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Fijacin de precios inteligente

por Jagmohan Raju


Alternativas innovadoras a los sistemas tradicionales de fijacin de precios

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Introduccin

Tras un perodo de arduo trabajo sembrando y cultivando sus


campos, un agricultor jams se dira a s mismo: Es tiempo
de cosecha, reljate. Por el contrario, se levantara an ms
temprano y se acostara todava ms tarde para asegurarse de
que se recoge hasta el ltimo grano de la cosecha. Vemos, no
obstante, cmo las compaas ms sofisticadas, dirigidas por
algunas de las personas con la mejor educacin del mundo,
fallan all donde acierta el instinto milenario de los
campesinos. Ellas tambin trabajan duro pensando, cuidando
y buscando mercados para sus productos, pero prestan escasa
atencin a la decisin que determina la cosecha de todo ese
trabajo: la fijacin del precio.
A pesar del papel decisivo que el precio juega en los
beneficios empresariales, la realidad es que los directivos
encargados de fijarlo rara vez cuentan con estrategias bien
definidas para extraer el mximo valor de sus productos.
Para muchos de ellos, la fijacin de precios no es un trabajo
ms complejo que elegir los nmeros de la lotera: poner lo
que se le ocurra a uno, rezar y esperar que nos toque. Los
enfoques que adoptan tienen a menudo un carcter ad hoc y
simplista: fijacin costo ms margen, fijacin orientada a la
competencia o fijacin basada en el consumidor.
En la fijacin costo ms margen, la empresa primero
determina su objetivo de ventas y luego calcula los costos en
los que va a incurrir en funcin de ese objetivo. El precio del
producto se fija teniendo en cuenta el coste promedio ms un
margen de ganancia. Por ejemplo, si Apple planea vender 2
millones de unidades de su iPod, el coste promedio del
producto en funcin de esa cantidad sera 100 $. Suponiendo
que el margen de ganancia normal para la compaa es el
70%, el precio de venta de un iPod sera de 170 $. El
principal problema de este tipo de fijacin es que tiende a
distraer a la empresa del cliente y a obviar la importancia de
una investigacin de mercado detallada. La fijacin costo
ms margen a menudo obliga a las organizaciones a fijar
precios inferiores a la media.
La fijacin orientada a la competencia consiste,
simplemente, en saber el precio de la competencia y fijar el
propio ms o menos al mismo nivel, algn que otro
porcentaje arriba o abajo. Sin embargo, este enfoque reduce
la fijacin de precios a mera supervisin del precio de la
competencia y a ajustes ocasionales en funcin de este; si la
competencia decide hacer lo mismo, el resultado puede tener
consecuencias nefastas para el margen de ambos. Esto fue lo
que les pas a Boeing y Airbus: tras una dursima
competencia por hacerse con nuevos pedidos rebajando los
precios, Boeing sali ganadora, pero su margen no era mayor
que el del frutero del barrio, apenas un 1%.
La fijacin basada en el consumidor permite suficiente
flexibilidad a la empresa a la hora de fijar diferentes precios
a diferentes consumidores, aumentndolos o bajndolos en
funcin del poder de compra de cada cliente particular (el
caso clsico son los concesionarios de coches). En teora, la
empresa puede obtener un gran volumen de ventas y los
mejores mrgenes posibles. Sin embargo, este enfoque en la
fijacin de precios inevitablemente produce rechazo en
aquellos consumidores que acaban pagando ms que los que
saben regatear mejor.
Todos estos enfoques en la fijacin de precios no son
necesariamente los mejores y, en muchos casos, no son ms
que atajos a los que recurren los directivos deseosos de
eludir el peso de su responsabilidad en la toma de decisiones.
Desgraciadamente, ignorar la importancia de la fijacin de
precios puede resultar fatal en un contexto de una
competencia creciente de las empresas asiticas, de unos
clientes cada vez ms exigentes y mejor informados, y de
una diferenciacin en productos cada vez ms difcil de
realizar.
En el presente libro, sus autores se proponen hacer que el
conocimiento sobre la fijacin de precios sea ms tangible,
concreto y divertido. Nos demuestran cmo las estrategias
innovadoras en este campo han ayudado a muchas empresas
a crear y captar valor, amn de atraer clientes.
A travs de las historias que cuentan y los casos que
mencionan veremos cmo las empresas fijan el precio de sus
productos de muchas maneras diferentes: subindolo,
bajndolo o, incluso, eliminndolo del todo; y aprenderemos
cmo, por qu y cundo funciona cada estrategia.

La fijacin de precios segn el sistema pague lo que


quiera
En octubre de 2007, la banda de msica rock alternativa de
Inglaterra Radiohead comenz un experimento: en vez de
fijar el precio de su ltimo lbum, In Rainbows, de manera
convencional, decidi dejarlo en manos de sus seguidores,
que pagaran a voluntad al descargarlo.
