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Reclutamiento y Selección de Personal

Reclutamiento y Selección de Personal

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Resumen del tema de reclutamiento y selección de personal para la experiencia educativa de "Administración de Recursos Humanos". Facultad de Contaduría, Administración y Sistemas - Universidad Veracruzana
Resumen del tema de reclutamiento y selección de personal para la experiencia educativa de "Administración de Recursos Humanos". Facultad de Contaduría, Administración y Sistemas - Universidad Veracruzana

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN.

TEMA: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

SECCIÓN: ADMINISTRACIÓN 501

INTEGRANTES DE EQUIPO: LIZBETH MENDOZA VALDIVIA YAZMÍN MORENO GARCÍA ZULEYMA MORALES FUENTES RICARDO HILARIO ROMERO MORALES LEONORA REYNA TADEO MENDOZA MANUEL VILLA ZEPEDA

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ÍNDICE RECLUTAMIENTO . . . . . . . . . . . . . .3 .3 .4

IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO.

VENTAJAS DE RECLUTAR DESDE EL INTERIOR. .

MÉTODOS PARA LOCALIZAR CANDIDATOS CALIFICADOS PARA EL PUESTO. . . . . . . . .4 .5 .5 .8 . 10 . 12 . 12 . 13 . 16 . 17 . 21 . 24 . 28 . 30

LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO. .

RECLUTAMIENTO DESDE FUERA DE LA ORGANIZACIÓN. RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS. . DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO DE CAPITAL HUMANO. CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO. . PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DE VACANTES. CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO. . FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO. SELECCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PRUEBAS PARA EL EMPLEO. . ENTREVISTA DE SELECCIÓN. . DECISIÓN EN LA SELECCIÓN. . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .

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RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por su puesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.

IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO Se llama identificación del talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de identificación del talento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes de trabajo, de los cuales se seleccionará a los nuevos empleados. El proceso de selección es independiente del de identificación de talento, y se estudia en el capitulo siguiente. Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo la función de identificación de talento. Los métodos de reclutamiento son muy variados, y los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. Por ejemplo, los reclutadores de un país como México o Venezuela deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo que toca el empleo de ciudadanos extranjeros. Los de un país como Estados Unidos deben operar dentro del marco legal que prohíbe toda discriminación de carácter religiosa o racial. La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética, veraz y competitiva. Las descripciones de puestos, tema que se cubrió en el capítulo cuatro, constituyen elementos esenciales en este campo, pues proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que se requieren en cada vacante. Ya que el talento adecuado para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad; tanto en el campo profesional, compuesto por los graduados universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de recursos humanos encontrará considerables desafíos para lograr concluir una adecuada labor de reclutamiento.
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En las organizaciones actuales cada vez se recurre más al reclutamiento internacional. A medida que más compañías operan en dos o más países, el proceso de identificar y extraer a personal de diversas nacionalidades para trabajar en compañías diversificadas, así como el proceso de atraer trabajadores locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos profesionales.

VENTAJAS DE RECLUTAR DESDE EL INTERIOR La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual. La promoción sirve para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y se supone que debe estimularlos después a continuar esforzándose. Asimismo, da a los otros empleados razón para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirán una promoción, mejorando así la moral de la organización. Esto es particularmente válido para los miembros de las clases protegidas que han tenido dificultades para ascender en una organización. La mayoría de las organizaciones tienen políticas integradas de promoción. Si la política de promoción de una organización consiste en tener un valor máximo de motivación, es preciso que los empleados conozcan esta política. Si bien una transferencia carece del valor motivacional de una promoción, a veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. Además, el empleado transferido conoce la organización y sus operaciones, lo cual puede eliminar los costos de orientación y capacitación que supone el reclutamiento desde el exterior. Pero resulta más importante la posibilidad de que el registro de desempeño de la persona transferida prediga con mayor precisión el éxito del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes externos.

MÉTODOS PARA LOCALIZAR CANDIDATOS CALIFICADOS PARA EL PUESTO El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización
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mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos. Sistema de registro por computadora Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de la organización. Estos sistemas de información permiten que una organización filtre toda su fuerza de trabajo en cuestión de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos datos también pueden usarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar dónde y cuándo podrían surgir las oportunidades de promoción. Como el valor de los datos depende de su actualización, el sistema de registro debe incluir espacios para registrar los cambios en las aptitudes de los empleados y vacantes a medida que ocurren. Requisición de puestos Las organizaciones pueden comunicar información relativa a los puestos vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. En el pasado, este proceso consistía, en gran parte en colocar anuncios en periódicos o murales. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización, sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.

LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO INTERIOR A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren de capacitación y experiencias especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior.

RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante para a un nuevo puesto en la organización. En muchos casos, se ve que la contratación de alguien del exterior es básica para revitalizar una organización.

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Mercado laboral Mercado laborar o área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades. La resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad quizá las haga rechazar ofertas de empleo. La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral. Fuentes de reclutamiento externo Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con un bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo de las agencias locales de empleo o ambas. Anuncios Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. La preparación de los anuncios de reclutamiento no es sólo tiempo consumido, también requiere creatividad para desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Entre la información que se suele incluir en los anuncios está el hecho de que la organización ofrece igualdad de oportunidades laborales. Solicitudes y currículos que llegan solos Con frecuencia se acepta que las personas que se ponen en contacto con la empresa por su iniciativa, son mejores empleados que las reclutadas mediante la bolsa de trabajo universitaria o los anuncios en los periódicos. Uso de internet El reclutamiento basado en la web, si bien es relativamente nuevo, no es más caro. Recomendaciones de los empleados La calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. y Eleve la gratificación: por haber recomendado a un buen empleado.
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Pague por buen desempeño. Adapte el programa: Enseñar a los empleados cuáles son los tipos de personas que la organización quiere encontrar. Esto incluye comunicar algunas de las habilidades requeridas, pero también reafirmar los valores y la ética que se espera de los solicitantes. Aumente la visibilidad: consiste en celebrar los éxitos. ³empleado del mes´. Guarde los datos: Para cuando se presente otra vacante. Analice sus prejuicios: ampliar la búsqueda= no familiares. Amplíe el programa: Las empresas cuentan con listas de correos de ³amigos de la compañía´. Mida los resultados: el éxito que los recién contratados tienen en el puesto.

