIN POR COMPETENCIAS

La evaluacin, desde este enfoque, es un proceso dinmico fundamentado en el supuesto del aprendizaje permanente, lo que permite establecer una lnea de base en la cual se consignan las competencias que posee cada persona y el nivel en que domina cada una de ellas con miras a planear la forma de elevar el nivel de competencia, en los casos en que no se ha logrado el nivel ptimo requerido para el cargo, y a partir de la cual se registran los progresos que presenta en relacin con ese nivel inicial. En la evaluacin por competencias no solo se evala el desempeo, se valoran las brechas existentes entre el desempeo actual y el ptimo esperado. Lo anterior implica no solo tener en cuenta el resultado sino el proceso de formacin de las competencias. La gestin por competencias involucra al sujeto que debe conocer lo que se espera de su aporte al logro de los objetivos de la dependencia y organizacin. En este sentido trasciende el manual de funciones pus no es solamente la comunicacin de un listado de funciones o tareas a realizar. Desde este supuesto la evaluacin no es un proceso esttico, eventual y unidireccional, el trabajador no solo sabe cules son sus funciones sino cules son los requerimientos de calidad y los valores agregados que se esperan de su labor. Su papel en el proceso es activo pues implica una gran comprensin de los objetivos organizacionales y del propsito del empleo. En la medida que conoce las expectativas sobre su desempeo, el nivel de dominio que ha alcanzado y las posibles brechas en algunas de las competencias requeridas, se hace responsable y participe de su propio desarrollo. El enfoque por competencias diferencia entre un desempeo aceptable y uno excelente y la evaluacin debe marcar la ruta para llegar desde el nivel aceptable hasta el nivel ptimo y para avanzar de un nivel a otro y para estar preparado para asumir nuevas responsabilidades dentro de la organizacin. La evaluacin significa determinar, a travs de normas e indicadores, el nivel de dominio adquirido en cada competencia con el objeto de fundamentar un juicio objetivo sobre la conducta laboral y los aportes al cumplimiento de las metas organizacionales. Permite reconocer si una persona puede ser considerada competente en el marco de determinado contexto productivo. El producto de la evaluacin es el insumo bsico para los planes de formacin que para ser efectivos ya no pueden ser formulados de manera masiva.

18.1. Requerimientos para evaluar por competencias:

Para evaluar una competencia en un contexto determinado es necesario: Definir los requerimientos del perfil cargo. Identificar el propsito principal del empleo, lo que permite determinar las competencias y el nivel requerido de dominio en cada una ya que permite saber lo que se debe lograr. Las competencias de diferente tipo necesarias para desempear exitosamente las funciones del cargo. Las caractersticas de personalidad que facilitan el mejor desempeo de tales funciones. Confrontar las evidencias sobre el comportamiento y desempeo de las personas con el nivel de dominio que deben demostrar.

18.2.

Qu evaluar?

La evaluacin parte del supuesto que los resultados pueden ser observados y valorados por cualquier observador externo entrenado. La forma en que la persona se comporta es la nica manera en que se pueden evidenciar su motivacin, rasgos personales, habilidades, etc. Adems el hecho de que el ejercicio de las competencias implica la vivencia de situaciones mentales complejas, con mayor o menor nivel de conciencia y/o rapidez y por supuesto el hecho de realizar, de modo ms o menos eficaz, una accin relativamente a una situacin, solo pueden ser visibles tambin a travs del comportamiento de la persona. Por lo tanto para evaluar el dominio de una competencia tenemos que ver la persona actuando, desempendose, haciendo, relacionndose.

Figura 4. Evidencias de desempeo.

18.3.

Criterios para seleccionar evidencias

Las evidencias deben ser seleccionadas en funcin de las caractersticas de cada competencia que deba ser evaluada. Dependiendo del tipo de funcin se deben seleccionar las evidencias que permitan evaluar los factores crticos de xito. Algunos criterios tiles son: Frecuencia: Determinando factores habituales que garantizar el mejor desempeo. Identificando factores excepcionales fundamental debido a la gravedad de acarrean (seguridad, calidad del productiva).

resulten crticos para cuya resolucin es las consecuencias que producto, eficiencia

Complejidad Evaluando la capacidad para establecer prioridades La capacidad para identificar urgencias y la forma de responder adecuadamente ante estas contingencias. La capacidad para establecer criterios tcnicos y de gestin que garanticen los mejores resultados. Costos: Cuando se requiere evaluar la responsabilidad por manejo de insumos, instrumental o tecnologa. Cuando se debe determinar la capacidad para tomar decisiones que tienen consecuencias en trminos de desperdicios, perdida de tiempos productivos, rechazos, reprocesos. Consecuencias Cuando se quiere determinar el impacto de ciertas acciones o su omisin en trminos de resultados no esperados que pueden incidir en la calidad o en los costos.

18.4.

Etapas del proceso de evaluacin

Para garantizar la efectividad del proceso de evaluacin se deben agotar las siguientes etapas:

Figura 5. Etapas del proceso de evaluacin

18.5.

Mecanismos

La evaluacin implica determinar la cantidad y la forma de evidencias que se requieren para juzgar el desempeo de un trabajador. Dependiendo del nivel y naturaleza de las competencias, las evidencias se pueden recolectar por observacin directa, situaciones simuladas (estudio de casos, resolucin de problemas o incidentes), anlisis de productos, anlisis de documentacin, informes sobre indicadores de logro, entrevistas con supervisores o clientes, etc.

19. FORMACION POR COMPETENCIAS

Desde este modelo la formacin y la capacitacin significan: gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento no es lo mismo que obtener nuevos conocimientos a travs de cursos de capacitacin, involucra procesos, informacin y las competencias de las personas. Implica a nivel individual descubrir el potencial que tiene cada persona y estimular su entusiasmo para desarrollar sus capacidades. A nivel colectivo implica determinar qu competencias se deben desarrollar para mejorar el desempeo, el clima y la cultura, etc. Es la capacidad de la organizacin de generar nuevo conocimiento y socializarlo, de mejorar las competencias disponibles y generar nuevas ms all del simple entrenamiento en tcnicas especficas relacionadas con un puesto de trabajo. Es la capacidad de generar conocimiento no solo a travs de la capacitacin formal sino utilizando a los mas competentes como tutores de los dems. La transmisin de conocimiento es el factor ms importante en la gestin del conocimiento. Las competencias de la organizacin tambin se forman durante toda la vida de la empresa. Aportan a los individuos y los individuos tambin aportan sus competencias a la compaa. Es una relacin sinrgica. El enfoque de las competencias colectivas entiende la organizacin como depositaria y productora de conocimientos y como poseedora de competencias especficas. Gestionar conocimiento significa transmisin del conocimiento individual a la organizacin y de la organizacin al individuo. As el conocimiento se multiplica y se hace colectivo.