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Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y abarcan
las actividades clave de la empresa que están soportadas por los sistemas de
información. En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de
negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes
fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al
negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y de
aplicación.
Entre los emprendedores modernos es muy común escuchar el tema del PLAN DE
NEGOCIO, no solo porque es uno de los instrumentos técnicos mas útiles en el
manejo interno y en el desarrollo de las empresas, sino también porque se ha
convertido en la llave hacia los negocios y la financiación.
Gestión de la calidad
Globalización
Gestión ambiental
Elementos
Plan de negocios
Gestión tecnológica
Gestión estratégica
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GLOBALIZACIÓN
Este elemento debe formar parte de un PLAN DE NEGOCIO, claro está que no se
esta hablando de una certificación oficial sino de las características propias de
esta “política” de la gestión moderna, por lo tanto se debe estar enterado de la
norma que es la que mejor se adapta a la actividad empresarial y la cual debe
estar incluida en el PLAN DE NEGOCIO.
GESTION TECNOLÓGICA
Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base
de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.
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• ¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?
• ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?
• ¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?
• ¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?
• ¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?
• ¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?
• ¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?
• ¿Cómo mejorar el servicio?
• ¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?
• ¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?
• ¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?
• ¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?
• ¿Cómo tener mejores estrategias de compras?
• ¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?
• ¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?
• ¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?
2. EL PRODUCTO:
• Hacer la descripción de los productos y realizar una comparación
competitiva. Aquí se puede incluir la literatura de las ventas de la compañía.
• También se puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que se
utiliza.
• Es recomendable proyectar los productos futuros.
• Recordar que la lógica de los negocios es que se contrata competencia
pero no se compran capacidades sino productos.
• Responder si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no
subestimar a los productos sustitutos.
• Ser realista en los informes. Para esto se debe haber hecho antes un
ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado
la tecnología del sector y haberla monitoreado.
• Se debe conocer el ciclo del producto y de hecho se debe asumir esta
función como algo dinámico.
• Mostrar el conocimiento de las fuentes de materia prima y dar a conocer las
alianzas estratégicas con los proveedores.
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e) Procurar que el documento final no sea muy extenso. Recordar que demasiada
información es innecesaria. Darle al lector lo que necesita para tomar su
decisión. Esto dará un toque de inteligencia a la exposición.
f) No descuidar la estética. La primera impresión es la misma presentación física
del plan de negocio. Personalizar el documento y darle un estilo más
sofisticado.
RESUMEN EJECUTIVO
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• Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores
comerciales que afectan las cifras históricas.
• Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables
de riesgo más importantes.
• Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.
• Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede
rechazarse.
• Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero
entreguen los recursos económicos necesarios.
1.Nombre de la Empresa
1.1 Logo
2. Producto o Servicio
2.1 Descripción del producto o servicio
2.2 Usos o funciones principales
2.3 Impacto Económico y Social del Proyecto
3. Ventaja competitiva o innovación del producto o servicio
4.Análisis FODA
4.1Análisis de la Competencia
4.2 Cuadro Analítico
4.3 Conclusiones
1.Análisis Sectorial
2.Análisis de la Industria
3.Análisis de la Demanda
3.1 Segmentación del Mercado
3.2 Utilización de variables de segmentación (edad, sexo, geográficas,
etc)
3.3 Mercado Meta
4.Cuantificación del mercado potencial (en número real de compradores base
estadística real y unidades potenciales a vender)
4.1 Estimaciones de venta para 5 períodos
5. Investigación de mercado
5.1 Selección de metodología
5.2 Análisis de resultados (apoyados en gráficas)
6.Canales de comercialización y distribución.
6.1 Descripción de canales potenciales
6.2 Número de intermediarios, márgenes de cada uno y políticas
7. Delimitación de precio
8. Estrategias de Penetración (Promoción / publicidad)
ASPECTOS LEGALES
1. Constitución legal de la empresa. Describir la forma legal más conveniente y
la justificación de la elección.
2. Procedimientos legales para dar de alta la empresa.
3. Protección de su invento ante instancias gubernamentales.
ESTUDIO TÉCNICO
ESTUDIO FINANCIERO
NOTAS ADICIONALES
• Cada proyecto debe incluir un índice, introducción, resumen ejecutivo al
principio de éste y sus respectivas conclusiones al final del trabajo.
• Deberán registrar todas las fuentes de información utilizadas para el trabajo ya
sea de carácter escrito o verbal. En caso de fuente verbal deberán incluir el
nombre de la persona que proporciona la información, compañía, dirección y
teléfono. La fuente escrita deberá de estar documentada. Se deben anexar las
encuestas si así obtuvieron información del mercado.