La banda haba tomado esta decisin despus de aos de
frustracin con los canales tradicionales de distribucin. Tras
haber terminado su contrato con la discogrfica EMI en
2003, optaron por no renovarlo aunque haban vendido ms
de 20 millones de discos por canales convencionales.
La estrategia de fijacin de precios que adopt este grupo
musical origin un debate encarnizado en la industria
musical. Por un lado estaban los que lo vean como un
experimento importante en un sector profundamente
afectado por el cambio de la venta fsica a la virtual. Por el
otro, se hallaban los tradicionalistas, para los que el pague
lo que quiera era una capitulacin ms ante la piratera.
Una vez terminada la promocin, Radiohead haba
demostrado que su mtodo era superior a la fijacin de
precios y distribucin convencionales. Ms de 1 800 000
personas descargaron el lbum y, aunque el 60% no pag por
l, el otro 40% s lo hizo, lo cual fue suficiente para que
Radiohead lo considerara un xito.
Segn los datos de Comscore, una empresa de supervisin
de comercio electrnico de EE. UU., los compradores
pagaron un promedio de 2,26 $ por lbum, con lo que, con
toda probabilidad, generaron ms beneficio para el grupo de
msica de lo que este hubiera conseguido a travs de
intermediaros convencionales. Algunos seguidores, incluso,
reconocieron que pagaron ms de lo que pagaran por un
lbum comercial: 20, 30 dlares o incluso ms, algo que
tampoco hubiera sido posible en el esquema tradicional de
precios.
A primera vista, el pague lo que quiera no parece tener
mucho sentido: por qu pagaramos por algo si lo podemos
tener gratis? No obstante, esta estrategia comercial es ms
prctica de lo que parece. Un precio fijo hace que cada
encuentro entre un vendedor y un comprador sea, hasta
cierto punto, hostil: ninguno de los dos se va totalmente
satisfecho. El primero, porque nunca le queda claro si el
precio que ha puesto es demasiado bajo y ha perdido dinero,
o demasiado alto y ha rechazado a un cliente potencial. Y el
segundo, porque nunca estar seguro de si la oportunidad
que ha encontrado es la mejor o debera haber buscado ms.
El pague lo que quiera evita todos estos problemas: el
vendedor recibe la mejor oferta de cada comprador posible,
sin que este ltimo se vaya con la sensacin de haber pagado
de ms. En vez de fijar un precio nico, que sera ms alto o
ms bajo de lo que el comprador quisiera pagar, pague lo
que quiera crea un mercado en el cual el vendedor puede
vender a cualquier cliente posible justo al precio que dicho
cliente est dispuesto a pagar.
Aunque esta estrategia de fijacin de precios haya existido
desde siempre, es ahora cuando un cada vez mayor nmero
de empresas empieza a darse cuenta de las posibilidades que
abre. La aparicin cada vez ms numerosa de productos que
son en su totalidad propiedad intelectual y el crecimiento del
sector servicios hacen que pague lo que quiera sea una
alternativa cada vez ms prctica.
Cualquier estrategia de fijacin de precios pague lo que
quiera comparte cinco cualidades fundamentales:
1. Un producto con un coste marginal bajo. Cualquier
producto con coste marginal bajo (un coste fijo alto para el
primer ejemplar y los costes bajos para los ejemplares
adicionales) software o msica es buen candidato para
la venta pague lo que quiera. No obstante, hay otros
productos donde esta manera de vender no sera posible. Un
concesionario no puede vender un coche diciendo a sus
clientes que paguen lo que quieran, porque el coste del
impago de un solo cliente superara el beneficio de decenas
de otros pagos de clientes. Los supermercados tampoco
podran adoptar esta estrategia, porque sus costes marginales
son muy altos. Pero el software, la msica y muchos otros
productos basados en la propiedad intelectual tienen un coste
marginal bajo y fijo, por lo que el beneficio de la venta de
cada ejemplar adicional es casi neto.
2. Un cliente justo. Segn Richard Thaler, profesor de la
Universidad de Chicago y un pionero economista
conductista, la teora econmica clsica, al concebir a los
seres humanos como actores intrnsecamente egostas y
racionales, ha obviado el hecho de que estos a menudo
responden en funcin de cmo se les trata. As, muchas
personas tienden a responder a la amabilidad con
amabilidad, a la cooperacin con cooperacin, a la hostilidad
con hostilidad, etc. La estrategia pague lo que quiera
intenta apelar a este sentido de justicia en los consumidores.
