Oratoria 2 Vilchesyotros

Oratoria participativa.
La comunicación con
métodos deliberativos
MARÍA ANGÉLICA VILCHES*

"Entre el yo y el tú, la palabra."
Martin Buber]
Introducción
Tal como lo afirma el prestigioso educador y ensayista Dr. Guillermo Jaim

Etcheverry: "Vivimos en una época en la que la información instantánea goza de
un prestigio inusitado, lo que ha traído como resultado el ocaso del conocimiento
reflexivo, es decir, el ocaso del debate.
"Esta tendencia es sumamente peligrosa para el desarrollo intelectual de los
jóvenes porque produce una evidente decadencia del lenguaje. Además, se nos
trata de convencer de que la información hace innecesario el debate público, de
que discutimos cuando carecemos de datos. Cuando éstos aparecen, se nos dice,
muere todo debate.
"En realidad la situación es la opuesta: sólo cuando nuestras preferencias y
proyectos atraviesan la prueba de la Discusión, llegamos a entender lo que
sabemos y lo que todavía nos falta saber. Hasta que no formulamos las preguntas
correctas, no advertimos, en realidad, qué necesitamos saber. Y no podemos
llegar a identificar las preguntas correctas si no confrontamos con los demás
nuestras ideas sobre el mundo. Hasta que no defendemos nuestras opiniones,
éstas son impresiones a medio formar, presunciones sin examinar. Sólo llegamos
a conocer nuestra propia mente cuando intentamos explicarnos a los demás."1
De estos conceptos se deduce que para Debatir, hay que recurrir a una
herramienta fundamental: el lenguaje, que es una expresión cultural, un reflejo del
espíritu.
Uno no habita un país, uno vive en una lengua.

Émile Cioran
1 Educador y ensayista argentino, siglo XX.

El presente capítulo tiene como destinatarias a las personas activas existentes
en las sociedades modernas que se esfuerzan en realizar reuniones deliberativas
con el fin de tomar decisiones o de resolver problemas de la manera más rápida y
eficaz. Muchas veces, cuando los legos en el arte de la elocuencia organizan
reuniones, cometen errores porque no conocen las técnicas operativas que se
deben aplicar para lograr el buen funcionamiento de la oratoria participativa. Los
datos que acopiará el lector, no quedarán agotados al leer este capítulo, pero sí
conocerá algunas técnicas y métodos recomendados por los tratadistas en esta
disciplina, que le serán útiles cuando organice reuniones deliberativas.
Las formas de la oratoria participativa se apoyan en el intercambio de ideas y

opiniones entre los miembros participantes. El valor de la Discusión bien
organizada es muy apreciado por la sociedad en su conjunto; el debate
convincente logra atraer el interés del público porque su dinámica estimula el
pensamiento reflexivo.
La función protagónica del orador hace que el lenguaje sea el instrumento
vivificador, cuya calidad condiciona la calidad de la comunicación interpersonal en
la oratoria deliberativa.
La Discusión es el arte del pensamiento reflexivo y la

comunicación oral entre miembros de un grupo, cuyo
objetivo es la solución cooperativa de un problema.
Alice Craig Baird
Formas de oratoria participativa
Consideraciones generales:
La oratoria participativa, llamada también oratoria grupal, incluye formas
elocutivas en las cuales dos o más personas discuten, alternadamente, un tema
determinado.
La discusión puede tener diferentes propósitos:
•Incrementar el conocimiento de un tema.

•Analizar los distintos aspectos de un proyecto.
•Resolver un problema común.
•Tomar decisiones acerca de un asunto.
La discusión debe mantenerse siempre dentro de un espíritu dialógico, se trata
de realizar en grupo una operación mental cooperativa.
Cada forma deliberativa recibe un nombre propio de acuerdo con el objetivo
fijado; su organización y coordinación es tarea de un moderador, cuya
denominación varía según la motivación del encuentro.
Cada reunión participativa requiere una preparación muy cuidadosa. Es
necesario diseñar e instrumentar una estructura que permita desarrollar con
eficacia la sinergia del grupo. El éxito grupal se logra cuando los individuos
integrantes cumplen con las pautas fijadas.
La interacción "cara a cara" mantenida durante la discusión, ajusta el ritmo ágil,
necesario para que la reunión logre un buen resultado. La reunión es eficaz, si los
3
ORATORIA PARTICIPATIVA. LA COMUNICACIÓN CON MÉTODOS DELIBERATIVOS
MARÍA ANGÉLICA VII.CHES
intereses personales de sus miembros se integran a los del grupo.
Los tratadistas en dinámica de grupos han ordenado a aquellas reuniones más

difundidas, en dos tipos diferentes:
•Privadas (sin público).

•Públicas (ante público de auditorio, televisivo, radial).
Las del primer grupo se desarrollan en recintos cerrados, no muy amplios, bien
ambientados: oficinas, despachos, estudios, salas de reuniones, aulas, bufetes,
decanatos, etc. Participan en ellas grupos pequeños de personas (no más de
doce), que representan a comisiones, delegaciones, juntas, comités, cámaras, etc.
El objetivo fundamental de estos encuentros es definir líneas de acción conjunta,
mediante el intercambio de ideas y opiniones acerca del tema determinado.
En general, no son reuniones improvisadas; la convocatoria se realiza con
adecuada antelación, informando con precisión lugar, fecha, hora y motivo de la
misma. De esta manera, los participantes convocados dispondrán de tiempo
suficiente para preparar y ordenar sus ideas y el material auxiliar necesario para
argumentarlas.
Entre las formas de oratoria privada más importantes se mencionan las
siguientes:
Diálogo Entrevista
Coloquio (conversación en grupo) Negociación Grupo de
discusión Interpelación
Tormenta de cerebros (brainstorming)
Al segundo grupo pertenecen las reuniones públicas:

El número de participantes que integran estos equipos, varía de acuerdo con el
tipo de reunión. Se realizan en recintos cerrados amplios y confortables:
auditorios, salas magnas universitarias, sociedades, consejos, etc. Con frecuencia
los auditorios están equipados de los medios electrónicos modernos y demás
elementos necesarios para el uso del material auxiliar. Ej.: rotafolios, pizarrones,
diapositivas, videos, filminas, pantallas, cañón de proyección, retroproyector,
power-point, etc.
La convocatoria a una reunión pública tiene como finalidad informar a la
concurrencia y actualizarla sobre los temas educativos, culturales, científicos,
artísticos o políticos, etc., que, en general, interesan a la sociedad.
Las reuniones públicas son difundidas cada vez más dentro de los diferentes
sectores sociales y su metodología es muy estimada por el público. La información
es transmitida ordenadamente, con criterio docente, dominio académico y con el
deseo de compartir con los oyentes los temas que se discuten. Por otra parte, la
brevedad de tiempo que ocupa una reunión pública (1 hora y media
aproximadamente), predispone a la gente a concurrir a la convocatoria. Más
adelante analizaremos algunas de las formas más conocidas.
•Mesa redonda
•Simposio
•Debate
•Foro
Formas Deliberativas Privadas
El diálogo
El diálogo es una conversación entre dos o más personas que,

alternativamente, manifiestan sus ideas y opiniones sobre un tema. Puede
ser formal o informal.
Es el caso más sencillo de la comunicación oral. Se trata de un tipo de

conversación poco vigorosa. Puede ser formal o informal según sea convenido o
casual. Se caracteriza por emplear un estilo llano de expresión oral, transmitido
con espontaneidad. El tono es amable, intimista: no requiere megafonía. Sin
embargo, a pesar de su sencillez, exige cierta excelencia por parte del orador, que
debe demostrar tanto su capacidad para transmitir ideas y sentimientos, como
para recibir las del otro (u otros); se puede dialogar de pie o sentado. Es una
comunicación directa y fácil, por eso su práctica ayuda a los oradores poco
entrenados a exponer opiniones ante otros interlocutores.
La entrevista privada
La entrevista es un encuentro entre dos o más personas, sostenido en un

juego de preguntas y respuestas que conduce a un fin determinado. Puede
ser convenida o
casual.
Es una conversación entre dos o más personas: un entrevistador y uno o varios

entrevistados. Este encuentro consiste en un juego de preguntas y respuestas que
conduce a un fin específico.
La reunión puede ser convenida previamente o casual, pero en cualquiera de los
casos se aplica la misma técnica. El tiempo de duración depende de muchas
circunstancias, pero nunca pasa de los 60 minutos.
El entrevistador maneja un único elemento para realizar su tarea: la pregunta, que
debe ser elaborada, respetuosa e imaginativa, para demostrar idoneidad. El
entrevistado, a su vez, actúa por medio de respuestas que demuestran su
habilidad dialéctica y su autoridad sobre el tema abordado. En general, conviene
definir de antemano el tema de la entrevista para adecuar los contenidos de las
preguntas y de las respuestas; de esta manera, la conversación podrá tener una
línea de pensamientos coherentes, logrando ser interesante y dinámica.
5
Por otra parte, el encuentro puede resultar también atractivo, si ambos, el

entrevistador y el entrevistado, usan su poder de seducción, con el fin de captar la
atención del otro.
El entrevistador, cuya tarea es mantener el hilo de la conversación, debe
proporcionar a su entrevistado un clima agradable y psicológicamente apropiado;
en todo momento evitará expresiones que originen malestar o respuestas
cerradas, en las que se emitan solo un SÍ o un NO. En cambio, se esforzará por
estimular respuestas abiertas que amplíen los conceptos enriqueciendo el tema
que se trata.
El final es el gran momento del entrevistador, quien hará una síntesis de lo
expuesto para reafirmar los puntos más importantes y agradecer la presencia del
o de los entrevistados.
El coloquio (conversación en grupo)
El coloquio es el diálogo de un grupo humano con similares inquietudes,

con el fin de acordar una decisión sobre un tema de interés común. Lo
modera un conductor.
Esta técnica de la oratoria deliberativa es definida como un intercambio de

ideas y opiniones que se manifiestan "cara a cara", entre los miembros de grupos
no muy extensos, normalmente entre cinco y diez personas.
En el coloquio la conversación debe seguir un desarrollo coherente, razonado,
sin derivar en apreciaciones personales.
Su estructura permite debatir un tema prefijado para analizarlo, estudiarlo, o
tomar una decisión, fijando una línea de acción que responda al criterio de la
mayoría. La ubicación semicircular suele ser la más conveniente, ya sea detrás de
una mesa o sin ella, pero con asientos cómodos.
Un conductor abre la reunión, presenta el asunto y registra las distintas ideas y
tendencias, pero su función no es dirigir, sino sintetizar las opiniones vertidas por
los presentes, manteniendo en todo momento un clima ordenado y disciplinado.
En la organización de un coloquio puede designarse a un miembro como
colaborador o secretario, quien levantará el acta de la reunión, si así lo decide la
mayoría.
Esta forma de oratoria privada sucede en las reuniones de comisiones, juntas,
reuniones de profesores, clubes, etc., y se caracteriza por el tono amistoso,
cordial y amable que revelan los participantes. Cada exposición debe ajustarse a
un tiempo determinado para guardar equidad y respeto por los demás. El
conductor velará por sostener la armonía y ecuanimidad del grupo procurando
que las expresiones no sean fatigosas y que nadie intente monopolizar la palabra
hablada.
Sin duda, el conductor del coloquio constituye una figura clave en el éxito de la
reunión, porque aunque no domine el tema, sí debe sintetizar con precisión los
puntos de la discusión y ofrecer la información registrada con coherencia y
claridad.
El momento más importante del coloquio se produce cuando el conductor hace
el resumen final. En él estarán incluidas las distintas opiniones de todos los
participantes, destacando los puntos en que se ha llegado a un acuerdo, pero sin
dejar de mencionar las discrepancias de las minorías.
La espontaneidad y el dinamismo de los participantes son características del
coloquio.
La negociación
La negociación es un intercambio de propuestas entre dos o más

delegaciones. Su objetivo es armonizar intereses entre las distintas partes.
El temario a tratar es preparado con anterioridad por cada equipo que
interviene.
La metodología que se aplica en una negociación se caracteriza por ser una

difícil y ardua tarea entre dos o más delegaciones. Su objetivo es armonizar
intereses entre las partes. Es un encuentro entre comisiones de expertos que
pretenden acuerdos convenientes para sus respectivas propuestas.
Cada equipo designa previamente la voz que lo representará; del intercambio
de argumentos, entre el representante de cada delegación con los expertos que lo
acompañan, resultará la propuesta final que podrá ser aceptada, rechazada o
negociada por la parte contraria.
Estas reuniones se desarrollan en un clima cordial pero serio, ya que se juegan
grandes intereses; los códigos empleados deben ser elaborados y precisos. Cada
equipo pretende que su propuesta sea aceptada.
El acuerdo final redunda en los mutuos compromisos que las partes deberán
cumplir; de ahí que el éxito de una negociación consiste en preservar la razón del
argumento inicial de la delegación que propuso el encuentro.
La oratoria de los expositores debe distinguirse por lo convincente y cautivante,
para persuadir y obtener las mejores condiciones en la gestión.
El jefe de la delegación, al transmitir con firmeza los argumentos válidos, será
respetado y escuchado si es creíble. En algunas ocasiones el jefe del equipo debe
hacer gala de su flexibilidad para concretar la negociación, sin dejar de sopesar la
importancia de sus argumentos.
Muchas veces una negociación no se cierra en un solo día de reunión, sino que
necesita de otras reuniones para seguir deliberando. En cada una de ellas un
secretario designado ex-profeso, hará firmar a los miembros de las delegaciones
participantes el acta del día, la cual formará parte del acuerdo final.
Pasos de una negociación:
•Presentación de las propuestas.
•Discusión de las mismas.
•Temas de compromiso a asumir.
•Primer intervalo de la reunión.
•Intervención de los respectivos expertos.
•Evaluación de las opiniones recibidas.
•Segundo intervalo de la reunión.
•Toma de decisiones. Conclusiones.
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•Negociación acordada/limitada/rechazada.
•Lectura y firma del acta
Grupo de discusión
El grupo de discusión es aquél en el que un número reducido de

educandos intercambian información para acrecentar conocimientos,
tomar decisiones o discutir un tema de interés común. Lo supervisa un
instructor.
Es un proceso dinámico, en el que un grupo juvenil, en general estudiantes,

discuten un tema previsto que interesa a todos.
Los participantes son inexpertos en trabajo grupal, necesitan practicar, lo que
significa que el grupo hay que "hacerlo".
Se designa un instructor con función rotativa. Los miembros del grupo, en
general, son educandos, por eso es frecuente que soliciten a un coordinador que
ejerza la conducción hasta tanto los alumnos estén prácticos.
La función del instructor es escuchar desde un lugar de autoridad y promover
una discusión dinámica.
El instructor presenta el tema, motiva el interés de los participantes y estimula
la intervención de todos. Para facilitar la comunicación todos deben verse cara a
cara y ubicarse en un ambiente cómodo y agradable.
La finalidad de un grupo de discusión es adquirir más información sobre un
tema prefijado o tomar una decisión con el aporte de todos.
El grupo establece las normas a seguir, el tiempo asignado a cada participante
y a la discusión en su totalidad.
Nadie debe silenciar su opinión. La discusión es un intercambio de ideas "cara
a cara", que se desarrolla en un clima democrático sin hegemonía de ninguno de
los miembros.
Dado el clima de libertad en que actúan los participantes, el instructor debe
trabajar para ser reemplazado alternativamente por los jóvenes del grupo.
La consigna de un grupo de discusión es aprender-haciendo.
Todos los participantes han de ser solidarios con las conclusiones a las que se
arribe puesto que éstas han sido tomadas después de una elaboración
participativa y democrática a la vez. Un secretario elegido por el grupo registrará la
información vertida.
La interpelación
La interpelación es una cita entre el interpelador que pregunta y el

interpelado que responde y expone los descargos de un tema en particular.
En la vida cotidiana la interpelación es una confrontación entre dos partes que

actúan desde distintas posiciones.
Su técnica requiere la participación de un interpelador que -basado en una
información precisa- aborda un tema determinado.
En general, esta tarea se apoya en un interrogatorio preparado ex-profeso
dirigido al interpelado.
Este último debe exponer los descargos pertinentes a los requerimientos sin
titubeos, con claridad y precisión en las palabras.
Muchas veces, el interpelador, haciendo gala de su información sobre el caso,
se adelanta con preguntas que el interpelado todavía no explicó; de este modo se
deduce que el buen interpelador es aquel que se distingue más por su talento que
por su idoneidad.
Su función consiste en registrar las explicaciones y los descargos planteados
por el interpelado, para llegar a conclusiones válidas cumpliendo de esta manera
con su cometido.
El interpelado, desde su posición enfrentada, tiene que responder al
interrogatorio de su contrincante con argumentos creíbles. Su tarea no es sencilla,
requiere preparación previa o experiencia para saber exponer pruebas
convincentes. De lo contrario, si no tiene firmeza y seguridad para discernir, no
logrará su propósito.
La interpelación es un acto breve que se realiza ante una situación compleja.
Es una práctica difícil de ejercer por lo fatigosa y por el esfuerzo intelectual que
exige la discusión. El arte de la elocuencia juega un papel relevante; cada una de
las partes debe lograr expresar su verdad y justificar sus argumentos con palabras
válidas y firmes.
Tormenta de cerebros (brainstorming)
La tormenta de cerebros o brainstorming es un tipo de discusión cuya

finalidad es generar ideas originales o soluciones nuevas, ante un problema
específico que requiere cambios. Conduce un director.
Consiste en la aplicación de una técnica de grupo que difiere en gran parte de
las formas más conocidas. Los miembros del grupo (a lo sumo doce), actúan con
gran libertad en un clima muy informal, en busca de ideas originales, desde
razonables hasta extravagantes. Su objetivo es desarrollar y ejercitar la
imaginación creadora para encontrar propuestas útiles, pero no urgentes, que
sirvan para solucionar situaciones que requieren cambios.
Los participantes son informados con antelación sobre el tema a tratar, con el
fin que aporten ideas creativas y nuevas.
Se organiza la reunión conducida por un director que transmite las normas a
desarrollar, designa a un secretario (exterior al grupo) encargado de registrar las
ideas que se expongan, además de ofrecer utilizar el grabador, o un pizarrón, o un
rotafolio, para que las propuestas se retengan en la memoria y que además se
pueda volver a ellas en caso necesario.
En un ambiente muy permisivo, despreocupado, sin críticas, el director estimula
al grupo e invita a sus miembros a que en un breve lapso (10 minutos
aproximadamente) den vuelo a la imaginación ( que puede llegar hasta lo
irracional) y a exponer ideas creativas.
Es muy importante la preparación de todos los miembros para que la lista de
ideas nuevas sea lo más larga posible; de esta manera se facilitará la selección
final.
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Terminado el plazo fijado para la presentación de mociones, se analizan las