• La bibliografía, tablas, cotizaciones, cuadros y gráficas deberán ir situadas al
final del trabajo, cada uno bajo el título de "Anexos" y ser bien referenciadas
con el contenido del trabajo.
• Los proyectos deberán entregarse en carpetas de tres argollas.
• Se recomienda que en su presentación se exprese la Imagen de la Empresa.
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• Todas las hojas del proyecto deberán tener el diseño de la papelería que se
eligió para la empresa.
PRESENTACIÓN VERBAL
El primer paso para preparar una presentación de una idea consiste en dar una
explicación concreta, atractiva y, sobre todo, comprensible.
¿Cómo empezar? Los catálogos de ventas son un excelente recurso para buscar
descripciones breves. Estas publicaciones deben explicar rápidamente un
producto al tiempo que invitan a adquirirlo, por ejemplo, un ejercicio sería revisar
diversos catálogos para elegir alguna de las descripciones que mejor atrapen la
atención. Después modificar el texto para describir una idea propia.
El objetivo es hacer que el oyente quiera saber más. Tras atender una descripción
concisa de la idea, un oyente deseará escuchar las respuestas a cinco preguntas:
• ¿Es una idea original?
• ¿Se puede patentar?
• ¿Existe un mercado?
• ¿Cuánto cuesta producirla?
• ¿Encaja dentro de su línea de productos?
Las respuestas a estas cinco preguntas básicas deben ser la piedra angular de
cualquier presentación oral o escrita.
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UNIDAD II CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD
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• La influencia de los factores emocionales en la toma de decisiones. Si se logra
que la honestidad y la transparencia sean las reglas más importantes a la hora
de tomar decisiones, es un gran avance. Pero la cantidad y la calidad de la
información disponible y la naturaleza del proceso de toma de decisiones serán
los factores que influyan más en las conductas.
• Comunicar la cultura de la empresa al mercado. Debido a que los controles
eficaces son la base de una comunicación confiable con el mercado, el
conocimiento deficiente de la cultura organizacional constituye un riesgo
importante para nuestros mercados de capital.
Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura
empresarial:
• Identificar el tipo de cultura requerido
• Establecer la cultura existente
• Identificar los vacíos existentes entre la cultura actual y la requerida
• Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos
• Ejecutar las alternativas escogidas
• Repetir todo el proceso con regularidad
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• Entrenamiento de sensibilización: Los grupos se denominan T-Groups,
conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado
para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales
• Administración de calidad total: Es un planteamiento sistemático y probado de
la planificación y de la gestión de actividades.
• Hacer las cosas correctas: Esto supone que solo son aceptables las
actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga los requerimientos
de los clientes.
• Integración de equipos: En ésta técnica cada equipo es coordinado por un
consultor en procesos humanos y de información, quién actúa como tercero
Adaptación
Funciones
Integración interna de formas de actuación (para comunicarse)
Adaptación
Integración interna
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• Implicación de la persona en la organización: En la medida que un individuo
se siente cohesionado a la empresa se siente más implicado en la
organización. Pero esta implicación es difícil y para que se de el individuo debe
conocer los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus
propios valores.
• Valores organizacionales:
o Los valores y creencias de una organización indican que asuntos se
atienden más asiduamente. Es decir, aquello que es más importante
para la organización a un nivel que no necesariamente tiene que ser
económico, sino reflejo de su filosofía y comportamiento interno.
o Los valores también desempeñan un papel importante para
determinar hasta donde puede alguien ascender en una compañía,
es decir, si su compromiso moral con la compañía se ve reflejado en
sus actitudes, asume sus valores y los pone en práctica, le será más
fácil acceder a puestos jerárquicos si desarrolla su trabajo en forma
responsable y productiva.
o Las creencias y los valores compartidos también desempeñan un
papel importante en la comunicación con el mundo externo de lo que
puede esperarse de la compañía. Si los valores son proyectados al
exterior, el entorno podrá identificar fácilmente que es lo que la
empresa puede ofrecer.
o En términos generales actúan como un sistema informal de control
que indica a los empleados lo que se espera de ellos.
La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy
fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la
distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la
influencia es básico en la toma de decisiones, que actúan con rapidez y
reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las
que, además, el organigrama no representa el poder real.