Radiohead, por ejemplo, obligaba a sus clientes a introducir
la cantidad que estuvieran dispuestos a pagar antes de
descargar la msica. Los que no queran pagar nada tendran
que introducir 0 y esta accin movera su reflejo de justicia,
se preguntaran: es justo que no pague nada por el trabajo
de otra persona? Cuando la transaccin tiene lugar en un
entorno social un restaurante, por ejemplo el reflejo de
justicia se puede fomentar creando una situacin donde sera
difcil para los clientes pagar nada sin daar su reputacin;
por ejemplo, en el restaurante hongkons de moda Ten
Thousand Buddha House, donde se aplica el pague lo que
quiera, todas las cenas deben reservarse con antelacin, con
lo que el anonimato se reduce y nadie quiere parecer pobre o
tacao frente a los dems. Lejos de hacer que el cliente
pague menos, las situaciones pague lo que quiera
consiguen a menudo que este pague ms. Por ejemplo, los
clientes de la cadena londinense Just Around the Corner
suelen pagar un 10-20% ms que el precio de una comida
normal en la ciudad. Cuando el mecanismo de fijacin de
precios apela al buen lado de los consumidores, consigue
sacar lo mejor de ellos.
3. Un producto que se puede vender de manera creble en
un rango de precios muy amplio. El hecho de que para
algunas personas Radiohead significara ms que para otras
fue otra de las razones del triunfo de su campaa. Si el valor
percibido de un producto no vara mucho, animar al
consumidor a fijar su propio precio puede no ser rentable.
Gran parte de los beneficios que se generan segn el
esquema pague lo que quiera se debe a la existencia de
muchos consumidores que desconocen la verdadera
estructura de costes y sobreestiman el coste real. Un gran
nmero de personas dispuestas a pagar tambin hace que sea
ms rentable cobrar a diferentes clientes precios distintos. El
vendedor logra establecer una diferenciacin en precios
adaptada al cliente individual.
4. Un vnculo fuerte entre el comprador y
vendedor. Despus de que los consumidores hayan
establecido una relacin con el vendedor, sea unilateral
como con el grupo Radiohead o bilateral con un vendedor
fsico, a menudo quieren devolverle su amabilidad. Este
principio es muy importante en la fijacin de precios pague
lo que quiera, porque la decisin de dejar algo es un acto
voluntario. Si un camarero ha sido amable y servicial con
nosotros nos resultar difcil irnos sin dejar propina, aunque
no tengamos obligacin legal de hacerlo.
5. Un mercado muy competitivo. La industria musical es
una de las ms competitivas, no solo por el nmero de
bandas musicales que compiten por la devocin de sus
seguidores, sino tambin por la piratera que tienta a esos
mismos seguidores a no pagar nada por la msica que
escuchan. En este mercado, frente a un precio fijado por los
grupos musicales o las discogrficas y un consecuente escaso
nmero de compras, el pague lo que quiera puede ser un
mecanismo superior, incluso para optimizar los beneficios.
En cualquier mercado, pague lo que quiera bien puede ser
una alternativa para las empresas a una ruinosa guerra de
precios. Cuando el consumidor paga lo que quiere, los
precios en el mercado adquieren autonoma y las empresas
que compiten ya no fijan los precios. Dado que no los fijan,
no podrn y no querrn competir por ellos.

Por qu las mejores cosas en la vida son gratis


La estrategia de lo gratuito es la preferida de la empresa
Google. El acceso a los potentes ordenadores de bsqueda
que se encuentran bajo Google.com, que han facilitado tanto
la vida a las personas, es absolutamente gratuito para
cualquiera que decida utilizarlo.
Igual que sus usuarios, los empleados de Google tambin
disfrutan de muchos beneficios gratuitos habituales y no tan
habituales en una empresa: seguros mdicos, acciones de la
compaa, comida, masajes, clases de yoga y peluquera
gratis. La compaa ofrece todos estos beneficios a sus
empleados porque sus directivos estn convencidos de que
ayudan a mejorar la productividad.
Lo mismo puede decirse del buscador Google: cuanto ms
valor proporciona, ms obtiene a cambio. Los usuarios de
Google pagan todo lo que les ofrece la compaa con su
tiempo y atencin. Su lealtad y nmero los convierte en un
pblico muy codiciado para las dems empresas, que pagan
por insertar sus anuncios en forma de enlaces.
Lo que diferencia a Google del resto de los gigantes de
los mass media es que proporciona a sus clientes que se
anuncian un valor tangible. No tanto por tener un pblico
masivo, sino por tener uno con preferencias distintas y
conocidas. Cualquier da del ao, casi un 32% de usuarios
totales de Internet utiliza Google. Millones de ellos ven los
anuncios que Google publica en otras pginas. A cada uno
de estos individuos le alcanza el anuncio relacionado con su
bsqueda justo en el momento en que la efectan. La gente
puede ver la televisin u ojear el peridico sin encontrar
nada interesante, pero nadie busca en Google un tema que no
le interesa.
Es esta combinacin de escala y concrecin la que convierte
a Google en un medio perfecto para los profesionales de la
publicidad. A diferencia del anunciante habitual, una
empresa cliente de Google paga nicamente cuando su
cliente potencial haya hecho clic en el vnculo o
el banner del anuncio y haya visitado su pgina web.
El caso de Google es especial, pero no el nico. En la
actualidad, las estrategias gratis estn en auge. Numerosas
empresas y no solo las de nuevas tecnologas han
elaborado estrategias de fijacin de precios gratis que las
ayudan a crear y mantener su base de clientes.