ideas más prácticas y factibles para el caso tratado. Muchas veces las soluciones
expuestas pueden ser mejoradas combinando dos o más ideas en una.
Al final el director resume las ideas expuestas por los participantes.
Es una técnica muy utilizada en publicidad y en centros de capacitación en los
que la fantasía y la creatividad ocupan un campo importante.
Pasos de un brainstorming:
1.Convocatoria a la reunión.
2.El director explica las pautas que se deben cumplir.
3.El grupo presenta las nuevas ideas. Todas son válidas, aun las más
extravagantes.
4.Se analizan las propuestas en un plano de acción concreta.
5.El director hace un resumen de las ponencias y lee las conclusiones.
6.Cierra la reunión agradeciendo los aportes recibidos.
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MARÍA ANGÉLICA VILCHES
Formas Deliberativas Públicas
Mesa redonda
La mesa redonda consiste en la discusión de un tema ante el público, en la

que interviene un grupo selecto de personas, bajo la conducción de un
coordinador.
Es una discusión ante el público en la que participa un grupo selecto de

personas -no mayor de seis u ocho- para exponer sus puntos de vista acerca de
un tema determinado.
Cada invitado conocerá de antemano el asunto a discutir, y sus opiniones
podrán o no coincidir con las ideas de los otros participantes. Por ese motivo, a
esta forma deliberativa se la llama también "Discusión ante el público".
La conducción de una mesa redonda está a cargo de un coordinador. Es una
forma ampliamente difundida sobre todo por la televisión; su práctica incluye tanto
a grupos de científicos, empresarios, políticos, como a gente común conocedora
del tema.
El resultado de una mesa redonda depende de su preparación, de la tarea del
coordinador y de los integrantes de la mesa.
El coordinador debe organizar un encuentro previo a la reunión con los
invitados, dándoles a conocer el criterio adoptado para el desarrollo de la misma.
Tendrá en cuenta a la vez los antecedentes y trayectoria de cada uno de los
participantes.
La mesa redonda, por ser una reunión pública, se desarrolla en un escenario o
estrado, donde sus integrantes se ubican alrededor de una mesa, a derecha e
izquierda del coordinador, de frente al público. Si la forma de la mesa lo permite,
los invitados se sientan formando un semicírculo, con el coordinador en el centro,
cuidando siempre de no dar la espalda al público.
El coordinador abre la reunión y presenta el tema. Seguidamente hace la
presentación de los integrantes de la mesa, mencionando los antecedentes y las
actuaciones de cada uno de ellos.
Como no existen reglas fijas para el desarrollo de una mesa redonda, la discusión
puede iniciarse después del primer planteo o pregunta que hace el coordinador, o
bien siguiendo las expresiones ordenadas de los expositores.
Lo importante es la participación activa de todos los miembros del grupo, en
procura de agilizar el proceso de toma de conclusiones.
La preparación de cada orador establece el nivel de los argumentos. No es
prudente la improvisación de los mensajes, porque la reunión pierde mucha de su
potencia.
El resultado de una mesa redonda se define también por la seriedad de los
aportes que se presentan y por el buen resumen de las opiniones expuestas por el
coordinador. La reunión será productiva si las ideas conducen a concretar el
objetivo de la convocatoria. Las discrepancias deben ser sostenidas con
argumentos sólidos, para que tengan validez en la decisión final. Dicho en otros
términos, los distintos conceptos emitidos sirven para concretar los puntos de
acuerdos, o las áreas de desacuerdos y también para facilitar el consenso sobre la
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tesis sustentada.
Tanto en una mesa redonda como en el simposio o en el debate puede hacerse
un breve uso de material auxiliar que, bien elegido, da más precisión a la
ponencia.
Existe una amplia variedad de instrumentos y de materiales que ayudan a dar
mayor relieve a la discusión. Cabe tener en cuenta que los materiales auxiliares
son solo un medio de apoyo a la ponencia; nunca reemplazan al orador porque su
aplicación solo pretende facilitar al público la compresión del concepto emitido.
Finalizadas las intervenciones, el coordinador expondrá las ideas principales
registradas, haciendo una síntesis de lo debatido y de las conclusiones obtenidas,
dando así por terminada la reunión.
La habilidad oratoria de los invitados, la capacidad de síntesis, la cortesía en la
discusión, el respeto de las diferencias de opiniones, el cumplimiento del tiempo
asignado, son factores que colaboran para lograr el éxito de una mesa redonda
El simposio es una serie de breves conferencias que tienen un orden

preestablecido, y que sumadas constituyen la actualización total o parcial
de un tema. Al director del simposio se lo llama presidente.
Su objetivo bien definido es informar, explicar o instruir en forma ordenada

sobre diversos aspectos de un mismo asunto; es decir, que cuando se desea
obtener o impartir información certera y variada sobre un tema determinado, se
recurre a la técnica del simposio, ya que con la participación de expertos, permite
la comunicación rápida y organizada de un asunto. Cada experto -pueden ser 3 ó
6-, habla sobre un aspecto particular que responda a su especialización. Los
integrantes de la reunión exponen individualmente sin discutir en forma sucesiva
-como si fuera una conferencia- y a igualdad de tiempo (30 minutos
aproximadamente). No interesa si sus ideas coinciden o no con las de otros
expertos, sino que lo importante es que cada uno transmita información
actualizada que, sumada al aporte de los demás, constituye un análisis total o casi
total del tema.
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Como toda reunión deliberativa pública, el simposio requiere un conductor que

en este caso se llama Presidente. Aunque su función no implica
discutir, ni opinar, es preferible que sea un gran conocedor de aquello que se va a
tratar, es decir que tenga autoridad. De esta manera podrá seleccionar a los
participantes con conocimiento de causa, reuniéndolos previamente y
organizando un temario coherente. Muchas veces se pide a los expositores una
copia escrita de sus relatos para mejor planeamiento de la reunión.
Los conocimientos del Presidente sobre el tema en cuestión le permitirán
resolver cualquier imponderable que pudiera presentarse durante el simposio
(preguntas a destiempo, material de apoyo no conveniente, o cualquier aclaración
que favorezca el mejor desarrollo del encuentro).
Por otra parte, el organizador debe preparar el ambiente físico donde se
desarrollará el Simposio y prever las necesidades del caso para que la reunión
resulte eficaz.
Los participantes y el Presidente del simposio estarán sentados sobre un
estrado o escenario alrededor de una mesa, frente al público. Algunas veces el
Presidente ocupa un lugar separado, también frente al público.
Cada experto habla desde su asiento, o bien se adelanta hacia una pequeña
mesa ubicada frente al estrado. En su conferencia no defiende posiciones
personales, sino que aporta conocimientos propios de su espe- cialización. El
simposio no admite discusión.
El Presidente abre la reunión, explica los objetivos y presenta, por turno, a cada
uno de los oradores. Al final cierra el acto, resumiendo brevemente los conceptos
expuestos.
En síntesis, la característica de un simposio es ofrecer en un tiempo
relativamente corto, la actualización de un tema a cargo de un grupo de expertos.
El debate
El debate consiste en una discusión ante el público, de dos expertos o

grupos de expertos que sostienen tesis adversas sobre un tema particular.
Lo conduce un moderador.
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Es una forma de oratoria deliberativa muy practicada actualmente, aunque se

difunde desde hace tiempo. Siendo su modalidad un proceso rápido y
contundente sirve para comunicar públicamente opiniones divergentes, acerca de
un tema de interés notorio.
El debate tiene leyes propias que lo diferencian de los otros grupos de
discusión. Es una polémica verbal que involucra el compromiso de dos sectores
que elaboran posiciones antagónicas en torno de un tema predeterminado.
Son dos voces que se enfrentan en el enunciado del asunto: una sostiene
argumentos que conducen a una posición afirmativa de la proposición, mientras la
otra argumenta negativamente con un contradiscurso polémico.
La finalidad de cada equipo es refutar la tesis del adversario por medio de
razonamientos que prueben que la posición sostenida por el otro grupo es, falsa e
inconsistente.
Cada grupo está formado por dos o tres expertos que analizan un tema
debatible, es decir que admite tesis distintas.
El moderador en una reunión previa al debate fija las pautas que requiere su
desarrollo, como así también el comportamiento ético de los participantes. La no
agresión es parte del acuerdo. El éxito de un debate depende, en gran parte, de la
imagen transmitida más que de las palabras que se expresen.
El moderador diestro presenta a los expertos y explica al público el
procedimiento que ha de seguir la reunión. Este acto polémico se desarrolla en
una sala con estrado y platea; los oradores se ubican sobre la tarima en mesas
separadas a derecha e izquierda del moderador o bien en un semicírculo, pero
siempre de frente al público con el coordinador en el centro.
El equipo de la afirmativa tiene la responsabilidad de aportar la prueba inicial de su
posición; luego, el primer orador de la negativa presenta su discurso; le sigue el
segundo expositor afirmativo ampliando las razones y de la misma manera
procede el segundo de la negativa.
Terminadas las pruebas de apoyo de cada tesis, el grupo de la negativa
comienza la refutación.
En los discursos refutatorios, cada equipo puntualiza los errores y las faltas de
argumentación del otro, reforzando de esta manera la propia tesis.
Cumplido el tiempo estipulado el moderador da por finalizado el debate.
Seguidamente hace un breve resumen del mismo; al terminar la reunión
agradece la participación de los expertos y la atención del público.
Cabe destacar que, en algunos debates, es invitado un jurado cuya única
actuación es dictaminar el resultado del encuentro, teniendo en consideración la
calidad de los discursos, la habilidad expresiva de los oradores y también el
material presentado.
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Elforo
El foro es una forma de la oratoria deliberativa en la cual participa y opina el

público al término de la reunión. Lo conduce un coordinador.
Se llama foro a cualquier forma de oratoria en la que participa el auditorio.

Algunos especialistas en dinámica de grupos lo denominan también "discusión
abierta al público".
La palabra "foro" recuerda las grandes asambleas romanas, en las que el
público tenía oportunidad de participar para debatir un asunto.
Actualmente, las formas deliberativas antes analizadas: mesa redonda,
simposio y debate, pueden constituirse en foro; basta con que el coordinador
explique que después de terminada la reunión, el público podrá participar
formulando preguntas.
Es frecuente también abrir foro a continuación de un hecho concreto como, por
ejemplo, la proyección de una película, un suceso deportivo, un acontecimiento
comunitario, artístico o escolar. El auditorio motivado por el conductor, podrá
formular preguntas o hacer objeciones acerca del tema tratado.
En cualquiera de las situaciones se informa de antemano al público, que podrá
participar después de la presentación del tema.
El objetivo de un foro es permitir a los asistentes a una reunión deliberativa
pública, la libre expresión de ideas y de reflexiones, dentro de un clima informal,
siempre conducido por un moderador.
Conducir un foro no es tarea sencilla; se requiere experiencia y habilidad para
hacer cumplir las normas exigidas por este tipo de deliberación.
La función del moderador es motivar al auditorio para que participe en el foro,
ayudar a superar la timidez del público y crear un ámbito propicio para las
preguntas.
A veces, un ayudante colabora con el moderador distribuyendo hojas en blanco
para que las preguntas sean escritas; luego las respuestas serán dadas por los
oradores de la reunión.
El éxito de un foro depende en gran parte de la capacidad y talento del
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coordinador. Su función es hacer cumplir el tiempo asignado a cada expositor,

solicitar que el interrogante sea preciso y conciso, impedir -con cortesía-
exhibicionismo retórico o divagaciones de los participantes.
Agotado el tema o cumplido el tiempo previsto, el moderador hará un resumen
de las opiniones, coincidentes o no, sin omitir las ideas fundamentales vertidas
por los participantes; agradecerá, además, la presencia del auditorio.
En general, finalizado el foro, el público ha logrado desarrollar su espíritu
participativo y ha enriquecido su información acerca del tema analizado.
Doce claves básicas para el desarrollo de una reunión eficaz
•Ser puntuales.
•Respetar las pautas establecidas.
•Mantener amabilidad y cortesía en la expresión.
•Mantener una postura corporal correcta, ya sea sentado o de pie.
•Cuidar los gestos y ademanes que pueden ser mal interpretados.
•Demostrar convicción en lo que se dice.
•Emplear códigos que sean comprensibles al público.
•Manejar la voz para ser escuchado por todo el auditorio.
•Ordenar el material auxiliar, de tal manera que no provoque molestias a otros
participantes.
•Adecuar la vestimenta de acuerdo con las características del lugar y de la
reunión.
•Cumplir el tiempo asignado.
•Mantener serenidad antes cualquier imponderable.
•
Conclusiones
Al concluir este capítulo deseo agregar algunas consideraciones personales
que responden a los muchos años de mi práctica docente sobre el tema tratado.
La participación como integrante de un equipo deliberativo involucra, sin duda,
un verdadero interés en ocupar un lugar en el grupo humano al cual se pertenece.
Es un desafío digno de todo elogio.
Quedó escrito en las páginas anteriores que las formas de oratoria par-
ticipativa se apoyan en el intercambio de ideas y opiniones entre aquellos que
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constituyen un grupo humano. Es un hecho social -no individual- en el cual se

concilian voluntades o se contrastan pensamientos.
Lo cierto es que hoy urge debatir en nuestra enmarañada sociedad. La
tecnología solo ganó espacios para informar; pero para forjar el diálogo y lograr la
comunicación es indispensable el contacto espiritual interpersonal que ingresa
inexorablemente en el pensamiento del hombre. "Yo no soy otro, pero no puedo
Ser sin el otro", afirmó en una de sus reflexiones Emmanuel Levinas.2
Surgen, entonces, algunas preguntas: ¿Cómo es posible desarrollar la
capacidad de hablar los unos con los otros en nuestra sociedad carente de
comunicación? ¿Cómo llegar a otra mente? ¿Cómo lograr estimular la expresión
oral que no es una disciplina intuitiva, sino que se aprende? ("El poeta nace, el
orador se hace", Quintiliano).3
Propongo que la oratoria participativa sea el medio propicio para el desarrollo
de proyectos y el mejoramiento de las relaciones humanas. Además, que sean la
familia, la escuela y la clase dirigente los sectores responsables de acrecentar su
aplicación en todos los niveles, cumpliendo de esta manera con la función que les
asigna la sociedad en su conjunto.
BIBLIOGRAFÍA
Aprender a hablar en público hoy. Juan Antonio Vallejo Nágera. Planeta. Barce-
lona, 1995.
Cómo hacer reuniones eficaces. Ezequiel Ander-Egg, María José Aguilar. Magis-
terio del Río de la Plata. Buenos Aires, 1994. Dinámica de grupos y Educación.
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Hable bien en público. Sandy Lin ver. Vergara. Buenos Aires, 1991.
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La comunicación y el lenguaje. Mariano Hernández Monsalve. Quorum. Madrid,
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2 Filósofo francés, siglo XX.

3 Retórico, siglo I d.C.
17
La lectura en los espacios tradicionales. María Angélica Vilches. Fundación El

Libro. Buenos Aires, 1997.
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Liderazgo y dinámica de grupos. George M. Beai. Zahar. Río de Janeiro. Brasil,
1963.
Los titanes de la oratorio. Recopilación. Anaconda. Buenos Aires, 1952.
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Manual de oratoria moderna. María Angélica Vilches. Edición de la autora. Buenos
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Oratoria contemporánea. Ignacio Di Bártolo. Corregidor. Buenos Aires, 2000.
Oratorio y cultura. Carlos E. Salas. Club de Elefantes. Buenos Aires, 1987.
Oratoria para el éxito. Humberto Camarota. Bonum. Buenos Aires, 2001.
Prácticas de oratoria moderna. Reiner Brehler. El Drae. Madrid, 1997.
Reuniones de alta productividad

ROMÁN CERIANI
CÓMO ESTRUCTURAR SU PRESENTACIÓN PARA UNA COMUNICACIÓN T™,«/.
IGNACIO DI BARTOLO
¿Por qué cree usted que nace en las personas un rostro de fastidio cuando se
las informa de una inminente reunión? ¿No está cansado de escuchar a las
personas hablar mal sobre el simple hecho de reunirse por cuestiones laborales?
¿Que a qué me refiero? Simple. ¿Ha escuchado alguna vez frases como... "otra
reunión más?". "¿Cuánto vamos a tardar?" "¿Va a ser muy larga?" ¡"No puedo ir,
tengo cosas que hacer!" Le pregunto, ¿no suenan familiares?
La mayoría de las personas que trabajan hoy en compañías formadas como

organizaciones modernas piensan en reuniones como una pérdida de tiempo en
lugar de considerarlas una oportunidad para compartir ideas. Poca gente participa
de reuniones con la convicción de que este encuentro es un componente natural
de su trabajo y que luego de su realización debería sentir la satisfacción de haber
contribuido a un proceso de mejora continua.
Sí, ¡un proceso de mejora continua! Pensemos tan sólo por un minuto cuáles
son los objetivos de una reunión y verifiquemos si lo dicho anteriormente aplica.
Una reunión puede estar orientada a comunicar. En este caso, conocer lo nuevo
debería permitirnos incrementar nuestros conocimientos e incluso modificar la
forma en que realizamos nuestro trabajo día a día. Si, por otro lado, una reunión
es utilizada para plantear una situación que aqueja a la compañía, saber
exactamente lo que sucede nos permitirá adaptar nuestra labor a la nueva
situación y aportar desde nuestro lugar para obtener luego la solución necesaria.
Finalmente una reunión puede ser realizada para tomar decisiones. En este último
caso no dudo de que será de nuestro interés estar presentes considerando el
efecto que sobre la organización o nuestra labor habitual puede generar la toma
de decisiones.
Ahora bien, le pregunto entonces; si una reunión nos permite incorporar

conocimientos, nos advierte sobre inconvenientes a solucionar y constituye una
herramienta básica para la toma de decisiones que inciden sobre nuestro trabajo,
¿cuál es la razón por la cual empezamos nuestros días esperando que no haya
reuniones a las cuales asistir o, estando ya en una de ellas, deseamos que
termine más que ninguna otra cosa en el mundo?
Personalmente, hace muchos años que me intereso por la comunicación entre

personas. Por alguna razón suelo detenerme en hechos que van desde los más
básicos hasta los más complejos con el objeto de identificar cómo la calidad en la
comunicación afecta toda situación y cuáles son los efectos que esto genera.
Laboralmente ha sido igual desde mi primer trabajo. Siempre he sido un
participante activo de cada encuentro aunque debo reconocer que he dicho en
más de una oportunidad alguna de las frases que encabezan este texto.
Afortunadamente, he tenido la oportunidad de encabezar un área desde muy
joven, hecho que potenció mi interés por modificar estas sensaciones y, por qué
no decirlo, me obligó a tomar cartas en el asunto activamente. Digo esto porque
me encontré al día siguiente conduciendo la reunión de área semanal,
participando de reuniones con otras áreas, con el director, con el propio directorio,
proveedores y otras más considerando toda la variedad de objetivos posibles e
incluyendo los que no tienen sustento alguno.
Había tomado ya cursos de oratoria y daba presentaciones internas y externas.
Accedí a todo tipo de bibliografía sobre conducción de reuniones, pedí ayuda a
IGNACIO DI BARTOLO
ejecutivos experimentados y ejercité e intenté la aplicación de diversas técnicas