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La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la
burocracia, con valores determinados por la lógica y la racionalidad, que
operativamente se sustenta sobre la formalización de las funciones profesionales y
en la que la descripción exacta de esas funciones es más importante que la
personas que las ejecutan. La posición en el organigrama confiere el poder, y en
las organizaciones con esta cultura es fácil predecir el futuro profesional ya que la
estabilidad laboral es muy alta.
En una empresa, las normas son el modo para explicitar las reglas de juego que
son permitidas. Cuando estas normas son coherentes con las creencias y valores
compartidos, gradualmente se van arraigando en las personas, de modo tal que
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los sistemas compulsivos externos dejan de ser necesarios. Se desarrolla así una
atmósfera de presión entre los miembros de la empresa, la cual mantiene vigente
las creencias y valores y desestímula cualquier acción contra ellos.
Cuanto más sólida es una cultura corporativa, menos necesarios se hacen los
organigramas y los manuales de normas y procedimientos.
Por el contrario, cuando una empresa no tiene una cultura sólida, tampoco tiene
una idea sólida de lo que ella es y representa. Al no poseer creencias ni valores, la
única seguridad de las personas reside en la posición que ocupan en el
organigrama, lo que torna a la organización monolítica, y poco o nada flexible.
De esto podemos construir una matriz que, a partir de dos ejes (fuertes-débiles y
cierre-apertura) define cuatro cuadrantes correspondientes a cuatro tipo de
culturas genéricas.
Fuerte
Activo -
Autoclausura
Adaptativas
Cierre Apertura
Pasivo -
Vegetativas
Adaptativas
Débil
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» Cultura vegetativa: una empresa con un bajo grado de conciencia cultural, ya
sea por divergencias, falta de cohesión o de un proyecto corporativo.
Al mismo tiempo, la empresa se encierra en sí misma y pierde la oportunidad de
aprender. Este tipo de empresas, a no ser que se lo propongan y efectúen un
rápido y enérgico cambio, están condenadas a desaparecer tarde o temprano.
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UNIDAD III ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial exigiendo una nueva postura
por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las
cosas sucedan sin nada que hacer, porque esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la organización.
Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para
entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado
gerencialmente para el cambio. La alternativa muchas veces es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
El cambio puede ser planeado y deliberado, lo que ocurre, por ejemplo, cuando
una organización identifica un plan a adoptar y ejerce la administración de calidad
total. Esta es una decisión consciente que se realiza mediante un proceso de
cambio planeado. El cambio en una organización requiere la generación de un
impulso conductor del cambio desde la base de la organización, luego la
persuasión de los líderes clave, hasta la punta de la organización que lo exige.
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3.2.2 Proceso de cambio
El proceso de cambio es un proceso a través del cual una organización llega a ser
de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las
organizaciones cambian pero el reto que se plantean en los directivos y en general
todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se
produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por
ello que se habla de gestión de cambio, agentes de cambio, intervención para el
cambio, resistencia al cambio, entre otros.
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El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
• Diagnóstico de la situación.
• Determinación de la situación deseada.
• Determinación de los cauces de acción a seguir.
• Ejecución de las acciones.
• Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
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Evaluación de los Resultados.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explican esos resultados.
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Los gerentes tienen la opción de cambiar la estructura a partir de cómo esta
definida la organización:
• especialización del trabajo
• departamentalización
• cadena de mando
• amplitud de control
• centralización y descentralización
• formalización.
Los gerentes también pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir las
entradas en resultados. Los cambios tecnológicos importantes implican en
general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos, la
automatización o el uso de equipos de cómputo.
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• Mediante el poder
La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como
regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al
poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la
dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de
empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los
ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.
• Mediante la razón
• Mediante la reeducación
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De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de
determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los
factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones
entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción
(liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima
organizacional.
En concreto, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y
técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra
esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia
y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios".
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión".
1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado
de un problema, etc.
2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva
de los equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos
interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los
datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en
ellos.
5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos,
habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de
las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los
individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a)
experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su
efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de
aplicar recursos técnicos a los problemas.
7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y
comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del
cliente y actuar conforme a ellos.
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8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y
de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del
equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de
una organización a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la
organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas
del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c)
aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor
sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de
objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y
experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de
modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de
discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma
sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una
naturaleza tanto reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del
sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la
naturaleza de la organización.
En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador. Esto
significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo nuevas de
contemplar el mundo.