Agencias para reclutamiento de ejecutivos Estas agencias ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para un puesto. Ya que los ejecutivos de alto nivel son muy escasos. Instituciones educativas Las instituciones educativas son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Para atraer a graduados en áreas de alta demanda, los gerentes emplean técnicas innovadoras de reclutamiento, como programas de trabajo y estudio, servicio social, préstamos a bajo interés y becas. Organizaciones profesionales En estas se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo patrones y de quienes buscan empleo. Sindicatos Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos puestos profesionales. Los patrones que desean utilizar esta fuente de reclutamiento deben ponerse en contacto con el sindicato local, tomando en cuenta que los requisitos de elegibilidad del patrón y la disponibilidad del solicitante. Agencias públicas de colocación Es responsable del programa del seguro de desempleo. Dichas agencias pueden recomendar los solicitantes con las habilidades requeridas y disponibles a los patrones que tienen vacantes. de

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Agencias privadas de colocación Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Agencias de colocación de empleados eventuales Los empleados eventuales no cuentan con prestaciones y se pueden despedir sin necesidad de cubrir demandas laborales. Subcontratación de empleados La subcontratación es un proceso por el cual un patrón despide a varios empleados, que son contratados por una tercera persona que después subcontrata los empleados a la organización original.

RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS Reclutamiento de mujeres Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Sin embargo, las mujeres aún enfrentan barreras para llegar a los empleos mejor remunerados. Contrario a la creencia popular, la mayoría de las mujeres no trabaja sólo por ³salir de casa´ o por cubrir necesidades psicológicas. Al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica. Un importante obstáculo que sufren las mujeres en relación con el empleo es el pensamiento estereotipado que persiste en la sociedad. Otra barrera es que las mujeres tenían menos posibilidades que los hombres, de capacitación y preparación para ingresar o avanzar a puestos ejecutivos. Sin embargo, esta situación está cambiando gracias a un importante aumento en la inscripción de mujeres en programas de posgrado en administración. Además, hoy en día más mujeres se inscriben en seminarios ejecutivos y en programas de capacitación, que las prepararán aún más para obtener puestos de alta dirección. Reclutamiento de minorías El desempleo entre las minorías, en especial los jóvenes, continúa en niveles críticamente elevados. Sin duda, estos niveles son mucho más elevados durante periodo de reveses económicos, cuando es más difícil encontrar oportunidades de empleo.

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Para muchas minorías las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Asimismo, como el entorno social de estas personas puede encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil contactarlas mediante los métodos tradicionales de reclutamiento. Quienes pueden proporcionar a los reclutadores los medios para llegar a los residentes de las comunidades de minorías son instituciones como las de acción comunitaria. Reclutamiento de discapacitados Los obstáculos y la discriminación siguen existiendo, pero cada vez vemos a más discapacitados que trabajan. La mayor cantidad de ellos tienen afectado el oído, la vista o la columna. Muchas veces estas personas son rechazadas por la creencia equivocada de que la organización no cuenta con puestos que podría desempeñar efectivamente. Asimismo, el temor de que los discapacitados sufran más accidentes o de que se agraven las limitaciones que ya padecen, ha impedido su incorporación a la fuerza laboral. La carencia de instalaciones especiales para los discapacitados, en especial los confinados a las sillas de ruedas, ha sido otra restricción de empleo en estas personas. Sin embargo, las obstrucciones físicas se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Ventajas de contratar a personas discapacitadas Seriedad, mayor índice de asistencia, lealtad y menor rotación. Muchas veces los patrones descubren que los trabajadores discapacitados son más inteligentes, están mejor motivados y más capacitados que sus contrapartes que no sufren de discapacidad alguna. Las discapacidades menos divulgadas La falta de atractivo, la obesidad, edad, afecciones físicas, analfabetismo entre las que se incluyen mayormente lectura y escritura y aritmética. Reclutamiento de personas de edad avanzada Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas o completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.

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DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores son los siguientes: y y y y y y Planes estratégicos y de capital humano. Hábitos y tradiciones en el reclutamiento. Condiciones del entorno. Requisitos del puesto. Costos. Políticas corporativas.

Planes estratégicos y de capital humano Los planes estratégicos de la corporación señalan el rumbo que debe adoptar la organización e indica los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner en práctica. El plan general de capital humano de la empresa proporciona un esquema o perfil general de los puestos que hay que cubrir mediante reclutamiento externo, y cuales se van a cubrir de manera interna. Es recomendable establecer una serie de estrategias, como mantener relaciones cercanas con departamentos universitarios o con organizaciones profesionales o gremiales. Hábitos y tradiciones en el reclutamiento En la actualidad las empresas requieren dar respuestas más rápidas al ambiente, lo que ha implicado realizar la función del reclutamiento contando con el apoyo de empresas consultoras especializadas en el campo, de herramientas tecnológicas o con ambos recursos. A medida que crecen, las operaciones de empresa se vuelven más complejas, por ello algunas funciones de recursos humanos las realiza a través de empresas consultoras, cuyos beneficios son los siguientes: o Servicio especializado, eficiencia, calidad y menores costos. o Reducción de tiempo y mejores candidatos.
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Condiciones del entorno Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte influencia sobre sus prácticas de reclutamiento: o Tasas de desempleo nacional y regional. o Labores de reclutamiento de otras empresas. o Políticas gubernamentales. Requisitos del puesto Para obtener un grupo de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse la pregunta ¿Qué se requiere para desempeñar este puesto?, es decir, debe elaborar un perfil de puesto. Definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es con frecuencia la última alternativa para identificar a los candidatos adecuados. Es esencial responder a las siguientes preguntas: ¿Qué nivel tiene el puesto? ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es realmente indispensable? Costos Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran varias variables como: o Prensa o Agencia outsourcing o Sitio especializados El costo del tiempo que el reclutador invierte en la búsqueda de talento se obtiene mediante esta fórmula: Costo de reclutamiento=Hrs. Hombre*Hrs. Hombre T. I. Políticas corporativas