Segn la opinin de Hal Varian, el principal economista de
Google y profesor de Economa en Berkley, el auge de las
estrategias de lo gratuito se debe principalmente al
crecimiento de los medios digitales baratos. El contenido
mantiene su valor de siempre, pero la competencia ha hecho
que los precios se rebajen tanto, que su valor es, en muchos
casos, igual a cero. El crecimiento de Internet ha favorecido
de manera decisiva el aumento de las ofertas de contenido
gratuitas.
El crowd-sourcing o la posibilidad de que los propios
usuarios participen en la creacin del contenido tambin ha
ejercido un impacto enorme en los costes de la informacin y
el entretenimiento. Basta con recordar los casos de la
videoteca Youtube o de la enciclopedia libre Wikipedia. En
el mismo sentido, cabe mencionar las redes sociales
(Facebook, Twitter): estos sitios web son una enorme fuente
de creacin de valor que ofrecen un espacio de competencia
muy grande para los mayoristas y la industria del
entretenimiento.
Aparte de Internet, lo gratis tambin se pone cada vez ms
de moda porque es lo que marca la diferencia. Los anuncios
de Ben & Jerrys pueden pasar desapercibidos entre tantos
otros anuncios similares, pero, cuando la cadena anuncia que
regala helados, las colas que se forman pueden ser
kilomtricas.
El elemento decisivo para el crecimiento de la economa de
lo gratis es la capacidad peculiar que tiene el precio cero
para aumentar el volumen de ventas. Como precio, el cero
tiene algunas limitaciones obvias, pero desde el punto de
vista de los profesionales de marketing es lo mejor para que
el cliente se lleve el producto. En la mayora de los casos, el
precio cero es lo que aumenta la demanda.

El arte de la guerra de precios


Los expertos norteamericanos de marketing suelen ver la
guerra de precios como una estrategia de ltimo recurso. La
guerra de precios es vista como una opcin nuclear, una
manera rpida no solo de destruir a la competencia, sino
tambin a uno mismo o, incluso, los beneficios del sector
para siempre.
No obstante, esto, al parecer, no tiene validez en la potencia
industrial de ms rpido crecimiento en la actualidad, China.
En los ltimos 15 aos, este pas asitico ha presenciado las
guerras de precios a gran escala entre sus empresas en casi
todos los sectores: electrnica de consumo,
electrodomsticos, ordenadores personales, telfonos
mviles, equipos de telecomunicacin, aviones, coches, etc.
Por supuesto, estas guerras han tenido muchas vctimas, tal y
como lo vaticinaran los expertos occidentales, pero un
sorprendente gran nmero de empresas ha conseguido
triunfar, incluso a costa de rebajar sus precios hasta un 50%.
Pocos estudiosos de marketing han intentado descifrar el
enigma de por qu a las empresas chinas les gustan tanto
estos juegos de guerra tan peligrosos, y en la mayora de los
casos lo han atribuido antes a la mano invisible del mercado
que a una estrategia deliberada. No obstante, la verdad es
muy diferente.
Aparte de las razones culturales, que hacen que los chinos
vean la competencia entre compaas en trminos militares
descritos en el Arte de la guerra de Sun Tzu, la principal
razn por la que las empresas chinas adoptan la estrategia de
la guerra de los precios es porque les permite desestabilizar a
la competencia y conquistar la cuota de mercado en un
tiempo muy corto. As, en 1995, IBM, Compaq y HP eran
las tres marcas ms vendidas en China, pero, tres aos
despus, las cinco marcas principales de ordenadores ya eran
todas chinas que se hicieron con el mercado mediante la
guerra de precios.
En el caso de las empresas chinas, la guerra de precios tiene
que ver mucho ms con una estrategia deliberada que con la
mera suerte. Esto se puede ver con claridad en una de las
primeras guerras de precios que se libraron en China a
mediados de los noventa.
En 1996, la industria de televisores en color china estaba
muy fragmentada. El pas contaba con unos 130 fabricantes.
La mayora de ellos no venda ms de 120 000 unidades al
ao. Solo 12 de ellos vendan ms de 500 000 al ao y
apenas 4 superaban el milln de unidades. Como
consecuencia, la mayora de los fabricantes operaba de
manera ineficiente y pocos podan beneficiarse de las
economas de escala.
Para empeorar las cosas, las tarifas de importacin bajaron
drsticamente y los fabricantes extranjeros, atrados por el
tamao del mercado, empezaron a invertir en China y a
expandir su produccin local. Experimentadas y bien
financiadas, estas empresas esperaban inundar el mercado
con productos de alta calidad fabricados por la fuerza laboral
local barata e imponerse a la competencia china. Un
fabricante global grande vaticin que en tres aos destruira
Changhong, su mayor competidor local.