tomadas de los trabajos más importantes como "Be prepared for Meetings", del
Toastmasters International"; "Cómo hacer más Eficaces las Reuniones", de
Francisco Aguadero Fernández; boletines de la publicación americana
Presentations y otros; pobre mi amigo Ignacio Di Bártolo... al día de hoy no le he
devuelto muchos de estos libros.
¿El resultado? Mejoré muchísimo. Pero para serles sincero, había situaciones
que no habían cambiado. Los encuentros tenían un orden, administrábamos la
interacción con las dificultades propias de quien lucha contra un molino de viento y
los objetivos eran logrados a menudo. Faltaba fluidez en el desarrollo. Las
mejoras parecían forzadas y les dina que hasta de forma, persistiendo la
sensación de que el fondo era el mismo. De hecho no podía evitar sentir que sólo
estaba haciendo lo necesario para no sentir la responsabilidad de un resultado
lejano al óptimo. Me decía a mí mismo "podría haber salido mejor pero está bien,
estás haciendo todo lo posible...".
Objetivamente, ¿estaba haciendo todo lo posible o estaba enfocado
parcialmente?
La dinámica actual en el mundo de los negocios requiere de planes de mejora
continua en términos de productividad, cualquiera sea la actividad en la que nos
desempeñemos. A la vez, las reuniones son un medio de comunicación crítico, al
cual debemos dedicarle tiempo y personas, ni más ni menos que los recursos más
costosos para una compañía en la actualidad.
Es decir, si la reunión como herramienta de comunicación, interacción y toma
de decisiones debe participar de estos planes y usted ha desarrollado las
habilidades de un buen conductor o está en camino, ¿cuál es el siguiente paso
para un resultado óptimo? Creo que probablemente su respuesta en este
momento puede ser: "un conductor siempre tiene nuevas cosas por aprender" y,
créame, no me considero uno de los mejores, pero ¿no estamos perdiendo la
oportunidad de trabajar sobre un componente más que importante? K. Ohmae dijo
al diario La Nación en el año 2000:
"El líder no necesita saberlo todo y tener todas las respuestas porque todos
los miembros de la empresa tienen igual oportunidad de contribuir."
Trasladando esta idea a nuestro tema, ¿por qué pensar que el conductor es el
único responsable de que las cosas salgan bien? Los participantes son el alma de
la reunión, quienes se van a nutrir de la información y van a tomar decisiones con
ella. ¿No debería ser una tarea en la agenda de la dirección de la compañía la
formación de participantes activos y productivos? Sí, participantes despojados de
vicios que se interpongan en el desarrollo y la obtención del mejor resultado
posible.
Roberto Serra, en su libro El Nuevo Juego de los Negocios, propone la
necesidad de romper con las dualidades, es decir, invita a trabajar sobre el detalle
y el todo, lo simple y lo complejo, al referirse a organizaciones modernas. Nuestro
modelo debería replicar esta propuesta. Trabajemos sobre el conductor y los
participantes, no sólo sobre uno de ellos y podremos obtener un resultado
sinèrgico.
Este capítulo no está escrito para participantes o conductores de reuniones sino
para personas que integren reuniones, no importa el rol que le toque a usted
IGNACIO DI BARTOLO
jugar. Está escrito para que formemos personas cuya preparación les permita ser
participantes activos y productivos de cada reunión y que a la vez puedan ejercer
el papel de conductores, si la situación así lo requiere. Ésta es la propuesta de
este capítulo y ¡hacia allí vamos!
La Reunión como herramienta de Comunicación y Productividad. Un Nuevo

Enfoque
Como primer paso les propongo repasar el concepto:
Una reunión puede definirse como el proceso en el cual varias personas se
encuentran con un propósito común.
Permite el conocimiento mutuo de los participantes, la toma de conciencia de un
objetivo compartido, la adopción de un método de trabajo y el desarrollo de un
lenguaje común.
Sinceramente no cambiaría nada en esta definición. Contempla todos los
aspectos que permiten reunir las características de una reunión ideal. Sin
embargo, la realidad nos dice que es preciso hacer algunos agregados y
modificaciones para adaptar esta definición al contexto y a la dinámica actual de
trabajo. Analicémosla brevemente pensando en situaciones de nuestra actividad
diaria y creo que lo vamos a comprobar.
-El propósito no siempre es común o entendido por los participantes como tal.
Somos parte de una gran cantidad de encuentros que son solicitados por un
funcionario que busca un objetivo propio o cuya justificación sólo él conoce.
No propongo cuestionar esta situación dado que es muchas veces necesaria,
pero que pone a prueba la predisposición para la participación de las
personas y debemos tenerla en cuenta para nuestro análisis.
-Si bien los participantes se conocen previamente o durante la reunión, muchas
veces el proceso de conocimiento del otro es crítico. Algunas veces surgen
diferencias y roces basados en una falta de balance entre aspectos
emocionales y racionales.
-Adoptar un método de trabajo suele ser tema de discusión y una de las causas
más comunes por las que el objetivo principal se pierde de vista. Muchas
veces la demora es generada intencionalmente para dejar sin efecto el
encuentro.
-Los gerentes no siempre transmiten a los participantes la motivación necesaria
para que éstos logren la satisfacción de haber participado. De hecho
empezamos este capítulo refiriéndonos a la insatisfacción previa y posterior
que se experimenta en cada encuentro.
Nuestro trabajo busca desarrollar un nuevo enfoque en el cual el conductor y
los participantes son parte interesada de este proceso y en el que todos los
integrantes de la organización hacen uso de esta herramienta de comunicación
conociendo las técnicas que optimizan la utilización del recurso.
Buscaremos entonces definir Reunión, incorporando conceptos básicos de
trabajo en equipo y reconociendo factores de la coyuntura a los cuales deberemos
adaptarnos.
Nuestra definición sería entonces la siguiente:
Reunión: herramienta o espacio de comunicación, intercambio e
IGNACIO DI BARTOLO
interacción en el que varias personas se encuentran con un propósito propio

o que adoptan como tal.
Constituye un excelente ámbito para profundizar el conocimiento mutuo
de los participantes, destacar el objeto principal de la compañía y el papel
que cada participante juega en la persecución de ese objetivo. Es además
una poderosa herramienta para motivar a los participantes al trabajo en
equipo bajo una estructura de red e intercambio, generar la adopción de un
método de trabajo y el desarrollo de un lenguaje común.
Si la reunión es eficaz, los beneficios son inmediatos e importantes, y brindan

una oportunidad para generar soluciones creativas, fomentar el compromiso con
las decisiones tomadas en común y alentar el espíritu de colaboración, fijando un
rumbo y proporcionando a los participantes la sensación de que están cumpliendo
una función decisiva en un proyecto grupal.
Habiendo considerado las variables que afectan a las reuniones y habiéndolas
redefinido, buscaremos facilitarle al participante y al conductor su intervención.
A continuación desarrollaremos, en primer lugar, una serie de pautas que
llamaremos "Los Principios de una Participación Productiva", con el objeto de que
cada participante los utilice a modo de manual y los cite cada vez que sea
necesario con el fin de orientar al grupo y a sí mismo en la búsqueda del
desarrollo exitoso del encuentro.
Luego, en la segunda parte del capítulo, nos referiremos a las habilidades que
debe reunir un conductor para guiar al grupo.
Participantes - Los Principios de una Participación Productiva
Éstos son:
1-Sea duro con el problema y blando con las personas.
2-Haga foco en el objetivo principal de la reunión por sobre su posición.
3-Busque el consenso, aun desde el disenso.
4-Adopte una cultura de trabajo en Red, no fragmentado.
5-Comprométase a dar el mejor aporte ¡siempre!
6-El cariño y el respeto profesional nunca están en duda.
Analicémoslos uno a uno:
1- Duro con el Problema, Blando con las personas
La sala de reuniones no tiene cuerdas ni piso blando. Tampoco referí o tribunas

con hinchas que lo aplaudan ante un buen golpe o lo abucheen si cae sobre la
arena. Si usted así lo piensa le aseguro que sus aportes y el resultado de los
mismos serán mucho más beneficiosos si se despoja de semejante carga
emocional.
Las salas de reuniones están hechas para trabajar. Las personas se reúnen
IGNACIO DI BARTOLO
para resolver problemas, informar o hasta para persuadir, pero de ninguna manera
para entablar una lucha de poderes aunque implícitamente esto exista.
El trabajo es más productivo si:
-los participantes pueden aportar y discutir relajados, es decir, con la "guardia
baja".
-los participantes pueden intervenir tomando un riesgo, es decir, sin miedo a ser
golpeados por eso.
-todos los participantes y conductores están convencidos del beneficio
exponencial que genera en términos de grados de libertad al interactuar, el
hecho de que no exista violencia entre las personas en la sala.
Como integrantes de reuniones y parte interesada debemos desarrollar grupos
de trabajo en donde se pueda dar rienda suelta al entusiasmo y a la personalidad
de las personas en cada intervención que éstas realicen. Debemos crear un
ámbito en el que cada integrante realice su aporte sin condicionantes que nos
quiten el privilegio y la oportunidad de escuchar completamente su visión.
Debemos permitir a los participantes alzar la voz si es que lo realizan con
entusiasmo y fervor por compartir y alcanzar el objetivo. Debemos formar
personas que tengan la capacidad de renacer luego de una ardua discusión y que
se despojen de efectos de arrastre que no les permitan abordar otro tema o
acompañar una decisión por encontrarse anclados a un hecho anterior.
Andrew Groove, CEO de Intel durante su histórica migración desde el negocio
de las memorias a los procesadores, escribió en su libro Solo los Paranoides
Sobreviven, al referirse a la productividad de las reuniones que él y su equipo
debieron llevar a cabo en el punto más trascendental de la historia de la
compañía:
"...y a partir de nuestra temprana belicosidad desarrollamos un estilo
consistente en discutir ferozmente sin dejar de ser amigos. Llamamos a esto
Confrontación Productiva."
El foco debe estar sobre el tema a tratar y nuestra vehemencia y entusiasmo
para intervenir debe ser transmitida, interpretada y adoptada como un aditamento
propio del intercambio y nunca enfocada sobre las personas. Por eso
Sea duro con el problema y blando con las personas
2- Haga Foco en el Objetivo Principal de la Reunión
Es muy común perder el rumbo durante el desarrollo de una reunión. En la

medida que los temas son tratados y se hace mención de diferentes aspectos que
relacionan áreas y responsabilidades, los participantes transitan un camino en el
que es muy fácil verse afectado o alterado por comentarios de algún participante.
Podemos estar concentrados en el objetivo principal, pero nuestro orgullo y amor
propio seguramente enviarán señales de alerta a nuestro cerebro cuando durante
el desarrollo se objete, aunque en una mínima parte, nuestra labor.
Todas las personas que participamos en reuniones tenemos nuestros intereses
y podemos ser objetados durante las mismas. Estos intereses están asociados
IGNACIO DI BARTOLO
con los objetivos específicos de las áreas a las que pertenecemos,

responsabilidades y objetivos, etc. Pero en muchos casos existen intereses
personales de los participantes que están relacionados con poderes políticos,
económicos, de carrera y hasta afinidades personales. Es decir, la objetividad de
los participantes en una reunión no está garantizada, y la subjetividad se ve
alimentada por factores emocionales que alejan del camino al participante y lo
llevan a intervenciones poco felices cargadas de un sentido puramente individual.
Nuestra responsabilidad es advertirle esta situación y sugerirle un principio a
tener en cuenta para que pueda evitar verse arrollado por su propia trampa.
William Uri, afamado consultor especialista en negociación, dijo alguna vez en
referencia a diferentes técnicas de la materia:
"Cuando se encuentre en una negociación, concéntrese en su objetivo y no
en su posición".
Éste es el mensaje final que deberíamos transmitir y adoptar como par-
ticipantes. Debemos mantener el foco en el objetivo de la reunión sin hacer caso a
respuestas emocionales, invitando siempre a volver al camino si otro participante
lo hace o se detiene a justificar una objeción.
Por último, es primordial identificar un objetivo que se encuentra implícito en
todo encuentro y es el objetivo de la evolución. Evolucionar requiere en muchos
casos cambiar de opinión.
Es habitual incurrir en el error de considerar que debemos sostener nuestra
posición hasta las últimas consecuencias para transmitir seriedad en nuestros
conceptos o, por otro lado, catalogar como "sin sustento" la posición de un
participante que cambia rápidamente de opinión. Nuevamente, ni lo uno ni lo otro.
Un participante que busca evolucionar junto al grupo debe estar preparado para
cambiar de parecer si descubre que una nueva idea es la correcta, sin por esto
ser tildado de inconsistente. Esto proveerá al encuentro de mayor productividad y
evitará los vicios que le impiden al participante abandonar una idea por otra.
Por eso
Concéntrese en el objetivo principal de la reunión, no en su posición
3- La búsqueda del Consenso, aun desde el disenso
Es común a todos nosotros pensar en el consenso como el mejor resultado en

un proceso de toma de decisiones, resultado en el cual luego de un proceso de
intercambio de ideas entre los participantes se llega a la decisión buscada en
forma natural obteniendo el respaldo y el apoyo de todos los presentes en la sala.
Sin embargo, solemos incurrir a menudo en el error de pensar al consenso como
una situación en la que todos los participantes arriban a una misma conclusión y
comparten posiciones. Y es entonces que le pregunto, ¿cuántas de las reuniones
para toma de decisiones a la que usted asiste finalizan de esta manera? Y, por
otro lado, ¿es justo tener esta expectativa en términos de resultados?
Si nos remitimos a la definición de la palabra consenso ésta nos habla de
consentimiento unánime, y por consentimiento expresa el hecho de autorizar,
permitir, tolerar. Es decir, consenso no es pensar lo mismo que el resto sino
IGNACIO DI BARTOLO
acompañar la decisión aunque ésta implique un voto sobre un punto que no

cuenta con nuestro convencimiento absoluto.
¡Eso es! Así es como debería ser en todos los casos pero, sin ser terminante y
muy a pesar mío, me animo a decir que la gran mayoría de las veces las
decisiones se ven trabadas por la falta de consenso -es decir falta de tolerancia,
apoyo o acompañamiento- y obligadas a ser liberadas por un proceso de votación.
Es decir, se fija una expectativa de acuerdo total y ante el disenso, se vira el timón
bruscamente hacia un método de desempate.
Lógicamente de esta forma será muy difícil lograr consenso en la sala de
reuniones si concebimos a éste como el hecho de compartir posiciones, más aún
considerando que la toma de decisiones es la orden del día y ésta constituye el
objeto de reunión que más interacción requiere y en el que mayor número de
componentes emocionales y personales entran enjuego.
Un participante con una actitud positiva hacia el trabajo de equipo y con la
conciencia y la responsabilidad que implica encarar un objetivo común, debe
poder lidiar con una situación de diversidad de opiniones y acompañar incluso
desde el disenso la decisión del grupo. Es decir, debemos entender y comunicar el
verdadero significado de la palabra consenso para formar participantes que
ingresen a la sala de reuniones aceptando previamente que no siempre es posible
obtener acuerdo total sobre un mismo tema y que sin tener que arribar a un
escenario de votación, deben valorar los aportes realizados y acompañar
positivamente la decisión del grupo. Es decir. Un participante debe sostener su
visión pero también aceptar el hecho de que no logre el acuerdo del grupo y
adoptar la nueva decisión con el mismo nivel de compromiso que hubiese tomado
si la respuesta hubiera sido acorde con la planteada por éste.
Finalmente
-Definamos Consenso como la acción de aprobar y acompañar la decisión del
grupo aun desde el disenso, como un aporte solidario y colectivo.
-Lo más sano que le puede suceder a una organización es contar con
profesionales calificados cuyas opiniones sean diversas y cuenten con una
capacidad de análisis creativa y versátil.
-Del disenso surge la mejor solución. Debemos convivir con él con naturalidad.
-Los participantes deben facilitarle al conductor el manejo de la interacción,
aportando con mesura y dedicando tiempo a escuchar otras intervenciones.
-Desterremos el acto reflejo de votar para decidir.
"Si el voto de la mayoría decide, existe una minoría descontenta. La votación

crea ganadores y perdedores" Ignacio Di Bártolo (h), Presentaciones Eficaces en
el Ámbito Empresarial, junio de 2000.
Si la decisión tomada cuenta con el apoyo de participantes comprometidos con
el objetivo principal de la reunión por sobre la posición de cada uno, no existen
perdedores sino un grupo de trabajo exitoso y empresario.
Por eso
IGNACIO DI BARTOLO
Como Participantes debemos buscar el consenso, definiendo éste como la

acción de aprobar y acompañar la decisión del grupo, aun desde el disenso
4- Cultura de Trabajo en Red, no fragmentado
La reunión como ámbito de trabajo congrega en muchas oportunidades a

integrantes de diferentes áreas. La conjunción de integrantes de diferentes
departamentos debería generar un efecto sinèrgico en la búsqueda del objetivo
principal. Sin embargo, muchas organizaciones de la actualidad sufren el mal de la
fragmentación y este efecto se nota en la sala.
Si consultamos las últimas publicaciones sobre Dinámica de Sistemas en su
enfoque sobre organizaciones, identificaremos a la Ley de Fragmentación como a
"la división de un sistema en sus partes componentes generando así la pérdida de
dinámica y del efecto sinèrgico".
Como dice Roberto Serra, una orquesta en la que cada uno de sus músicos
ensayara por separado, aun bajo el mando del mejor director, nunca sonará tan
bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando junta, en la que los
músicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar siquiera.
Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de fútbol es llegar a
entenderse cuando sólo tienen uno o dos días para entrenarse antes de los
partidos clasificatorios para el mundial. Cada jugador, por bueno que sea en su
puesto, trae un estilo de juego particular, y ha sido entrenado en un perfil
determinado por su director técnico. Adaptarse a jugadores que vienen de
diferentes equipos, bajo las órdenes de otros directores técnicos es casi imposible
en los tiempos de los que dispone.
La departamentalización de una empresa u organización en forma funcional
reduce la dinámica de la misma, por la pérdida de interconectividad y
complementariedad. Las empresas cada vez más tienden a departamen- talizar
por procesos, en los que cada proceso es un sistema completo, sin fragmentación
y de esta forma aumenta la dinámica de la organización.
Sin perjuicio de esto, cuando integrantes de diferentes áreas ingresan a la sala
de reuniones, es inevitable despojarlos del sentimiento de pertenencia que opera
en ellos en relación con su grupo. Existe una connotación positiva y una negativa
en esta situación. Siempre apreciaremos las buenas relaciones dentro de un
grupo pero participar de una reunión en la que cada participante se incorpora
como el "representante de" o el "gerente de" tiene resultados negativos o de
rendimiento menor al esperado. Hay que evitar bajo todo aspecto la lucha o el
enfrentamiento entre áreas, cual lucha entre clases o barrios. Para evitar este
efecto, debemos trabajar intensamente en la institucionalización del concepto de
trabajo en Red. En palabras de Roberto Serra, una Red no tiene centro sino que
todos los nodos son importantes y se potencia con la fuerza de sus miembros. La
red resulta ser el nuevo icono de la interdependencia y es el arquetipo que mejor
describe nuestra economía, nuestra comunicación, nuestra sociedad. Es así como
comprendemos que el poder de una red es mayor que el poder de los
componentes.
El reconocimiento de las redes implica darle prioridad a las relaciones que
surgen de la interacción entre los nodos más allá de los nodos en sí mismos. En
IGNACIO DI BARTOLO
una red, cada miembro agrega valor a toda la red.