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Las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento, con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas áreas: o o o o Políticas de compensación. Políticas de contratación. Políticas de contratación internacional. Políticas de promoción interna. CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO Los empleados que la compañía tiene en la actualidad constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto cuando se solicite llenar alguna vacante. Se trata tanto de una promoción como de un movimiento lateral, esto porque los empleados ya están familiarizados con la organización y poseen información sobre políticas y procedimientos. Los encargados de llevar a cabo estas decisiones de promoción son los gerentes de línea con una poca participación del departamento de recursos humanos. PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DE VACANTES Los programas de promoción de vacantes informan a los empleados sobre las vacantes que existen, los requerimientos para llenarlas y se invita a quienes llenan los requisitos a que soliciten el puesto. Muchas organizaciones cuentan para esto con un sitio en su propia intranet, otras que no lo tienen recurren a boletines informativos. El objetivo de promover al personal interno es con dos finalidades: 1. Ayudar al departamento de recursos humanos a llenar los puestos disponibles mediante el proceso de reclutamiento. 2. Motivar a los empleados a superarse y que logren sus objetivos. No todas las vacantes están ofrecidas a todo el personal, existen ocasiones en las que se cubren por medio del merito individual o mediante el recurso al mercado externo de trabajo. Es por esto que la mayoría de los solicitantes buscaran obtener una promoción aunque otros desearan solo adquirir mayores conocimientos o simplemente por motivos personales. Retención de empleados
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Ocurre cuando una compañía externa busca contratar a un empleado que trabaja en la compañía y le hace una oferta, por lo que su compañía le hace una contraoferta, es decir, una renegociación, debido a la experiencia que tiene o por su eficiencia la empresa en la que trabaja desea conservarlo. El efecto de este proceso tiende a ser negativo para la moral y la identificación con la empresa, así como para las personas que rodean al trabajador que termina quedándose en la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO Una forma de recabar información de forma ágil y eficiente es destinando una página web que contiene las ofertas de empleo esto permitirá atraer a los posibles candidatos a ocupar un cargo en la empresa. En este tipo de proceso los candidatos deben seguir los siguientes pasos; y Revisar las plazas vacantes, las áreas de interés y la descripción del empleo. y El área de recursos humanos solicita autorización al interesado para recabar y procesar su información personal. y El interesado debe llenar un formulario de solicitud de empleo en línea. y Si el interesado cubre las necesidades que tiene la empresa, se le pide realizar una evaluación en línea. y El departamento de recursos humanos evalúa la información proporcionada por los interesados para observar si satisface los requisitos que solicita el puesto. y Finalmente el reclutador invita al interesado a una entrevista para conocer más detalles de su persona y mostrarle algunos puntos sobre el trabajo que se ofrece. Sitios de reclutamiento en internet Existen varios sitios de internet especializados en ofertas de empleo aquí algunas compañías se afilian para insertar avisos de solicitud de empleados. Un aviso en internet debe contener los siguientes requisitos: a) Las responsabilidades especificas del empleo. b) La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales a utilizar y la información que debe presentar.