No obstante, Changhong tena otros planes. Esta empresa era
el mayor y ms eficiente fabricante de televisores y
componentes de China. A pesar de disfrutar de una posicin
dominante en el mercado nacional, Changhong no era en
absoluto autocomplaciente: sus directivos sopesaban las
distintas alternativas para aumentar la cuota de mercado de
la empresa. Tras hablar con varios expertos en fijacin de
precios y llevar a cabo exhaustivas investigaciones de
mercado, concluyeron que la mejor estrategia sera iniciar
una guerra de precios.
Por ms arriesgada que pudiera parecer a ojos occidentales,
la apuesta de Changhong tena una lgica aplastante. A nivel
nacional, la guerra de los precios colocara a los pequeos e
ineficientes fabricantes de televisores entre la espada y la
pared: les quedaba o rebajar su precio y sufrir una prdida
significativa en el margen de beneficio, o mantenerlo y
asumir una prdida de volumen significativa.
Una rebaja significativa de precio tambin pondra en apuros
a los competidores extranjeros que fijaban un precio extra. Si
se mantenan al margen, Changhong ganara cuota de
mercado. Si decidan competir, perderan sus clientes
Premium sin suficiente aumento del volumen de ventas
como para compensar los beneficios perdidos, cediendo a
Changhong la ventaja del coste. Por ltimo, daaran su
imagen de marca de lujo, suponiendo que tuvieran tiempo de
reaccionar, dada su estructura de precios y la necesidad de
obtener la aprobacin de sus oficinas centrales para una
decisin estratgica de tal trascendencia.
En ese momento, Changhong tambin estaba mejor
preparado que ninguna otra empresa de la competencia
domstica para incrementar la produccin si surga la
demanda prevista, gracias a su relacin muy estrecha con los
principales proveedores de componentes para la fabricacin
de televisores.
Finalmente, en 1996, las ventas de televisores en China
estaban a punto de dispararse. Con una rebaja significativa
del precio del televisor, Changhong se posicionara bien para
captar una parte leonina de esa nueva demanda.
Por todo ello, y tras un anlisis pormenorizado, los
ejecutivos de la compaa concluyeron que no sera
necesario hacer una gran rebaja de precio para que la guerra
de precios fuera efectiva. As, una rebaja del 10% supondra
una ventaja del 30% respecto a las marcas extranjeras (la
diferencia anterior entre las marcas locales y extranjeras era
del 20%) y colocara a la competencia domstica en nmeros
rojos.
En marzo de 1996, Changhong hizo el primer disparo con el
anuncio de una rebaja entre el 8% y el 18% para sus
televisores de 17 a 29 pulgadas. La guerra de los precios
evolucionara tal y como lo esperaba la compaa. Todos los
fabricantes nacionales de televisores y especialmente los
pequeos estaban sorprendidos y furiosos por esta jugada,
pero actuaron sin determinacin. Al principio, la mayora de
ellos decidi mantenerse al margen de la reduccin de
precios. Otros subestimaron el impacto de la guerra de
precios porque diferentes marcas dominaban diferentes
regiones del pas. Ninguno de los fabricantes domsticos
grandes (Konka, Panda, SVA, Peony) respondi hasta el mes
de junio, cuando Konka anunci una rebaja del 20% en sus
televisores.
Las marcas extranjeras tambin respondieron a la
declaracin de guerra de Changhong tal y como lo esperaba
esta empresa. Dos de los lderes, Sony y Panasonic,
decidieron centrarse en la calidad y la funcionalidad en lugar
del precio. Esto quiz habra funcionado en un mercado
maduro, donde sus marcas estuvieran bien consolidadas,
pero la China de aquel momento estaba lejos de serlo.
Por ltimo, la decisin de Changhong de iniciar una guerra
de precios gener mucha publicidad y expectacin en todo el
pas, lo cual favoreci de manera extraordinaria las ventas.
Pasados unos meses desde el comienzo de la guerra de
precios, la cuota de mercado de Changhong pas del 16,68%
al 31,64%. Los fabricantes nacionales que no respondieron
con sus respectivas rebajas vieron cmo su propia cuota se
reduca. Aquellos que s lo hicieron (Xiahua)
inmediatamente lograron aumentar la cuota en un 2%. Todos
los pequeos fabricantes sufrieron una reduccin drstica en
sus ventas.
Las marcas extranjeras tuvieron que enfrentarse a
consecuencias no menos desastrosas. Antes de la guerra de
los precios de Changhong, las importaciones de televisores
ocupaban un 64% del mercado. Despus, la relacin fue
justo la inversa. En 1997, ocho de las diez marcas de
televisores ms vendidas en China eran nacionales.
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La rebaja automtica
Es un hecho conocido que las tiendas de moda suben mucho
los precios. En algunos casos, la subida supone entre un
100% y un 500% del precio al por mayor. Las tiendas suelen
ofrecer al cliente algunas rebajas puntuales a lo largo del
ao, pero, al final, este se encuentra a su merced. Por regla
general, los consumidores nunca saben cundo un artculo
que les gusta estar rebajado. Su nica posibilidad es pagar
el precio que ven el da que estn de compras o bien no
comprar. En la industria de la ropa, cuanto ms demandado
sea un artculo de ropa, ms caro ser.