Se puede definir como creatividad al proceso mental que ayuda a generar ideas,
mientras que la innovación es la aplicación práctica de tales ideas con el propósito
de alcanzar los objetivos de la organización de manera más eficaz.
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Importancia de la creatividad
Realmente es impensable que la gente que llega a las empresas sean creativas e
innovadoras, dado el proceso de "mediatización creativa" por la que pasan.
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genere nuevas ideas...LO QUE IMPIDE A UN DIRIGENTE PROMOVER LA
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
a. LA ACTITUD ARROGANTE: Cuando una persona o una
organización se cree dueña de todas las respuestas, pocas veces
puede funcionar de una manera innovadora o creadora.
Curiosamente, la humildad es básica para lograr una organización
creativa.
b. LA MENTALIDAD DE EXPERTO. Este tipo de mentalidad en
muchas empresas les ha hecho perder más oportunidades
comerciales que ningún otro factor. Los "trituradores de números" de
cerebro izquierdo y orientados a lo cuantitativo, que han sido
entrenados para usar el estilo de operación del "control",
"presupuestos", y "políticas rigurosas" son una amenaza seria para
cualquier concepto nuevo. Su estilo administrativo de "parálisis
analítica" mata los proyectos nuevos si no pueden ser reducidos a
una justificación numérica.
c. EL SÍNDROME "NO SE INVENTÓ AQUÍ": Esta forma de
pensamiento, prevalece en la mayoría de las firmas de alta
tecnología. Su principio de orientación egoísta y de conservación es
lo que permite que este concepto arraigue en la organización. El ego
debe eliminarse de todas las decisiones creadoras para que sea
posible que la gran firma realice efectivamente innovaciones.
d. LA MENTALIDAD DE CORTO PLAZO. Una de las prácticas
negativas que hemos heredado de nuestros norteños vecinos, es el
ansia enfermiza de hipotecar el futuro por el presente.
e. LA INTOLERANCIA AL TRABAJADOR "MATRERO".- Otro gran
óbice de la innovación, lo constituye el hecho de que muy pocos
gerentes están dispuestos a lidiar con individuos que tienen sus
propias ideas y no aceptan las "barrabasadas" que aquellos
establecen.
f. PANICO AL RIESGO. Otro de los impedimentos de la innovación es
el horror que se le tiene al riesgo.
g. PENSAR QUE SOLO SE PUEDE INNOVAR EN TECNOLOGIA Y
CON ALTO COSTO. Es un gran error pensar que la tecnología es la
que crea las revoluciones en las formas de hacer negocios. Son los
cambios de mentalidad los que logran este cometido en primera
instancia ; la tecnología es el instrumento, pero no el motor de tales
cambios.
h. HACERLE CASO A LOS ADMINISTRADORES. La gran mayoría de
los dirigentes, son verdaderos rehenes de los temerosos
administradores, a los que si les hacemos caso, mataremos a la
empresa mediante el "inmivilismo técnico".
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3.5.1 Creatividad individual
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3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organización
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Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico de creatividad
combinado con un sistema eficaz de innovación, es necesario que se den los
siguientes requisitos:
• El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado.
• Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles.
• Debe de haber procedimientos para gestionar la innovación
Estas tres condiciones son válidas para las organizaciones grandes y pequeñas,
comerciales o no.
Para alcanzar un nivel alto de innovación, las tres condiciones deben existir al
margen de la naturaleza y el tamaño de la empresa.
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3.5.3 Tipos de planeación
Planeación personalizada
Planeación operativa
Planeación estratégica
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Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Todos estos instrumentos, según el mismo autor, deben permitir dar a una
respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
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Planeación sistémica
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad
y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene
partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En
este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o
elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
Planeación táctica
Planeación ecológica
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Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)
Planeación polarizada
Planeación normativa
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• importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad,
considerada como objeto planificable;
• no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la
factibilidad del plan;
• el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema,
expresada en un diagnóstico;
• el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber
“ser”;
• la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un
esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.
Planeación prospectiva
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UNIDAD IV PLANEACION ESTRATEGICA
4.1 Introducción
4.1.1 Planeación tradicional
4.1.2 Planeación estratégica
4.1.3 Elementos de la planeación estratégica
4.2 Misión
4.2.1 Concepto
4.2.2 Responsabilidades de formulación
4.2.3 Cómo se construye la misión
4.2.4 Aplicación de la misión
4.2.5 Ejemplo práctico
4.3 Visión
4.3.1 Concepto
4.3.2 Quién la construye
4.3.3 Cómo se construye la visión
4.3.4 Características de la visión
4.3.5 La utilidad de la visión
4.4 Valores
4.4.1 Concepto
4.4.2 Características
4.4.3 Valores mas relevantes
4.5 Diagnóstico estratégico
4.5.1 Propósito
4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios
4.5.3 Investigación de las necesidades
4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
4.1 Introducción
Planificar no es otra cosa que el intento del ser humano por crear su futuro y no
ser arrastrado por los hechos.