Dicho esto, el modelo al que todos debemos sujetarnos como participantes de
reuniones implica un cambio en nuestra forma de encarar la interacción con las
áreas. Debemos migrar desde un pensamiento tradicio- nalmente orientado al
individualismo o a la defensa del grupo al que represento hacia la colaboración
entre representantes de áreas integrantes de una única red en la búsqueda del
bien común. Estoy allí para trabajar no para competir. Mi satisfacción se basa en
la mejora de la red de trabajo no en formar parte del área que menos problemas
genera. Soy parte de la red, soy parte del equipo y vengo a aportar para lograr el
objetivo.
La combinación del valor aportado a la red desde el lugar funcional que cada
participante ocupa genera el efecto sinèrgico que toda organización busca. Esto
debe darse también en la sala de reuniones. Por eso
Trabajar en Red implica reconocer que el valor se genera en el

intercambio y en las relaciones entre participantes
5- Comprométase a dar su mejor aporte ¡siempre!
El aporte de cada participante es el mejor input que puede tener una reunión.
Para que esto se vea materializado, debemos encarar el encuentro con seriedad y
responsabilidad.
Prepararse previamente sobre el tema a tratar debería ser un acto reflejo en
cada uno de nosotros como integrantes de reuniones productivas. Si la reunión es
convocada correctamente, usted debe conocer con mucha anticipación el
propósito de la convocatoria, los temas a tratar durante la misma y los resultados
esperados.
Conociendo estos detalles, debemos nutrirnos de la información al respecto,
reflexionar sobre el tema a tratar y elaborar nuestros pensamientos con el fin de
compartirlos con propiedad en el intercambio.
Nuestro aporte no sólo está limitado a nuestro conocimiento. También es
importante cuidar de la reunión al igual que si fuéramos los conductores. Debemos
ser puntuales, colaborar evitando conflictos, neutralizar al participante dispersante,
estar abierto a escuchar las opiniones ajenas aunque no sean coincidentes con las
propias, intervenir constructivamente y recordarle al resto los principios básicos
para un correcto desarrollo cada vez que sea necesario.
La unión de las voluntades de los presentes en este sentido eliminará los vicios
normales de la interacción y generará un efecto de beneficio mutuo.
Por eso
Comprométase a dar su mejor aporte ¡siempre!
6- El Cariño y el Respeto profesional nunca están en duda

En una organización es inevitable que exista afinidad entre las personas. Es
decir, las relaciones no son estrictamente formales y se desarrollan distintas
variantes que van desde la relación más básica hasta grandes amistades.
Lógicamente, tener buenas relaciones interpersonales es un requisito básico para
IGNACIO DI BARTOLO
cualquier trabajador hoy en día, considerando que debe relacionarse

constantemente con el resto de la organización para obtener recursos y
desarrollar de la mejor forma la tarea que se le ha encomendado.
Ahora bien, si aceptamos que éste es un factor positivo en el trabajo diario
debemos reconocer que puede ser muy improductivo cuando condiciona el
accionar de las personas. Durante el desarrollo de una reunión es absolutamente
probable que nuestro aporte cuestione o ponga en riesgo o evidencia la labor de
otro participante por quien tenemos un respeto y aprecio especial y es tan
probable como lo anterior que evitemos intervenir cuando es esta persona la que
puede verse afectada. Por otro lado, es común escuchar a personas que reclaman
a sus pares cuando se ven expuestos por sus intervenciones. Esto atenta contra
el proceso de mejora continua que se quiere lograr y nos enfrenta nuevamente a
la limitación del desarrollo productivo por un factor emocional que no es más ni
menos que evitar poner en riesgo la relación que nos une a esa persona
omitiendo presentar nuestra opinión por más valiosa que ésta fuera.
Definitivamente, debemos hacer algo con esto. El costo de no hacerlo puede
ser muy alto o yo diría que exponencial, considerando que los participantes rara
vez sean completos extraños -por no aventurarme a decir nunca.
"Nada que ver con el amor", solía decirme Marcelo Aguirre, colega y amigo,
quien jugó un papel preponderante en mi formación profesional. Cada vez que
detectaba un error en mi trabajo, hacía la observación pertinente señalando a
modo de elemento neutralizador: "Quédate tranquilo, ¡nada que ver con el amor!"
El mensaje es muy claro más allá del elemento humorístico: "Estamos
trabajando y disentir es un componente natural que nada tiene que ver con el
respeto por el otro y que no pone en tela de juicio el prestigio profesional".
Debemos instruir a cada participante con esta noción. Disentir, observar, objetar
o discutir no deben confundirse con pelea, agresión o cuestionamiento. Un buen
participante debe interactuar libremente con el objeto principal de la reunión como
único propósito. Debe aportar sin restricciones y aceptar cualquier tipo de aporte
no tomando nunca como personal cualquier observación que se le realice y que
cuestione su función entendiendo que quien la realiza sólo lo hace en búsqueda
del objetivo principal. Por favor, no piense que estoy obviando el hecho de que en
varias oportunidades las personas intervienen sólo con el objeto de desprestigiar a
otros. Esto sucede y a diario pero creo también que éste es el mejor camino para
neutralizar a ese tipo de participantes.
Si el cambio de paradigma está hecho, el modelo mental de los participantes es
nuevo y todos tienen claro cuál es el objeto principal, obtendremos dos resultados
claramente positivos; el participante agresivo se verá obligado a volver sobre el
rumbo del grupo y los participantes sentirán la libertad de aportar y ser
cuestionados sin vicios emocionales.
Por eso
El cariño y el respeto profesional, nunca están en duda
Reuniones a través de sistemas de Videoconferencia y Audioconferencia

IGNACIO DI BARTOLO
Si a usted todavía le quedan dudas sobre la necesidad de formar participantes

para el desarrollo de reuniones productivas, le propongo que intente emprender
un encuentro a través de una línea telefónica o a través de videoconferencia con
participantes que no cuenten con la formación adecuada.
Desconocer el impacto que sobre nuestras reuniones puede tener el uso de la
tecnología sería un gran error. Debemos considerar los cambios que va a generar
en la forma en la enfrentemos nuestras reuniones bajo este contexto.
Soló a modo de repaso, consideremos una reunión de videoconferencia como
la posibilidad de comunicarnos en tiempo real a través de imágenes de video
uniendo así virtualmente dos o más salas de reuniones ubicadas en cualquier
lugar del mundo. Si hablamos de Audioconferencia, sólo consideramos la
comunicación a través de una línea telefónica que recibe y emite señales de
sonido. (Obviaremos cualquier especificación técnica puntual para este trabajo).
No se preocupe, todo lo que hemos aprendido hasta ahora a lo largo de todo
este libro le servirá para abordar este tipo de reuniones. No lo olvide, si usted aún
no ha presenciado una reunión de este tipo, poco falta para que suceda.
Veamos entonces los puntos que debemos considerar y para los cuales
debemos estar preparados como participantes y conductores de reuniones
eficaces.
-La interacción debe viajar a través de la comunicación. Si bien la tecnología
disponible actualmente permite realizar comunicaciones en tiempo real, es
decir sin demoras propias de la comunicación, es habitual que los
participantes necesiten de un número suficiente de comunicaciones para
poder familiarizarse con la respuesta del sistema y así actuar con
naturalidad.
-La tecnología permite emular una situación en la cual todos los participantes
parecen estar en el mismo sitio, aunque lógicamente no es así. Esto lo obliga
a usted a lanzar procesos antes y después de la reunión para los cuales las
distancias son una variable a considerar.
-Como conductor, dependerá de su contacto o par en el sitio remoto para la
preparación y ejecución.
-Como participante, su responsabilidad para con el desarrollo aumenta dadas
las condiciones en las que se realiza el encuentro.
Como conductor, usted depende de su contacto para que lo ayude como líder
(quien convoca a la reunión y fija objetivos), como cliente (a quien van dirigidos los
mensajes) y como esponsor (parte interesada en la obtención de los resultados).
Como líder, esta persona estará a cargo de la logística y de cada detalle que
sea necesario.
Si esta persona forma parte de los clientes, lo es en sí mismo o los conoce, los
contactos previos son una excelente oportunidad para conocer su posición frente
al tema, detectar las posibles objeciones e identificar la mejor manera de transmitir
mensajes.
En último lugar, como esponsor esta persona conoce a los clientes en
profundidad y está interesada en el éxito de la reunión. Es además reconocida por
los participantes en el sitio remoto y su apoyo es fundamental. Conoce los
intereses de los clientes, la forma en que interactúan, la existencia de personajes
conflictivos y todos los detalles que usted ya conoce y que necesita saber para
IGNACIO DI BARTOLO
llevar a cabo el encuentro con éxito. Aproveche esta oportunidad para involucrarlo
en el desarrollo de la misma como su aliado.
Como participante, usted y su equipo son los responsables de:
• Evitar que se confundan aportes y objeciones con falta de respeto
profesional.
• Focalizar el desarrollo de la interacción en la búsqueda del objetivo
principal.
• Optimizar la comunicación del objetivo a los participantes.
• Aportar bajo una concepción de trabajo en red integrado con el sitio
remoto.
• Despejar intereses personales y factores de competencia que desvíen el
desarrollo.
• Realizar el trabajo previo que le permita hacer su mejor aporte.
• Buscar el consenso aun desde el disenso
Le suena familiar...
Conducción de Reuniones - Un Concepto de Servicio
Hasta aquí hemos desarrollado pautas que nos permitirán integrar reuniones
como participantes en un modo efectivo. No es lo único para lo que debemos
estar preparados. Reunir las habilidades para la conducción de reuniones no es
tarea fácil, pero sin duda es nuestro segundo paso obligatorio y de
complementariedad excluyente.
El Conductor constituye un elemento crítico para el desarrollo de la reunión. El
Conductor puede hacer fracasar el encuentro o convertirlo en todo un éxito.
Las reuniones necesitan de personas que guíen el proceso, que regulen la
interacción, que transmitan claramente el objetivo y ayuden a la formación de
conductores y participantes en el día a día.
Si bien la necesidad de un conductor o líder está vigente, la noción de liderazgo
o conducción se ha ido modificando. Debemos movernos desde la idea de un
conductor que motivaba a los integrantes a llegar a la meta que él proponía
teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia una idea de conductor
orientado a desarrollar y aprovechar al máximo las habilidades de los participantes
actuando como un facilitador del desarrollo, conviviendo con situaciones
paradójicas y ambigüedades propias del contexto laboral.
Tracemos una analogía con el concepto de Liderazgo de mando y Liderazgo de
Servicio para transmitir mejor esta idea.
En el primer modelo, el líder actúa como gerente o jefe tradicional, en
organizaciones piramidales. El líder tradicional presiona a las personas en busca
del objetivo sin considerar limitaciones de la persona y externas a ésta. En el
concepto de Liderazgo de Servicio extraído de los trabajos de Robert Greenleaf
(The Servant as a Leader) el líder está al servicio de las personas, no las presiona
sino que las ayuda a eliminar límites y las estimula. El líder de servicio busca el
crecimiento de la gente, enseña, motiva y energiza.
Como conductores, debemos pensar ante todo en servir a los participantes y al
objeto de la reunión. El conductor debe velar por la correcta ejecución de cada
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una de las partes componentes. Debe brindar información y asistir a los

participantes si éstos necesitaran ayuda para prepararse para el encuentro. Debe
valerse de los principios para una participación productiva para guiar y formar a
los participantes creando un espacio de crecimiento en términos de comunicación.
Es preciso reunir ciertas características básicas para presentarse ante los
participantes como un conductor sólido. Estas son
-Claridad de Foco
-Evangelización y creación de un ambiente positivo
-Habilidades Oratorias
-Motivación para la toma de riesgo en el intercambio
-Trabajar duro e involucrarse.
-El rumbo debe ser mantenido
Estas características son imprescindibles para abordar y conducir una reunión

exitosa.
Para lograr una correcta conducción es también preciso adoptar un equilibrio
lógico entre técnicas de liderazgo y participación. Ser demasiado permisivo o
tolerante en la sala no suele llevarnos a resultados satisfactorios. Se divaga,
dispersa, simpatiza entre participantes pero no se trabaja. Los grupos se aislan y
no se obtienen resultados. La sensación final es la de pérdida de tiempo
Ser extremadamente duro y estricto constituye otro extremo improductivo. La
reunión se transforma en un monólogo inútil, en el que los objetivos ya están
resueltos y el encuentro se reduce a una mera formalidad más o menos cordial.
Desmotiva a los participantes y afecta su labor diaria. Menosprecia su tiempo y
capacidad intelectual para el aporte. Hay que evitar incurrir en el error de convocar
a una reunión que originalmente debería ser para informar y se solicita inútilmente
opiniones a los participantes las cuales no tendrán chance de cambiar la decisión.
Es por esto que hablamos inicialmente del concepto de Liderazgo de Servicio.
La conducción debe tener la combinación justa entre elementos de guía y
participación. Debe promover el intercambio y la productividad guiando al grupo a
través de un proceso tan interactivo como dinámico. Nuevamente, trayendo las
palabras de Roberto Serra, debemos considerar lo uno y lo otro. Es decir, la
libertad para interactuar e intervenir sin perder de vista el foco principal de la
reunión. El líder debe servir al objetivo aportando flujo en el desarrollo y
manteniendo el rumbo.
Etapas de una Reunión
Una reunión está compuesta por tres etapas básicas bajo las cuales debemos
estructurar el encuentro. Estas son
1-Preparación
2-Conducción
3-Seguimiento o Evaluación
1- Preparación de la reunión
IGNACIO DI BARTOLO
El tiempo es el recurso más escaso para las personas y éstas, el recurso más
costoso para las compañías. Una reunión sólo debe llevarse a cabo si existe una
razón clara que la justifique y que no pueda ser resuelta con una pequeña charla o
un mero llamado telefónico.
La inclusión de una reunión en la agenda de cualquier persona implica retrasar
trabajo o suspender otros compromisos. La reunión debe convocarse cuando es
imprescindible y debe prepararse con muchísimo cuidado. Considere esta variable
antes de enviar la invitación.
Como primera medida, en esta etapa es sumamente importante identificar el
objetivo de la reunión. Es lo primero que debemos conocer y tener claro.
Debemos poder escribir una frase que lo resuma y para obtenerlo sólo basta con
hacerse uno mismo la siguiente pregunta: ¿qué tiene que pasar para que
podamos decir que fue exitosa?
Durante la reunión debemos escribirlo en una pizarra o ubicarlo en el extremo
superior de las pantallas de nuestra presentación para que esté presente durante
el desarrollo y lo podamos señalar para retomar el rumbo si fuese necesario.
Los objetivos pueden ser diversos e identificaremos los siguientes cuatro tipos:
Reuniones para proporcionar información

Las reuniones para proporcionar información requieren práctica y preparación
por parte de quien convoca. Deben ser organizadas, concisas y comprensibles.
Debe limitarse a algunos puntos clave.
Como conductores y líderes debemos comenzar la reunión tomando la palabra
durante el tiempo que insuma el informe sin aceptar interrupciones ni discusión
alguna hasta concluirlo. Debemos diferir cordialmente las intervenciones de los
participantes hacia el final de nuestra presentación. Debemos valemos de las
herramientas oratorias aprendidas buscando constantemente los ojos de los
participantes para verificar que el mensaje sea transmitido e interpretado
correctamente.
Reuniones para obtener información
El primer paso al abordar este tipo de reuniones es presentar el tema sobre el
cual necesitamos recabar información y luego formular las preguntas buscando
datos, ideas, hechos y opiniones de los participantes. Es esencial crear una
atmósfera cordial y receptiva invitando a los participantes a dar su aporte y evitar
siempre interrupciones y comentarios críticos que puedan amedrentar a los
miembros del grupo o llamarlos a silencio, lo cual atenta contra el objetivo de la
reunión. En este tipo de reuniones el flujo comunicacional va desde los
participantes al conductor y no al revés como en el caso anterior.
Reuniones para la Toma de Decisiones
Las reuniones con este objetivo son las más críticas. Son extremadamente
interactivas y exigen el máximo de preparación para el conductor y los
participantes. En primer lugar debemos presentar el tema con toda claridad al
comienzo de la reunión. Su meta final será trabajar junto a los participantes para
elaborar un plan que les permita arribar a la solución del problema.
Se requiere de una discusión abierta para buscar soluciones, pero a la vez es
preciso mantener el control del rumbo para evitar hacer mal uso del tiempo y
desviarnos del objetivo principal. En este escenario, el flujo comunicacional debe
IGNACIO DI BARTOLO
ser equilibrado entre los participantes y el conductor. Si bien es bien conocido el

modelo de tormenta de ideas o brainstorming,, no siempre es utilizado respetando
sus principios básicos. Más allá del método, mi sugerencia es trabajar para crear
un espacio de interacción en el que todos los participantes estén habilitados a
"pensar en voz alta". Es decir, buscar la interacción de los mismos sin estructurar
filtros previos a ideas que en principio pueden sonar alocadas pero que muchas
veces pueden ser un principio de solución. Este espacio invita al participante a
decir lo que piensa sin miedo a ser observado por ello dada la existencia de una
norma que lo compromete a expresarse sin limitaciones asegurándole el
reconocimiento del grupo por el aporte. Lógicamente, sabrá usted cuándo alguien
interviene cientos de veces sin mucho sentido pero créame que de todas formas,
vale la pena correr el riesgo.
Invite a los participantes a pensar en voz alta
Reuniones para Persuadir