La estrategia ms comn para enfrentarse a esta poltica de
fijacin de precios es centrarse en el valor tal como lo
hace Old Navy, favoreciendo la ropa de marcas blancas.
Aunque esto puede ser un negocio rentable, tambin supone
renunciar a extraer siquiera una parte de sobreprecio. Hay,
no obstante, otras maneras de hacer descuentos. Syms, una
marca de ropa de Nueva York, ha desarrollado un mtodo de
captar el sobreprecio incluso haciendo descuento en aquellos
artculos no solicitados. Syms usa un ingenioso sistema de
rebaja automtica que, de manera simultnea, fomenta la
compra inmediata y la repetida. En Syms, cada etiqueta de
ropa de mujer proporciona a las clientas informacin
mltiple que les puede ser de ayuda a la hora de comprar: el
precio a nivel nacional, el precio Syms, el precio que se
fija el da que la prenda llega a la tienda, y tres precios ms,
cada uno de los cuales es inferior al precedente y que se fijan
cada diez das desde la llegada a la tienda. El precio de un
artculo se rebaja automticamente en la fecha prevista para
que los compradores interesados en una determinada prenda
sepan cundo estar rebajado, lo cual es una prctica opuesta
a la habitual en las tiendas.
Por ms que la manera tradicional de fijar precios en las
tiendas de moda sea funcional, tiene, no obstante, ciertos
fallos que el sistema de rebaja automtica de Syms suple a la
perfeccin.
Primero, al verse en la etiqueta el contraste entre el precio a
nivel nacional y el precio Syms, el cliente puede tener una
mejor idea del valor intrnseco de la prenda. Si, digamos, el
precio original de un artculo era de 249 $ y en Syms su
precio es de 209 $, el cliente potencial ya lo percibe como
rebaja y eso influye en l.
Segundo, saber que el precio est bajando ejerce presin de
tiempo sobre la decisin del comprador. Para los clientes de
Syms, el hecho de que sepan cundo se producir la rebaja
aade ms presin psicolgica porque crea una mayor
percepcin de escasez. Dado que el cliente sabe que se
acerca la rebaja prevista y que la misma la prenda que le
gusta ser ms solicitada, puede decidir no arriesgarse a
esperar. Las rebajas automticas tienen la ventaja de generar
un sentido de urgencia en los compradores. Esto funciona
especialmente bien con aquellos artculos cuyo valor
percibido es voltil o con un alto grado de valor de
temporada, es decir, con la ropa femenina.
Tercero, las rebajas automticas permiten a Syms llegar
incluso hasta aquellos clientes con distintos tipos de
sensibilidad a los precios. Uno de los mayores problemas a
la hora de fijar el precio de una prenda de moda siempre ha
sido cmo servir a un mercado en el que las tendencias, el
gusto personal y las sensibilidades diferentes hacen que sea
difcil encontrar un precio ptimo. Al utilizar la rebaja
automtica, Syms puede cobrarles un precio ms alto a
aquellos clientes que no son sensibles a l, pueden pagarlo y
no quieren esperar para tenerlo; y, al mismo tiempo, ofrecer
un precio ms bajo a esos otros clientes que s son sensibles
al precio, no les importa esperar y pueden soportar tener
menos oportunidades de elegir.
Cuarto, las rebajas automticas aaden cierto grado de
diversin a la rutina de la compra. Los clientes de Syms,
cuando son entrevistados, hablan de su experiencia de
compra como de un juego de azar y recuerdan la alegra de
encontrar una oportunidad o el suspense hasta la prxima
rebaja prevista.
Quinto, las rebajas automticas fomentan la compra repetida.
Son un buen reclamo para que los clientes vuelvan a visitar
la tienda, especialmente si estos son sensibles al precio.
Dichos clientes pueden volver a la tienda en busca de lo que
vieron la semana anterior e irse con otra prenda diferente.
Crear un hbito de estas caractersticas es extremadamente
til, porque como bien saben los profesionales de
marketing cunto ms tiempo pase un comprador en una
tienda, mayor impulso sentir de comprar algo.
Sexto y ltimo, la transparencia de las rebajas tambin
reduce el sentido del remordimiento en el comprador. Saber
el precio habitual de una prenda en otras tiendas, el precio
actual de Syms y el precio que esta marca ofrecer en el
futuro le permite al cliente decidirse con ms facilidad
manteniendo al mismo tiempo su fe en la marca. Adems, el
aspecto automtico del sistema elimina la necesidad de
reetiquetar, que es de por s una enorme fuente de gasto.
Por todas estas razones, cabe considerar la rebaja automtica
como una estrategia de fijacin de precios innovadora que
puede emplearse no solo para aumentar las ventas, sino
tambin para transformar a una empresa. Gracias al poder de
su increblemente sencillo sistema de fijacin de precios,
Syms ha logrado crear para s un nicho slido en Nueva
York y la costa este de EE. UU. en las mismas cinco dcadas
en las cuales muchos de sus competidores directos
(Gimbels, Altmans, Wanamakers) han sufrido
adquisiciones o bancarrotas.