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c) Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cubrir el cargo. Entre las principales agencias de empleo por internet que existen podemos encontrar a; monster, búmeran y OCC. Referencias de otros empleados Consiste en la recomendación de empleados de la organización sobre posibles candidatos a ocupar un puesto. Entre las ventajas están:  Los empleados especializados en áreas difíciles conocen a personas con similares conocimientos.  Si resultan contratados, los candidatos tendrán a una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable que se identifique mucho con la organización.  Las personas a quienes se efectúa la referencia tienden a poseer similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía. Publicidad Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía y proporciona datos sobre como solicitar el trabajo aunque también presentan varias desventajas como: a. Un puesto muy deseable, puede atraer a una gran cantidad de solicitantes. b. En el caso de puestos poco atractivos los solicitantes serán pocos. c. No es posible insertar un aviso confidencial, para impedir que se difunda información de la compañía. El aviso ideal debe contener los siguientes elementos: o Las responsabilidades especificas del empleo. o La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que se espera utilice y la información que debe presentar. o Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cumplir la función. Entidades gubernamentales Muchos organismos gubernamentales de un país mantienen estadísticas e información acerca de los niveles y oportunidades de empleos en determinados campos, sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en determinada región del país.
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Agencias de empleo Funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos. Compañías de ubicación de profesionales (head-hunters) Estas agencias solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Estas compañías con frecuencia llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras organizaciones. Outsourcing Consiste en contratar de manera externa a una empresa especializada que se encargue de la administración de determinados procesos no esenciales del negocio, con el objetivo fin de que la administración pueda dedicarse a acciones más estratégicas. Entre las ventajas que tiene el outsourcing son: 1. Ayuda a la empresa a reducir costos en varias áreas, como planta y equipo, capacitación, tecnología, etc. 2. Permite una mayor respuesta a los cambios del entorno. 3. Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas. 4. Busca asegurar la calidad de os productos o servicios que proporcionara el nuevo canal. Entre las desventajas de la organización están: 1. Fuga de información al compartirla con el proveedor de outsourcing 2. Implantación de un sistema de control, para conservar la línea de mando ejecutivo entre el personal de outsourcing. 3. Necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa, que podrían verse expuestas a copias ilegales. 4. Posibilidad de rezago en relación con la innovación de nuevas tecnologías. Instituciones educativas Muchos reclutadores llevan sus pláticas y contactos más allá de solo colocar un simple aviso en una cartelera de la universidad, y mantienen pláticas directas, y
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continuo contacto electrónico con los catedráticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. Asociaciones profesionales Numerosas asociaciones profesionales postulan entre sus objetivos primordiales la promoción del empleo entre sus asociados y en consecuencia ponen en práctica programas para promoverlo. Agencias de empleos temporales Proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la organización. En el caso de labores que solo se van a llevar a cabo de manera excepcional, este tipo de trabajador puede constituir una excelente alternativa para la organización. Los trabajadores temporales no podrán tener un conocimiento adecuado de las políticas y procedimientos de la empresa. Empleados eventuales Cuando la organización no desea realizar un reclutamiento, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un empleado de planta puede optar por alquilar los servicios temporales de un grupo de personas. Existen agencias que ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por periodos que van de meses a un año. Ferias de empleo En ellas se convoca a numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes, no obstante tiene como desventaja que al ser una convocatoria masiva hay muchos candidatos a un solo puesto y otro inconveniente es que muchas veces no ofrecen buenas condiciones. Reclutamiento internacional Es la práctica de buscar talentos en países distintos al propio. Siempre que se inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador debe esforzarse por obtener el máximo de información disponible sobre la transferencia internacional, para evitar que el esfuerzo resulte inútil.

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FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO Tienen el objetivo de proporcionar información a la empresa sobre los candidatos que se han obtenido a través del proceso de reclutamiento. Los elementos que componen una solicitud de empleo son los siguientes: 1. Datos personales; en este apartado el solicitante indica su nombre, dirección, teléfono, etc. 2. Situación laboral; sirve para determinar si el solicitante se encuentra trabajando, si tiene compromisos que le impidan dar inicio inmediatamente a sus labores y si está dispuesto a aceptar otros puestos disponibles. 3. Educación y preparación académica; este punto constituye un indicador del tipo de trabajo que obtendrá un solicitante en determinada empresa. Aunque los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones pero demuestran el potencial intelectual del solicitante. 4. Antecedentes laborales; con esta información se puede determinar si el solicitante ha cambiado sistemáticamente de trabajo en el pasado reciente, o si por el contrario se ha mantenido estable en determinada posición. 5. Asociaciones, distinciones y pasatiempos; esta información puede ser fundamental en determinadas circunstancias y muestra que el solicitante mantiene interés activo en toda una gama de áreas de interés para la compañía. 6. Referencias; constituyen un elemento subjetivo que revela aspectos importantes del candidato, el reclutador deberá averiguar al máximo sobre el candidato ante su antiguo jefe. 7. Integridad de la información; se solicita al candidato que firme la solicitud de trabajo con su puño y letra. En la rúbrica aparece un espacio con una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. SELECCIÓN La selección es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas. Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propósito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organización, el proceso de selección busca reducir dicha cantidad, con el propósito de elegir sólo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas.

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La meta de la selección es aumentar los ³aciertos´ al máximo, así como evitar los ³errores´. Los aciertos representan los pronósticos correctos mientras que los errores a los equivocados. El costo de un tipo de error son los gastos directos e indirectos, por contratar a un empleado que resulta incompetente. El programa global para la selección suele corresponder formalmente al departamento de Recursos Humanos, pero son los gerentes de línea, por lo general, los que toman la decisión última de contratar a personas para su unidad. Los gerentes encargados de tomar las decisiones de selección deben tener información pertinente para fundarlas. Contar con información relativa a los puestos que serán ocupados, conocer la proporción de puestos vacantes con respecto a cantidad de solicitantes y obtener la mayor cantidad posible de información relevante de los aspirantes, son esenciales para tomar decisiones sólidas. Como ya vimos, la descripción de puestos ayuda a identificar las funciones individuales que necesitan los empleados para el éxito. Al identificar las funciones mediante el análisis de puestos, los gerentes pueden utilizar métodos de selección para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la organización. Los entrevistadores, así como los otros miembros del departamento de recursos humanos que participan en la selección, deben mantener un enlace estrecho con los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el puesto y las funciones necesarias para desempeñarlo. Proceso de Selección La selección es un proceso continuo. La rotación es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de adentro o de fuera de la organización, o bien con personas cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es común tener una lista de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o permanentes. El número y secuencia de los pasos del proceso de selección varía, no solo dentro de la organización sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en términos de su aportación. No todos los solicitantes recorren todos los pasos. Proceso de selección: o o o o Análisis de la solicitud. Entrevista inicial en el departamento de recursos humanos. Pruebas para el empleo (aptitudes y logos). Investigación de antecedentes.
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o o o o

Selección preliminar en el departamento de recursos humanos. Entrevista con el supervisor o el equipo. Examen médico. Decisión de contratación.