Todos hemos tenido que conducir reuniones en las que buscamos convencer a
los presentes de que nuestra propuesta es la correcta. No importa cuál sea
nuestra profesión, persuadir es un objetivo presente en cualquier actividad.
Si éste es nuestro objetivo tenemos que saber que se nos presentarán
objeciones en el camino. Es imprescindible que anticipemos estas objeciones
fortaleciéndonos con las respuestas adecuadas. Si éstas no surgen
espontáneamente, debemos salir en busca de ellas. Un participante que calle una
objeción, nos dejará de acompañar en el preciso instante en que la objeción se
haga presente en su mente.
Persuadir no es plan fácil y como tal merece tratamiento particular. En primer
lugar, considere que no necesariamente debe persuadir a todo el grupo, de hecho,
podemos encontrarnos con la mayor variedad de escenarios respecto del nivel de
permeabilidad que cada uno de los participantes tenga respecto de lo que
tenemos para decir. Ante este objetivo, queremos sugerirle tres consideraciones
para construir el camino del convencimiento:
1- Clasifique a los participantes según el nivel de permeabilidad que tengan
para con su propuesta en Alto, Medio y Bajo y conozca su posición frente al
tema a tratar. ¿Cómo clasificarlos? Hable con ellos informalmente en forma
previa a la presentación sobre cada uno de los puntos. Conozca a través de
la charla su posición y conocimiento sobre el particular. Hágalo con
tranquilidad. Olvídese de viejos modelos mentales y muestre interés
productivo por conocer la opinión del otro. Usted no está "mostrando sus
cartas" sino conociendo a sus clientes/participantes para poder preparar el
contenido y la forma de su presentación. Considere que el ganador de un
juego no es el mejor sino quien lo domina (Roberto Serra, El Nuevo Juego de
los Negocios, Bs. As. 2003) y lo que usted busca es el mayor conocimiento
posible para poder administrar el juego de la persuasión.
2-Trabaje en la presentación pensando en los participantes de nivel medio y
bajo. Sepa que los participantes clasificados con un nivel de permeabilidad
alto acompañarán su presentación e intente, de ser posible, acordar
IGNACIO DI BARTOLO
previamente con ellos la forma en que lo van a asistir con preguntas,

objeciones u observaciones. Usted debe lograr que estos participantes
actúen como Esponsor de su propuesta ayudándolo a resaltar los Highlights
o Beneficios de la misma así como también a resolver los puntos de posible
conflicto. De todas formas, considere que si esto no es posible, un partici-
pante con un nivel alto de permeabilidad no afectará al desarrollo de su
presentación pero este hecho no le asegura intervenciones positivas de su
parte. Puede mantener silencio y no agregar un valor que es muy preciado
para usted.
3-Prevea y ordene el surgimiento de las objeciones. Prepare respuesta para las
mismas y láncelas en el momento apropiado. Usted sabe, las objeciones
están siempre presentes pero no necesariamente se vuelcan sobre la mesa.
Es su deber profesional salir en busca de ellas. Recuerde, siempre están allí
y deben ser resueltas.
2- Conducción
La conducción de una reunión no puede improvisarse. Justifica la primera parte

de nuestro capítulo decir que la mayor parte de los trabajos referidos a nuestro
tema está orientada a la conducción. Actualmente los roles que debemos
considerar son básicamente dos. El conductor y los participantes. Asimismo,
podemos encontrar dos sub-roles. La figura del moderador que está asociada al
conductor y el secretario, que forma parte de los participantes y realizará el
registro y seguimiento de la reunión. Profundicemos sus funciones y
responsabilidades en el que todos los participantes estén habilitados a "pensar en
voz alta". Es decir, buscar la interacción de los mismos sin estructurar filtros
previos a ideas que en principio pueden sonar alocadas pero que muchas veces
pueden ser un principio de solución. Este espacio invita al participante a decir lo
que piensa sin miedo a ser observado por ello dada la existencia de una norma
que lo compromete a expresarse sin limitaciones asegurándole el reconocimiento
del grupo por el aporte. Lógicamente, sabrá usted cuándo alguien interviene
cientos de veces sin mucho sentido pero créame que de todas formas, vale la
pena correr el riesgo.
Invite a los participantes a pensar en voz alta
Reuniones para Persuadir

Todos hemos tenido que conducir reuniones en las que buscamos convencer a
los presentes de que nuestra propuesta es la correcta. No importa cuál sea
nuestra profesión, persuadir es un objetivo presente en cualquier actividad.
Si éste es nuestro objetivo tenemos que saber que se nos presentarán
objeciones en el camino. Es imprescindible que anticipemos estas objeciones
fortaleciéndonos con las respuestas adecuadas. Si éstas no surgen
espontáneamente, debemos salir en busca de ellas. Un participante que calle una
objeción, nos dejará de acompañar en el preciso instante en que la objeción se
haga presente en su mente.
Persuadir no es plan fácil y como tal merece tratamiento particular. En primer
lugar, considere que no necesariamente debe persuadir a todo el grupo, de hecho,
podemos encontrarnos con la mayor variedad de escenarios respecto del nivel de
IGNACIO DI BARTOLO
permeabilidad que cada uno de los participantes tenga respecto de lo que

tenemos para decir. Ante este objetivo, queremos sugerirle tres consideraciones
para construir el camino del convencimiento:
1- Clasifique a los participantes según el nivel de permeabilidad que tengan
para con su propuesta en Alto, Medio y Bajo y conozca su posición frente al tema
a tratar. ¿Cómo clasificarlos? Hable con ellos informalmente en forma previa a la
presentación sobre cada uno de los puntos. Conozca a través de la charla su
posición y conocimiento sobre el particular. Hágalo con tranquilidad. Olvídese de
viejos modelos mentales y muestre interés productivo por conocer la opinión del
otro. Usted no está "mostrando sus cartas" sino conociendo a sus
clientes/participantes para poder preparar el contenido y la forma de su
presentación. Considere que el ganador de un juego no es el mejor sino quien lo
domina (Roberto Serra, El Nuevo Juego de los Negocios, Bs. As. 2003) y lo que
usted busca es el mayor conocimiento posible para poder administrar el juego de
la persuasión.
2-Trabaje en la presentación pensando en los participantes de nivel medio y
bajo. Sepa que los participantes clasificados con un nivel de permeabilidad
alto acompañarán su presentación e intente, de ser posible, acordar
previamente con ellos la forma en que lo van a asistir con preguntas,
objeciones u observaciones. Usted debe lograr que estos participantes
actúen como Esponsor de su propuesta ayudándolo a resaltar los Highlights
o Beneficios de la misma así como también a resolver los puntos de posible
conflicto. De todas formas, considere que si esto no es posible, un partici-
pante con un nivel alto de permeabilidad no afectará al desarrollo de su
presentación pero este hecho no le asegura intervenciones positivas de su
parte. Puede mantener silencio y no agregar un valor que es muy preciado
para usted.
3-Prevea y ordene el surgimiento de las objeciones. Prepare respuesta para las
mismas y láncelas en el momento apropiado. Usted sabe, las objeciones
están siempre presentes pero no necesariamente se vuelcan sobre la mesa.
Es su deber profesional salir en busca de ellas. Recuerde, siempre están allí
y deben ser resueltas.
2- Conducción
La conducción de una reunión no puede improvisarse. Justifica la primera parte

de nuestro capítulo decir que la mayor parte de los trabajos referidos a nuestro
tema está orientada a la conducción. Actualmente los roles que debemos
considerar son básicamente dos. El conductor y los participantes. Asimismo,
podemos encontrar dos sub-roles. La figura del moderador que está asociada al
conductor y el secretario, que forma parte de los participantes y realizará el
registro y seguimiento de la reunión. Profundicemos sus funciones y
responsabilidades.
Conductor
Es aquel que convoca, el que fija o propone los objetivos y el encargado de
transmitir la importancia del encuentro y la responsabilidad que cada participante
tiene en la obtención del resultado esperado a la finalización del encuentro.
IGNACIO DI BARTOLO
Como conductores debemos

-Recordarles a los participantes los principios de una correcta participación cada
vez que sea conveniente.
-Establecer una atmósfera cordial. Es el primero que debe llegar para verificar
los detalles referidos a la logística de la reunión y los elementos audiovisuales
a utilizar. A medida que lleguen los participantes, saludará a cada uno de
ellos y presentará a los invitados o a aquellos participantes que no se
conozcan entre sí.
-Comenzar la reunión a la hora prefijada. Nunca debemos esperar a los
rezagados dado que esto constituye una falta de reconocimiento para con el
grupo que se ajusta a las condiciones de la convocatoria. Por otro lado esto
implicaría subestimar el tiempo de los que llegan o sobrestimar el tiempo de
los que se retrasan. En general la duración no debería exceder un tiempo
máximo de una hora y media.
-Fijar un horario conveniente para los Asistentes y para el desarrollo de la
reunión. No tiene el mismo resultado una reunión a las 8 de la mañana que a
las 19 hs. No sólo no obtendremos el mismo rendimiento de los participantes
sino que no obtendremos los mismo aportes de participantes con hambre o
sueño que de participantes descansados. Debemos realizarlas entonces lo
más temprano posible, durante la mañana preferentemente, lograr la
intervención de los participantes sin restricciones y evitar la contaminación de
posibles inconvenientes que surjan en sus actividades diarias. De no ser
posible, las reuniones que se realicen por la tarde deben tener prevista su
finalización para un horario que contemple una hora restante hasta el horario
de salida o almuerzo.
-Distribuir con la mayor anticipación posible los roles de los miembros del grupo,
explicándoles sus funciones y responsabilidades. Los invitados a participar de
la reunión deben ser los estrictamente necesarios. Recuerde, la productividad
es inversamente proporcional a la cantidad de asistentes.
-Presentar el objetivo de la reunión. Luego de una breve bienvenida al grupo,
haga una pausa y presente su objetivo con seguridad. Si es posible, haga que
los participantes además de escucharlo lo puedan visualizar con herramientas
audiovisuales.
-Escuchar activamente a los participantes. Escuchar productivamente no es
algo pasivo. Todos deben tener claro que quien preside la reunión los va a
escuchar con atención. En las expresiones faciales y en la postura se
detectan las señales de una escucha activa.
-Escuchar también lo que no se dice identificando asuntos delicados o que
quieren evitarse.
-Trabajar para un consenso. En general deben evitarse las situaciones en las
que el voto decide, como hemos expresado en la primera parte de este
capítulo.
-Transmitir y comunicar la responsabilidad que tiene el grupo para con la
reunión y el tema a tratar.
-Encargarnos de la Logística de la reunión
Logística
En los Estados Unidos existe una organización llamada Association of Briefing
IGNACIO DI BARTOLO
Program Managers. En esta organización se capacita a los futuros Briefing

Managers de las más importantes compañías. Estos profesionales son
especialistas en Logística para sncuentros corporativos. La función implica la
organización de cada detalle relacionado con estos encuentros, desde el lugar
físico hasta el diseño de las presentaciones y la tecnología necesaria para las
mismas. Hago este agregado sólo para brindarle una noción de la importancia que
tiene a nivel mundial la logística de un encuentro corporativo. Lógicamente nuestro
capítulo habla de reuniones de menor magnitud, pero no por menores merecen
menos atención en este punto. Usted debe considerar:
-De cuánto tiempo dispone.
-Dónde se realizarán y cuánta gente participará.
-Con qué medios audiovisuales cuenta y qué equipamiento adicional necesitará.
-Café... sí.... medialunas... antes o después.
Uso de la Tecnología
Siempre que se habla de tecnología para una presentación aparecen dos
posturas marcadamente diferentes. Ese ejecutivo que dice no necesitar tecnología
porque es un excelente orador y ese otro que cree que la tecnología va a salvar su
presentación
Ambos están equivocados. La tecnología es una herramienta de la que
actualmente no se puede prescindir por estar inmersa en nuestro trabajo y
constituir parte de nuestro lenguaje laboral. Constituye parte de un engranaje que
actúa como motor de nuestras presentaciones. Ahora bien, la tecnología no
reemplaza las carencias de un orador pobre sino que agrega valor a un orador que
necesariamente debe ser bueno. En resumen, ambos elementos deben ser
sumados para obtener la mejor puntuación. ¿Porcentajes para cada una?
Permítanme usar un ejemplo extraído del automovilismo, deporte que disfruto con
pasión. Los ingenieros de un automóvil de competición trabajan horas antes de
decidir la inclinación exacta del alerón trasero. ¿Con qué fin? Con el fin de obtener
una diferencia a favor en los tiempos de vuelta. Por más pequeña que ésta sea,
saben con certeza que al final de la carrera esta diferencia puede convertirse en la
ventaja que produce un resultado exitoso. Les propongo incorporar a la tecnología
con este criterio. Incorporarla como parte necesaria de vuestro trabajo sabiendo
que optimizar su utilización permite lograr diferencias favorables que con
seguridad fortalecerán los resultados.
Y no olvide, optimizar implica usar lo justo, correcto y necesario para hacer más
productiva cada reunión. Ni más, ni menos.
Café y medialunas
Sabemos que los alimentos y las bebidas constituyen un elemento que relaja,
da un toque ameno al encuentro y hasta algunas veces -muy a nuestro pesar-
pueden ser la clave de la convocatoria. No los elimine, ubíque- los
adecuadamente. Antes o después. Usted puede recibir a los participantes con un
desayuno, dedicar 10 minutos para distender y separarlos de sus tareas
pendientes para luego comenzar. Por supuesto, también puede hacerlo a la
inversa dejando esto para el final, pero no es recomendable por la falta de tiempo
de cada participante. Cabe destacar que esta observación tiene un carácter
regional que debe ser revisado por usted antes de tomar una decisión al respecto.
IGNACIO DI BARTOLO
Si tiene alguna duda respecto de este punto, recuerde los almuerzos de trabajo
y la capacidad de los participantes para tomar decisiones con la boca llena...
estamos de acuerdo entonces.
Moderador
La figura del moderador es la del ayudante del líder o conductor. Será variable
para cada ocasión. El líder es quien decide la necesidad de la reunión. Pero en
algunas circunstancias designa un moderador para que asuma la tarea de
organizaría y coordinarla. Es una manera de lograr una intervención
especialmente activa de uno de los integrantes del grupo. Y de este modo
desestructurar la figura del líder como la de mayor responsabilidad.
El moderador asume de esta forma la tarea de organizar la reunión y
coordinarla.
La figura del moderador es aplicable en grupos estables con diferentes objetivos
a lo largo del tiempo.
El moderador debe saber lo que se espera de él. El líder debe instruirlo al
respecto.
Como Moderadores debemos:
-Preparar la reunión.
-Concentrar al grupo en el tema.
-Intervenir para recordarle a los presentes para qué se encuentran reunidos.
-Administrar la interacción. Ésta puede ser una de las tareas más difícilesdel
moderador. Coordinar la conducta verbal de la gente como pedir a una
persona que ceda la palabra, evitar que todos los participantes hablen a la
vez, etc.
-Controlar el tiempo que se le dedica a cada punto. Es responsabilidad del
moderador informar a cada participante cuando se agota el tiempo destinado
a cada punto en la agenda de la reunión.
-Se ocupa de los participantes problema. El moderador debe asegurarle al
grupo la contención de las intervenciones de participantes conflictivos.
Si los participantes no están entrenados para integrar reuniones productivas, las
intervenciones pueden no ser de fácil administración para el moderador. Tomemos
las sugerencias que nos hace Ignacio Di Bártolo en su publicación "Que sus
Reuniones sean útiles y Eficaces" para la conducción frente a distintos tipos de
participantes:
Participante excesivamente locuaz
Problema: Habla demasiado, divaga en exceso, habitualmente no se pronuncia
por nada concreto y conduce a una pérdida lamentable de tiempo.
Solución: Mire la hora mientras el participante habla. En cuanto haga una
pausa -interrumpa si es que no la hace, se lo van a agradecer- tome la atención
del grupo resumiendo y señalando la necesidad de economizar el tiempo.
Participante disperso y dispersante
Problema: Promueve conversaciones laterales, hace comentarios jocosos con
su vecino, no apaga su celular y si suena lo atiende, lee mientras otro expone.
Solución: Proponga al participante que comparta con todos los comentarios.
Repita una conclusión o una opinión generada por otro participante y pídale su
IGNACIO DI BARTOLO
opinión al respecto.
Participante agresivo o soberbio
Problema: cambia el clima de la reunión tornándolo tenso y haciendo sentir
incómodos a todos los participantes.
Solución: Parafrasee los comentarios del participante, replanteando su
posición en términos objetivos y serenos, responda al contenido de su expresión y
no a su violencia, someta su opinión al grupo dándole la oportunidad a los
participantes de que actúen como moderadores. Si es necesario, recuérdele uno
de los principios de una correcta participación.
Participante Incomprensible
Problema: Tiene una idea pero es incapaz de comunicarla y necesita ayuda para
ello.
Solución: Repita la idea con lenguaje claro, sencillo y ordenado, solicitándole
que confirme si lo dicho por usted representa lo dicho por él.
Secretario
El secretario de una reunión es una pieza clave. Debe ser una persona con gran
capacidad de síntesis y facilidad para la expresión escrita.
En realidad su función es siempre la misma: redactar las minutas de la reunión y
enviarlas por mail. Las minutas son las conclusiones escritas de la reunión. Si se
malogra esta etapa, señores, se ha perdido el tiempo.
Algunas sugerencias para el secretario son
-Consignar sólo las conclusiones.
-Transcribir la idea expresada y leerla para obtener el visto bueno de todos.
-Enviar una minuta por mail a todos los presentes luego de la reunión, puede
para esto tomar dos o tres días si los procesos lo admitiesen
Participantes
Tal como lo planteamos al principio de este capítulo, el éxito de una reunión
depende, en última instancia, de la actitud con la cual los participantes se
involucren en el desarrollo de la misma.
Todo se vuelve inútil si los participantes no asumen con responsabilidad su
compromiso. Hemos dedicado la mitad de este capítulo a desarrollar las
habilidades y los principios de un buen participante. Podemos resumir sus
requisitos para el rol como:
-Asumir la responsabilidad del resultado de la reunión.
-Intervenir sanamente actuando sobre objetos o situaciones, no sobre las
personas.
-Mantener el foco sobre el objetivo principal de la reunión.
-Adoptar el criterio de trabajo en red para la búsqueda de resultados en equipo
basados en una sinergia de grupo.
-Respetar las consignas básicas del encuentro como horario, materiales, etc.
-Aceptar observaciones sobre sus opiniones sin interponer sus objetivos
personales.
-Administrar sus emociones en la interacción.
-Intervenir economizando su tiempo y el de los demás.
IGNACIO DI BARTOLO
-Buscar el consenso aun desde el disenso.
3- Seguimiento
En el ámbito laboral es muy importante lo que se deba realizar luego de la

presentación, en función del cumplimiento de los objetivos de la misma. Debemos
dejar la reunión habiendo cumplido los objetivos y teniendo claro cuáles son los
pasos a seguir.
Consejos:
-Verifique que se haya informado u obtenido la información solicitada o tomado
la decisión buscada.
-Envíele la minuta a todos los participantes y a los afectados.
-Detalle los nombres de los responsables de cada proceso en la minuta.
-Haga personalmente el seguimiento de las acciones a realizar.
-Ofrezca su ayuda a los responsables.
Conclusiones
Comunicarse con claridad es un valor que debe ser primordial en toda