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Suscribirse y ahorrar
Cada semana salimos del supermercado empujando un carro
que contiene casi las mismas cosas que compramos la
semana anterior: cereales, caf, pan, detergente, etc. Los
supermercados ponen un precio a cada producto de sus
estanteras que nosotros solemos pagar sin darle muchas
vueltas. Cuando llegamos a casa, vemos que el peridico al
que estamos suscritos ha llegado por correo: aunque
podemos comprarlo en el quiosco, preferimos suscribirnos
por un ao o seis meses para tenerlo en casa cada da,
semana o mes.
Comprar alimentos cada semana, pero suscribirse a
peridicos, nos parece lo normal, cuando no hay una razn
convincente para que no nos suscribamos tambin a
alimentacin si fuera posible.
En 2007, la compaa Amazon, tan innovadora en muchos
aspectos, inici un experimento que permitira a sus clientes
comprar sus alimentos habituales por Internet mediante
suscripcin. Su programa Suscribe & Save (Suscrbete y
ahorra) permita a los consumidores elegir las cantidades de
sus compras ms habituales (caf, cereales, champ,
detergente de lavadoras y otros), la frecuencia con la que
quieren que se les entreguen estos productos y pagarlos
mediante suscripcin. Segn Amazon, el programa Suscribe
& Save es una manera excelente de ahorrar un 15%
adicional en los productos que usamos de manera habitual:
caf, champ, detergente y ms, asegurndonos al mismo
tiempo de no quedarnos en ningn momento sin ellos.
Amazon fija el precio de estos productos al por mayor, los
vende por menos de lo que se venden en las tiendas y los
enva de manera gratuita. La compaa tambin anima a sus
clientes a suscribirse a este servicio, pero carga su tarjeta de
crdito solo una vez enviados los productos. Los clientes
pueden cancelar o cambiar el pedido en cualquier momento.
Lo que hace Amazon es vender los productos de
supermercado igual que si fueran peridicos o revistas de
suscripcin.
Desde el punto de vista de la rentabilidad centrada en el
consumidor, es ms fcil comprender por qu Amazon ha
visto la oportunidad de fijar precios de manera innovadora
con la venta de simples artculos de supermercado. La
compaa comprendi que la mayor parte de la cesta de la
compra de los consumidores (hasta un 85%) se llena con los
productos que estos compran semanal o mensualmente.
Mediante las suscripciones, Amazon lograra hacerse con
gran parte de su despensa. En vez de intentar ganar el
mximo dinero posible de cada transaccin en la venta de
cada producto, Amazon utiliza la suscripcin para ampliar,
profundizar y extender su relacin con el consumidor. Este
formato de fijacin de precios no solo motiva al cliente
potencial para entrar en la relacin, sino que tambin la
fortalece.
Hacerse con estas ventas repetidas proporciona a Amazon
toda una serie de ventajas estratgicas. Los compradores
automatizan su compra de productos bsicos. Como
consecuencia, la fijacin de precios mediante suscripcin
reduce la presin de precio competitiva a corto plazo,
eliminando la necesidad del cliente de tomar frecuentes
decisiones de compra. Coloca a los competidores a la
defensiva, porque una relacin en curso ocupa espacio,
tiempo y dinero como cualquier otra suscripcin. Si ya
estamos suscritos a un peridico, menos tentacin
sentiremos de comprar otro en el quiosco. De una manera
parecida, si sabemos que nos llega un pedido que incluye
rollos de papel de cocina, nos sentiremos menos inclinados a
comprar unos de vuelta del trabajo, aunque estn rebajados.
La suscripcin crea un permanente flujo de ingresos al que
afectan poco las pocas del ao o los antojos del comprador.
Las posibilidades de este modelo son infinitas.
Recientemente, la fijacin de precios por suscripcin
tambin le ha ayudado al sector de los cines a vender ms
entradas en el perodo entre las pelculas ms taquilleras. En
Francia, por ejemplo, las dos mayores cadenas de cines,
Gaumont y Path, ofrecen un pase mensual por 18,90 que
se paga, curiosamente, nicamente como parte de un
contrato anual. El pase cumple dos funciones: crea el costo
irrecuperable que los compradores se sienten obligados a
utilizar a menudo para amortizarlo y, al mismo tiempo,
reduce el atractivo de la competencia trasladando la
sensacin de entrada libre. En el mismo sentido, Starbucks
podra proponer la suscripcin a sus clientes ms frecuentes.
Este tipo de fijacin de precios es muy exigente para las
empresas. Se trata de un ejercicio difcil en que es fcil
equivocarse, porque analizar los hbitos de los consumidores
es una tarea compleja. No obstante, tal y como demuestran
los casos de muchas organizaciones, puede valer la pena.