Sin importar el método que se utilice, es esencial que se ajuste a las normas éticas aceptadas, incluyendo la privacidad y la confidencialidad, así como los requisitos legales. En particular, es esencial que la información obtenida sea lo bastante confiable y válida. Obtención de información confiable y válida La confiabilidad es el grado en el cual las entrevistas, exámenes y otros procesos de selección arrojan información comparable a través del tiempo, al igual que medidas alternas. La confiabilidad también se refiere al alcance en que dos o más método, brindan resultados similares o consistentes. La confiabilidad entre los evaluadores (la concordancia entre dos o más evaluadores) es un parámetro de la consistencia de un método. No pueden utilizarse como instrumentos de pronóstico los datos en que se basan las decisiones de selección a menos que sean confiables en términos de estabilidad y consistencia. Además de tener información confiable respecto de la idoneidad de una persona para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace. En el contexto de la selección de personal, la validez es un indicador del grado en que los datos de un procedimiento pronostican el desempeño en el puesto. Tipos de Validez Validez de Criterio El grado con que una herramienta de selección pronostica o correlaciona de manera significativa los elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como criterios de validez. La validez de criterio consiste en comparar los resultados del test con el desempeño en el trabajo en cuestión. Supongamos por ejemplo, que utilizamos un test para evaluar las habilidades necesarias para realizar un trabajo determinado. Si las personas que obtienen una puntuación alta en el test son los que mejor realizan dicho trabajo, entonces el test tiene una alta validez de criterio. Existen dos tipos de criterios de validez:
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1. Validez predictiva. Consiste en administrar el test a los candidatos, luego contratarlos a todos y más tarde, cuando conozcamos el rendimiento de cada persona, se comparan las puntuaciones en el test con su desempeño en el trabajo para ver hasta qué punto se correlacionan. Por ejemplo, una prueba para determinar la capacidad administrativa de altos ejecutivos se puede validar comparando sus resultados con el futuro desempeño de los ejecutivos medidos. 2. Validez concurrente. Consiste en administrar el test a los trabajadores ya contratados y comparar sus resultados con su ejecución en el trabajo. Validez racional. Este tipo de validez hace referencia a la naturaleza, contenido y propiedades de un test, independientemente de su relación con la ejecución en el trabajo. Existen dos procedimientos para establecer este tipo de validez: 1. Validez de constructo. Sirve para determinar si un test mide lo que dice medir. Por ejemplo, si un test de inteligencia mide realmente la inteligencia. Para hacer esto se comparan las puntuaciones obtenidas en el test con las obtenidas en otros test que miden dichas habilidades. Si la correlación entre las puntuaciones de ambos test es alta, entonces podemos afirmar que el test mide lo que pretende medir. 2. Validez de contenido. Se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en que la medición representa al concepto medido. Es un tipo de validez que evalúa las frases que componen el test para asegurarse de que se relacionan adecuadamente con las habilidades que el test pretende medir. Fuentes de información sobre candidatos al puesto Se utilizan muchas fuentes de información para proporcionar una imagen tan confiable y válida como sea posible del éxito potencial de un solicitante para el puesto. Solicitudes La mayoría de las organizaciones exige que los solicitantes llenen una solicitud porque son un medio rápido y sistemático de obtener una diversidad de información sobre los solicitantes. La solicitud tiene varios propósitos. Da información que permite decidir si un solicitante cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad,
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etc. Así mismo proporciona al entrevistador una base de información sobre los antecedentes de solicitantes. También recaban fuentes para verificar referencias. Incluso si los solicitantes acuden con currículos elaborados, es importante que llenen una solicitud en las primeras etapas del proceso. Con frecuencia, las personas exageran o dan demasiada importancia a sus calificaciones en un currículo. Muchos gerentes aún tienen dudas sobre las preguntas que se pueden plantear en una solicitud. Las siguientes son algunas sugerencias para preparar una solicitud: o o o o o o o Fecha de solicitud. Escolaridad. Experiencia. Antecedentes penales. Nacionalidad. Referencias. Discapacidades.

Algunas organizaciones utilizan lo que se conoce como espacio en blanco ponderado de la solicitud (BPS). El BPS implica usar una solicitud de empleo estándar común y corriente, diseñada para marcar la diferencia entre los empleados exitosos y los que no lo son. Si los gerentes son capaces de identificar puntos en la solicitud que han pronosticado el éxito de algunos empleados en el pasado, podrían utilizar esa información para seleccionar a otros solicitantes.