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4.1.2 Planeación estratégica
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DEFINICIÓN
PROCESO
“Una organización que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros,
es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde vá”
Alfredo Acle
• Misión
• Visión
• Valores
• Diagnóstico
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4.2.3 Cómo se construye la misión
Para construir la misión, se deben tener en cuenta las características que debe
contener. La misión debe ser:
• Amplia
• Concreta
• Motivadora
• y posible.
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4.2.4 Aplicación de la misión
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4.2.5 Ejemplo práctico
1.1. RAZÓN DE SER: define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del
proceso que realiza la organización.
1.1.1. ¿QUE?: Está compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que más
agrega valor, y por el objeto sobre el cual actúa el verbo. A ese objeto se le
denomina: recurso estratégico de la misión.
Se tiene entonces:
VERBO: Desarrollar.
OBJETO: La Misión (Recurso Estratégico).
QUE: Desarrollar la Misión.
1.1.2. ¿A QUIEN?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la
acción efectuada en el Qué.
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1.1.3. ¿PARA QUE?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso
en cuestión. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la
totalidad de la organización involucrada.
3.1. DINAMISMO: La Misión debe ser dinámica. El proceso a ejecutar (dado por el
verbo y sus atributos) debe ser dinámico, es decir, debe tener sentido cada día de
la vida de esa organización. La Misión no puede convertirse en algo rutinario,
tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez más interesante.
3.2. RETO: Toda Misión debe tener un reto. Este está asociado con el fin último
del proceso. Un reto debe generar una fuente de energía, la cual se produce
cuando el equipo de trabajo involucrado se enfrenta con algo interesante, incierto,
desafiante, difícil y que pone en competencia a cada integrante, para que el cliente
final obtenga un resultado satisfactorio.
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3.3. IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN: Toda Misión debe generar en los
miembros de la organización, al leer el texto desarrollado, la sensación de estar no
solo involucrados sino comprometidos, además de sentirse satisfechos de su
labor.
4.3 Visión
4.3.1 Concepto
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Crear una visión del futuro ayuda a redefinir como se proveen los servicios o
productos que se generarán, a prepararse para encontrarse con las demandas
futuras y a centrar los recursos en los intereses y objetivos vitales de la
organización.
4.4.1 Concepto
Los valores son ideas filosóficas que comparten las personas pertenecientes a la
organización, y los mismos son coherentes con unos criterios o creencias que
matizan y guían sus comportamientos. Además, forman un núcleo alrededor del
cual se estructuran los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los miembros,
esto da pie a que los valores obedecen a declaraciones explícitas, como rasgos
implícitos del comportamiento.
4.4.2 Características
Los valores mas relevantes de una organización son los principios y creencias que
le dan sentido a la intencionalidad de los grupos sociales de la misma.
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4.5 Diagnostico Estratégico
4.5.1 Propósito
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Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes:
• Clientes internos. Son individuos o servicios dentro de la propia organización
que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su trabajo.
• Clientes externos. Son los clientes finales, los que disfrutan de los productos
o servicios de nuestra organización (los abonados de una compañía de
comunicaciones, los estudiantes de una universidad, los pacientes de un
hospital, los viajeros de una compañía de transporte, etc.).
Las fuerzas son los puntos a favor con los que cuenta la organización para ampliar
su ámbito de influencia, tales como:
• Potencial Humano
• Capacidad de Proceso
• Productos y Servicios
• Recursos Financieros
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Las oportunidades son:
Son factores que reducen o disminuyen la posibilidad de que una parte o toda la
organización se desarrolle o sobreviva.
Son los factores que la exponen, los impedimentos externos para que la
organización alcance su misión y sus objetivos estratégicos y sobre los cuales no
se tiene control.
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Al establecer los FODA’s
Es crucial identificar los mejores cursos de acción que permitan convertir las
debilidades en fortalezas, transformar los riesgos y amenazas en oportunidades
de desarrollo, incrementar las fortalezas y aprovechar al máximo las
oportunidades.
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