organización. Lograr que todo el personal esté comprometido con el cuidado y el
desarrollo de los canales de comunicación tampoco es tarea fácil ni debe ser de
unos pocos.
Es imprescindible contar con el apoyo de la dirección y los gerentes para
involucrar a cada persona en un proceso de mejora continua en las
comunicaciones. Si bien nuestro trabajo está orientado al ámbito de las reuniones,
es preciso revisar todos los vínculos dentro de una compañía para lograr así
optimizar el tiempo de las personas y desarrollar un lenguaje común orientado al
trabajo y a la productividad.
En la actualidad contamos con diversas herramientas de comunicación.
Herramientas que pueden ser muy útiles, o muy improductivas si se las utiliza de
un mal modo. Sin ir más lejos, la utilización del mail como medio de comunicación
ha agregado un enorme valor a nuestro trabajo pero puede generar una
dependencia tal que nos lleve a tratar temas por mail que pueden ser resueltos en
breves palabras o con un simple llamado entre internos.
Es decir, lograr reuniones productivas no está únicamente relacionado con un
buen conductor o con buenos participantes. Requiere esto y más.
La libre discusión, las actividades generadoras de ideas, la licencia para pensar
en voz alta, los ejercicios de disenso, la actitud de servicio, la confrontación
productiva, el apoyo solidario, la conciencia colectiva, la correcta administración
de intereses personales y otras nociones analizadas en este capítulo no son más
que elementos necesarios para lograr un cambio cultural que priorice las
comunicaciones considerando el lugar que éstas tienen, y que impulse a la
organización toda en la búsqueda de la más alta calidad de intercambio.
Agradecimientos
Al Dr. Ignacio Di Bártolo, por el reconocimiento, el apoyo, la confianza, el
IGNACIO DI BARTOLO
estímulo y el ejemplo.
BIBLIOGRAFÍA
Grove A., Sólo los paranoides sobreviven, 1996.
Serra R., El nuevo juego de los negocios, 2000.
Chang R. y Kehoe K., Reuniones eficaces, 1996.
Aguadero Fernández F., Cómo hacer más eficaces las reuniones, 2000.
Toastmasters International, Be Preparedfor Meetings, 2000.
Di Bártolo I., Oratoria Contemporánea, 2000.
Duell J., Presenlations Sept. 2001.
Di Bártolo I. (h), "Presentaciones eficaces en el ámbito empresarial", Oratoria
Contemporánea, 2000. Ficher R. y Uri W., Obtenga el Sí: El arte de negociar
sin ceder, 1986.
Cómo estructurar su presentación para una

comunicación eficaz
IGNACIO DI BÁRTOLO (HIJO )
CÓMO ESTRUCTURAR SU PRESENTACIÓN PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
Cuántas veces, escuchando la presentación de alguien, pensamos: "no sé a

dónde quiere llegar", "no le sigo el razonamiento", "me perdí", o simplemente "no
entiendo". O a nosotros mismos, mientras hacemos nuestra presentación, nos
preguntan sobre cosas que ya dijimos o que todavía no tratamos, repetimos el
mismo tema en varias ocasiones, o sentimos que nuestra presentación
directamente no "fluye" y parece una mezcla de conceptos. Todos éstos son
síntomas de que la organización de la comunicación es deficiente.
La estructuración de la presentación4 está dada por la forma en que

seleccionamos, ordenamos y relacionamos los conceptos, ideas y datos
para construir y comunicar nuestros mensajes.
Muchas veces la dificultad de comunicación está dada por fallas de estilo

(oraciones muy largas, jerga técnica, etc.), pero mucho más seguido está
asociada con una estructuración pobre de los conceptos a comunicar. Poca
coherencia en la estructura dificulta al auditorio identificar los mensajes principales
y los conceptos que los soportan.
Tengamos en cuenta que la comunicación se va desarrollando en forma lineal
en el tiempo: podemos decir una frase por vez, una palabra después de la otra.
Pero nuestros mensajes son siempre multidimensionales, con muchos
4 En este capítulo se habla principalmente de presentaciones, pero los conceptos son totalmente válidos para otras formas de comunicación, como
memos, correos electrónicos, o situaciones de improvisación.
IGNACIO DI BARTOLO
componentes, de diversa naturaleza y muy variadas relaciones entre sus ellos.

Es imposible esperar que la audiencia sea capaz de asimilar nuestro mensaje
todo de golpe, ya que éste está compuesto de una cantidad significativa de
información. Tenemos que desagregarle el todo en partes, y esas partes a su vez
en componentes menores, y así sucesivamente. De esta forma la audiencia será
capaz de ir entendiendo cada uno de los componentes. Pero también les tenemos
que ayudar a reconstruir esas partes para ir agregándolas de forma de permitir el
entendimiento del todo. Para eso es fundamental que todos, la audiencia y el
orador, compartan el mismo modelo de organización de la información. Este
modelo de organización de la información debe estar definido de forma tal que
permita en todo momento entender en dónde corresponde ir colocando cada
nuevo componente de información, cuánto ya avanzamos y cuánto falta.
Todos necesitamos una estructura que conecte las ¡deas y nos permita
abstraer una conclusión a partir de un conjunto de frases.
Todos nosotros cuando recibimos información, consciente o inconscientemente la

vamos organizando. Si no nos indican lo contrario, lo haremos en nuestra forma
particular, que estará definida principalmente en función de nuestro propios pre-
conceptos del tema.
Por eso hay que tener una lógica dentro de nuestra presentación y llevar a la
audiencia de la mano a través de dicha lógica de razonamiento durante la
presentación. Si no lo hacemos, cada uno en la audiencia verá reducida su
capacidad de atención y comprensión.
•Es casi seguro que, si no le indicamos cómo organizar la información, la
audiencia lo hará de una forma distinta de la que nosotros le dimos a nuestro
mensaje. La forma en que lo hará estará basada en su experiencia previa,
buscando similitudes entre lo que está escuchando y lo que ya conoce, o
intentando adivinar la organización que le queremos dar a la información. En
ambos casos es muy improbable que su forma de organización coincida con la
nuestra.
•El proceso de organizar y reorganizar la información a medida que la va
recibiendo la audiencia consume capacidad de procesamiento. Esa capacidad,
que de otra forma estaría siendo utilizada para entender el mensaje que surge
de la información, estará ocupada en tratar de adivinar la forma en que debe
organizar esa información. El solo hecho de tener que definir cómo organizar la
información requiere un esfuerzo especial. Además, probablemente, a medida
que avanza la comunicación la persona que escucha se dé cuenta de que la
forma en que había definido organizar la información no coincide con la que
nosotros le dimos a nuestro mensaje. Esto le obligará a redefinir una
organización más ajustada a lo que oye y a reorganizar todas las ideas que ha
recibido hasta ese momento. Durante ese proceso su capacidad de seguir
escuchando y entendiendo se reduce significativamente, y se pierde parte de
los mensajes. Cuando esto pasa existe el riesgo de que entre en un círculo
vicioso, hasta que la audiencia se da por vencida (Figura 1).
IGNACIO DI BARTOLO
Fig. 1: El nivel de atención de la audiencia se irá reduciendo en la medida que

vaya recibiendo las ideas, conceptos y datos, si al mismo tiempo debe
definir su propia forma de organizados.
La falla o falta de una estructura clara y explícita en nuestra comunicación le

reduce a la audiencia capacidad de entender y retener nuestros mensajes.
Si la forma en que estructuramos nuestra comunicación es la correcta, los

mensajes que queremos transmitir se harán tan evidentes al interlocutor como si
estuvieran con un letrero de neón. Esta claridad beneficia nuestra comunicación ya
que aumenta la capacidad de entendimiento, de retención y libera parte de la
capacidad intelectual de nuestra audiencia para que se concentre en analizar los
mensajes que transmitimos y llegue a la conclusión a la que queremos que llegue.
Al definir conscientemente la estructura de nuestra comunicación y al

explicitársela a la audiencia estamos anticipándole lo que vamos a decir y dándole
el marco de referencia para que vaya acomodando los conceptos que va a ir
recibiendo durante la presentación.
Imaginémonos una situación en la que tengamos a un artista delante de
nosotros que empieza a hacer un dibujo sin decirnos qué es lo que va a dibujar
(Figura 2). En la medida que veamos los primeros trazos seguramente ninguno de
la audiencia tendrá la misma idea de lo que va a ser dibujado. Y si el dibujante se
concentra en detallar cada parte de su dibujo sin dar una idea de lo que le falta
dibujar, no será sino hasta el final que quedará claro lo que el artista quería
dibujar.
IGNACIO DI BARTOLO
Fig. 2: Sin indicaciones sobre qué se va a dibujar, cada espectador puede

interpretar en forma diferente lo que se va dibujando.
En cambio, si el artista nos aclara al comienzo que va a dibujar un paisaje
holandés y hace el boceto del las casas y el típico molino (Figura 3), desde el
primer minuto ya nos ubicamos en el dibujo, y en todo momento entenderemos
claramente cómo cada parte entra en el dibujo general.
Fig. 3: Con la indicación del dibujante sobre lo que

hará, entenderemos el dibujo mientras lo va
haciendo el artista.
Las consultoras viven de comunicar conceptos complejos. En McKin- sey, una

importante consultora de negocios, la claridad de la comunicación es considerada
casi tan importante como el propio contenido, y por esto se invierte casi el mismo
tiempo en definir el contenido de una presentación como en la estructuración de
las conclusiones y preparación de los documentos. Por esto, todos sus
documentos y presentaciones tienen un nivel de claridad tal que pueden
comunicar los conceptos más complejos en forma muy simple y fácil de entender.
ORGANIZACIÓN DE LOS COMPONENTES DE INFORMACIÓN PARA TENER

UN MENSAJE CLARO
Como mencionamos, la estructura de nuestra comunicación es un componente
fundamental para una comunicación exitosa y le hace más fácil a nuestra
audiencia entender los mensajes, ya que la guía durante la presentación, le ayuda
a transformar la linealidad de la comunicación en la mul- tidimensionalidad de los
conceptos, y le deja claro las prioridades y consecuencias de dichos mensajes.
Hay cinco características que debe tener la organización de los componentes
para tener un mensaje claro:
I.Debe comenzar con una introducción adecuada, que genere un acuerdo
entre presentador y audiencia respecto de la pregunta que se busca contestar
durante la presentación y resuma su respuesta en una síntesis ejecutiva.
II.La organización de la presentación debe ser en forma de pirámide, en la
cima de la cual está la respuesta a la pregunta que generamos con la
introducción. La comunicación debe comenzar por el mensaje principal y
continuar en forma progresiva con los argumentos que soportan/ justifican
ese mensaje principal, en forma piramidal (de arriba hacia abajo). En esto el
proceso de comunicación es diferente del proceso deductivo que
probablemente se utilizó para generar el contenido de la presentación (de
abajo-arriba, que a partir de los datos básicos genera las ideas base se
IGNACIO DI BARTOLO
agrupan en conceptos, y se resumen en conclusiones). Es importante evitar

la tendencia a repetir en la comunicación la secuencia que se llevó adelante
durante el proceso deductivo.
III. Enfocarse en conclusiones (so-what). La comunicación de los mensajes
debe estar enfocada en las consecuencias que la información y los conceptos
que estamos presentando tienen para la audiencia. Debe quedar muy clara y
explícita la relación que existe entre lo que estamos presentando en cada
momento, la pregunta que buscamos contestar y lo que vino a escuchar la
audiencia. Es importante evitar la tendencia a concentrarse en los datos o
conceptos por sí mismos.
IV.La organización debe tener una estructura explícita. Esta estructura define la
forma en la que vamos a ir agregando los conceptos, datos e información para
construir el mensaje principal y es el mapa de la presentación. Permite
identificar cada componente, dejando clara la relación entre ellos e identifica
dónde empieza y termina cada uno.
V.Desarrollar apoyos visuales simples y prácticos que consoliden la estructura.
HAY QUE HACÉRSELO FÁCIL A LA AUDIENCIA A TRAVÉS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN DE LA

PRESENTACIÓN. ÉSTA DEBE TENER UNA INTRODUCCIÓN ADECUADA, UNA ESTRUCTURA EXPLÍCITA, SER
PIRAMIDAL Y ESTAR ENFOCADA EN CONCLUSIONES.
I. DEBE TENER UNA INTRODUCCIÓN ADECUADA, QUE GENERE LA

PREGUNTA A CONTESTAR Y RESUMA LA RESPUESTA
Toda presentación busca contestar una pregunta concreta. Podría ser "¿ Qué
impacto tuvo el fin de la guerra contra los moros en el Renacimiento?", o
"¿Cuál es la relación entre el crecimiento de las inversiones externas y la
caída del tipo de cambio real?" En una presentación en una empresa, las
preguntas podrían ser "¿ Cómo estamos respecto a lo planeado? ¿Qué hay que
hacer para alcanzar los resultados? ¿Cuáles son las razones por las que no lo
estamos haciendo?". En este libro hay capítulos que explícitamente expresan la
pregunta que el lector debería ser capaz de responder cuando lo lea: "cómo hablar
en televisión", "cómo estructurar su presentación para una comunicación
eficaz".
Estas preguntas son un contrato entre el orador y su audiencia: "Si usted invierte
su tiempo y escucha mi presentación, yo me comprometo a responder esta
pregunta".
A veces la pregunta es explícita, pero la mayoría de las veces no lo es. Es
responsabilidad del orador asegurarse de que haya coincidencia entre él y la
audiencia sobre la pregunta que se responderá durante la presentación. Imagínense
la dificultad de comunicarse si el orador tiene un objetivo a cumplir con su
presentación y la audiencia vino a escuchar otra cosa.
Además de definir la pregunta, la introducción debe ser un resumen ejecutivo de
nuestra presentación. En los primeros sesenta segundos le debemos dar a nuestra
audiencia una visión completa de la situación, el problema, la pregunta y la
IGNACIO DI BARTOLO
respuesta. Es lo que algunos llaman "la prueba del elevador", ya que sería lo que le
diríamos a un Gerente General que nos encontráramos en un ascensor y nos
preguntara "¿Cómo es la situación de ventas en su área?", tenemos que ser
capaces de darle una respuesta completa en el tiempo en que el ascensor llega a
su piso.
LAintroducción debe sembrar la pregunta que se responderá durante la

presentación y sintetizar en forma completa todo lo que se verá durante la
presentación. es un resumen ejecutivo.
Una buena introducción es breve, y tiene cuatro componentes fundamentales:

situación-shock-pregunta-respuesta.
1. Una introducción empieza brindando el contexto para poner a toda la

audiencia y al orador en un mismo nivel de entendimiento de la situación. El
contenido de ésta debe ser descriptivo y no controversial, debe contener
conceptos aceptados por todos y que no genere una reacción negativa en los
que la escuchan. Debe tener dos párrafos como máximo. Debemos evitar la
tentación de remontarnos a la pre-historia. ¡BREVE!
2. El shock técnico describe cómo esa situación es afectada por ciertos eventos
y por qué es importante hablar del tema. Debe ser tan importante que le
justifique a la audiencia invertir los próximos minutos escuchando al orador.
Nuevamente, debe ser breve, uno o dos párrafos.
3. Cuando la introducción permitió captar la atención de la audiencia, es el
momento de plantear la pregunta que se responderá durante la presentación.
Una clara introducción no requiere que ésta se haga en forma explícita, pero
nunca está de más hacerlo. En muy pocas ocasiones debemos aspirar a
contestar más de una pregunta o a lo sumo dos. Si creemos que necesitamos
más que eso debemos hacer una crítica fuerte de que realmente sea
necesario tratar más de un tema en la presentación.
4. Ya nos pusimos de acuerdo en el tema y todos entendemos lo mismo.
Generamos un adecuado nivel de ansiedad e interés en el tema. Quedó clara
la pregunta que se responderá. Ahora la introducción debe bajar el nivel de
ansiedad y brindar una síntesis de la respuesta a la pregunta (la punta de
nuestra pirámide). Esta síntesis debe ser muy breve pero consistente en su
contenido, pensando que si la audiencia escuchara sólo la introducción se
quedaría con una idea bastante clara de los mensajes principales que
queremos darle.
Para ejemplificar la utilización de estos cuatro conceptos, la siguiente es la

introducción adecuada para el contenido de este capítulo.
EJEMPLO: Introducción de este capítulo.
La comunicación se realiza en forma lineal en el tiempo. Todos
necesitamos una estructura que conecte las ideas que vamos recibiendo.
[SITUACIÓN]
Muchas dificultades de comunicación están dadas por una estructuración
IGNACIO DI BARTOLO
pobre, más que por problemas de estilo. Una estructura pobre dificulta
entender nuestro mensaje y los conceptos que los soportan, ya que si no
definimos nosotros la forma de estructurar la información, cada uno lo hará
de acuerdo con su propio punto de vista, lo que genera un esfuerzo adicional
a la audiencia. [SHOCK]
Entonces: ¿Cómo estructurar el mensaje para una comunicación eficaz?
[PREGUNTA]
Hay que hacérselo fácil a la audiencia a través de una buena organización de la
presentación. Esta debe tener: [RESPUESTA] o Una introducción adecuada,
genere acuerdo entre presentador y audiencia sobre la pregunta a contestar
durante la presentación y resume su respuesta o La organización piramidal (top-
down), en la cima de la cual está la
respuesta a la pregunta que generamos con la introducción. o Enfocarse en
conclusiones (so-what), que la información y los conceptos tienen, y su relación
con la pregunta que buscamos contestar
o Una estructura explícita que define la forma de ordenar los conceptos,
datos e información que vamos recibiendo y es la hoja de ruta de la
presentación
Estos cuatro componentes: situación - shock - pregunta - respuesta son

fundamentales para una buena introducción de una presentación, pero son muy
útiles también al estructurar comunicaciones más breves como correos o
mensajes de voz. La secuencia más recomendable de estos cuatro
componentes es la anteriormente presentada, de todas maneras, en la medida
que usted vaya tomando experiencia, puede probar con otras secuencias.
Una secuencia situación-shock- pregunta-respuesta asegura que la

introducción cumpla su función de definir la pregunta que será respondida
y dé una síntesis del contenido de la presentación
Fig. 3: Los cuatro pasos para una adecuada introducción

CÓMO ESTRUCTURAR su PRESENTACIÓN PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ 47
IGNACIO DI BARTOLO
II. LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEBE SER EN FORMA DE

PIRÁMIDE
Con una introducción ordenada, definimos la pregunta que debe contestarse y

esbozamos la respuesta; a partir de ahí comienza el detalle de la comunicación.
Recordemos que la comunicación es un conjunto de ideas, conceptos y datos
que transmiten un mensaje. Estas ideas, conceptos y datos, en la medida que son
agrupados en cierta forma, con cierta combinación y en cierto contexto, permiten
generar nuevos conceptos (conclusiones). Estos nuevos conceptos, junto con
otros generados de la misma forma, permiten generar otros de mayor abstracción,
así sucesivamente. Vemos que se puede identificar una jerarquía en la que se
diferencia las ideas y datos de soporte de aquellos más elaborados que son
consecuencia o deducción de aquellos. Esta jerarquía nos permite construir una
pirámide de conceptos5. En la cima de esta pirámide está el mensaje principal,
más abstracto y elaborado, al que se llega como conclusión de los mensajes
secundarios, de los que se soporta.
Pero ¿qué hace que un mensaje sea principal frente al resto?, ¿qué hace que
sea el centro de nuestra comunicación?, ¿cómo sabemos que es ése y no otro el
mensaje en el que debemos focalizar la atención de nuestra audiencia y nuestro
esfuerzo en la presentación?: El mensaje principal y foco de nuestra presentación
es aquel que contesta la pregunta que está en la cabeza de nuestra audiencia y
que nosotros sembramos durante la introducción.
5 Fuente: 'The Piramid Principie", de Bárbara Minto.