PRUEBAS PARA EL EMPLEO Todos los individuos difieren en las características que se relacionan con el desarrollo del puesto a ocupar. Estas diferencias, que son medibles, se relacionan con las habilidades cognitivas, psicomotrices, conocimiento del puesto, muestras de trabajo, intereses vocacionales, personalidad etc. En general, las pruebas constituyen una muestra de conducta de la que se obtienen inferencias acerca del desempeño futuro. Cuando se utilizan en los procesos de selección, se administran después de que ha sido examinada la hoja de vida y de que han sido llevadas a cabo las entrevistas preliminares. Las empresas han confiado únicamente en la entrevista para poder medir o pronosticar las habilidades y las capacidades que las pruebas medirán o pronosticaran con mayor precisión.
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Naturaleza de las pruebas Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades y otras características de un individuo en relación con otros. El muestreo adecuado del comportamiento, ya sea, verbal, de manipulación o de otro tipo es responsabilidad del autor de la prueba. También es su responsabilidad desarrollar pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad. Por lo general, los datos de confiabilidad, se representan en el manual de prueba. Si bien es esencial una confiabilidad alta, esto no garantiza que la prueba proporcione la base para establecer juicios validos. La responsabilidad del personal de recursos humanos es la de realizar estudios de validación antes de adoptar una prueba para su uso. Otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración, puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que se examinen, conocidos por lo general como ³valor aparente´. Adoptar una prueba por el solo hecho de que parece adecuada es una mala práctica, ya que a pesar de su ³buena apariencia´ suelen tener una baja validez. Clasificación de las pruebas de selección Estas pruebas pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se cundieran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades, mientras que las pruebas de rendimiento, miden lo que el individuo sabe o puede hacer en este momento. Pruebas de habilidades cognoscitivas Este tipo de pruebas miden la capacidad mental como inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento. Hay muchas pruebas que miden este tipo de capacidades, como lo son la batería general de prueba de aptitudes, la prueba de aptitudes para el estudio, la prueba de aptitudes para graduados en administración y la prueba de compensación Mecánica de Bennett. Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para medir áreas muy especializadas como comprensión de lectura y relaciones de espacio, muchos expertos creen que la valides de estas pruebas simplemente refleja la relación de estas áreas con la inteligencia general. Las medidas de inteligencia general han demostrados ser buenas para predecir el desempeño en una amplia variedad de puestos.
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Inventario de personalidad e intereses Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona mientras que las de personalidad determinan su carácter y temperamento. Existen 5 factores básicos medirla que son: 1. Extroversión: medida en la que una persona es sociable, activa, agresiva y el cómo responde a emociones. 2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tolerante, honrada, cooperativa y flexible. 3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organizada y perseverante en sus tareas. 4. Estabilidad emocional: medida en la que una persona es segura, tranquila, independiente y autónoma. 5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosófica, perceptiva, creativa, artística y curiosa. La valides de pronóstico de los inventarios de personalidad e intereses ha sido mínima, mas sin embargo, cuando se utiliza en combinación con las pruebas de capacidad cognoscitiva, las medidas de los rangos de la personalidad permiten predecir mejor el desempeño laboral. No siempre es fácil demostrar la relación entre el puesto y la validez de alguna característica de personalidad. Más allá de la decisión inicial de contratación, los inventarios de personalidad e intereses puede ser más útil en la selección de ocupación y planeación del desarrollo profesional. Las pruebas de interés miden las preferencias de un solicitante. Pruebas de capacidad física Además de conocer la capacidad mental del candidato de un puesto, muchas veces los jefes necesitan evaluar la capacidad física. Ahora, estos tipos de pruebas se utilizan más que nunca antes de la selección. En particular para los puestos más exigentes y potencialmente peligrosos, como los de bomberos, y oficiales de policía, las capacidades físicas, como la fortaleza y resistencia no sólo son buenos indicadores del futuro desempeño, sino que también previenen accidentes y heridas. A pesar de su valor, este tipo de pruebas tienden a ser desventajosas para las mujeres y solicitantes discapacitados. La evidencia indica que el hombre promedio es más fuerte, veloz y potente que la mujer promedio, mas sin embargo, las mujeres suelen tener mayor equilibrio, habilidad manual, flexibilidad y coordinación que los hombres. Al igual que otros métodos para filtrar empleados
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potenciales el uso de las pruebas de capacidad física debe validarse con cuidado con base en las funciones esenciales del puesto. Pruebas de conocimiento del puesto Son tipos de pruebas de conocimientos diseñados para medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto. Estas deben considerarse como herramientas útiles en las organizaciones, tanto privada como públicas.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN Las entrevistas de selección han desempañado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos. Actualmente es raro encontrar un caso en que se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. La entrevista permanece como una parte importante de la selección porque: 1. Es muy práctica cuando sólo existe una pequeña cantidad de candidatos. 2. Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas. 3. Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio. El problema que podemos encontrar en las entrevistas es la subjetividad y prejuicios personales, ya que la opinión de distintos entrevistadores puede variar enormemente. Modos de Entrevista 1.-Entrevista no dirigida: Dialogo en el cual al candidato se le permite el grado máximo de libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato. El entrevistador platea preguntas genéricas y abiertas como ³hábleme más de su experiencia en su último empleo´ y permite que el solicitante se exprese libremente y con un mínimo de interrupciones. Mientras más libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente valiosa para dar al entrevistador información, actitudes o sensaciones que a menudo permanecen ocultas en un cuestionamiento más estructurado. Sin embargo, como el solicitante establece el curso de la entrevista y no sigue un procedimiento establecido, poca de la información proveniente de estas entrevistas permite a los entrevistadores comprobar su juicio con otros entrevistadores. Por ende, la confiabilidad y validez esperada de la entrevista no dirigida es mínima.