Conclusin
Las nuevas tecnologas y la globalizacin estn cambiando
los mercados a un paso mucho ms acelerado que en tiempos
anteriores y estn borrando los lmites entre muchos
sectores. La competencia crece en casi cada industria y el
foco de atencin est puesto principalmente en el precio. Los
consumidores disponen de mucha ms informacin sobre los
precios y se han vuelto mucho ms sofisticados que antes.
Por encima de todo esto est la crisis econmica, que ha
convertido el gasto despreocupado en cosa del pasado.
Por ms difcil que este entorno pueda resultar para las
empresas, estas pueden ganar ms de lo que han perdido.
Pueden recopilar y analizar mucha ms informacin sobre el
consumidor que antes para comprenderlo mejor. Pueden
personalizar sus ofertas y ofrecer experiencias
individualizadas en maneras que nunca se haba hecho antes.
Tambin han ganado mucha ms flexibilidad en la fijacin
de precios y pueden rebajarlos considerablemente. Sus
clientes toleran ahora mucho ms las variaciones de precios
por segmentos y en el tiempo, lo cual les da a las empresas
una libertad sin precedentes para experimentar con los
diferentes mecanismos de fijacin de precios.
La experiencia con la fijacin de precios de las empresas
presentadas confirma que la clave para triunfar en el entorno
actual es triple: orientacin al cliente, fijacin de precios
diferenciada y parmetros inteligentes de fijacin de precios.
Orientacin al cliente. Ser inteligente a la hora de fijar
precios es, ante todo, conocer al cliente con el que
trabajamos. Si los seguidores del grupo musical
Radiohead no hubieran sido devotos y, hasta cierto punto,
con sentido de lo justo, la fijacin de precios pague lo que
quiera no habra funcionado. La orientacin al cliente
tambin significa saber lo que este valora en nuestro
producto o servicio. Si sabemos qu es lo que valora,
tambin sabemos por qu; y si sabemos por qu, sabemos
crear ms valor aadido para l. Google reconoci que la
atencin del consumidor en el momento de la bsqueda de
un producto y la navegacin relacionada con este es lo que
buscaban los anunciantes, as que les deja pujar por la
publicidad relacionada con las palabras clave.
Fijacin de precios diferenciada. Uno de los fenmenos
ms habituales que tiene que ver con los precios es el hecho
de que, por el mismo producto o servicio, diferentes
consumidores estn dispuestos a pagar precios distintos. Por
esta razn, pocas veces es bueno fijar un precio nico; ms
vale mantener la estructura triple: precio bajo, medio y alto,
para que los clientes con diferentes sensibilidades al precio
paguen precios diferentes y la empresa pueda equilibrar as
sus ventas. La rebaja automtica de Syms es un mecanismo
que permite cobrarles un precio ms alto a aquellos clientes
ms sensibles a la moda y que pueden permitrselo, y un
precio ms bajo para aquellos que pueden esperar la rebaja.
Parmetros inteligentes de fijacin de
precios. Independientemente del producto o servicio que
queramos vender, podemos usar diferentes parmetros para
fijar precios de maneras diversas. As, las maneras de vender
un libro pueden ser mltiples: podemos vendrselo al lector
a un precio fijo; podemos prestarlo por una cantidad de
dinero o venderlo por captulos; podemos publicarlo online y
cobrar al lector en funcin del tiempo que ha invertido
leyndolo; tambin podemos ofrecerlo como parte de un
servicio de suscripcin mensual o probar el modelo pague
lo que quiera. Las posibilidades son muchas, incluso para
un producto tan convencional. Por supuesto, la eleccin de
uno u otro parmetro afectar a los ingresos, los costes y la
rentabilidad del vendedor, y el truco est en tomar una
decisin inteligente mediante una investigacin cuidadosa de
los generadores de valor en el consumidor.
La fijacin de precios innovadora no es para tmidos. Tal y
como ilustran los ejemplos de este libro, la fijacin de
precios inteligente a menudo supone no respetar las
convenciones que se han establecido para esta a lo largo del
tiempo en un sector. A Radiohead le result muy rentable
pasar de intermediarios y dejar que los propios clientes
fijaran el precio, algo totalmente inhabitual en la industria
musical. Los fabricantes chinos de televisores rompieron el
tab de la guerra de los precios para conquistar el mercado y
reorganizar el sector.
Fijar bien los precios es tanto arte como ciencia. Como la
mayora de las prcticas de negocios, la mejor decisin a la
hora de fijar un precio ha de basarse no solo en la teora sino,
igualmente, en la experiencia y el instinto.
Fin del resumen ejecutivo
Biografa del autor
Jagmohan S. Raju es profesor y director de la ctedra Joseph J. Aresty en la
Wharton-Indian School of Business Program. El Profesor Raju es conocido
internacionalmente por sus investigaciones sobre estrategias de fijacin de
precios, programas de cupones-descuento, gestin de marcas blancas y
compensaciones de la fuerza laboral.

Ficha tcnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780137071876
Temticas:
Marketing y ventas
Sistemas de fijacin de precios

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