48 ORATORIA CONTEMPORÁNEA
El mensaje principal y cima de la pirámide de nuestra comunicación es el

que responda a la pregunta planteada en la introducción.
Los conceptos (ideas, datos, conclusiones, etc.) son los ladrillos de la pirámide.
La clave es seleccionar cuáles de ellos se incluirán en la presentación, cómo
organizarlos en función de la relación entre los conceptos, y definir en qué
secuencia se presentará.
La pirámide se construye de abajo hacia arriba y se presenta de arriba hacia
abajo:
•Se construye de abajo hacia arriba a partir de datos fácticos o que sean conocidos y
aceptados por todos. Con esos datos podemos dar soporte a nuestras
conclusiones más básicas. Estas conclusiones, sumadas a otras, permiten
generar conclusiones de un mayor nivel de abstracción. Así sucesivamente,
hacia arriba, hasta responder la pregunta.
•Se presenta de arriba hacia abajo, cuando hacemos la presentación empezaremos por
la respuesta (que será lo primero que presentaremos) e iremos soportando
esa respuesta con las sucesivas conclusiones, bajando por las distintas
ramas de la pirámide.
Un error muy común es la de hacer presentaciones como si se contara una
historia, manteniendo el suspenso y, recién al final, dar la respuesta a la pregunta
que todos vinieron a escuchar. Debemos hacerlo totalmente al revés, empezando
por la conclusión. Muchos temen que si dan la conclusión principal al inicio, el
auditorio perderá el incentivo para escuchar el resto de la presentación. Pero no
debemos olvidarnos que el objetivo principal de la presentación es contestar la
pregunta, y si eso lo podemos hacer en los primeros cinco minutos y todos quedan
satisfechos, ahorraremos mucho tiempo nuestro y de la audiencia. Pero lo más
probable es que, aunque la respuesta sea clara desde el inicio, será necesario
profundizar en el detalle que soporta esa respuesta durante el resto de la
presentación. Un ejemplo práctico de la aplicación de este principio son los diarios:
en la primera plana ponen las noticias más importantes, y con los titulares
transmiten los mensajes principales de cada una. Lejos de disminuir las ventas de
los diarios, estos titulares generan la atención del lector, que comprará el diario
para entrar más en detalle en aquellas noticias que son de su interés.
CÓMO ESTRUCTURAR su PRESENTACIÓN PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ 49
IGNACIO DI BARTOLO
La estructura piramidal tiene beneficios para el orador y para la

audiencia, en la preparación y en la ejecución de la presentación: o
Simplifica significativamente el proceso de preparación de la
presentación, reduciendo el tiempo necesario ya que: o Permite identificar
desde el inicio los componentes a incluir dentro de la presentación mucho
más fácil y rápidamente, reduciendo el tiempo de investigación previa y
haciéndola más efectiva al concentrarse exclusivamente en aquellos
conceptos a presentar, o Ordena los conceptos de forma que sean fáciles
de asociar y de relacionar, e identificar la razón por la que forman parte de
la presentación.
o Asegura que la presentación es completa, sin brechas en los con-
ceptos y con un nivel de detalle adecuado para los mensajes que se
quieren transmitir, haciéndolas mucho más cortas, sencillas y
contundentes.
o Simplifica los apoyos visuales y su organización dentro de la
presentación.
o En la ejecución de la presentación, aumenta la flexibilidad y le facilita a
la audiencia la retención y el entendimiento de los mensajes.
o Hace mucho más flexible la ejecución de la presentación sin perder la
capacidad de transmitir los mensajes principales, permitiendo entrar
en el detalle sólo en aquellos temas que lo
requieren, profundizando selectivamente en aquellas ramas de la pirámide

que el orador y/o la audiencia consideran y adaptar el ritmo y tiempo de la
presentación, o El ir presentando las conclusiones principales primero, y
luego ir avanzando en los elementos que la soportan, baja el nivel de
ansiedad del auditorio y le permite ir asociando los conceptos mucho más
fácilmente, aumentando su capacidad de entendimiento
Cuidado: No se debe confundir un índice temático con una pirámide: un índice
temático enumera temas en forma agrupada, mientras que la pirámide relaciona
las conclusiones con las razones que la soportan.
La estructuración piramidal es una técnica sistemática. Como tal, tiene una
metodología y pasos que ayudan a su aplicación. Estos pasos se deben seguir en
la secuencia definida para lograr un máximo de calidad, e iterar el ciclo completo
hasta alcanzar una estructuración satisfactoria. Estos pasos son:
1-Identificar la pregunta.
2-Listar lo que queremos decir.
3-Organizar la información en grupos y jerarquías.
4-Cerrar las brechas de información y construir la pirámide.
5-Desarrollar el elemento de comunicación.
Vamos a profundizar sobre cada uno de los cinco pasos e ir aplicando los
conceptos de la pirámide y los pasos. Para eso vamos a trabajar con un ejemplo
muy simple: Supongamos debe hacer una presentación sobre la relación entre el
hombre y el perro6.
1- Identificar la pregunta
La audiencia vino a escuchar la respuesta a una pregunta, y nosotros como
oradores queremos transmitir un mensaje. Debemos asegurarnos que hay
coincidencia entre lo que viene a escuchar la audiencia y lo que nosotros vamos a
contestar. Esta pregunta es lo primero que tenemos que identificar antes de
empezar a preparar y organizar nuestra presentación.
Esto es fundamental y de gran utilidad, ya que nos permitirá priorizar lo
importante de lo secundario, y descartar lo irrelevante.
Pero, ¿cómo identificar la pregunta que casi nunca está explícita?
La pregunta dependerá de la audiencia, el contexto, los antecedentes, nuestros
propios intereses, etc. En nuestro ejemplo, si la presentación es en una
convención de veterinarios, la pregunta podría ser ¿Qué esperan los dueños de
perros de su veterinario?, si es un grupo de antropólogos podría ser ¿ Qué tipo
de relación simbiótica se genera entre el hombre y su perro?, si son dueños de
perros será ¿cómo puedo hacer más feliz a mi perro? Estos son ejemplos
extremos y en la realidad la diferencia entre preguntas es más sutil, pero
igualmente importantes.
Siempre será necesario un análisis exhaustivo previo. El organizador de la
presentación, los miembros de la audiencia, otros oradores, y el plazo de
entendimiento del por qué me están pidiendo a mí que haga la presentación, son
fuentes básicas para realizar este análisis.
Una vez identificada, poner en un papel la pregunta que queremos responder a
6 Los conceptos incluidos en el ejemplo carecen totalmente de valor científico y son incluidos exclusivamente con objetivos de aclarar los
conceptos relacionados con el principio de la pirámide
51
CÓMO ESTRUCTURAR su PRESENTACIÓN PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
IGNACIO DI BARTOLO
través de nuestra presentación, es un ejercicio infalible para luego identificar los

mensajes principales y poder priorizarlos.
En nuestro ejemplo, la pregunta identificada luego de un adecuado análisis, es:
2- Listar lo que queremos decir

Ante un tema en particular, de partida siempre tenemos una cantidad
importante de ideas, datos, hipótesis y puntos de vista. Algunos de estos
conceptos estarán incompletos, son hipótesis que deberán confirmarse, otros
serán datos concretos asociados con el tema de alguna forma no muy directa, o
son respuestas a sub-preguntas que consideramos importante incluir. En este
segundo paso, nos tenemos que enfocar en listar todo lo que se nos ocurre que
deberíamos decir, sin orden ni censura.
Para hacer este paso lo más eficiente, hay algunas recomendaciones a tener
en cuenta, que aunque parezcan menores son de gran ayuda:
•Escriba estos conceptos en papelitos tipo post-it, y vaya pegándolos en un
pizarrón.
•Escriba los conceptos en forma completa, no telegráfica: escriba "El gato tiene
una actitud muy interesada" en lugar de "perro VJ. gato".
•Escriba los conceptos tal cual le gustaría decirlo en la presentación: por
ejemplo si le gustaría hablar de que el perro es la mascota más elegida, pero
no sabe exactamente en qué proporción, escriba "El X% de la gente elige al
perro como mascota " más tarde investigaremos cuál es el porcentaje real y
reemplazaremos la X.
•Incluya sub-preguntas cuyas respuestas sirvan para construir la lógica de la
respuesta de la pregunta principal. Estos papelitos con sub-preguntas serán
reemplazados en las siguientes iteraciones por conceptos. Por ejemplo, en
una primera iteración escribiría "¿Cuándo empezó la relación del hombre y el
perro?. Luego de la investigación, reemplazará este papelito por otro que
diría "el hombre y el perro fueron mutuamente útiles desde la prehistoria".
•Fuércese a incluir la mayor cantidad de conclusiones, no sólo datos o
información. Principalmente hipótesis de respuesta a la pregunta principal a
contestar.
Algunos conceptos requerirán realizar alguna investigación adicional para
complementar los conocimientos sobre el mismo. En esta etapa se identifican los
temas específicos sobre los que se va a investigar, y recién entonces se inicia la
investigación. Un error muy común es empezar la preparación de una
presentación con una investigación muy amplia, sin un objetivo concreto, La
investigación sin un objetivo específico consumirá una gran cantidad de tiempo y

generará confusión y frustración
Los potenciales conceptos iniciales de nuestro ejemplo podrían ser los incluidos
en el siguiente gráfico.
Ejemplo: Potenciales conceptos identificados para incluir en la presentación
3- Organizar la información en grupos y jerarquías

Entre las los conceptos podemos identificar agrupaciones, y jerarquías. Una
vez definida la primera lista de conceptos, hay que agruparlos a partir de un
criterio que ayude a su entendimiento y, dentro de cada grupo, identificar las
distintas jerarquías de conceptos.
• Los conceptos puede agruparse por que tienen una relación directa en
función de algún eje en particular. Estos grupos formarán las ramas de la
pirámide. En nuestro ejemplo podríamos identificar agrupaciones por "tiempo", o
sea cómo evolucionó la relación hombre-perro, o podríamos agruparlos por lo
que recibe el hombre del perro. Probablemente se puedan identificar otras
agrupaciones. Esta agrupación será la que defina el hilo conductor de nuestra
presentación y generará la estructura de nuestra presentación, que deberá
definirse en forma explícita, como veremos en el apartado específico de este
capítulo. En nuestro ejemplo, si elegimos la agrupación asociada con la
evolución de la relación, nuestra presentación seguirá esa secuencia: desde la
prehistoria hasta nuestros días. Si en cambio elegimos la agrupación
relacionada con lo que el perro le da al hombre, nuestra presentación iría
comentando las diferentes características de la relación hombre-perro. En
nuestro ejemplo seleccionamos agrupar los conceptos entre comportamientos
instintivos y comportamientos aprendidos.
•La jerarquía la dará el nivel de abstracción del concepto y qué tan
directamente está relacionado con la respuesta de la pregunta: cuánto más
directa es esa relación, mayor es el nivel dentro de la jerarquía. Habrá
conceptos que son conclusiones y otros que son datos de soporte.
Las agrupaciones que se definan generarán las "casillas" en donde debemos
ubicar cada componente de información de forma que la audiencia pueda ir

ordenándolos a medida que los va recibiendo. No debe dejar lugar a dudas cuál
de ellos se acomoda cada concepto. Una buena agrupación define grupos que
son MECE (Mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos) en cada nivel
de la jerarquía.
•Mutuamente excluyentes: Si los grupos son mutuamente excluyentes, un concepto se
puede acomodar sólo en un grupo: es costo o es beneficio, es gasto o es
inversión, es animal, vegetal o mineral, etc. Esto genera claridad a la
audiencia ya que facilita ir catalogando y ordenando la información
unívocamente dentro de cada grupo y nos ayudará a nosotros a no repetirnos
durante la presentación. La mejor forma de asegurarse que las grupos sean
mutuamente excluyentes es que pertenezcan al mismo rubro.
•Colectivamente exhaustivos: Las grupos deben estar definidas de tal forma que
aseguren completitud de conceptos de forma que todos los conceptos tengan
un grupo donde ubicarse. Esto genera tranquilidad a la audiencia ya que la
ausencia de algún grupo genera ansiedad y el cuestionamiento.
Este paso nos permitirá identificar las relaciones entre los conceptos, su nivel
de importancia relativa, e incluso identificar cuáles de estos conceptos no son
útiles o innecesarios para nuestra comunicación. El poder identificar estos
conceptos y quitarlos de la presentación es clave para asegurar la claridad de
nuestros mensajes y acortar nuestra presentación. Muchas veces es muy difícil
decidirse a quitarlos, ya que sabemos que los conceptos son individualmente
importantes, y terminamos incluyéndolos "por si acaso...". Esta es la peor
amenaza a la claridad de nuestra presentación, ya que distraen, quitan foco de la
presentación y tiempo para tratar los temas necesarios para responder la pregunta
principal. En nuestro ejemplo, que "el gato tiene una actitud muy interesada, o que
"existen X cantidad de razas de perro", aunque pueden estar relacionados con la
pregunta principal, no parecen conceptos fundamentales para contestarla, por lo
que los descartaremos como componentes de nuestra pirámide. En el caso de
que alguno de los conceptos críticos no entre claramente en alguno de los grupos
definidos, habrá que analizar la necesidad de definir otra forma de agrupación
MECE.
Ejemplo: Agrupación y jerarquización de los conceptos. Identificación de aquellos

conceptos a descartar.
4- Cerrar las brechas de información y construir la pirámide

A partir de la agrupación y de las jerarquías ya podemos empezar a
construir la pirámide. Los conceptos que fuimos identificando serán los
ladrillos de la pirámide. Probablemente estos conceptos no alcanzan para
poder responder la pregunta en forma completa ni clara, por lo que habrá que
seguir iterando e investigando para llenar las brechas que vayan apareciendo y
generar una pirámide sólida.
En este paso debemos ir identificando una relación más estrecha entre los
conceptos e ir identificando que conceptos adicionales debemos desarrollar
para construir una pirámide sólida, estructurada y sin brechas.
El hecho de mantener muy ligados la construcción de la pirámide y el
desarrollo de conceptos adicionales nos asegurará que estamos invirtiendo
nuestro tiempo en forma productiva: estamos generando conceptos (ladrillos)
que tendrán un uso específico en nuestra presentación (nos soportan la
pirámide).
La construcción de la pirámide es principalmente de abajo hacia arriba,
aunque en algunos componentes los construiremos de arriba hacia abajo.
• De abajo hacia arriba: los componentes de información nos permitirán ir
soportando las conclusiones, que son los componentes de valor agregado.
A partir de información de detalle podemos ir construyendo la lógica que
nos permitirá ir subiendo por la pirámide hacia la cima, cada vez con
mayor nivel de abstracción hasta la respuesta a la pregunta principal. Por
ejemplo, el comportamiento del perro pastor, de los perros falderos y de
todos los perros que cuidan la casa de sus amos, podemos concluir que
estos comportamientos, que son instintivos para el perro, apropiadamente

desarrollados pueden convertir a los perros en ayuda importante para el
hombre.
• De arriba hacia abajo: algunos de los conceptos ya identificados son

conclusiones, o sea afirmaciones que ayudan a contestar la pregunta
principal. El siguiente paso será identificar los datos, información u otros
conceptos que soporten esa conclusión. En el ejemplo, el concepto "el
perro puede aprender algunas tareas de gran utilidad para el hombre ", es
una conclusión. Entre nuestra audiencia esta conclusión puede no ser
compartida, por lo que necesitaremos la información que permita
soportarla: es una brecha de información. Deberemos realizar una
investigación para cerrarla, pero, dado que sabemos muy bien qué
estamos buscando, será una investigación muy específica y rápida. Por
ejemplo, "qué nivel de inteligencia tiene un perro". Y a partir de nuestra
investigación vemos que "un perro adulto tiene la inteligencia de un niño
de cuatro años ", y que "Entrenar a un perro lazarillo lleva dos años "
Ejemplo: en algunos casos la construcción de la pirámide es de arriba hacia

abajo.
En la medida que vamos generando conclusiones de mayor nivel de

abstracción llegamos a la respuesta de la pregunta principal. Por ejemplo, a
partir de las dos conclusiones anteriores podemos construir la respuesta a la
pregunta principal: "¿Por qué el perro es la mascota más popular?"