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2.-Entrevista estructurada: Dialogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas establecidas, para poder clasificar las respuestas del solicitante y de esta manera brinda una base más consistente para evaluar a los candidatos al puesto. Hoy en día se da más atención a la entrevista estructurada como resultado de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y de la preocupación por aumentar al máximo la validez de las decisiones de selección. 2.1.- Entrevista situacional: Con este método, se plantea al aspirante un caso hipotético y se le pregunta cómo respondería. Luego se evalúa la respuesta con relación a parámetros establecidos con anticipación. Ejemplo: Pregunta: En la noche anterior a su salida de vacaciones programadas. Ya empacó y está listo para salir, y justo antes de irse a la cama recibe una llamada de la planta. Ha surgido un problema que sólo usted puede manejar. Se le pide que acuda y atienda el problema. En esta situación, ¿qué haría? Respuesta: ____________ Guía de respuestas: Buena- ³Iría al trabajo y me cercioraría de que todo está bien. Después me iría de vacaciones´. Regular- ³Trataría de encontrar a alguien que pueda manejar el problema´. Mala- ³Me iría de vacaciones´. 2.2.- Entrevista para describir comportamientos: Similar a la entrevista situacional, la entrevista para describir comportamientos se enfoca en sucesos reales de trabajo. En ésta se pregunta al solicitante que hizo en realidad en cierta situación. Por ejemplo: ³hábleme de la última vez que sancionó a un empleado´. 3.- Entrevista de grupo: En este tipo de entrevistas el candidato se reúne con tres a cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Después, los entrevistadores reúnen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato. Algunas ventajas de este tipo de entrevistas es que hay mayor validez debido a las diversas aportaciones, mayor aceptación de la decisión y un tiempo más breve para tomarla. 4.- Entrevista por computadora: Ante los avances de la tecnología de la información, cada vez son más las organizaciones que utilizan computadoras y la Internet como auxiliares del proceso de entrevistas. El sistema, por lo general,
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plantea a los candidatos de 75 a 125 preguntas de opción múltiple especiales para el puesto y después compara las respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados con base en las respuestas de otros candidatos. La computadora puede generar un informe impreso que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, una lista detallada de las respuestas contradictorias y un informe de tiempo de respuesta. Lineamientos para los entrevistadores de empleo Además de las características de las entrevistas existen algunos consejos importantes para los entrevistadores. Las cualidades aconsejables son la humildad, la capacidad para pensar en forma objetiva, la madurez y la prestancia. Dada la importancia de la diversidad de la población trabajadora, la experiencia para relacionarse con personas que tienen distintos antecedentes también es conveniente. Las cualidades que deben evitar los entrevistadores son hablar demasiado, tener opciones extremas y prejuiciadas. *Un repaso de lo mejor: Existen varias revisiones de los estudios de investigación sobre la entrevista de selección. Cada una expone y evalúa numerosos estudios respecto a preguntas como ³¿qué características se pueden evaluar en las entrevistas?´, y ³¿Cómo llegan los entrevistadores a la decisión?´. A continuación se presentan algunos descubrimientos principales de dichos estudias, información disponible que puede utilizarse para incrementar la validez de las entrevistas. -Las entrevistas estructuradas son más confiables que las no estructuradas. -La información desfavorable influye más que la favorable en los entrevistadores. -La confiabilidad entre evaluadores aumenta cuando existe una mayor cantidad de información sobre el trabajo que se va a cubrir. -Los datos escritos de hechos parecen ser más determinantes que la apariencia física al determinar juicios. Esto aumenta a medida que se gana experiencia en las entrevistas. -Un entrevistado recibe una evaluación más extrema (positiva o negativa) cuando es precedido por otro entrevistado del valor opuesto (negativo o positivo). -Las interacciones verbales y no verbales influyen en las decisiones. *Capacitación de los entrevistadores: está demostrado que la capacitación mejora enormemente la competencia de los entrevistadores. Dichas entrevistas podrían grabarse y evaluarse más adelante en una sesión en grupo. La siguiente lista presenta algunas reglas básicas para las entrevistas de selección comúnmente aceptadas y apoyadas por los descubrimientos de la investigación. 1.- Establecer un plan de entrevista: Se examina los propósitos de ésta y se determinan las áreas y preguntas específicas que se deben cubrir. Antes de ver al
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solicitante se registran los requerimientos del puesto, los datos se la solicitud, las puntuaciones de la prueba y demás información disponible. 2.- Establecer y conservar la empatía: Esto se logra saludando con calidez, explicando el propósito de la entrevista y mostrando un sincero interés por el solicitante, además de escucharlo con cuidado. 3.- Escuchar de manera activa: Hay que esforzarse por comprender y penetrar en lo que sólo se sugiere. 4.- Prestar atención al lenguaje no verbal: Muchas veces, las expresiones faciales, los gestos, la posición del cuerpo y los movimientos de un solicitante proporcionan pistas referentes a sus actitudes y sentimientos. 5.- Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible: Hay que responder totalmente y con franqueza las preguntas del solicitante. Se debe presentar una imagen realista del puesto. 6.- Utilizar las preguntas con eficacia: Para hacer surgir una respuesta confiable y verídica, es preciso preparar las preguntas con tanta objetividad como se pueda, sin indicar la respuesta que se desea. 7.- Separar los hechos de la suposición: Los hechos se registran durante la entrevista; más tarde, se registran las suposiciones o interpretaciones de tales hechos. Las suposiciones propias se comparan con las de los otros entrevistadores. 8.- Reconocer prejuicios y estereotipos: Un prejuicio típico de los entrevistadores es considerar que los extraños con intereses, experiencias y antecedentes similares a los suyos son más aceptables. Los estereotipos suponen formar opiniones generalizadas respecto a la forma en que las personas de cierto género, raza o grupo étnico lucirán, pensarán, actuarán y sentirán. La influencia del estereotipo de las funciones sexuales es fundamental en la discriminación laboral con base en el sexo. 9.- Controlar el curso de la entrevista: Hay que establecer un plan de entrevista y seguirlo. Se dan al solicitante amplias oportunidades de hablar, pero se mantiene el control de la situación a fin de alcanzar los objetivos de la entrevista. 10.- Estandarizar las preguntas planteadas: Para elevar la confiabilidad y evitar la discriminación, hay que plantear las mismas preguntas a todos los solicitantes de un puesto específico. Hay que mantener notas cuidadosas y registrar los hechos, impresiones y cualquier información pertinente, incluyendo lo que dijo al solicitante.
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¿Sus preguntas se sujetan a la ley? Todo el tema del cuestionamiento previo a la contratación es complejo. El Consejo de Igualdad de Oportunidades en el Empleo observa de manera desfavorable las preguntas directas o indirectas relativas a raza, color, edad, religión, sexo u origen nacional. Algunas de las preguntas que los entrevistadores se sintieron en libertad de formular en el pasado, hoy se consideran potencialmente peligrosas. Los tribunales federales han limitado el área de preguntas. Por ejemplo, un entrevistador puede interrogar sobre discapacidades físicas si el trabajo supone labores manuales, pero no en caso contrario. En general, si una pregunta se relaciona con el puesto, se formula a todos y no discrimina a cierto tipo de solicitantes, es probable que la acepten las autoridades gubernamentales. Es preciso tener especial cuidado con las preguntas que se hacen a solicitantes del sexo femenino sobre sus responsabilidades familiares. Por ejemplo, es poco apropiado preguntar ³¿Planea tener hijos?, ¿Cuál es la ocupación de su esposo?, ¿Está comprometida?´. De hecho, es inapropiado preguntar, a los solicitantes de cualquier sexo, cuestiones ajenas al desempeño de puesto.