1
58
IGNACIO DI BARTOLO
5- Desarrollar el elemento de comunicación

Una vez construida la pirámide, hay que desarrollar el documento de la
presentación, el memo, el mail o cualquiera sea el elemento que utilizaremos
para comunicarnos. Este paso deberá ser muy sencillo, ya que sólo significa ir
recorriendo la pirámide de arriba hacia abajo, empezando desde la conclusión
principal que responde a la pregunta de la introducción. Luego iremos bajando
por cada rama de la pirámide hasta el nivel de detalle que creamos necesario.
En los casos de los documentos de MS-PowerPoint, es esperable que cada
casillero de nuestra pirámide se transforme en una única página de nuestra
presentación, y es una buena práctica que lo que dice el casillero se
transforme en el título de nuestra página.
Todo el ciclo con los cinco pasos se deberá iterar dos o tres veces para
lograr una estructuración y consistencia adecuada.
Esta técnica está basada en una desarrollada por Barbara Minto. Es
extensamente usada en consultoras como McKinsey & Co. en todas las formas
de comunicación, internas y a clientes. Para los que quieran profundizar en la
estructuración de mensajes, la lectura de su libro "The Pyramid Principie" es
altamente recomendable.
III. LA COMUNICACIÓN DEBE ENFOCARSE EN CONCLUSIONES (SO-WHAT)
Como mencionamos anteriormente, durante la introducción nos comprometimos

con nuestra audiencia a responder ciertas preguntas específicas a través de
nuestra presentación. Permanentemente tenemos que hacer referencia a cómo
cada componente de la presentación ayuda a contestar esa pregunta. Por un lado,
no debemos dejarle a nuestra audiencia el trabajo de tener que adivinar cómo se
relaciona lo que estamos presentando con nuestra pregunta original. Por el otro, el
forzarnos en cada concepto a enfocarnos en generar conclusiones concretas y
útiles nos asegura que estos son definitivamente imprescindibles para contestar
nuestra pregunta.
59
IGNACIO DI BARTOLO
Cuántas veces, cuando asistimos a una presentación, nos cuesta encontrar

relación entre lo que estamos escuchando y lo que estábamos esperando
escuchar. O nos vemos invadidos por una montaña de datos, que están
relacionados con el tema de discusión pero no es evidente cuál es su impacto o
cómo concretamente nos afectan en el tema. Probablemente sí haya una
conexión, pero un orador que no la hace explícita, le está exigiendo a su audiencia
que trabaje horas extras.
Por ejemplo en una presentación de ventas, cuando el gerente de ventas quiera

hablar sobre el crecimiento de la demanda, seguramente presentará un gráfico
que muestra cómo evolucionará positivamente en el futuro (ver figura siguiente). El
gerente de ventas puede presentar sólo la línea de proyección, y dejarle a la
audiencia el trabajo de deducir qué significa una línea quebrada sobre una
cuadrícula y que además que asocie lo que está viendo con la pregunta que se
quiere contestar. En el mejor de los casos lo que le estamos pidiendo a la
audiencia es fácil, pero de todas maneras le quita atención al oyente. Por otro
lado, no necesariamente llegará cada oyente a las mismas conclusiones que
nosotros queremos que llegue, ni tan profundo. La Figura siguiente "sólo" dicc que
está previsto que el mercado de tecnología crecerá a partir del 2004. Pero no dice
cómo afecta eso a la compañía, a la competencia, si crecerá en los servicios que
nosotros prestamos, si podemos crecer a ese ritmo, si lo hicimos en el pasado,
etc. Estas son muchas preguntas que no podemos dejar abiertas a nuestra
audiencia.
Este gráfico no hace explícito el impacto que la evolución del mercado tiene para
los miembros de la audiencia.
Como dijimos antes, debemos hacérselo fácil a la audiencia y explici- tar las
conclusiones que debe sacar del gráfico indicado. Por ejemplo, si le agregamos al
gráfico nuestros mensajes (Figura siguiente), tanto en el título como en las
conclusiones del gráfico nos aseguramos que nuestra audiencia entiende
exactamente lo que nosotros queremos decirle.
1
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IGNACIO DI BARTOLO
Evolución del mercado de

tecnología
Debemos asegurarnos que vamos más allá de "comentar" los puros datos y
completamos el concepto con una conclusión concreta, valiosa y directamente
relacionada a la pregunta del gerente general "¿ Vamos a crecer en el futuro?"
En este gráfico queda clara la conclusión y el "por lo tanto" para el auditorio
Las conclusiones deben siempre:
a.Estar orientadas a responder la pregunta original de la presentación.

b.Ser valiosas para la audiencia y no sólo comentar los datos, deben agregarle
valor intelectual a la pura información.
c.Surgir como conclusión lógica de la información que estamos presentando.
Si lo que estamos presentando no nos permite lograr conclusiones que
cumplan con estas características, definitivamente debemos repensar el contenido
de la presentación o su estructura.
El mercado de tecnología crecerá

fuertemente
Cada componente de nuestra presentación debe estar enfocado en generar
conclusiones que respondan a la pregunta original, sean valiosas para el
auditorio y surjan como conclusión lógica de los datos que estamos
presentando
Este enfoque en generar conclusiones será mucho más natural y será

prácticamente automático si en nuestro proceso de generación de la pirámide
hacemos correctamente cada uno de los pasos.
IV. LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEBE TENER UNA

ESTRUCTURA EXPLÍCITA
Comentamos al inicio del capítulo la necesidad que tenemos todos de ir
organizando la información que vamos recibiendo durante la comunicación, y la
importancia de darle a la audiencia una estructura básica alrededor de la cual
hacer esa organización.
Ya hablamos de las partes de la introducción (situación-shock-pregunta-
respuesta). Hablamos de la pirámide de conceptos que debe tener nuestra lógica
de presentación. Con estos dos componentes claros ya podemos definir la
estructura de la presentación.
La estructura debe estar directamente alineada con las ramas que definimos en
nuestra pirámide (en el paso II.3) y estar representada en una forma gráfica muy
simple pero que ayude visualmente a entender la estructura e ir siguiéndola
61
IGNACIO DI BARTOLO
durante la presentación.
Esta estructura define a grandes rasgos dos temas principales:
•Las "casillas" en donde iremos colocando los distintos conceptos de la
presentación y la jerarquía entre esas casillas. Estas casillas forman una
matriz multidimensional. Esto le ayudará a la audiencia a ir agrupando los
conceptos a medida que los vaya recibiendo,
•La hoja de ruta de la presentación. Esto le ayudará a la audiencia a entender
cuál va a ser el recorrido y dónde estará en cada minuto de la misma.
La estructura define las "casillas" donde se irán colocando los conceptos
durante la presentación y su hoja de ruta
La definición de la estructura debe ser algo consciente y analizado en detalle.
Esta definición es compleja y muchas veces subestimada y a veces ni siquiera
considerada, porque no se advierte la importancia real que tiene.
Una buena estructura es sencilla. La estructura que definamos debe ser la más
obvia, idealmente sería la estructura que hubiera seleccionado el oyente si no se
la explicitáramos nosotros, y debe tener pocas dimensiones y componentes. Esto
hará mucho más fácil a la audiencia entenderla y aceptarla.
Definitivamente no existe una estructura que sea aplicable a todos los casos,
por lo tanto habrá que definir la estructura que mejor aplique para conseguir
nuestros objetivos de la presentación.
Algunos ejemplos de estructuración para las situaciones más comunes serían:
1
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IGNACIO DI BARTOLO
Situación y pregunta Estru Ventajas y desventajas

principal ctura
Reuniones de lanzamiento Descripci •Permite entender la secuencia de pasos
de proyectos: ¿cómo lo ón Existe el riesgo de perderse en los detalles
vamos a hacer? cronológic si no se agrupan las tareas en grandes
a de las etapas (ejemplo: relevamlento, diseño,
actividade desarrollo, implementación) y se explica
s cada una de ellas en general antes de
entrar en el detalle
•No se tiene un entendimiento total del
mensaje hasta que no se llega al final
Reuniones donde se Diagnósti •Permite estructurar una lógica muy
presenta un diagnóstico: co- sólida
¿qué está mal? Causas •Requiere mucha disciplina en la
raíz separación adecuada de las causas y
sus efectos
•Es muy difícil de manejar la ansiedad de
la audiencia respecto de las acciones
correctivas
Reuniones de toma de Recomen •Empieza con la recomendación, lo que
decisión: ¿qué y por qué? dación - significa aprovechar los primeros
justificaci momentos de la presentación, de
ones mayor atención en el mensaje principal
Permite manejar el resto de la presentación
en profundizar en aquellas justificaciones
que mayor polémica o dudas generan
Pueden requerir una Introducción más o
menos amplia para nivelar a todos en la
audiencia respecto de la decisión a tomar.
"Warrooms":
¿Cómo vamos? Agrupació •Asegura que se focaliza en los temas
¿Qué es crítico? n por más críticos al comenzar con ellos
criticidad •Se enfoca en acciones específicas
de la •Si se extiende la discusión en los temas
situación más críticos no se tratan los de menor
criticidad
Reuniones de estatus donde índice •Funciona como Check-tist de los temas
no existe un mensaje pre- a tratar
principal, sino una serie definido y •Normalmente éstas son reuniones
inconexa de información. siempre repetitivas, por lo que la audiencia ya
igual conoce de antemano el contenido de
cada punto
•Son buenas para ordenar la discusión
pero no para ayudar a comunicar
eficientemente, ya que no resumen
nada de lo que hay dentro de cada
capítulo
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IGNACIO DI BARTOLO
V. APOYOS VISUALES PARA CONSOLIDAR LA ESTRUCTURA

Existen varias teorías y recomendaciones prácticas respecto a qué tiene que
tener un documento de presentación, cómo se debe armar y qué es lo que no se
debe hacer, pero hay algo en lo que todas estas teorías coinciden: las páginas
deben ser simples.
Ante todo las páginas de sus apoyos visuales deben ser

SIMPLES
Los apoyos visuales, los documentos PowerPoint que normalmente

preparamos cuando tenemos que hacer una presentación, son justamente solo
eso: apoyo visual. Ese apoyo puede ser muy útil para ayudarnos a comunicar lo
que queremos transmitir. Pero hay que seguir ciertas reglas básicas para que no
se transformen en una barrera al momento de la presentación.
Las principales reglas básicas son:
1.Utilice una forma gráfica para representar la estructura.
2.Tenga un solo mensaje por página.
3.Presente los números en gráficos.
4.Use los títulos de cada página como titulares de un diario.
5.Genere documentos autosustentables.
6.No "recicle".
7.Tenga mucho cuidado en el uso de colores.
1. Utilice una forma gráfica para representar su estructura y hágala presente

en cada momento de la presentación.
Mencionamos en la primera parte la importancia de que nuestra presentación
cuente con una estructura definida, consistente y explícita.
Son muy útiles los diagramas o formas que le dan una representación gráfica a
nuestra estructura, ya que para la audiencia es más fácil memori- zar dibujos que
conceptos abstractos.
Además, estos gráficos son una muy buena hoja de ruta a la que podemos
hacer referencia en cada momento de la presentación para indicarle a la
audiencia dónde estamos, cuánto falta, cómo encaja ese componente dentro del
resto, etc.
Mencionamos anteriormente que la estructura puede ser muy diferente según el
tipo de presentación, y que en el ámbito empresarial hay algunos temas
recurrentes. Si tomamos algunas situaciones de la lista mencionada en su
momento, podemos identificar algunos gráficos que representan adecuadamente
cada situación.
2.Tenga un sólo mensaje por página.
Existe la tendencia a sobrecargar de mensajes cada página para evitar que "se
alargue la presentación". Al momento de la presentación nos tomará exactamente
el mismo tiempo pasar dos mensajes si éstos están en una página que si están en
dos. Solo deberían estar en la misma página si en conjunto, los dos mensajes, me
permiten extraer un mensaje de mayor nivel de abstracción.
1
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IGNACIO DI BARTOLO
3.Use los títulos en cada página como titulares de diarios.

Lo que es práctica común en los periódicos y revistas, los titulares que en muy
pocas palabras generan interés y envían un mensaje completo, es normalmente
olvidado en los documentos de presentación, y desperdiciado como herramienta
para apoyarnos en lo que queremos transmitir. Un título que dice "Evolución de
ventas 2004" no transmite ningún mensaje, en cambio la misma página que diga
"Las ventas están disminuyendo al 20% anual", seguramente forzará a la
audiencia a prestar atención y habrá enviado una parte importante del mensaje
que queremos transmitir.
Además los títulos determinan y ayudan a la fluidez del documento de
presentación. Una prueba de que la estructura de la presentación es la adecuada
y que el documento de presentación refleja esa estructura es leyendo los títulos
de cada página. Deberíamos ser capaces de leer los títulos en forma fluida y a
partir de ellos entender los mensajes principales de la presentación.
4.Presente los números en gráficos.
Evite siempre que pueda la presentación de planillas con infinidad de números.
La gente se pierde y los números no se leen, y además es muy probable que si
presenta una gran cantidad de números, los realmente importantes sean unos
pocos.
Además utilice SIEMPRE gráficos cuando tenga que presentar números.
Siendo tan fácil preparar los gráficos con las herramientas modernas, es
imperdonable que le obliguemos a la audiencia a traducir los números abstractos
en algo con sentido como puede ser el cumplimiento de ventas según plan, o la
tendencia de ventas, o el porcentaje de respuestas positivas en una encuesta de
satisfacción. En la medida en que le hagamos fácil a la audiencia el entendimiento
de los números que estamos presentando y lo que significan, vamos a contar con
mayor disponibilidad intelectual para que entiendan nuestro mensaje.
Una recomendación adicional: mantenga los gráficos simples, quitándoles datos
que no suman, evite los efectos 3D, y los fondos grises.
5.Genere documentos auto-sustentables.
Debemos considerar que lo que queremos transmitir normalmente trascenderá
a la propia reunión de presentación, y es muy probable que el documento que
presentemos será leído y consultado por personas que no necesariamente
participaron en la presentación. Por lo tanto cualquiera debiera ser capaz de
entender los mensajes principales que queremos transmitir sin necesidad de que
estemos nosotros para contárselos.
Esto genera un desafío muy importante ya que requiere que pongamos mucha
atención en el flujo de las páginas y en el contenido de cada una de ellas.
•El documento tiene que estar concebido de tal forma que sea fácil de leer y que
los mensajes sean claros. Esto es más sencillo en documentos tipo memo,
pero es más complicado con documentos de presentación tipo MS-
PowerPoint. El flujo de la presentación tiene que ser tal que no aparezca
como un collage de páginas sueltas. Si estructuramos la presentación
siguiendo los conceptos de este capítulo la presentación tendrá fluidez y
lógica.
•En cada página debemos poner el contenido necesario para que se entienda el
mensaje que queremos transmitir con ella. Es bueno evitar idioma telegráfico
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IGNACIO DI BARTOLO
y palabras sueltas que sin ayuda de un presentador no dicen nada. Éste es

un desafío importante porque requiere que revisemos los textos para
hacerlos breves pero a la vez completos y sólidos.
6.No "recicle".
Es una tentación muy fuerte el reciclar documentos o partes de ellos cuando
tenemos presentaciones similares. Como mencionáramos, cada presentación
tiene una pregunta específica para responder, una audiencia diferente, una
estructura especial y tiempos variables. Cuando prepare documentos al inicio
debe olvidarse de lo que ya tiene, prepare la pirámide y la estructura de la
presentación desde cero. Sólo una vez que las tengamos definidas podemos
revisar cuáles de las páginas que ya tenemos podemos reutilizar (realizándole
siempre los ajustes necesarios).
7. Tenga mucho cuidado en el uso de colores, sólo úselos cuando sean
imprescindibles para transmitir su mensaje, y en todo caso con mucho cuidado.
•Instintivamente en la medida que vamos recibiendo estímulos, en este caso los
colores, intentamos decodificar el mensaje atrás de esos estímulos: si vemos
algo en distintos colores, tendemos a agruparlos o tratamos de identificar la
razón del color en el que están. Si su código de colores no tiene nada que
transmitir, evítelo.
•En el caso de que sí tenga sentido usar código de colores, tenga cuidado en
dos sentidos:
•Si los proyectará en un cañón, éstos no siempre tienen la misma definición
que su computadora, y pueden salir de un tono diferente al que usted
definió, lo que en algunos casos hará ilegible su presentación.
•Si su presentación será impresa y/o fotocopiada, tenga en cuenta que en la
mayoría de los casos esto será en blanco y negro, y que la diferencia de
colores se perderá completamente.
BIBLIOGRAFÍA
Dogs and Humans - How the relationship began- (Extracto del libro The Intelli-
gence ofDogs). Dr. Stanley Coren The Minio Pyramidprincipe - Barbara Mino. Say it with
presentation - Gene Zelazny. Say it with charts - Gene Zelazny
LOS AUTORES
Ignacio Di Bártolo es Doctor en Medicina, Diploma de Honor; Profesor

Universitario; Ex Jefe de Pediatría Hospital Alemán; Autor de dos libros de
Oratoria (Ed. Corregidor 1990 y 2000); Master Fundador y Presidente Honorario
1
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IGNACIO DI BARTOLO
de APOC.
Alberto Bustamante es Profesor Consultor de Periodoncia; Maestro de la
Odontología Argentina; Académico de la Academia Nacional de Odontología;
Profesor de Oratoria y Ex Presidente de APOC.
Eugenio Luis Henry es Odontólogo, Especialista en Endodoncia. Docente de
postgrado de la Asociación Odontológica Argentina; Ex Presidente de la Sociedad
Argentina de Endodoncia; Director de la Revista de la Asociación Odontológica
Argentina (RAOA). Trainer de los cursos de Dale Carnegie y Presidente de la
Academia Privada de Oratoria Contemporánea (APOC).
Carlos Guillermo Llabrés es Maestro Normal Nacional, Médico Pediatra, Médico
Especialista en Psiquiatría, UBA; Ex Coordinador de docencia e investigación
Hospital Infanto Juvenil "Dra. Carolina Tobar García". Actualmente es Médico del
sector adolescencia, departamento de Pediatría, Hospital Alemán de Buenos
Aires.
es Periodista. Acredita 30 años en la profesión periodística y más
Norberto Malatesta
de 20 años como asesor de empresas. Actualmente escribe en el diario "La
Nación" y es conductor del programa de radio "Por H o Por B". Ha sido conductor
y colaborador de varios programas de radio y televisión y tiene estudios de
postgrado en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad de
Navarra, en Pamploma, España.
María Angélica Vilches es Profesora de Oratoria. Premio a la trayectoria
profesional "Día Internacional de la Mujer". Buenos Aires, 2000. Autora1 Filósofo
austríaco, siglo XX.
3 Escritor francés de origen rumano. Siglo XX.
4 Lingüista estadounidense, siglo XX.

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Oratoria participativa.

MARÍA ANGÉLICA VILCHES*

Tal como lo afirma el prestigioso educador y ensayista Dr. Guillermo Jaim

Uno no habita un país, uno vive en una lengua.

1 Educador y ensayista argentino, siglo XX.

Las formas de la oratoria participativa se apoyan en el intercambio de ideas y

La Discusión es el arte del pensamiento reflexivo y la

Formas de oratoria participativa

•Incrementar el conocimiento de un tema.

intereses personales de sus miembros se integran a los del grupo.

Los tratadistas en dinámica de grupos han ordenado a aquellas reuniones más

•Privadas (sin público).

Al segundo grupo pertenecen las reuniones públicas:

Formas Deliberativas Privadas

El diálogo es una conversación entre dos o más personas que,

Es el caso más sencillo de la comunicación oral. Se trata de un tipo de

La entrevista es un encuentro entre dos o más personas, sostenido en un

Es una conversación entre dos o más personas: un entrevistador y uno o varios

Por otra parte, el encuentro puede resultar también atractivo, si ambos, el

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El foro es una forma de la oratoria deliberativa en la cual participa y opina el

Se llama foro a cualquier forma de oratoria en la que participa el auditorio.

coordinador. Su función es hacer cumplir el tiempo asignado a cada expositor,

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constituyen un grupo humano. Es un hecho social -no individual- en el cual se

2 Filósofo francés, siglo XX.

La lectura en los espacios tradicionales. María Angélica Vilches. Fundación El

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Si la reunión es eficaz, los beneficios son inmediatos e importantes, y brindan

Participantes - Los Principios de una Participación Productiva

Analicémoslos uno a uno:

1- Duro con el Problema, Blando con las personas

La sala de reuniones no tiene cuerdas ni piso blando. Tampoco referí o tribunas

Sea duro con el problema y blando con las personas

2- Haga Foco en el Objetivo Principal de la Reunión

Es muy común perder el rumbo durante el desarrollo de una reunión. En la

con los objetivos específicos de las áreas a las que pertenecemos,

Concéntrese en el objetivo principal de la reunión, no en su posición