DECISIÓN EN LA SELECCIÓN Si bien todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más importante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo de colocar nuevos empleados en la nómina, el breve periodo de prueba de muchas organizaciones y las diversas consideraciones legales, la decisión final debe ser tan consiente como sea posible. Así, es preciso considerar de manera sistemática toda la información adecuada de los solicitantes. Es común utilizar formas de resumen y listas de comprobación para asegurarse de incluir toda la información pertinente en la evaluación de los solicitantes. y Resumen de la información sobre los solicitantes

Un patrón está interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que hará. Una evaluación de los candidatos con base en la información reunida debe enfocarse en estos dos factores. Los factores de lo que ³puede hacer´ incluyen el conocimiento y las habilidades, así como la aptitud (potencial) para adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Los factores de lo que ³hará´ incluyen motivación, intereses y demás características de la personalidad. Ambos aspectos son esenciales para un desempeño exitoso en el puesto. El empleado con

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capacidad (puede hacer) pero sin motivación para utilizarla (no hará) es sólo un poco mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria. y Estrategia de decisión

La estrategia de toma de decisiones de personal en una categoría de puestos puede ser diferente de la que se utiliza en otra categoría. Los gerentes deben considerar el enfoque que utilizaran en la toma de decisiones de contratación. Existen dos enfoques básicos en selección:  Enfoque clínico (criterio personal). Quienes decide la selección revisan todos los datos de los participantes. Después, con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han tenido éxito en el mismo, llegan a una decisión. A menudo, diversas personas llegan a decisiones distintas respecto a un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada una asigna pesos específicos diferentes a las fortalezas y debilidades del solicitante.  Enfoque estadístico. Supone identificar los aspectos de pronóstico más válidos y ponderarlos mediante métodos estadísticos. Los datos cuantificados, como clasificaciones de entrevistas, pruebas y demás procedimientos, se combinan después de acuerdo con el valor ponderado. Se seleccionan las personas con la puntuaciones combinadas más elevadas Este enfoque es más objetivo y superior al enfoque clínico, sin embargo, este último continua siendo el de uso más común. Algunos modelos del enfoque estadístico son los siguientes:  Modelo de compensación. Este es un esquema de elección de decisiones, en el cual un puntaje elevado en un aspecto puede recompensar un puntaje bajo en otro. Por ejemplo, la puntuación elevada de un candidato en un aspecto de pronóstico como la prueba de habilidades cognoscitivas, compensará una puntuación baja en otro aspecto como la entrevista. Modelo de puntaje mínimo requerido. Con frecuencia es importante que los solicitantes lleguen a un nivel mínimo de dominio en todas las dimensiones de selección, por eso es importante este modelo, el cual se puede definir como el sistema de selección que requiere que un candidato alcance una calificación mínima en todas las etapas del proceso. La decisión se toma a partir de un conjunto de candidatos. 

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Modelo de obstáculos múltiples. Es una estrategia secuencial en la cual únicamente los candidatos con las calificaciones más altas en una fase inicial de pruebas proseguirán hacia las etapas siguientes, esto es, después que los candidatos pasan por una etapa inicial de evaluación, los que tienen mayores puntuaciones son aceptados de manera provisional y evaluados más adelante en cada etapa sucesiva. El proceso puede continuar a lo largo de varias etapas (obstáculos). Es de especial utilidad cuando las pruebas y procedimientos de capacitación son prolongados y costosos.

Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión sobre el nivel mínimo (el punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual debe considerarse a una persona y por debajo del que debe rechazarse). La puntuación que debe alcanzar el solicitante es la puntuación mínima. Según la oferta de trabajo, quizá sea necesario subir o bajar el puntaje final. Sea cual sea el enfoque que se utilice, la meta es elegir la mayor proporción de personas que desempeñarán el puesto con éxito. Si bien los métodos de pronóstico con mayor validez deben usarse con cualquier estrategia de selección, existe un factor relacionado que contribuye a elegir a las personas mejor calificadas. Es la selectividad, esto es, contar con la cantidad adecuada de solicitantes para efectuar la elección. Por lo general, la selectividad se expresa en términos de una relación de selección, que es la razón entre el número de solicitantes por seleccionar y el total de estos. Por ejemplo, una relación de 0.10, significa que se elegirá 10 por ciento de los solicitantes. Si la relación de selección es baja, solo se contratará a los solicitantes más prometedores. Cuando la relación es elevada, apenas será posible una selectividad muy escaza, pues si hay que llenar las vacantes habrá que contratar incluso a los solicitantes con capacidad mediocre. y Decisión final

Después de la selección preliminar en el departamento de personal, los solicitantes más prometedores son presentados a los departamentos que tienen las vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y los supervisores, quienes suelen tomar la decisión final y la comunican al departamento de personal. Debido al peso específico que por lo general se ha dado a sus decisiones, hay que capacitarlos de modo que su función en el proceso de selección no anule los esfuerzos más rigurosos del personal del departamento de recursos humanos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOHLANDER, George.SNELL, Scott y SHERMAN, Arthur.Administración de Recursos humanos. Editorial Thompson. 12° edición. México 2001. WERTHER, William; KEITH, Davis y MEJÍA Gómez, Joaquín. Administración de personal y recursos humanos. Editorial McGraw Hill. 5° edición. México 2000.

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